C.E Administracion de Proyectos
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Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez Chiapas “ADMINISTRACION DE PROYECTOS” CARPETA DE EVIDENCIAS Alumno: “Morales Velasco Miguel” Maestro: Ing. Jorge Eli Castellanos Martínez Semestre Ene-Jun 2014
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Administración de proyectos, carpeta de evidencias
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Instituto Tecnoloacutegico de Tuxtla Gutieacuterrez Chiapas
ldquoADMINISTRACION DE PROYECTOSrdquo
CARPETA DE EVIDENCIAS
AlumnoldquoMorales Velasco Miguelrdquo
MaestroIng Jorge Eli Castellanos Martiacutenez
SemestreEne-Jun 2014
1 CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIOacuteN DE PROYECTOS
11 DEFINICION DE PROYECTO12 SIGNIFICADO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
13 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS14 PLANIFICACION DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO
(ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPOS COSTOS Y RECURSOS)
2 REPRECENTACION DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
22 ANALISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT23 CALCULOS DE LA RUTA CRITICA CON HOLGURAS24 PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO DE LA PROGRAMACIOacuteN DE UN
PROYECTO
3 OPTIMIZACIOacuteN DE REDES DE ACTIVIDADES
31 CONCEPTOS RELACIONES MEacuteTODOS TIEMPO-COSTO Y SIEMENS (SAM)
32 ORGANIZACIOacuteN ASIGNACIOacuteN Y BALANCEO DE LOS RECURSOS
4 CONTROL DEL PROYECTO
41MEacuteTODOS DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACIOacuteN)
43
1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIOacuteN DE PROYECTOS
11 DEFINICION DE PROYECTO
Se designa con el teacutermino de proyecto al plan y disposicioacuten detallados que se
dispone para la ejecucioacuten de una determinada cosa o cuestioacuten El mismo consiste
en un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas que se enfocaraacuten
en el logro de aquellos objetivos especiacuteficos propuestos al comienzo y que estaraacuten
sujetos a un presupuesto y a un periacuteodo de tiempo determinado
Un proyecto es una planificacioacuten que consiste en un conjunto de actividades que
se encuentran interrelacionadas y coordinadas1 La razoacuten de un proyecto es
alcanzar objetivos especiacuteficos dentro de los liacutemites que imponen un presupuesto
calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente
definido1 La gestioacuten de proyectos es la aplicacioacuten de conocimientos habilidades
herramientas y teacutecnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto
Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo y es un emprendimiento que
tiene lugar durante un tiempo limitado y que apunta a lograr un resultado uacutenico
Surge como respuesta a una necesidad acorde con la visioacuten de la organizacioacuten
aunque eacutesta puede desviarse en funcioacuten del intereacutes
El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado y se puede decir que
colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos
disponibles La definicioacuten maacutes tradicional es un esfuerzo planificado temporal y
uacutenico realizado para crear productos o servicios uacutenicos que agreguen valor o
provoquen un cambio beneficioso Esto en contraste con la forma maacutes tradicional
de trabajar en base a procesos en la cual se opera en forma permanente
creando los mismos productos o servicios una y otra vez
CARACTERIacuteSTICAS DE ADMINISTRACIOacuteN DE PROYECTOS D
e acuerdo con antecedente del Project Management Institute (PMI) las
caracteriacutesticas de un proyecto son
bull La capacidad de prestar un servicio como por ejemplo las funciones del negocio
que respaldan la produccioacuten o la distribucioacuten
bull Un resultado como por ejemplo salidas o documentos Por ejemplo de
un proyecto de investigacioacuten se obtienen conocimientos que pueden usarse para
determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiaraacute a la
sociedad
La singularidad es una caracteriacutestica no tan importante de los productos
entregables de un proyecto Por ejemplo se han construido dos edificios de
oficinas pero cada edificio individual es uacutenico diferente propietario diferente
disentildeo diferente ubicacioacuten diferente contratista etc La presencia de elementos
repetitivos no cambia la condicioacuten fundamental uacutenica de manejo y propoacutesitos de
un proyecto
TIPOS DE PROYECTOS
Un proyecto tambieacuten es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto servicio o resultado uacutenico Por ello se identifica como proyecto comunitario al conjunto de actividades orientadas a crear el producto servicio o resultado que satisfaga las necesidades maacutes urgentes de una comunidad Estaacute orientado fundamentalmente por quienes forman parte de la comunidad puesto que son quienes conocen la situacioacuten real de la zona
Existen muacuteltiples tipos de los proyectos una de ellas los considera como productivos y puacuteblicos
Proyecto productivo Son proyectos que buscan generar rentabilidad econoacutemica y obtener ganancias en dinero Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios econoacutemicos para distintos fines
Proyecto puacuteblico o social Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la poblacioacuten los cuales no necesariamente se expresan en dinero Los promotores de estos proyectos son el estado los organismos multilaterales las ONG (organizacioacuten no gubernamental) y tambieacuten las empresas en sus poliacuteticas de responsabilidad social
Otras formas de realizar la clasificacioacuten de los proyectos son las siguientes
Basaacutendose en el contenido del proyecto Proyectos de construccioacuten Proyectos de Informaacutetica Proyectos empresariales Proyectos de desarrollo de productos y servicios
Basaacutendose en la organizacioacuten participante Proyectos Internos Proyectos de departamento Proyectos de unidades cruzadas Proyectos externos (de imagen corporativa)
Basaacutendose en la complejidad
Proyectos Simples Proyectos complejos Proyectos teacutecnicos Proyectos cientiacuteficos Proyectos de vida Proyectos escolares Proyectos manufactureros Proyectos integradores Proyectos fiacutesicos Proyectos meacutedicos
ETAPAS DE UN PROYECTO
Diagnoacutestico Consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la
cual es posible iniciar el disentildeo del proyecto La idea de proyecto puede
iniciarse debido a alguna de las siguientes razones1
Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se preveacute que existiraacuten
en el futuro si no se toma medidas al respecto
Porque existen potencialidades o recursos sub aprovechados que pueden
optimizarse y mejorar las condiciones actuales
Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos
que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados
PROYECTO
Ideas
Disentildeo
Ejecucion
Evaluacion
Disentildeo Etapa de un proyecto en la que se valoran las
opciones taacutecticas y estrategias a seguir teniendo como indicador principal el
objetivo a lograr En esta etapa se produce la aprobacioacuten del proyecto que se
suele hacer luego de la revisioacuten del perfil de proyecto yo de los estudios de
pre-factibilidad o incluso de factibilidad Una vez dada la aprobacioacuten se
realiza la planificacioacuten operativa un proceso relevante que consiste en prever
los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los
fines del proyecto asimismo establece la asignacioacuten o requerimiento de
personal respectivo
Ejecucioacuten Consiste en poner en praacutectica la planificacioacuten llevada a cabo
previamente
Evaluacioacuten Etapa final de un proyecto en la que eacuteste es revisado y se llevan
a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado asiacute como
sus resultados en consideracioacuten al logro de los objetivos planteados
12 SIGNIFICADO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIOacuteN DE PROYECTOS
El concepto de proyecto estaacute relacionado de acuerdo al aacutembito de desarrollo y la
perspectiva que adopte el proyectista en un determinado trabajo En primera
instancia debe saber queacute tipo de estudio estaacute por realizar por ejemplo si es un
Proyecto de Investigacioacuten un Proyecto de Inversioacuten Privada o un Proyecto de
Inversioacuten Social
Concepto de Proyecto
A pesar de que existen diferentes tipologiacuteas de elaboracioacuten de proyectos como
ser Proyectos de Inversioacuten Privada Proyectos de Inversioacuten Social Proyectos de
Investigacioacuten y Proyectos Tecnoloacutegicos existe el siguiente concepto general de
proyecto que es utilizado con mayor frecuencia
Un proyecto es una herramienta o instrumento que busca recopilar crear
analizar en forma sistemaacutetica un conjunto de datos y antecedentes para la
obtencioacuten de resultados esperados Es de gran importancia porque permite
organizar el entorno de trabajo
Un proyecto surge como respuesta a la concepcioacuten de una idea que busca la
solucioacuten de un problema o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio
Un proyecto es una ruta para el logro de conocimiento especiacutefico en una
determinada aacuterea o situacioacuten en particular a traveacutes de la recoleccioacuten y el anaacutelisis
de datos
Ahora que se conoce el concepto de proyecto el proyectista debe determinar
que tipo de estudio es el que necesita elaborar por lo cual se dan a conocer a
continuacioacuten los conceptos maacutes renombrados de cada tipologiacutea
El Proyecto de Investigacioacuten
Un proyecto de investigacioacuten se fundamenta cuando se presenta la solucioacuten de
un problema mediante el anaacutelisis de los sub-temas o factores guiados por una o
varias hipoacutetesis proposiciones e interpretaciones
Un proyecto de investigacioacuten debe plantear un punto de partida las
proposiciones los caminos trazados para cumplir objetivos y los instrumentos a
utilizar
Un proyecto de investigacioacuten es por consiguiente un plan que combina la
trilogiacutea tema problemas teacutecnicas de recoleccioacuten y anaacutelisis de datos en funcioacuten a
los objetivos e hipoacutetesis sentildealados
Un proyecto de investigacioacuten utiliza 5 fases relacionadas entre si
1 Llevan a cabo observacioacuten y evaluacioacuten de fenoacutemenos
2 Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observacioacuten y
evaluacioacuten realizadas
3 Prueban y demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen
fundamento
4 Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del
anaacutelisis
5 Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer modificar
cimentar yo fundamentar las suposiciones e ideas o incluso para generar
otras
El Proyecto de Inversioacuten Privada
Un proyecto de inversioacuten privada es un instrumento de decisioacuten Orienta y
apoya el proceso racional de toma de decisiones permite juzgar cualitativa y
cuantitativamente las ventajas y las desventajas en la etapa de asignacioacuten de
recursos para determinar la rentabilidad socioeconoacutemica y privada del proyecto
en base a la cual se debe programar la inversioacuten
Un proyecto de inversioacuten privada se elabora en los siguientes casos
Creacioacuten de un nuevo negocio
Ampliacioacuten de las instalaciones de una industria
Reemplazo de tecnologiacutea
Aprovechamiento de un vaciacuteo en el Mercado
Lanzamiento de un nuevo producto
Sustitucioacuten de la produccioacuten artesanal por la fabril
Provisioacuten de servicios
Y otros casos especiales que requieran investigacioacuten y anaacutelisis para una
mejora continua
La preparacioacuten y evaluacioacuten de un proyecto contribuye en la reduccioacuten de la
incertidumbre inicial respecto de la conveniencia de llevar a cabo una inversioacuten
La decisioacuten que se tome con maacutes informacioacuten siempre seraacute mejor
La preparacioacuten de un proyecto de inversioacuten social utiliza criterios similares del
que utiliza la formulacioacuten de un proyecto de inversioacuten privada aunque difieren en
la valoracioacuten de las variables determinantes de los costos y beneficios que se les
asocien la evaluacioacuten privada trabaja con el criterio precios de mercado
mientras que la evaluacioacuten social lo hace con precios sombra o precio social
donde parte de los costos o beneficios recaen sobre terceros
Socialmente la teacutecnica busca medir el impacto que una determinada inversioacuten
tendraacute sobre el bienestar de la comunidad a traveacutes de la evaluacioacuten social se
intenta se determina la calidad de la solucioacuten la sostenibilidad y el control social
Otra definicioacuten de proyectos de inversioacuten se `puede describir como un plan que
si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de
varios tipos podraacute producir un bien o un servicio uacutetil a l ser humano o a la
sociedad en general
Proyecto Tecnoloacutegico
La preparacioacuten de un Proyecto Tecnoloacutegico da como resultado un producto
nuevo o mejorado que facilita la vida humana Todos los proyectos tecnoloacutegicos
surgen despueacutes de analizar otros proyectos Con el anaacutelisis del producto se puede
observar las fallas para luego corregirlas
Las etapas de un proyecto tecnoloacutegico son
1 Deteccioacuten de la oportunidad
2 Disentildeo
3 Organizacioacuten y gestioacuten
4 Ejecucioacuten
5 Evaluacioacuten
Seguacuten httptqeducartq03040docsproytecdoc_Concepto_de_Proyecto
Concepto de Proyecto Conclusioacuten
Por tanto un proyecto es la buacutesqueda de una solucioacuten inteligente de forma
sistemaacutetica al planteamiento de un problema sea este un Proyecto de
Investigacioacuten Proyecto de Inversioacuten Privada Proyecto de Inversioacuten Social o
Proyecto Tecnoloacutegico
Los proyectos surgen de las necesidades individuales y colectivas de las
personas Son las personas las que importan son sus necesidades las que deben
ser satisfechas a traveacutes de una adecuada asignacioacuten de recursos teniendo en
cuenta la realidad social cultural y poliacutetica en la que el proyecto pretende
desarrollarse
La importancia
La importancia de los proyectos de inversioacuten estriban principalmente en el hecho
de que en nuestra sociedad de consumo diacutea a diacutea se tienen productos y servicios
que nos proporcionan bienestar y satisfacciones por tanto siempre existe una
necesidad humana de un bien o servicio en el cual invertir ya que esta es la uacutenica
forma de producir el bien o servicio Es claro que las inversiones no se hacen solo
porque alguien desea algo o porque quiere producir un articulo o porque cree que
le dejara dinero es necesario entonces efectuar una inversioacuten inteligente y esta
requiere una base que la justifique dicha base es un proyecto de inversioacuten bien
estructurado y evaluado que indique el camino a seguir Esto deriva en la
necesidad de elaborar proyectos
Otra importancia de los proyectos radica en el hecho de ser un instrumento
importante en las instancias que destinan recursos para contribuir al desarrollo
productivo o industrial de una nacioacuten No basta con poseer recursos naturales
deben de planearse programarse y ejecutarse en forma tal que aseguren un
aprovechamiento conveniente para la economiacutea y el medio ambiente
Actualmente los recursos econoacutemicos son escasos y caros por lo que el
desarrollo debe darse en un marco de certidumbre juriacutedica econoacutemica social y
poliacutetica el analizar y evaluar correctamente las propuestas ante instancias que
otorgan recursos econoacutemicos se hace cada vez maacutes necesario y obligatorio cada
vez se tiene un mayor nuacutemero de solicitudes es necesario efectuar una mejor
seleccioacuten de estas las cuales deberaacuten contener informacioacuten que permita tener
elementos de juicio para tomar decisiones en cuanto al otorgamiento de recursos
que impulsen proyectos productivos y de inversioacuten que detonen el desarrollo La
importancia de los proyectos es crucial entonces para los tomadores de
decisiones
Los proyectos de inversioacuten pueden clasificarse al menos en tres categoriacuteas en
base a su profundidad
a) Estudios de perfectibilidad
b) Estudios de factibilidad
c) Proyecto
a)- En los primeros se estudia y analiza una situacioacuten econoacutemica general se hace
un anaacutelisis de mercado (en cuanto a producto demanda oferta precio) asiacute como
aspectos teacutecnicos costos financiamiento rentabilidad y beneficios
b)- si este estudio muestra posibilidades se `pasa a un estudio de factibilidad el
cual contendraacute la situacioacuten econoacutemica general del anterior estudio y se desarrolla
una situacioacuten detallada del mercado micro localizacioacuten situacioacuten detallada del
mercado del producto aspectos teacutecnicos que incluyan la ingenieriacutea a utilizar en el
proyecto los aspectos de organizacioacuten y de recursos humanos costos anaacutelisis de
sensibilidad e inversiones
c)- la siguiente etapa es el desarrollo del proyecto en si Que incluye la situacioacuten
econoacutemica general del proyecto un estudio integral de mercado el proyecto a
detalle de la ingenieriacutea a utilizar inversiones financiamientos anaacutelisis de
sensibilidad evaluacioacuten financiera La etapa siguiente seria la realizacioacuten del
proyecto
Estas etapas pueden variar en cuanto a conceptos dependiendo del tipo de sector
productivo del que se trate o de las instituciones otorgantes de recursos
econoacutemicos pero en general se desarrollan estas etapas en todos los momentos
de un proyecto hasta llegar a la puesta en marcha del mismo
13 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
En la figura 12 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto asiacute como el tiempo y el esfuerzo que se dedican a cada una A medida que el
proyecto pasa por eacutel las organizaciones los individuos y los recursos
desempentildean funciones muy importantes
Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente es
decir las personas o la empresa dispuesta a aportar los fondos para que sea
atendida Por ejemplo en el caso de una familia que crece la necesidad podriacutea
ser una casa maacutes amplia en cambio en el caso de una compantildeiacutea el problema
podriacutea ser un alto porcentaje de desechos en su proceso de manufactura que
eleva sus costos y tiempo de produccioacuten por encima de los de sus competidores
Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o el problema Algunas
veces este uacuteltimo se identifica raacutepidamente como cuando sucede un desastre
(digamos un terremoto o una explosioacuten) Otras veces se tarda meses en
identificar una necesidad recopilar los datos referentes al problema y definir los
requisitos que deben reunir la persona el equipo del proyecto o el contratista que
se encargaraacute de resolverlo
LA PRIMERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en descubrir una necesidad un problema o una oportunidad pudiendo
suceder que el cliente pida propuestas a individuos a un equipo de proyecto o a
empresas (contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema
El cliente suele anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado
solicitud de propuesta (SDP) Con eacutel pide a individuos o contratistas que
presenten propuestas sobre coacutemo resolveriacutean ellos el problema junto con el
costo y el programa correspondiente
Una pareja que necesita una casa nueva posiblemente dedicaraacute tiempo a
determinar las especificaciones de ella tamantildeo estilo nuacutemero de cuartos
ubicacioacuten cantidad maacutexima que desean invertir y la fecha en que les gustariacutea
ocuparla Las anotaraacuten y le pediraacuten al contratista que les presente los planos y las
estimaciones del costo Una compantildeiacutea que haya identificado la necesidad de
mejorar su sistema de coacutemputo podriacutea incluir sus especificaciones en una
solicitud de propuesta y enviarla despueacutes a varias compantildeiacuteas consultoras de
computacioacuten
Sin embargo no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta A
menudo las necesidades se definen de un modo informal duran te una junta o una
discusioacuten en un grupo de individuos Algunos se ofreceraacuten para formular una
propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pediraacute que
lo hagan
Esto sucede cuando la administracioacuten de un hospital quiere construir en eacutel un
centro de atencioacuten diurna destinado a los hijos de sus empleados El equipo
gerencial o un ejecutivo anotaraacute las especificaciones en un documento o lo
entregaraacute a un equipo interno el cual a su vez presentaraacute una propuesta de coacutemo
establecer el centro En este caso el contratista es el equipo del hospital y el
cliente es el administrador o posiblemente el consejo de administracioacuten Es
importante definir correctamente la necesidad Por ejemplo iquestexiste la necesidad
de contar con un centro de atencioacuten diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los empleados iquestEs en el sitio una parte indispensable de la
necesidad
LA SEGUNDA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en encontrar una solucioacuten a la necesidad o al problema Al cliente le
presentan una propuesta uno o maacutes individuos o empresas (contratistas) que
quieren que les pague por implementarla En esta fase el esfuerzo del contratista
es lo maacutes importante
Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quizaacute dediquen varias
semanas a encontrar soluciones al problema a estimar los tipos y la cantidad de
recursos necesarios asiacute como el tiempo que tardaraacuten en disentildear y realizar la
solucioacuten propuesta
Esta informacioacuten la plasman en una propuesta escrita y la entregan al cliente Por
ejemplo varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturacioacuten y cobranza Despueacutes que eacutel
las evaluacutea y escoge la ganadora negocia con el contratista y firma un contrato (acuerdo) Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para
atender una necesidad o peticioacuten de la gerencia En este caso los empleados de
ella realizaraacuten el proyecto y no un contratista externo
LA TERCERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en implementar o poner en praacutectica la solucioacuten propuesta Comienza
despueacutes que el cliente decide cuaacutel de las ofrecidas atenderaacute mejor la necesidad y
despueacutes que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentoacute En
esta fase conocida tambieacuten como ejecucioacuten del proyecto se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo Se
emplean varios tipos de recursos durante la ejecucioacuten del proyecto Por ejemplo si
consiste en disentildear y construir un edificio de oficinas primero intervendraacuten
algunos arquitectos e ingenieros que se encargaraacuten de hacer los planos Luego a
medida que avanza la construccioacuten los recursos necesarios aumentaraacuten
considerablemente e incluiraacuten a herreros de obra carpinteros electricistas
pintores etc Disminuiraacute el personal una vez concluido el edificio y entonces un
grupo maacutes pequentildeo de trabajadores terminaraacute la jardineriacutea ornamental y daraacute los
uacuteltimos toques
Esta fase cumple el objetivo del proyecto quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminoacute en su totalidad con la calidad deseada sin rebasar el presupuesto
y a tiempo Por ejemplo termina cuando un contratista ha concluido el disentildeo y la
instalacioacuten del sistema especificado de automatizacioacuten cuando aprueba las
pruebas de desempentildeo o lo acepta el cliente o cuando previa solicitud de la ge-
rencia un equipo interno de la compantildeiacutea ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una
LA FASE FINAL EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Consiste en terminarlo Una vez hecho eso se efectuacutean algunas actividades de
cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo
haya aceptado que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas Un
aspecto importante es evaluar la ejecucioacuten del proyecto a fin de averiguar queacute
podriacutea mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
13 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS14 PLANIFICACION DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO
(ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPOS COSTOS Y RECURSOS)
2 REPRECENTACION DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
22 ANALISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT23 CALCULOS DE LA RUTA CRITICA CON HOLGURAS24 PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO DE LA PROGRAMACIOacuteN DE UN
PROYECTO
3 OPTIMIZACIOacuteN DE REDES DE ACTIVIDADES
31 CONCEPTOS RELACIONES MEacuteTODOS TIEMPO-COSTO Y SIEMENS (SAM)
32 ORGANIZACIOacuteN ASIGNACIOacuteN Y BALANCEO DE LOS RECURSOS
4 CONTROL DEL PROYECTO
41MEacuteTODOS DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACIOacuteN)
43
1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIOacuteN DE PROYECTOS
11 DEFINICION DE PROYECTO
Se designa con el teacutermino de proyecto al plan y disposicioacuten detallados que se
dispone para la ejecucioacuten de una determinada cosa o cuestioacuten El mismo consiste
en un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas que se enfocaraacuten
en el logro de aquellos objetivos especiacuteficos propuestos al comienzo y que estaraacuten
sujetos a un presupuesto y a un periacuteodo de tiempo determinado
Un proyecto es una planificacioacuten que consiste en un conjunto de actividades que
se encuentran interrelacionadas y coordinadas1 La razoacuten de un proyecto es
alcanzar objetivos especiacuteficos dentro de los liacutemites que imponen un presupuesto
calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente
definido1 La gestioacuten de proyectos es la aplicacioacuten de conocimientos habilidades
herramientas y teacutecnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto
Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo y es un emprendimiento que
tiene lugar durante un tiempo limitado y que apunta a lograr un resultado uacutenico
Surge como respuesta a una necesidad acorde con la visioacuten de la organizacioacuten
aunque eacutesta puede desviarse en funcioacuten del intereacutes
El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado y se puede decir que
colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos
disponibles La definicioacuten maacutes tradicional es un esfuerzo planificado temporal y
uacutenico realizado para crear productos o servicios uacutenicos que agreguen valor o
provoquen un cambio beneficioso Esto en contraste con la forma maacutes tradicional
de trabajar en base a procesos en la cual se opera en forma permanente
creando los mismos productos o servicios una y otra vez
CARACTERIacuteSTICAS DE ADMINISTRACIOacuteN DE PROYECTOS D
e acuerdo con antecedente del Project Management Institute (PMI) las
caracteriacutesticas de un proyecto son
bull La capacidad de prestar un servicio como por ejemplo las funciones del negocio
que respaldan la produccioacuten o la distribucioacuten
bull Un resultado como por ejemplo salidas o documentos Por ejemplo de
un proyecto de investigacioacuten se obtienen conocimientos que pueden usarse para
determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiaraacute a la
sociedad
La singularidad es una caracteriacutestica no tan importante de los productos
entregables de un proyecto Por ejemplo se han construido dos edificios de
oficinas pero cada edificio individual es uacutenico diferente propietario diferente
disentildeo diferente ubicacioacuten diferente contratista etc La presencia de elementos
repetitivos no cambia la condicioacuten fundamental uacutenica de manejo y propoacutesitos de
un proyecto
TIPOS DE PROYECTOS
Un proyecto tambieacuten es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto servicio o resultado uacutenico Por ello se identifica como proyecto comunitario al conjunto de actividades orientadas a crear el producto servicio o resultado que satisfaga las necesidades maacutes urgentes de una comunidad Estaacute orientado fundamentalmente por quienes forman parte de la comunidad puesto que son quienes conocen la situacioacuten real de la zona
Existen muacuteltiples tipos de los proyectos una de ellas los considera como productivos y puacuteblicos
Proyecto productivo Son proyectos que buscan generar rentabilidad econoacutemica y obtener ganancias en dinero Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios econoacutemicos para distintos fines
Proyecto puacuteblico o social Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la poblacioacuten los cuales no necesariamente se expresan en dinero Los promotores de estos proyectos son el estado los organismos multilaterales las ONG (organizacioacuten no gubernamental) y tambieacuten las empresas en sus poliacuteticas de responsabilidad social
Otras formas de realizar la clasificacioacuten de los proyectos son las siguientes
Basaacutendose en el contenido del proyecto Proyectos de construccioacuten Proyectos de Informaacutetica Proyectos empresariales Proyectos de desarrollo de productos y servicios
Basaacutendose en la organizacioacuten participante Proyectos Internos Proyectos de departamento Proyectos de unidades cruzadas Proyectos externos (de imagen corporativa)
Basaacutendose en la complejidad
Proyectos Simples Proyectos complejos Proyectos teacutecnicos Proyectos cientiacuteficos Proyectos de vida Proyectos escolares Proyectos manufactureros Proyectos integradores Proyectos fiacutesicos Proyectos meacutedicos
ETAPAS DE UN PROYECTO
Diagnoacutestico Consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la
cual es posible iniciar el disentildeo del proyecto La idea de proyecto puede
iniciarse debido a alguna de las siguientes razones1
Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se preveacute que existiraacuten
en el futuro si no se toma medidas al respecto
Porque existen potencialidades o recursos sub aprovechados que pueden
optimizarse y mejorar las condiciones actuales
Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos
que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados
PROYECTO
Ideas
Disentildeo
Ejecucion
Evaluacion
Disentildeo Etapa de un proyecto en la que se valoran las
opciones taacutecticas y estrategias a seguir teniendo como indicador principal el
objetivo a lograr En esta etapa se produce la aprobacioacuten del proyecto que se
suele hacer luego de la revisioacuten del perfil de proyecto yo de los estudios de
pre-factibilidad o incluso de factibilidad Una vez dada la aprobacioacuten se
realiza la planificacioacuten operativa un proceso relevante que consiste en prever
los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los
fines del proyecto asimismo establece la asignacioacuten o requerimiento de
personal respectivo
Ejecucioacuten Consiste en poner en praacutectica la planificacioacuten llevada a cabo
previamente
Evaluacioacuten Etapa final de un proyecto en la que eacuteste es revisado y se llevan
a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado asiacute como
sus resultados en consideracioacuten al logro de los objetivos planteados
12 SIGNIFICADO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIOacuteN DE PROYECTOS
El concepto de proyecto estaacute relacionado de acuerdo al aacutembito de desarrollo y la
perspectiva que adopte el proyectista en un determinado trabajo En primera
instancia debe saber queacute tipo de estudio estaacute por realizar por ejemplo si es un
Proyecto de Investigacioacuten un Proyecto de Inversioacuten Privada o un Proyecto de
Inversioacuten Social
Concepto de Proyecto
A pesar de que existen diferentes tipologiacuteas de elaboracioacuten de proyectos como
ser Proyectos de Inversioacuten Privada Proyectos de Inversioacuten Social Proyectos de
Investigacioacuten y Proyectos Tecnoloacutegicos existe el siguiente concepto general de
proyecto que es utilizado con mayor frecuencia
Un proyecto es una herramienta o instrumento que busca recopilar crear
analizar en forma sistemaacutetica un conjunto de datos y antecedentes para la
obtencioacuten de resultados esperados Es de gran importancia porque permite
organizar el entorno de trabajo
Un proyecto surge como respuesta a la concepcioacuten de una idea que busca la
solucioacuten de un problema o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio
Un proyecto es una ruta para el logro de conocimiento especiacutefico en una
determinada aacuterea o situacioacuten en particular a traveacutes de la recoleccioacuten y el anaacutelisis
de datos
Ahora que se conoce el concepto de proyecto el proyectista debe determinar
que tipo de estudio es el que necesita elaborar por lo cual se dan a conocer a
continuacioacuten los conceptos maacutes renombrados de cada tipologiacutea
El Proyecto de Investigacioacuten
Un proyecto de investigacioacuten se fundamenta cuando se presenta la solucioacuten de
un problema mediante el anaacutelisis de los sub-temas o factores guiados por una o
varias hipoacutetesis proposiciones e interpretaciones
Un proyecto de investigacioacuten debe plantear un punto de partida las
proposiciones los caminos trazados para cumplir objetivos y los instrumentos a
utilizar
Un proyecto de investigacioacuten es por consiguiente un plan que combina la
trilogiacutea tema problemas teacutecnicas de recoleccioacuten y anaacutelisis de datos en funcioacuten a
los objetivos e hipoacutetesis sentildealados
Un proyecto de investigacioacuten utiliza 5 fases relacionadas entre si
1 Llevan a cabo observacioacuten y evaluacioacuten de fenoacutemenos
2 Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observacioacuten y
evaluacioacuten realizadas
3 Prueban y demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen
fundamento
4 Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del
anaacutelisis
5 Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer modificar
cimentar yo fundamentar las suposiciones e ideas o incluso para generar
otras
El Proyecto de Inversioacuten Privada
Un proyecto de inversioacuten privada es un instrumento de decisioacuten Orienta y
apoya el proceso racional de toma de decisiones permite juzgar cualitativa y
cuantitativamente las ventajas y las desventajas en la etapa de asignacioacuten de
recursos para determinar la rentabilidad socioeconoacutemica y privada del proyecto
en base a la cual se debe programar la inversioacuten
Un proyecto de inversioacuten privada se elabora en los siguientes casos
Creacioacuten de un nuevo negocio
Ampliacioacuten de las instalaciones de una industria
Reemplazo de tecnologiacutea
Aprovechamiento de un vaciacuteo en el Mercado
Lanzamiento de un nuevo producto
Sustitucioacuten de la produccioacuten artesanal por la fabril
Provisioacuten de servicios
Y otros casos especiales que requieran investigacioacuten y anaacutelisis para una
mejora continua
La preparacioacuten y evaluacioacuten de un proyecto contribuye en la reduccioacuten de la
incertidumbre inicial respecto de la conveniencia de llevar a cabo una inversioacuten
La decisioacuten que se tome con maacutes informacioacuten siempre seraacute mejor
La preparacioacuten de un proyecto de inversioacuten social utiliza criterios similares del
que utiliza la formulacioacuten de un proyecto de inversioacuten privada aunque difieren en
la valoracioacuten de las variables determinantes de los costos y beneficios que se les
asocien la evaluacioacuten privada trabaja con el criterio precios de mercado
mientras que la evaluacioacuten social lo hace con precios sombra o precio social
donde parte de los costos o beneficios recaen sobre terceros
Socialmente la teacutecnica busca medir el impacto que una determinada inversioacuten
tendraacute sobre el bienestar de la comunidad a traveacutes de la evaluacioacuten social se
intenta se determina la calidad de la solucioacuten la sostenibilidad y el control social
Otra definicioacuten de proyectos de inversioacuten se `puede describir como un plan que
si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de
varios tipos podraacute producir un bien o un servicio uacutetil a l ser humano o a la
sociedad en general
Proyecto Tecnoloacutegico
La preparacioacuten de un Proyecto Tecnoloacutegico da como resultado un producto
nuevo o mejorado que facilita la vida humana Todos los proyectos tecnoloacutegicos
surgen despueacutes de analizar otros proyectos Con el anaacutelisis del producto se puede
observar las fallas para luego corregirlas
Las etapas de un proyecto tecnoloacutegico son
1 Deteccioacuten de la oportunidad
2 Disentildeo
3 Organizacioacuten y gestioacuten
4 Ejecucioacuten
5 Evaluacioacuten
Seguacuten httptqeducartq03040docsproytecdoc_Concepto_de_Proyecto
Concepto de Proyecto Conclusioacuten
Por tanto un proyecto es la buacutesqueda de una solucioacuten inteligente de forma
sistemaacutetica al planteamiento de un problema sea este un Proyecto de
Investigacioacuten Proyecto de Inversioacuten Privada Proyecto de Inversioacuten Social o
Proyecto Tecnoloacutegico
Los proyectos surgen de las necesidades individuales y colectivas de las
personas Son las personas las que importan son sus necesidades las que deben
ser satisfechas a traveacutes de una adecuada asignacioacuten de recursos teniendo en
cuenta la realidad social cultural y poliacutetica en la que el proyecto pretende
desarrollarse
La importancia
La importancia de los proyectos de inversioacuten estriban principalmente en el hecho
de que en nuestra sociedad de consumo diacutea a diacutea se tienen productos y servicios
que nos proporcionan bienestar y satisfacciones por tanto siempre existe una
necesidad humana de un bien o servicio en el cual invertir ya que esta es la uacutenica
forma de producir el bien o servicio Es claro que las inversiones no se hacen solo
porque alguien desea algo o porque quiere producir un articulo o porque cree que
le dejara dinero es necesario entonces efectuar una inversioacuten inteligente y esta
requiere una base que la justifique dicha base es un proyecto de inversioacuten bien
estructurado y evaluado que indique el camino a seguir Esto deriva en la
necesidad de elaborar proyectos
Otra importancia de los proyectos radica en el hecho de ser un instrumento
importante en las instancias que destinan recursos para contribuir al desarrollo
productivo o industrial de una nacioacuten No basta con poseer recursos naturales
deben de planearse programarse y ejecutarse en forma tal que aseguren un
aprovechamiento conveniente para la economiacutea y el medio ambiente
Actualmente los recursos econoacutemicos son escasos y caros por lo que el
desarrollo debe darse en un marco de certidumbre juriacutedica econoacutemica social y
poliacutetica el analizar y evaluar correctamente las propuestas ante instancias que
otorgan recursos econoacutemicos se hace cada vez maacutes necesario y obligatorio cada
vez se tiene un mayor nuacutemero de solicitudes es necesario efectuar una mejor
seleccioacuten de estas las cuales deberaacuten contener informacioacuten que permita tener
elementos de juicio para tomar decisiones en cuanto al otorgamiento de recursos
que impulsen proyectos productivos y de inversioacuten que detonen el desarrollo La
importancia de los proyectos es crucial entonces para los tomadores de
decisiones
Los proyectos de inversioacuten pueden clasificarse al menos en tres categoriacuteas en
base a su profundidad
a) Estudios de perfectibilidad
b) Estudios de factibilidad
c) Proyecto
a)- En los primeros se estudia y analiza una situacioacuten econoacutemica general se hace
un anaacutelisis de mercado (en cuanto a producto demanda oferta precio) asiacute como
aspectos teacutecnicos costos financiamiento rentabilidad y beneficios
b)- si este estudio muestra posibilidades se `pasa a un estudio de factibilidad el
cual contendraacute la situacioacuten econoacutemica general del anterior estudio y se desarrolla
una situacioacuten detallada del mercado micro localizacioacuten situacioacuten detallada del
mercado del producto aspectos teacutecnicos que incluyan la ingenieriacutea a utilizar en el
proyecto los aspectos de organizacioacuten y de recursos humanos costos anaacutelisis de
sensibilidad e inversiones
c)- la siguiente etapa es el desarrollo del proyecto en si Que incluye la situacioacuten
econoacutemica general del proyecto un estudio integral de mercado el proyecto a
detalle de la ingenieriacutea a utilizar inversiones financiamientos anaacutelisis de
sensibilidad evaluacioacuten financiera La etapa siguiente seria la realizacioacuten del
proyecto
Estas etapas pueden variar en cuanto a conceptos dependiendo del tipo de sector
productivo del que se trate o de las instituciones otorgantes de recursos
econoacutemicos pero en general se desarrollan estas etapas en todos los momentos
de un proyecto hasta llegar a la puesta en marcha del mismo
13 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
En la figura 12 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto asiacute como el tiempo y el esfuerzo que se dedican a cada una A medida que el
proyecto pasa por eacutel las organizaciones los individuos y los recursos
desempentildean funciones muy importantes
Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente es
decir las personas o la empresa dispuesta a aportar los fondos para que sea
atendida Por ejemplo en el caso de una familia que crece la necesidad podriacutea
ser una casa maacutes amplia en cambio en el caso de una compantildeiacutea el problema
podriacutea ser un alto porcentaje de desechos en su proceso de manufactura que
eleva sus costos y tiempo de produccioacuten por encima de los de sus competidores
Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o el problema Algunas
veces este uacuteltimo se identifica raacutepidamente como cuando sucede un desastre
(digamos un terremoto o una explosioacuten) Otras veces se tarda meses en
identificar una necesidad recopilar los datos referentes al problema y definir los
requisitos que deben reunir la persona el equipo del proyecto o el contratista que
se encargaraacute de resolverlo
LA PRIMERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en descubrir una necesidad un problema o una oportunidad pudiendo
suceder que el cliente pida propuestas a individuos a un equipo de proyecto o a
empresas (contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema
El cliente suele anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado
solicitud de propuesta (SDP) Con eacutel pide a individuos o contratistas que
presenten propuestas sobre coacutemo resolveriacutean ellos el problema junto con el
costo y el programa correspondiente
Una pareja que necesita una casa nueva posiblemente dedicaraacute tiempo a
determinar las especificaciones de ella tamantildeo estilo nuacutemero de cuartos
ubicacioacuten cantidad maacutexima que desean invertir y la fecha en que les gustariacutea
ocuparla Las anotaraacuten y le pediraacuten al contratista que les presente los planos y las
estimaciones del costo Una compantildeiacutea que haya identificado la necesidad de
mejorar su sistema de coacutemputo podriacutea incluir sus especificaciones en una
solicitud de propuesta y enviarla despueacutes a varias compantildeiacuteas consultoras de
computacioacuten
Sin embargo no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta A
menudo las necesidades se definen de un modo informal duran te una junta o una
discusioacuten en un grupo de individuos Algunos se ofreceraacuten para formular una
propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pediraacute que
lo hagan
Esto sucede cuando la administracioacuten de un hospital quiere construir en eacutel un
centro de atencioacuten diurna destinado a los hijos de sus empleados El equipo
gerencial o un ejecutivo anotaraacute las especificaciones en un documento o lo
entregaraacute a un equipo interno el cual a su vez presentaraacute una propuesta de coacutemo
establecer el centro En este caso el contratista es el equipo del hospital y el
cliente es el administrador o posiblemente el consejo de administracioacuten Es
importante definir correctamente la necesidad Por ejemplo iquestexiste la necesidad
de contar con un centro de atencioacuten diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los empleados iquestEs en el sitio una parte indispensable de la
necesidad
LA SEGUNDA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en encontrar una solucioacuten a la necesidad o al problema Al cliente le
presentan una propuesta uno o maacutes individuos o empresas (contratistas) que
quieren que les pague por implementarla En esta fase el esfuerzo del contratista
es lo maacutes importante
Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quizaacute dediquen varias
semanas a encontrar soluciones al problema a estimar los tipos y la cantidad de
recursos necesarios asiacute como el tiempo que tardaraacuten en disentildear y realizar la
solucioacuten propuesta
Esta informacioacuten la plasman en una propuesta escrita y la entregan al cliente Por
ejemplo varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturacioacuten y cobranza Despueacutes que eacutel
las evaluacutea y escoge la ganadora negocia con el contratista y firma un contrato (acuerdo) Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para
atender una necesidad o peticioacuten de la gerencia En este caso los empleados de
ella realizaraacuten el proyecto y no un contratista externo
LA TERCERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en implementar o poner en praacutectica la solucioacuten propuesta Comienza
despueacutes que el cliente decide cuaacutel de las ofrecidas atenderaacute mejor la necesidad y
despueacutes que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentoacute En
esta fase conocida tambieacuten como ejecucioacuten del proyecto se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo Se
emplean varios tipos de recursos durante la ejecucioacuten del proyecto Por ejemplo si
consiste en disentildear y construir un edificio de oficinas primero intervendraacuten
algunos arquitectos e ingenieros que se encargaraacuten de hacer los planos Luego a
medida que avanza la construccioacuten los recursos necesarios aumentaraacuten
considerablemente e incluiraacuten a herreros de obra carpinteros electricistas
pintores etc Disminuiraacute el personal una vez concluido el edificio y entonces un
grupo maacutes pequentildeo de trabajadores terminaraacute la jardineriacutea ornamental y daraacute los
uacuteltimos toques
Esta fase cumple el objetivo del proyecto quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminoacute en su totalidad con la calidad deseada sin rebasar el presupuesto
y a tiempo Por ejemplo termina cuando un contratista ha concluido el disentildeo y la
instalacioacuten del sistema especificado de automatizacioacuten cuando aprueba las
pruebas de desempentildeo o lo acepta el cliente o cuando previa solicitud de la ge-
rencia un equipo interno de la compantildeiacutea ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una
LA FASE FINAL EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Consiste en terminarlo Una vez hecho eso se efectuacutean algunas actividades de
cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo
haya aceptado que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas Un
aspecto importante es evaluar la ejecucioacuten del proyecto a fin de averiguar queacute
podriacutea mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIOacuteN DE PROYECTOS
11 DEFINICION DE PROYECTO
Se designa con el teacutermino de proyecto al plan y disposicioacuten detallados que se
dispone para la ejecucioacuten de una determinada cosa o cuestioacuten El mismo consiste
en un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas que se enfocaraacuten
en el logro de aquellos objetivos especiacuteficos propuestos al comienzo y que estaraacuten
sujetos a un presupuesto y a un periacuteodo de tiempo determinado
Un proyecto es una planificacioacuten que consiste en un conjunto de actividades que
se encuentran interrelacionadas y coordinadas1 La razoacuten de un proyecto es
alcanzar objetivos especiacuteficos dentro de los liacutemites que imponen un presupuesto
calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente
definido1 La gestioacuten de proyectos es la aplicacioacuten de conocimientos habilidades
herramientas y teacutecnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto
Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo y es un emprendimiento que
tiene lugar durante un tiempo limitado y que apunta a lograr un resultado uacutenico
Surge como respuesta a una necesidad acorde con la visioacuten de la organizacioacuten
aunque eacutesta puede desviarse en funcioacuten del intereacutes
El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado y se puede decir que
colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos
disponibles La definicioacuten maacutes tradicional es un esfuerzo planificado temporal y
uacutenico realizado para crear productos o servicios uacutenicos que agreguen valor o
provoquen un cambio beneficioso Esto en contraste con la forma maacutes tradicional
de trabajar en base a procesos en la cual se opera en forma permanente
creando los mismos productos o servicios una y otra vez
CARACTERIacuteSTICAS DE ADMINISTRACIOacuteN DE PROYECTOS D
e acuerdo con antecedente del Project Management Institute (PMI) las
caracteriacutesticas de un proyecto son
bull La capacidad de prestar un servicio como por ejemplo las funciones del negocio
que respaldan la produccioacuten o la distribucioacuten
bull Un resultado como por ejemplo salidas o documentos Por ejemplo de
un proyecto de investigacioacuten se obtienen conocimientos que pueden usarse para
determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiaraacute a la
sociedad
La singularidad es una caracteriacutestica no tan importante de los productos
entregables de un proyecto Por ejemplo se han construido dos edificios de
oficinas pero cada edificio individual es uacutenico diferente propietario diferente
disentildeo diferente ubicacioacuten diferente contratista etc La presencia de elementos
repetitivos no cambia la condicioacuten fundamental uacutenica de manejo y propoacutesitos de
un proyecto
TIPOS DE PROYECTOS
Un proyecto tambieacuten es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto servicio o resultado uacutenico Por ello se identifica como proyecto comunitario al conjunto de actividades orientadas a crear el producto servicio o resultado que satisfaga las necesidades maacutes urgentes de una comunidad Estaacute orientado fundamentalmente por quienes forman parte de la comunidad puesto que son quienes conocen la situacioacuten real de la zona
Existen muacuteltiples tipos de los proyectos una de ellas los considera como productivos y puacuteblicos
Proyecto productivo Son proyectos que buscan generar rentabilidad econoacutemica y obtener ganancias en dinero Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios econoacutemicos para distintos fines
Proyecto puacuteblico o social Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la poblacioacuten los cuales no necesariamente se expresan en dinero Los promotores de estos proyectos son el estado los organismos multilaterales las ONG (organizacioacuten no gubernamental) y tambieacuten las empresas en sus poliacuteticas de responsabilidad social
Otras formas de realizar la clasificacioacuten de los proyectos son las siguientes
Basaacutendose en el contenido del proyecto Proyectos de construccioacuten Proyectos de Informaacutetica Proyectos empresariales Proyectos de desarrollo de productos y servicios
Basaacutendose en la organizacioacuten participante Proyectos Internos Proyectos de departamento Proyectos de unidades cruzadas Proyectos externos (de imagen corporativa)
Basaacutendose en la complejidad
Proyectos Simples Proyectos complejos Proyectos teacutecnicos Proyectos cientiacuteficos Proyectos de vida Proyectos escolares Proyectos manufactureros Proyectos integradores Proyectos fiacutesicos Proyectos meacutedicos
ETAPAS DE UN PROYECTO
Diagnoacutestico Consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la
cual es posible iniciar el disentildeo del proyecto La idea de proyecto puede
iniciarse debido a alguna de las siguientes razones1
Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se preveacute que existiraacuten
en el futuro si no se toma medidas al respecto
Porque existen potencialidades o recursos sub aprovechados que pueden
optimizarse y mejorar las condiciones actuales
Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos
que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados
PROYECTO
Ideas
Disentildeo
Ejecucion
Evaluacion
Disentildeo Etapa de un proyecto en la que se valoran las
opciones taacutecticas y estrategias a seguir teniendo como indicador principal el
objetivo a lograr En esta etapa se produce la aprobacioacuten del proyecto que se
suele hacer luego de la revisioacuten del perfil de proyecto yo de los estudios de
pre-factibilidad o incluso de factibilidad Una vez dada la aprobacioacuten se
realiza la planificacioacuten operativa un proceso relevante que consiste en prever
los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los
fines del proyecto asimismo establece la asignacioacuten o requerimiento de
personal respectivo
Ejecucioacuten Consiste en poner en praacutectica la planificacioacuten llevada a cabo
previamente
Evaluacioacuten Etapa final de un proyecto en la que eacuteste es revisado y se llevan
a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado asiacute como
sus resultados en consideracioacuten al logro de los objetivos planteados
12 SIGNIFICADO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIOacuteN DE PROYECTOS
El concepto de proyecto estaacute relacionado de acuerdo al aacutembito de desarrollo y la
perspectiva que adopte el proyectista en un determinado trabajo En primera
instancia debe saber queacute tipo de estudio estaacute por realizar por ejemplo si es un
Proyecto de Investigacioacuten un Proyecto de Inversioacuten Privada o un Proyecto de
Inversioacuten Social
Concepto de Proyecto
A pesar de que existen diferentes tipologiacuteas de elaboracioacuten de proyectos como
ser Proyectos de Inversioacuten Privada Proyectos de Inversioacuten Social Proyectos de
Investigacioacuten y Proyectos Tecnoloacutegicos existe el siguiente concepto general de
proyecto que es utilizado con mayor frecuencia
Un proyecto es una herramienta o instrumento que busca recopilar crear
analizar en forma sistemaacutetica un conjunto de datos y antecedentes para la
obtencioacuten de resultados esperados Es de gran importancia porque permite
organizar el entorno de trabajo
Un proyecto surge como respuesta a la concepcioacuten de una idea que busca la
solucioacuten de un problema o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio
Un proyecto es una ruta para el logro de conocimiento especiacutefico en una
determinada aacuterea o situacioacuten en particular a traveacutes de la recoleccioacuten y el anaacutelisis
de datos
Ahora que se conoce el concepto de proyecto el proyectista debe determinar
que tipo de estudio es el que necesita elaborar por lo cual se dan a conocer a
continuacioacuten los conceptos maacutes renombrados de cada tipologiacutea
El Proyecto de Investigacioacuten
Un proyecto de investigacioacuten se fundamenta cuando se presenta la solucioacuten de
un problema mediante el anaacutelisis de los sub-temas o factores guiados por una o
varias hipoacutetesis proposiciones e interpretaciones
Un proyecto de investigacioacuten debe plantear un punto de partida las
proposiciones los caminos trazados para cumplir objetivos y los instrumentos a
utilizar
Un proyecto de investigacioacuten es por consiguiente un plan que combina la
trilogiacutea tema problemas teacutecnicas de recoleccioacuten y anaacutelisis de datos en funcioacuten a
los objetivos e hipoacutetesis sentildealados
Un proyecto de investigacioacuten utiliza 5 fases relacionadas entre si
1 Llevan a cabo observacioacuten y evaluacioacuten de fenoacutemenos
2 Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observacioacuten y
evaluacioacuten realizadas
3 Prueban y demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen
fundamento
4 Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del
anaacutelisis
5 Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer modificar
cimentar yo fundamentar las suposiciones e ideas o incluso para generar
otras
El Proyecto de Inversioacuten Privada
Un proyecto de inversioacuten privada es un instrumento de decisioacuten Orienta y
apoya el proceso racional de toma de decisiones permite juzgar cualitativa y
cuantitativamente las ventajas y las desventajas en la etapa de asignacioacuten de
recursos para determinar la rentabilidad socioeconoacutemica y privada del proyecto
en base a la cual se debe programar la inversioacuten
Un proyecto de inversioacuten privada se elabora en los siguientes casos
Creacioacuten de un nuevo negocio
Ampliacioacuten de las instalaciones de una industria
Reemplazo de tecnologiacutea
Aprovechamiento de un vaciacuteo en el Mercado
Lanzamiento de un nuevo producto
Sustitucioacuten de la produccioacuten artesanal por la fabril
Provisioacuten de servicios
Y otros casos especiales que requieran investigacioacuten y anaacutelisis para una
mejora continua
La preparacioacuten y evaluacioacuten de un proyecto contribuye en la reduccioacuten de la
incertidumbre inicial respecto de la conveniencia de llevar a cabo una inversioacuten
La decisioacuten que se tome con maacutes informacioacuten siempre seraacute mejor
La preparacioacuten de un proyecto de inversioacuten social utiliza criterios similares del
que utiliza la formulacioacuten de un proyecto de inversioacuten privada aunque difieren en
la valoracioacuten de las variables determinantes de los costos y beneficios que se les
asocien la evaluacioacuten privada trabaja con el criterio precios de mercado
mientras que la evaluacioacuten social lo hace con precios sombra o precio social
donde parte de los costos o beneficios recaen sobre terceros
Socialmente la teacutecnica busca medir el impacto que una determinada inversioacuten
tendraacute sobre el bienestar de la comunidad a traveacutes de la evaluacioacuten social se
intenta se determina la calidad de la solucioacuten la sostenibilidad y el control social
Otra definicioacuten de proyectos de inversioacuten se `puede describir como un plan que
si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de
varios tipos podraacute producir un bien o un servicio uacutetil a l ser humano o a la
sociedad en general
Proyecto Tecnoloacutegico
La preparacioacuten de un Proyecto Tecnoloacutegico da como resultado un producto
nuevo o mejorado que facilita la vida humana Todos los proyectos tecnoloacutegicos
surgen despueacutes de analizar otros proyectos Con el anaacutelisis del producto se puede
observar las fallas para luego corregirlas
Las etapas de un proyecto tecnoloacutegico son
1 Deteccioacuten de la oportunidad
2 Disentildeo
3 Organizacioacuten y gestioacuten
4 Ejecucioacuten
5 Evaluacioacuten
Seguacuten httptqeducartq03040docsproytecdoc_Concepto_de_Proyecto
Concepto de Proyecto Conclusioacuten
Por tanto un proyecto es la buacutesqueda de una solucioacuten inteligente de forma
sistemaacutetica al planteamiento de un problema sea este un Proyecto de
Investigacioacuten Proyecto de Inversioacuten Privada Proyecto de Inversioacuten Social o
Proyecto Tecnoloacutegico
Los proyectos surgen de las necesidades individuales y colectivas de las
personas Son las personas las que importan son sus necesidades las que deben
ser satisfechas a traveacutes de una adecuada asignacioacuten de recursos teniendo en
cuenta la realidad social cultural y poliacutetica en la que el proyecto pretende
desarrollarse
La importancia
La importancia de los proyectos de inversioacuten estriban principalmente en el hecho
de que en nuestra sociedad de consumo diacutea a diacutea se tienen productos y servicios
que nos proporcionan bienestar y satisfacciones por tanto siempre existe una
necesidad humana de un bien o servicio en el cual invertir ya que esta es la uacutenica
forma de producir el bien o servicio Es claro que las inversiones no se hacen solo
porque alguien desea algo o porque quiere producir un articulo o porque cree que
le dejara dinero es necesario entonces efectuar una inversioacuten inteligente y esta
requiere una base que la justifique dicha base es un proyecto de inversioacuten bien
estructurado y evaluado que indique el camino a seguir Esto deriva en la
necesidad de elaborar proyectos
Otra importancia de los proyectos radica en el hecho de ser un instrumento
importante en las instancias que destinan recursos para contribuir al desarrollo
productivo o industrial de una nacioacuten No basta con poseer recursos naturales
deben de planearse programarse y ejecutarse en forma tal que aseguren un
aprovechamiento conveniente para la economiacutea y el medio ambiente
Actualmente los recursos econoacutemicos son escasos y caros por lo que el
desarrollo debe darse en un marco de certidumbre juriacutedica econoacutemica social y
poliacutetica el analizar y evaluar correctamente las propuestas ante instancias que
otorgan recursos econoacutemicos se hace cada vez maacutes necesario y obligatorio cada
vez se tiene un mayor nuacutemero de solicitudes es necesario efectuar una mejor
seleccioacuten de estas las cuales deberaacuten contener informacioacuten que permita tener
elementos de juicio para tomar decisiones en cuanto al otorgamiento de recursos
que impulsen proyectos productivos y de inversioacuten que detonen el desarrollo La
importancia de los proyectos es crucial entonces para los tomadores de
decisiones
Los proyectos de inversioacuten pueden clasificarse al menos en tres categoriacuteas en
base a su profundidad
a) Estudios de perfectibilidad
b) Estudios de factibilidad
c) Proyecto
a)- En los primeros se estudia y analiza una situacioacuten econoacutemica general se hace
un anaacutelisis de mercado (en cuanto a producto demanda oferta precio) asiacute como
aspectos teacutecnicos costos financiamiento rentabilidad y beneficios
b)- si este estudio muestra posibilidades se `pasa a un estudio de factibilidad el
cual contendraacute la situacioacuten econoacutemica general del anterior estudio y se desarrolla
una situacioacuten detallada del mercado micro localizacioacuten situacioacuten detallada del
mercado del producto aspectos teacutecnicos que incluyan la ingenieriacutea a utilizar en el
proyecto los aspectos de organizacioacuten y de recursos humanos costos anaacutelisis de
sensibilidad e inversiones
c)- la siguiente etapa es el desarrollo del proyecto en si Que incluye la situacioacuten
econoacutemica general del proyecto un estudio integral de mercado el proyecto a
detalle de la ingenieriacutea a utilizar inversiones financiamientos anaacutelisis de
sensibilidad evaluacioacuten financiera La etapa siguiente seria la realizacioacuten del
proyecto
Estas etapas pueden variar en cuanto a conceptos dependiendo del tipo de sector
productivo del que se trate o de las instituciones otorgantes de recursos
econoacutemicos pero en general se desarrollan estas etapas en todos los momentos
de un proyecto hasta llegar a la puesta en marcha del mismo
13 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
En la figura 12 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto asiacute como el tiempo y el esfuerzo que se dedican a cada una A medida que el
proyecto pasa por eacutel las organizaciones los individuos y los recursos
desempentildean funciones muy importantes
Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente es
decir las personas o la empresa dispuesta a aportar los fondos para que sea
atendida Por ejemplo en el caso de una familia que crece la necesidad podriacutea
ser una casa maacutes amplia en cambio en el caso de una compantildeiacutea el problema
podriacutea ser un alto porcentaje de desechos en su proceso de manufactura que
eleva sus costos y tiempo de produccioacuten por encima de los de sus competidores
Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o el problema Algunas
veces este uacuteltimo se identifica raacutepidamente como cuando sucede un desastre
(digamos un terremoto o una explosioacuten) Otras veces se tarda meses en
identificar una necesidad recopilar los datos referentes al problema y definir los
requisitos que deben reunir la persona el equipo del proyecto o el contratista que
se encargaraacute de resolverlo
LA PRIMERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en descubrir una necesidad un problema o una oportunidad pudiendo
suceder que el cliente pida propuestas a individuos a un equipo de proyecto o a
empresas (contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema
El cliente suele anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado
solicitud de propuesta (SDP) Con eacutel pide a individuos o contratistas que
presenten propuestas sobre coacutemo resolveriacutean ellos el problema junto con el
costo y el programa correspondiente
Una pareja que necesita una casa nueva posiblemente dedicaraacute tiempo a
determinar las especificaciones de ella tamantildeo estilo nuacutemero de cuartos
ubicacioacuten cantidad maacutexima que desean invertir y la fecha en que les gustariacutea
ocuparla Las anotaraacuten y le pediraacuten al contratista que les presente los planos y las
estimaciones del costo Una compantildeiacutea que haya identificado la necesidad de
mejorar su sistema de coacutemputo podriacutea incluir sus especificaciones en una
solicitud de propuesta y enviarla despueacutes a varias compantildeiacuteas consultoras de
computacioacuten
Sin embargo no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta A
menudo las necesidades se definen de un modo informal duran te una junta o una
discusioacuten en un grupo de individuos Algunos se ofreceraacuten para formular una
propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pediraacute que
lo hagan
Esto sucede cuando la administracioacuten de un hospital quiere construir en eacutel un
centro de atencioacuten diurna destinado a los hijos de sus empleados El equipo
gerencial o un ejecutivo anotaraacute las especificaciones en un documento o lo
entregaraacute a un equipo interno el cual a su vez presentaraacute una propuesta de coacutemo
establecer el centro En este caso el contratista es el equipo del hospital y el
cliente es el administrador o posiblemente el consejo de administracioacuten Es
importante definir correctamente la necesidad Por ejemplo iquestexiste la necesidad
de contar con un centro de atencioacuten diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los empleados iquestEs en el sitio una parte indispensable de la
necesidad
LA SEGUNDA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en encontrar una solucioacuten a la necesidad o al problema Al cliente le
presentan una propuesta uno o maacutes individuos o empresas (contratistas) que
quieren que les pague por implementarla En esta fase el esfuerzo del contratista
es lo maacutes importante
Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quizaacute dediquen varias
semanas a encontrar soluciones al problema a estimar los tipos y la cantidad de
recursos necesarios asiacute como el tiempo que tardaraacuten en disentildear y realizar la
solucioacuten propuesta
Esta informacioacuten la plasman en una propuesta escrita y la entregan al cliente Por
ejemplo varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturacioacuten y cobranza Despueacutes que eacutel
las evaluacutea y escoge la ganadora negocia con el contratista y firma un contrato (acuerdo) Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para
atender una necesidad o peticioacuten de la gerencia En este caso los empleados de
ella realizaraacuten el proyecto y no un contratista externo
LA TERCERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en implementar o poner en praacutectica la solucioacuten propuesta Comienza
despueacutes que el cliente decide cuaacutel de las ofrecidas atenderaacute mejor la necesidad y
despueacutes que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentoacute En
esta fase conocida tambieacuten como ejecucioacuten del proyecto se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo Se
emplean varios tipos de recursos durante la ejecucioacuten del proyecto Por ejemplo si
consiste en disentildear y construir un edificio de oficinas primero intervendraacuten
algunos arquitectos e ingenieros que se encargaraacuten de hacer los planos Luego a
medida que avanza la construccioacuten los recursos necesarios aumentaraacuten
considerablemente e incluiraacuten a herreros de obra carpinteros electricistas
pintores etc Disminuiraacute el personal una vez concluido el edificio y entonces un
grupo maacutes pequentildeo de trabajadores terminaraacute la jardineriacutea ornamental y daraacute los
uacuteltimos toques
Esta fase cumple el objetivo del proyecto quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminoacute en su totalidad con la calidad deseada sin rebasar el presupuesto
y a tiempo Por ejemplo termina cuando un contratista ha concluido el disentildeo y la
instalacioacuten del sistema especificado de automatizacioacuten cuando aprueba las
pruebas de desempentildeo o lo acepta el cliente o cuando previa solicitud de la ge-
rencia un equipo interno de la compantildeiacutea ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una
LA FASE FINAL EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Consiste en terminarlo Una vez hecho eso se efectuacutean algunas actividades de
cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo
haya aceptado que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas Un
aspecto importante es evaluar la ejecucioacuten del proyecto a fin de averiguar queacute
podriacutea mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado y se puede decir que
colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos
disponibles La definicioacuten maacutes tradicional es un esfuerzo planificado temporal y
uacutenico realizado para crear productos o servicios uacutenicos que agreguen valor o
provoquen un cambio beneficioso Esto en contraste con la forma maacutes tradicional
de trabajar en base a procesos en la cual se opera en forma permanente
creando los mismos productos o servicios una y otra vez
CARACTERIacuteSTICAS DE ADMINISTRACIOacuteN DE PROYECTOS D
e acuerdo con antecedente del Project Management Institute (PMI) las
caracteriacutesticas de un proyecto son
bull La capacidad de prestar un servicio como por ejemplo las funciones del negocio
que respaldan la produccioacuten o la distribucioacuten
bull Un resultado como por ejemplo salidas o documentos Por ejemplo de
un proyecto de investigacioacuten se obtienen conocimientos que pueden usarse para
determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiaraacute a la
sociedad
La singularidad es una caracteriacutestica no tan importante de los productos
entregables de un proyecto Por ejemplo se han construido dos edificios de
oficinas pero cada edificio individual es uacutenico diferente propietario diferente
disentildeo diferente ubicacioacuten diferente contratista etc La presencia de elementos
repetitivos no cambia la condicioacuten fundamental uacutenica de manejo y propoacutesitos de
un proyecto
TIPOS DE PROYECTOS
Un proyecto tambieacuten es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto servicio o resultado uacutenico Por ello se identifica como proyecto comunitario al conjunto de actividades orientadas a crear el producto servicio o resultado que satisfaga las necesidades maacutes urgentes de una comunidad Estaacute orientado fundamentalmente por quienes forman parte de la comunidad puesto que son quienes conocen la situacioacuten real de la zona
Existen muacuteltiples tipos de los proyectos una de ellas los considera como productivos y puacuteblicos
Proyecto productivo Son proyectos que buscan generar rentabilidad econoacutemica y obtener ganancias en dinero Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios econoacutemicos para distintos fines
Proyecto puacuteblico o social Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la poblacioacuten los cuales no necesariamente se expresan en dinero Los promotores de estos proyectos son el estado los organismos multilaterales las ONG (organizacioacuten no gubernamental) y tambieacuten las empresas en sus poliacuteticas de responsabilidad social
Otras formas de realizar la clasificacioacuten de los proyectos son las siguientes
Basaacutendose en el contenido del proyecto Proyectos de construccioacuten Proyectos de Informaacutetica Proyectos empresariales Proyectos de desarrollo de productos y servicios
Basaacutendose en la organizacioacuten participante Proyectos Internos Proyectos de departamento Proyectos de unidades cruzadas Proyectos externos (de imagen corporativa)
Basaacutendose en la complejidad
Proyectos Simples Proyectos complejos Proyectos teacutecnicos Proyectos cientiacuteficos Proyectos de vida Proyectos escolares Proyectos manufactureros Proyectos integradores Proyectos fiacutesicos Proyectos meacutedicos
ETAPAS DE UN PROYECTO
Diagnoacutestico Consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la
cual es posible iniciar el disentildeo del proyecto La idea de proyecto puede
iniciarse debido a alguna de las siguientes razones1
Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se preveacute que existiraacuten
en el futuro si no se toma medidas al respecto
Porque existen potencialidades o recursos sub aprovechados que pueden
optimizarse y mejorar las condiciones actuales
Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos
que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados
PROYECTO
Ideas
Disentildeo
Ejecucion
Evaluacion
Disentildeo Etapa de un proyecto en la que se valoran las
opciones taacutecticas y estrategias a seguir teniendo como indicador principal el
objetivo a lograr En esta etapa se produce la aprobacioacuten del proyecto que se
suele hacer luego de la revisioacuten del perfil de proyecto yo de los estudios de
pre-factibilidad o incluso de factibilidad Una vez dada la aprobacioacuten se
realiza la planificacioacuten operativa un proceso relevante que consiste en prever
los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los
fines del proyecto asimismo establece la asignacioacuten o requerimiento de
personal respectivo
Ejecucioacuten Consiste en poner en praacutectica la planificacioacuten llevada a cabo
previamente
Evaluacioacuten Etapa final de un proyecto en la que eacuteste es revisado y se llevan
a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado asiacute como
sus resultados en consideracioacuten al logro de los objetivos planteados
12 SIGNIFICADO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIOacuteN DE PROYECTOS
El concepto de proyecto estaacute relacionado de acuerdo al aacutembito de desarrollo y la
perspectiva que adopte el proyectista en un determinado trabajo En primera
instancia debe saber queacute tipo de estudio estaacute por realizar por ejemplo si es un
Proyecto de Investigacioacuten un Proyecto de Inversioacuten Privada o un Proyecto de
Inversioacuten Social
Concepto de Proyecto
A pesar de que existen diferentes tipologiacuteas de elaboracioacuten de proyectos como
ser Proyectos de Inversioacuten Privada Proyectos de Inversioacuten Social Proyectos de
Investigacioacuten y Proyectos Tecnoloacutegicos existe el siguiente concepto general de
proyecto que es utilizado con mayor frecuencia
Un proyecto es una herramienta o instrumento que busca recopilar crear
analizar en forma sistemaacutetica un conjunto de datos y antecedentes para la
obtencioacuten de resultados esperados Es de gran importancia porque permite
organizar el entorno de trabajo
Un proyecto surge como respuesta a la concepcioacuten de una idea que busca la
solucioacuten de un problema o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio
Un proyecto es una ruta para el logro de conocimiento especiacutefico en una
determinada aacuterea o situacioacuten en particular a traveacutes de la recoleccioacuten y el anaacutelisis
de datos
Ahora que se conoce el concepto de proyecto el proyectista debe determinar
que tipo de estudio es el que necesita elaborar por lo cual se dan a conocer a
continuacioacuten los conceptos maacutes renombrados de cada tipologiacutea
El Proyecto de Investigacioacuten
Un proyecto de investigacioacuten se fundamenta cuando se presenta la solucioacuten de
un problema mediante el anaacutelisis de los sub-temas o factores guiados por una o
varias hipoacutetesis proposiciones e interpretaciones
Un proyecto de investigacioacuten debe plantear un punto de partida las
proposiciones los caminos trazados para cumplir objetivos y los instrumentos a
utilizar
Un proyecto de investigacioacuten es por consiguiente un plan que combina la
trilogiacutea tema problemas teacutecnicas de recoleccioacuten y anaacutelisis de datos en funcioacuten a
los objetivos e hipoacutetesis sentildealados
Un proyecto de investigacioacuten utiliza 5 fases relacionadas entre si
1 Llevan a cabo observacioacuten y evaluacioacuten de fenoacutemenos
2 Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observacioacuten y
evaluacioacuten realizadas
3 Prueban y demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen
fundamento
4 Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del
anaacutelisis
5 Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer modificar
cimentar yo fundamentar las suposiciones e ideas o incluso para generar
otras
El Proyecto de Inversioacuten Privada
Un proyecto de inversioacuten privada es un instrumento de decisioacuten Orienta y
apoya el proceso racional de toma de decisiones permite juzgar cualitativa y
cuantitativamente las ventajas y las desventajas en la etapa de asignacioacuten de
recursos para determinar la rentabilidad socioeconoacutemica y privada del proyecto
en base a la cual se debe programar la inversioacuten
Un proyecto de inversioacuten privada se elabora en los siguientes casos
Creacioacuten de un nuevo negocio
Ampliacioacuten de las instalaciones de una industria
Reemplazo de tecnologiacutea
Aprovechamiento de un vaciacuteo en el Mercado
Lanzamiento de un nuevo producto
Sustitucioacuten de la produccioacuten artesanal por la fabril
Provisioacuten de servicios
Y otros casos especiales que requieran investigacioacuten y anaacutelisis para una
mejora continua
La preparacioacuten y evaluacioacuten de un proyecto contribuye en la reduccioacuten de la
incertidumbre inicial respecto de la conveniencia de llevar a cabo una inversioacuten
La decisioacuten que se tome con maacutes informacioacuten siempre seraacute mejor
La preparacioacuten de un proyecto de inversioacuten social utiliza criterios similares del
que utiliza la formulacioacuten de un proyecto de inversioacuten privada aunque difieren en
la valoracioacuten de las variables determinantes de los costos y beneficios que se les
asocien la evaluacioacuten privada trabaja con el criterio precios de mercado
mientras que la evaluacioacuten social lo hace con precios sombra o precio social
donde parte de los costos o beneficios recaen sobre terceros
Socialmente la teacutecnica busca medir el impacto que una determinada inversioacuten
tendraacute sobre el bienestar de la comunidad a traveacutes de la evaluacioacuten social se
intenta se determina la calidad de la solucioacuten la sostenibilidad y el control social
Otra definicioacuten de proyectos de inversioacuten se `puede describir como un plan que
si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de
varios tipos podraacute producir un bien o un servicio uacutetil a l ser humano o a la
sociedad en general
Proyecto Tecnoloacutegico
La preparacioacuten de un Proyecto Tecnoloacutegico da como resultado un producto
nuevo o mejorado que facilita la vida humana Todos los proyectos tecnoloacutegicos
surgen despueacutes de analizar otros proyectos Con el anaacutelisis del producto se puede
observar las fallas para luego corregirlas
Las etapas de un proyecto tecnoloacutegico son
1 Deteccioacuten de la oportunidad
2 Disentildeo
3 Organizacioacuten y gestioacuten
4 Ejecucioacuten
5 Evaluacioacuten
Seguacuten httptqeducartq03040docsproytecdoc_Concepto_de_Proyecto
Concepto de Proyecto Conclusioacuten
Por tanto un proyecto es la buacutesqueda de una solucioacuten inteligente de forma
sistemaacutetica al planteamiento de un problema sea este un Proyecto de
Investigacioacuten Proyecto de Inversioacuten Privada Proyecto de Inversioacuten Social o
Proyecto Tecnoloacutegico
Los proyectos surgen de las necesidades individuales y colectivas de las
personas Son las personas las que importan son sus necesidades las que deben
ser satisfechas a traveacutes de una adecuada asignacioacuten de recursos teniendo en
cuenta la realidad social cultural y poliacutetica en la que el proyecto pretende
desarrollarse
La importancia
La importancia de los proyectos de inversioacuten estriban principalmente en el hecho
de que en nuestra sociedad de consumo diacutea a diacutea se tienen productos y servicios
que nos proporcionan bienestar y satisfacciones por tanto siempre existe una
necesidad humana de un bien o servicio en el cual invertir ya que esta es la uacutenica
forma de producir el bien o servicio Es claro que las inversiones no se hacen solo
porque alguien desea algo o porque quiere producir un articulo o porque cree que
le dejara dinero es necesario entonces efectuar una inversioacuten inteligente y esta
requiere una base que la justifique dicha base es un proyecto de inversioacuten bien
estructurado y evaluado que indique el camino a seguir Esto deriva en la
necesidad de elaborar proyectos
Otra importancia de los proyectos radica en el hecho de ser un instrumento
importante en las instancias que destinan recursos para contribuir al desarrollo
productivo o industrial de una nacioacuten No basta con poseer recursos naturales
deben de planearse programarse y ejecutarse en forma tal que aseguren un
aprovechamiento conveniente para la economiacutea y el medio ambiente
Actualmente los recursos econoacutemicos son escasos y caros por lo que el
desarrollo debe darse en un marco de certidumbre juriacutedica econoacutemica social y
poliacutetica el analizar y evaluar correctamente las propuestas ante instancias que
otorgan recursos econoacutemicos se hace cada vez maacutes necesario y obligatorio cada
vez se tiene un mayor nuacutemero de solicitudes es necesario efectuar una mejor
seleccioacuten de estas las cuales deberaacuten contener informacioacuten que permita tener
elementos de juicio para tomar decisiones en cuanto al otorgamiento de recursos
que impulsen proyectos productivos y de inversioacuten que detonen el desarrollo La
importancia de los proyectos es crucial entonces para los tomadores de
decisiones
Los proyectos de inversioacuten pueden clasificarse al menos en tres categoriacuteas en
base a su profundidad
a) Estudios de perfectibilidad
b) Estudios de factibilidad
c) Proyecto
a)- En los primeros se estudia y analiza una situacioacuten econoacutemica general se hace
un anaacutelisis de mercado (en cuanto a producto demanda oferta precio) asiacute como
aspectos teacutecnicos costos financiamiento rentabilidad y beneficios
b)- si este estudio muestra posibilidades se `pasa a un estudio de factibilidad el
cual contendraacute la situacioacuten econoacutemica general del anterior estudio y se desarrolla
una situacioacuten detallada del mercado micro localizacioacuten situacioacuten detallada del
mercado del producto aspectos teacutecnicos que incluyan la ingenieriacutea a utilizar en el
proyecto los aspectos de organizacioacuten y de recursos humanos costos anaacutelisis de
sensibilidad e inversiones
c)- la siguiente etapa es el desarrollo del proyecto en si Que incluye la situacioacuten
econoacutemica general del proyecto un estudio integral de mercado el proyecto a
detalle de la ingenieriacutea a utilizar inversiones financiamientos anaacutelisis de
sensibilidad evaluacioacuten financiera La etapa siguiente seria la realizacioacuten del
proyecto
Estas etapas pueden variar en cuanto a conceptos dependiendo del tipo de sector
productivo del que se trate o de las instituciones otorgantes de recursos
econoacutemicos pero en general se desarrollan estas etapas en todos los momentos
de un proyecto hasta llegar a la puesta en marcha del mismo
13 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
En la figura 12 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto asiacute como el tiempo y el esfuerzo que se dedican a cada una A medida que el
proyecto pasa por eacutel las organizaciones los individuos y los recursos
desempentildean funciones muy importantes
Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente es
decir las personas o la empresa dispuesta a aportar los fondos para que sea
atendida Por ejemplo en el caso de una familia que crece la necesidad podriacutea
ser una casa maacutes amplia en cambio en el caso de una compantildeiacutea el problema
podriacutea ser un alto porcentaje de desechos en su proceso de manufactura que
eleva sus costos y tiempo de produccioacuten por encima de los de sus competidores
Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o el problema Algunas
veces este uacuteltimo se identifica raacutepidamente como cuando sucede un desastre
(digamos un terremoto o una explosioacuten) Otras veces se tarda meses en
identificar una necesidad recopilar los datos referentes al problema y definir los
requisitos que deben reunir la persona el equipo del proyecto o el contratista que
se encargaraacute de resolverlo
LA PRIMERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en descubrir una necesidad un problema o una oportunidad pudiendo
suceder que el cliente pida propuestas a individuos a un equipo de proyecto o a
empresas (contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema
El cliente suele anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado
solicitud de propuesta (SDP) Con eacutel pide a individuos o contratistas que
presenten propuestas sobre coacutemo resolveriacutean ellos el problema junto con el
costo y el programa correspondiente
Una pareja que necesita una casa nueva posiblemente dedicaraacute tiempo a
determinar las especificaciones de ella tamantildeo estilo nuacutemero de cuartos
ubicacioacuten cantidad maacutexima que desean invertir y la fecha en que les gustariacutea
ocuparla Las anotaraacuten y le pediraacuten al contratista que les presente los planos y las
estimaciones del costo Una compantildeiacutea que haya identificado la necesidad de
mejorar su sistema de coacutemputo podriacutea incluir sus especificaciones en una
solicitud de propuesta y enviarla despueacutes a varias compantildeiacuteas consultoras de
computacioacuten
Sin embargo no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta A
menudo las necesidades se definen de un modo informal duran te una junta o una
discusioacuten en un grupo de individuos Algunos se ofreceraacuten para formular una
propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pediraacute que
lo hagan
Esto sucede cuando la administracioacuten de un hospital quiere construir en eacutel un
centro de atencioacuten diurna destinado a los hijos de sus empleados El equipo
gerencial o un ejecutivo anotaraacute las especificaciones en un documento o lo
entregaraacute a un equipo interno el cual a su vez presentaraacute una propuesta de coacutemo
establecer el centro En este caso el contratista es el equipo del hospital y el
cliente es el administrador o posiblemente el consejo de administracioacuten Es
importante definir correctamente la necesidad Por ejemplo iquestexiste la necesidad
de contar con un centro de atencioacuten diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los empleados iquestEs en el sitio una parte indispensable de la
necesidad
LA SEGUNDA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en encontrar una solucioacuten a la necesidad o al problema Al cliente le
presentan una propuesta uno o maacutes individuos o empresas (contratistas) que
quieren que les pague por implementarla En esta fase el esfuerzo del contratista
es lo maacutes importante
Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quizaacute dediquen varias
semanas a encontrar soluciones al problema a estimar los tipos y la cantidad de
recursos necesarios asiacute como el tiempo que tardaraacuten en disentildear y realizar la
solucioacuten propuesta
Esta informacioacuten la plasman en una propuesta escrita y la entregan al cliente Por
ejemplo varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturacioacuten y cobranza Despueacutes que eacutel
las evaluacutea y escoge la ganadora negocia con el contratista y firma un contrato (acuerdo) Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para
atender una necesidad o peticioacuten de la gerencia En este caso los empleados de
ella realizaraacuten el proyecto y no un contratista externo
LA TERCERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en implementar o poner en praacutectica la solucioacuten propuesta Comienza
despueacutes que el cliente decide cuaacutel de las ofrecidas atenderaacute mejor la necesidad y
despueacutes que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentoacute En
esta fase conocida tambieacuten como ejecucioacuten del proyecto se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo Se
emplean varios tipos de recursos durante la ejecucioacuten del proyecto Por ejemplo si
consiste en disentildear y construir un edificio de oficinas primero intervendraacuten
algunos arquitectos e ingenieros que se encargaraacuten de hacer los planos Luego a
medida que avanza la construccioacuten los recursos necesarios aumentaraacuten
considerablemente e incluiraacuten a herreros de obra carpinteros electricistas
pintores etc Disminuiraacute el personal una vez concluido el edificio y entonces un
grupo maacutes pequentildeo de trabajadores terminaraacute la jardineriacutea ornamental y daraacute los
uacuteltimos toques
Esta fase cumple el objetivo del proyecto quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminoacute en su totalidad con la calidad deseada sin rebasar el presupuesto
y a tiempo Por ejemplo termina cuando un contratista ha concluido el disentildeo y la
instalacioacuten del sistema especificado de automatizacioacuten cuando aprueba las
pruebas de desempentildeo o lo acepta el cliente o cuando previa solicitud de la ge-
rencia un equipo interno de la compantildeiacutea ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una
LA FASE FINAL EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Consiste en terminarlo Una vez hecho eso se efectuacutean algunas actividades de
cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo
haya aceptado que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas Un
aspecto importante es evaluar la ejecucioacuten del proyecto a fin de averiguar queacute
podriacutea mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
TIPOS DE PROYECTOS
Un proyecto tambieacuten es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto servicio o resultado uacutenico Por ello se identifica como proyecto comunitario al conjunto de actividades orientadas a crear el producto servicio o resultado que satisfaga las necesidades maacutes urgentes de una comunidad Estaacute orientado fundamentalmente por quienes forman parte de la comunidad puesto que son quienes conocen la situacioacuten real de la zona
Existen muacuteltiples tipos de los proyectos una de ellas los considera como productivos y puacuteblicos
Proyecto productivo Son proyectos que buscan generar rentabilidad econoacutemica y obtener ganancias en dinero Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios econoacutemicos para distintos fines
Proyecto puacuteblico o social Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la poblacioacuten los cuales no necesariamente se expresan en dinero Los promotores de estos proyectos son el estado los organismos multilaterales las ONG (organizacioacuten no gubernamental) y tambieacuten las empresas en sus poliacuteticas de responsabilidad social
Otras formas de realizar la clasificacioacuten de los proyectos son las siguientes
Basaacutendose en el contenido del proyecto Proyectos de construccioacuten Proyectos de Informaacutetica Proyectos empresariales Proyectos de desarrollo de productos y servicios
Basaacutendose en la organizacioacuten participante Proyectos Internos Proyectos de departamento Proyectos de unidades cruzadas Proyectos externos (de imagen corporativa)
Basaacutendose en la complejidad
Proyectos Simples Proyectos complejos Proyectos teacutecnicos Proyectos cientiacuteficos Proyectos de vida Proyectos escolares Proyectos manufactureros Proyectos integradores Proyectos fiacutesicos Proyectos meacutedicos
ETAPAS DE UN PROYECTO
Diagnoacutestico Consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la
cual es posible iniciar el disentildeo del proyecto La idea de proyecto puede
iniciarse debido a alguna de las siguientes razones1
Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se preveacute que existiraacuten
en el futuro si no se toma medidas al respecto
Porque existen potencialidades o recursos sub aprovechados que pueden
optimizarse y mejorar las condiciones actuales
Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos
que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados
PROYECTO
Ideas
Disentildeo
Ejecucion
Evaluacion
Disentildeo Etapa de un proyecto en la que se valoran las
opciones taacutecticas y estrategias a seguir teniendo como indicador principal el
objetivo a lograr En esta etapa se produce la aprobacioacuten del proyecto que se
suele hacer luego de la revisioacuten del perfil de proyecto yo de los estudios de
pre-factibilidad o incluso de factibilidad Una vez dada la aprobacioacuten se
realiza la planificacioacuten operativa un proceso relevante que consiste en prever
los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los
fines del proyecto asimismo establece la asignacioacuten o requerimiento de
personal respectivo
Ejecucioacuten Consiste en poner en praacutectica la planificacioacuten llevada a cabo
previamente
Evaluacioacuten Etapa final de un proyecto en la que eacuteste es revisado y se llevan
a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado asiacute como
sus resultados en consideracioacuten al logro de los objetivos planteados
12 SIGNIFICADO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIOacuteN DE PROYECTOS
El concepto de proyecto estaacute relacionado de acuerdo al aacutembito de desarrollo y la
perspectiva que adopte el proyectista en un determinado trabajo En primera
instancia debe saber queacute tipo de estudio estaacute por realizar por ejemplo si es un
Proyecto de Investigacioacuten un Proyecto de Inversioacuten Privada o un Proyecto de
Inversioacuten Social
Concepto de Proyecto
A pesar de que existen diferentes tipologiacuteas de elaboracioacuten de proyectos como
ser Proyectos de Inversioacuten Privada Proyectos de Inversioacuten Social Proyectos de
Investigacioacuten y Proyectos Tecnoloacutegicos existe el siguiente concepto general de
proyecto que es utilizado con mayor frecuencia
Un proyecto es una herramienta o instrumento que busca recopilar crear
analizar en forma sistemaacutetica un conjunto de datos y antecedentes para la
obtencioacuten de resultados esperados Es de gran importancia porque permite
organizar el entorno de trabajo
Un proyecto surge como respuesta a la concepcioacuten de una idea que busca la
solucioacuten de un problema o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio
Un proyecto es una ruta para el logro de conocimiento especiacutefico en una
determinada aacuterea o situacioacuten en particular a traveacutes de la recoleccioacuten y el anaacutelisis
de datos
Ahora que se conoce el concepto de proyecto el proyectista debe determinar
que tipo de estudio es el que necesita elaborar por lo cual se dan a conocer a
continuacioacuten los conceptos maacutes renombrados de cada tipologiacutea
El Proyecto de Investigacioacuten
Un proyecto de investigacioacuten se fundamenta cuando se presenta la solucioacuten de
un problema mediante el anaacutelisis de los sub-temas o factores guiados por una o
varias hipoacutetesis proposiciones e interpretaciones
Un proyecto de investigacioacuten debe plantear un punto de partida las
proposiciones los caminos trazados para cumplir objetivos y los instrumentos a
utilizar
Un proyecto de investigacioacuten es por consiguiente un plan que combina la
trilogiacutea tema problemas teacutecnicas de recoleccioacuten y anaacutelisis de datos en funcioacuten a
los objetivos e hipoacutetesis sentildealados
Un proyecto de investigacioacuten utiliza 5 fases relacionadas entre si
1 Llevan a cabo observacioacuten y evaluacioacuten de fenoacutemenos
2 Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observacioacuten y
evaluacioacuten realizadas
3 Prueban y demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen
fundamento
4 Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del
anaacutelisis
5 Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer modificar
cimentar yo fundamentar las suposiciones e ideas o incluso para generar
otras
El Proyecto de Inversioacuten Privada
Un proyecto de inversioacuten privada es un instrumento de decisioacuten Orienta y
apoya el proceso racional de toma de decisiones permite juzgar cualitativa y
cuantitativamente las ventajas y las desventajas en la etapa de asignacioacuten de
recursos para determinar la rentabilidad socioeconoacutemica y privada del proyecto
en base a la cual se debe programar la inversioacuten
Un proyecto de inversioacuten privada se elabora en los siguientes casos
Creacioacuten de un nuevo negocio
Ampliacioacuten de las instalaciones de una industria
Reemplazo de tecnologiacutea
Aprovechamiento de un vaciacuteo en el Mercado
Lanzamiento de un nuevo producto
Sustitucioacuten de la produccioacuten artesanal por la fabril
Provisioacuten de servicios
Y otros casos especiales que requieran investigacioacuten y anaacutelisis para una
mejora continua
La preparacioacuten y evaluacioacuten de un proyecto contribuye en la reduccioacuten de la
incertidumbre inicial respecto de la conveniencia de llevar a cabo una inversioacuten
La decisioacuten que se tome con maacutes informacioacuten siempre seraacute mejor
La preparacioacuten de un proyecto de inversioacuten social utiliza criterios similares del
que utiliza la formulacioacuten de un proyecto de inversioacuten privada aunque difieren en
la valoracioacuten de las variables determinantes de los costos y beneficios que se les
asocien la evaluacioacuten privada trabaja con el criterio precios de mercado
mientras que la evaluacioacuten social lo hace con precios sombra o precio social
donde parte de los costos o beneficios recaen sobre terceros
Socialmente la teacutecnica busca medir el impacto que una determinada inversioacuten
tendraacute sobre el bienestar de la comunidad a traveacutes de la evaluacioacuten social se
intenta se determina la calidad de la solucioacuten la sostenibilidad y el control social
Otra definicioacuten de proyectos de inversioacuten se `puede describir como un plan que
si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de
varios tipos podraacute producir un bien o un servicio uacutetil a l ser humano o a la
sociedad en general
Proyecto Tecnoloacutegico
La preparacioacuten de un Proyecto Tecnoloacutegico da como resultado un producto
nuevo o mejorado que facilita la vida humana Todos los proyectos tecnoloacutegicos
surgen despueacutes de analizar otros proyectos Con el anaacutelisis del producto se puede
observar las fallas para luego corregirlas
Las etapas de un proyecto tecnoloacutegico son
1 Deteccioacuten de la oportunidad
2 Disentildeo
3 Organizacioacuten y gestioacuten
4 Ejecucioacuten
5 Evaluacioacuten
Seguacuten httptqeducartq03040docsproytecdoc_Concepto_de_Proyecto
Concepto de Proyecto Conclusioacuten
Por tanto un proyecto es la buacutesqueda de una solucioacuten inteligente de forma
sistemaacutetica al planteamiento de un problema sea este un Proyecto de
Investigacioacuten Proyecto de Inversioacuten Privada Proyecto de Inversioacuten Social o
Proyecto Tecnoloacutegico
Los proyectos surgen de las necesidades individuales y colectivas de las
personas Son las personas las que importan son sus necesidades las que deben
ser satisfechas a traveacutes de una adecuada asignacioacuten de recursos teniendo en
cuenta la realidad social cultural y poliacutetica en la que el proyecto pretende
desarrollarse
La importancia
La importancia de los proyectos de inversioacuten estriban principalmente en el hecho
de que en nuestra sociedad de consumo diacutea a diacutea se tienen productos y servicios
que nos proporcionan bienestar y satisfacciones por tanto siempre existe una
necesidad humana de un bien o servicio en el cual invertir ya que esta es la uacutenica
forma de producir el bien o servicio Es claro que las inversiones no se hacen solo
porque alguien desea algo o porque quiere producir un articulo o porque cree que
le dejara dinero es necesario entonces efectuar una inversioacuten inteligente y esta
requiere una base que la justifique dicha base es un proyecto de inversioacuten bien
estructurado y evaluado que indique el camino a seguir Esto deriva en la
necesidad de elaborar proyectos
Otra importancia de los proyectos radica en el hecho de ser un instrumento
importante en las instancias que destinan recursos para contribuir al desarrollo
productivo o industrial de una nacioacuten No basta con poseer recursos naturales
deben de planearse programarse y ejecutarse en forma tal que aseguren un
aprovechamiento conveniente para la economiacutea y el medio ambiente
Actualmente los recursos econoacutemicos son escasos y caros por lo que el
desarrollo debe darse en un marco de certidumbre juriacutedica econoacutemica social y
poliacutetica el analizar y evaluar correctamente las propuestas ante instancias que
otorgan recursos econoacutemicos se hace cada vez maacutes necesario y obligatorio cada
vez se tiene un mayor nuacutemero de solicitudes es necesario efectuar una mejor
seleccioacuten de estas las cuales deberaacuten contener informacioacuten que permita tener
elementos de juicio para tomar decisiones en cuanto al otorgamiento de recursos
que impulsen proyectos productivos y de inversioacuten que detonen el desarrollo La
importancia de los proyectos es crucial entonces para los tomadores de
decisiones
Los proyectos de inversioacuten pueden clasificarse al menos en tres categoriacuteas en
base a su profundidad
a) Estudios de perfectibilidad
b) Estudios de factibilidad
c) Proyecto
a)- En los primeros se estudia y analiza una situacioacuten econoacutemica general se hace
un anaacutelisis de mercado (en cuanto a producto demanda oferta precio) asiacute como
aspectos teacutecnicos costos financiamiento rentabilidad y beneficios
b)- si este estudio muestra posibilidades se `pasa a un estudio de factibilidad el
cual contendraacute la situacioacuten econoacutemica general del anterior estudio y se desarrolla
una situacioacuten detallada del mercado micro localizacioacuten situacioacuten detallada del
mercado del producto aspectos teacutecnicos que incluyan la ingenieriacutea a utilizar en el
proyecto los aspectos de organizacioacuten y de recursos humanos costos anaacutelisis de
sensibilidad e inversiones
c)- la siguiente etapa es el desarrollo del proyecto en si Que incluye la situacioacuten
econoacutemica general del proyecto un estudio integral de mercado el proyecto a
detalle de la ingenieriacutea a utilizar inversiones financiamientos anaacutelisis de
sensibilidad evaluacioacuten financiera La etapa siguiente seria la realizacioacuten del
proyecto
Estas etapas pueden variar en cuanto a conceptos dependiendo del tipo de sector
productivo del que se trate o de las instituciones otorgantes de recursos
econoacutemicos pero en general se desarrollan estas etapas en todos los momentos
de un proyecto hasta llegar a la puesta en marcha del mismo
13 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
En la figura 12 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto asiacute como el tiempo y el esfuerzo que se dedican a cada una A medida que el
proyecto pasa por eacutel las organizaciones los individuos y los recursos
desempentildean funciones muy importantes
Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente es
decir las personas o la empresa dispuesta a aportar los fondos para que sea
atendida Por ejemplo en el caso de una familia que crece la necesidad podriacutea
ser una casa maacutes amplia en cambio en el caso de una compantildeiacutea el problema
podriacutea ser un alto porcentaje de desechos en su proceso de manufactura que
eleva sus costos y tiempo de produccioacuten por encima de los de sus competidores
Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o el problema Algunas
veces este uacuteltimo se identifica raacutepidamente como cuando sucede un desastre
(digamos un terremoto o una explosioacuten) Otras veces se tarda meses en
identificar una necesidad recopilar los datos referentes al problema y definir los
requisitos que deben reunir la persona el equipo del proyecto o el contratista que
se encargaraacute de resolverlo
LA PRIMERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en descubrir una necesidad un problema o una oportunidad pudiendo
suceder que el cliente pida propuestas a individuos a un equipo de proyecto o a
empresas (contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema
El cliente suele anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado
solicitud de propuesta (SDP) Con eacutel pide a individuos o contratistas que
presenten propuestas sobre coacutemo resolveriacutean ellos el problema junto con el
costo y el programa correspondiente
Una pareja que necesita una casa nueva posiblemente dedicaraacute tiempo a
determinar las especificaciones de ella tamantildeo estilo nuacutemero de cuartos
ubicacioacuten cantidad maacutexima que desean invertir y la fecha en que les gustariacutea
ocuparla Las anotaraacuten y le pediraacuten al contratista que les presente los planos y las
estimaciones del costo Una compantildeiacutea que haya identificado la necesidad de
mejorar su sistema de coacutemputo podriacutea incluir sus especificaciones en una
solicitud de propuesta y enviarla despueacutes a varias compantildeiacuteas consultoras de
computacioacuten
Sin embargo no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta A
menudo las necesidades se definen de un modo informal duran te una junta o una
discusioacuten en un grupo de individuos Algunos se ofreceraacuten para formular una
propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pediraacute que
lo hagan
Esto sucede cuando la administracioacuten de un hospital quiere construir en eacutel un
centro de atencioacuten diurna destinado a los hijos de sus empleados El equipo
gerencial o un ejecutivo anotaraacute las especificaciones en un documento o lo
entregaraacute a un equipo interno el cual a su vez presentaraacute una propuesta de coacutemo
establecer el centro En este caso el contratista es el equipo del hospital y el
cliente es el administrador o posiblemente el consejo de administracioacuten Es
importante definir correctamente la necesidad Por ejemplo iquestexiste la necesidad
de contar con un centro de atencioacuten diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los empleados iquestEs en el sitio una parte indispensable de la
necesidad
LA SEGUNDA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en encontrar una solucioacuten a la necesidad o al problema Al cliente le
presentan una propuesta uno o maacutes individuos o empresas (contratistas) que
quieren que les pague por implementarla En esta fase el esfuerzo del contratista
es lo maacutes importante
Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quizaacute dediquen varias
semanas a encontrar soluciones al problema a estimar los tipos y la cantidad de
recursos necesarios asiacute como el tiempo que tardaraacuten en disentildear y realizar la
solucioacuten propuesta
Esta informacioacuten la plasman en una propuesta escrita y la entregan al cliente Por
ejemplo varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturacioacuten y cobranza Despueacutes que eacutel
las evaluacutea y escoge la ganadora negocia con el contratista y firma un contrato (acuerdo) Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para
atender una necesidad o peticioacuten de la gerencia En este caso los empleados de
ella realizaraacuten el proyecto y no un contratista externo
LA TERCERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en implementar o poner en praacutectica la solucioacuten propuesta Comienza
despueacutes que el cliente decide cuaacutel de las ofrecidas atenderaacute mejor la necesidad y
despueacutes que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentoacute En
esta fase conocida tambieacuten como ejecucioacuten del proyecto se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo Se
emplean varios tipos de recursos durante la ejecucioacuten del proyecto Por ejemplo si
consiste en disentildear y construir un edificio de oficinas primero intervendraacuten
algunos arquitectos e ingenieros que se encargaraacuten de hacer los planos Luego a
medida que avanza la construccioacuten los recursos necesarios aumentaraacuten
considerablemente e incluiraacuten a herreros de obra carpinteros electricistas
pintores etc Disminuiraacute el personal una vez concluido el edificio y entonces un
grupo maacutes pequentildeo de trabajadores terminaraacute la jardineriacutea ornamental y daraacute los
uacuteltimos toques
Esta fase cumple el objetivo del proyecto quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminoacute en su totalidad con la calidad deseada sin rebasar el presupuesto
y a tiempo Por ejemplo termina cuando un contratista ha concluido el disentildeo y la
instalacioacuten del sistema especificado de automatizacioacuten cuando aprueba las
pruebas de desempentildeo o lo acepta el cliente o cuando previa solicitud de la ge-
rencia un equipo interno de la compantildeiacutea ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una
LA FASE FINAL EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Consiste en terminarlo Una vez hecho eso se efectuacutean algunas actividades de
cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo
haya aceptado que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas Un
aspecto importante es evaluar la ejecucioacuten del proyecto a fin de averiguar queacute
podriacutea mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Proyectos Simples Proyectos complejos Proyectos teacutecnicos Proyectos cientiacuteficos Proyectos de vida Proyectos escolares Proyectos manufactureros Proyectos integradores Proyectos fiacutesicos Proyectos meacutedicos
ETAPAS DE UN PROYECTO
Diagnoacutestico Consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la
cual es posible iniciar el disentildeo del proyecto La idea de proyecto puede
iniciarse debido a alguna de las siguientes razones1
Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se preveacute que existiraacuten
en el futuro si no se toma medidas al respecto
Porque existen potencialidades o recursos sub aprovechados que pueden
optimizarse y mejorar las condiciones actuales
Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos
que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados
PROYECTO
Ideas
Disentildeo
Ejecucion
Evaluacion
Disentildeo Etapa de un proyecto en la que se valoran las
opciones taacutecticas y estrategias a seguir teniendo como indicador principal el
objetivo a lograr En esta etapa se produce la aprobacioacuten del proyecto que se
suele hacer luego de la revisioacuten del perfil de proyecto yo de los estudios de
pre-factibilidad o incluso de factibilidad Una vez dada la aprobacioacuten se
realiza la planificacioacuten operativa un proceso relevante que consiste en prever
los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los
fines del proyecto asimismo establece la asignacioacuten o requerimiento de
personal respectivo
Ejecucioacuten Consiste en poner en praacutectica la planificacioacuten llevada a cabo
previamente
Evaluacioacuten Etapa final de un proyecto en la que eacuteste es revisado y se llevan
a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado asiacute como
sus resultados en consideracioacuten al logro de los objetivos planteados
12 SIGNIFICADO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIOacuteN DE PROYECTOS
El concepto de proyecto estaacute relacionado de acuerdo al aacutembito de desarrollo y la
perspectiva que adopte el proyectista en un determinado trabajo En primera
instancia debe saber queacute tipo de estudio estaacute por realizar por ejemplo si es un
Proyecto de Investigacioacuten un Proyecto de Inversioacuten Privada o un Proyecto de
Inversioacuten Social
Concepto de Proyecto
A pesar de que existen diferentes tipologiacuteas de elaboracioacuten de proyectos como
ser Proyectos de Inversioacuten Privada Proyectos de Inversioacuten Social Proyectos de
Investigacioacuten y Proyectos Tecnoloacutegicos existe el siguiente concepto general de
proyecto que es utilizado con mayor frecuencia
Un proyecto es una herramienta o instrumento que busca recopilar crear
analizar en forma sistemaacutetica un conjunto de datos y antecedentes para la
obtencioacuten de resultados esperados Es de gran importancia porque permite
organizar el entorno de trabajo
Un proyecto surge como respuesta a la concepcioacuten de una idea que busca la
solucioacuten de un problema o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio
Un proyecto es una ruta para el logro de conocimiento especiacutefico en una
determinada aacuterea o situacioacuten en particular a traveacutes de la recoleccioacuten y el anaacutelisis
de datos
Ahora que se conoce el concepto de proyecto el proyectista debe determinar
que tipo de estudio es el que necesita elaborar por lo cual se dan a conocer a
continuacioacuten los conceptos maacutes renombrados de cada tipologiacutea
El Proyecto de Investigacioacuten
Un proyecto de investigacioacuten se fundamenta cuando se presenta la solucioacuten de
un problema mediante el anaacutelisis de los sub-temas o factores guiados por una o
varias hipoacutetesis proposiciones e interpretaciones
Un proyecto de investigacioacuten debe plantear un punto de partida las
proposiciones los caminos trazados para cumplir objetivos y los instrumentos a
utilizar
Un proyecto de investigacioacuten es por consiguiente un plan que combina la
trilogiacutea tema problemas teacutecnicas de recoleccioacuten y anaacutelisis de datos en funcioacuten a
los objetivos e hipoacutetesis sentildealados
Un proyecto de investigacioacuten utiliza 5 fases relacionadas entre si
1 Llevan a cabo observacioacuten y evaluacioacuten de fenoacutemenos
2 Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observacioacuten y
evaluacioacuten realizadas
3 Prueban y demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen
fundamento
4 Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del
anaacutelisis
5 Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer modificar
cimentar yo fundamentar las suposiciones e ideas o incluso para generar
otras
El Proyecto de Inversioacuten Privada
Un proyecto de inversioacuten privada es un instrumento de decisioacuten Orienta y
apoya el proceso racional de toma de decisiones permite juzgar cualitativa y
cuantitativamente las ventajas y las desventajas en la etapa de asignacioacuten de
recursos para determinar la rentabilidad socioeconoacutemica y privada del proyecto
en base a la cual se debe programar la inversioacuten
Un proyecto de inversioacuten privada se elabora en los siguientes casos
Creacioacuten de un nuevo negocio
Ampliacioacuten de las instalaciones de una industria
Reemplazo de tecnologiacutea
Aprovechamiento de un vaciacuteo en el Mercado
Lanzamiento de un nuevo producto
Sustitucioacuten de la produccioacuten artesanal por la fabril
Provisioacuten de servicios
Y otros casos especiales que requieran investigacioacuten y anaacutelisis para una
mejora continua
La preparacioacuten y evaluacioacuten de un proyecto contribuye en la reduccioacuten de la
incertidumbre inicial respecto de la conveniencia de llevar a cabo una inversioacuten
La decisioacuten que se tome con maacutes informacioacuten siempre seraacute mejor
La preparacioacuten de un proyecto de inversioacuten social utiliza criterios similares del
que utiliza la formulacioacuten de un proyecto de inversioacuten privada aunque difieren en
la valoracioacuten de las variables determinantes de los costos y beneficios que se les
asocien la evaluacioacuten privada trabaja con el criterio precios de mercado
mientras que la evaluacioacuten social lo hace con precios sombra o precio social
donde parte de los costos o beneficios recaen sobre terceros
Socialmente la teacutecnica busca medir el impacto que una determinada inversioacuten
tendraacute sobre el bienestar de la comunidad a traveacutes de la evaluacioacuten social se
intenta se determina la calidad de la solucioacuten la sostenibilidad y el control social
Otra definicioacuten de proyectos de inversioacuten se `puede describir como un plan que
si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de
varios tipos podraacute producir un bien o un servicio uacutetil a l ser humano o a la
sociedad en general
Proyecto Tecnoloacutegico
La preparacioacuten de un Proyecto Tecnoloacutegico da como resultado un producto
nuevo o mejorado que facilita la vida humana Todos los proyectos tecnoloacutegicos
surgen despueacutes de analizar otros proyectos Con el anaacutelisis del producto se puede
observar las fallas para luego corregirlas
Las etapas de un proyecto tecnoloacutegico son
1 Deteccioacuten de la oportunidad
2 Disentildeo
3 Organizacioacuten y gestioacuten
4 Ejecucioacuten
5 Evaluacioacuten
Seguacuten httptqeducartq03040docsproytecdoc_Concepto_de_Proyecto
Concepto de Proyecto Conclusioacuten
Por tanto un proyecto es la buacutesqueda de una solucioacuten inteligente de forma
sistemaacutetica al planteamiento de un problema sea este un Proyecto de
Investigacioacuten Proyecto de Inversioacuten Privada Proyecto de Inversioacuten Social o
Proyecto Tecnoloacutegico
Los proyectos surgen de las necesidades individuales y colectivas de las
personas Son las personas las que importan son sus necesidades las que deben
ser satisfechas a traveacutes de una adecuada asignacioacuten de recursos teniendo en
cuenta la realidad social cultural y poliacutetica en la que el proyecto pretende
desarrollarse
La importancia
La importancia de los proyectos de inversioacuten estriban principalmente en el hecho
de que en nuestra sociedad de consumo diacutea a diacutea se tienen productos y servicios
que nos proporcionan bienestar y satisfacciones por tanto siempre existe una
necesidad humana de un bien o servicio en el cual invertir ya que esta es la uacutenica
forma de producir el bien o servicio Es claro que las inversiones no se hacen solo
porque alguien desea algo o porque quiere producir un articulo o porque cree que
le dejara dinero es necesario entonces efectuar una inversioacuten inteligente y esta
requiere una base que la justifique dicha base es un proyecto de inversioacuten bien
estructurado y evaluado que indique el camino a seguir Esto deriva en la
necesidad de elaborar proyectos
Otra importancia de los proyectos radica en el hecho de ser un instrumento
importante en las instancias que destinan recursos para contribuir al desarrollo
productivo o industrial de una nacioacuten No basta con poseer recursos naturales
deben de planearse programarse y ejecutarse en forma tal que aseguren un
aprovechamiento conveniente para la economiacutea y el medio ambiente
Actualmente los recursos econoacutemicos son escasos y caros por lo que el
desarrollo debe darse en un marco de certidumbre juriacutedica econoacutemica social y
poliacutetica el analizar y evaluar correctamente las propuestas ante instancias que
otorgan recursos econoacutemicos se hace cada vez maacutes necesario y obligatorio cada
vez se tiene un mayor nuacutemero de solicitudes es necesario efectuar una mejor
seleccioacuten de estas las cuales deberaacuten contener informacioacuten que permita tener
elementos de juicio para tomar decisiones en cuanto al otorgamiento de recursos
que impulsen proyectos productivos y de inversioacuten que detonen el desarrollo La
importancia de los proyectos es crucial entonces para los tomadores de
decisiones
Los proyectos de inversioacuten pueden clasificarse al menos en tres categoriacuteas en
base a su profundidad
a) Estudios de perfectibilidad
b) Estudios de factibilidad
c) Proyecto
a)- En los primeros se estudia y analiza una situacioacuten econoacutemica general se hace
un anaacutelisis de mercado (en cuanto a producto demanda oferta precio) asiacute como
aspectos teacutecnicos costos financiamiento rentabilidad y beneficios
b)- si este estudio muestra posibilidades se `pasa a un estudio de factibilidad el
cual contendraacute la situacioacuten econoacutemica general del anterior estudio y se desarrolla
una situacioacuten detallada del mercado micro localizacioacuten situacioacuten detallada del
mercado del producto aspectos teacutecnicos que incluyan la ingenieriacutea a utilizar en el
proyecto los aspectos de organizacioacuten y de recursos humanos costos anaacutelisis de
sensibilidad e inversiones
c)- la siguiente etapa es el desarrollo del proyecto en si Que incluye la situacioacuten
econoacutemica general del proyecto un estudio integral de mercado el proyecto a
detalle de la ingenieriacutea a utilizar inversiones financiamientos anaacutelisis de
sensibilidad evaluacioacuten financiera La etapa siguiente seria la realizacioacuten del
proyecto
Estas etapas pueden variar en cuanto a conceptos dependiendo del tipo de sector
productivo del que se trate o de las instituciones otorgantes de recursos
econoacutemicos pero en general se desarrollan estas etapas en todos los momentos
de un proyecto hasta llegar a la puesta en marcha del mismo
13 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
En la figura 12 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto asiacute como el tiempo y el esfuerzo que se dedican a cada una A medida que el
proyecto pasa por eacutel las organizaciones los individuos y los recursos
desempentildean funciones muy importantes
Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente es
decir las personas o la empresa dispuesta a aportar los fondos para que sea
atendida Por ejemplo en el caso de una familia que crece la necesidad podriacutea
ser una casa maacutes amplia en cambio en el caso de una compantildeiacutea el problema
podriacutea ser un alto porcentaje de desechos en su proceso de manufactura que
eleva sus costos y tiempo de produccioacuten por encima de los de sus competidores
Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o el problema Algunas
veces este uacuteltimo se identifica raacutepidamente como cuando sucede un desastre
(digamos un terremoto o una explosioacuten) Otras veces se tarda meses en
identificar una necesidad recopilar los datos referentes al problema y definir los
requisitos que deben reunir la persona el equipo del proyecto o el contratista que
se encargaraacute de resolverlo
LA PRIMERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en descubrir una necesidad un problema o una oportunidad pudiendo
suceder que el cliente pida propuestas a individuos a un equipo de proyecto o a
empresas (contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema
El cliente suele anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado
solicitud de propuesta (SDP) Con eacutel pide a individuos o contratistas que
presenten propuestas sobre coacutemo resolveriacutean ellos el problema junto con el
costo y el programa correspondiente
Una pareja que necesita una casa nueva posiblemente dedicaraacute tiempo a
determinar las especificaciones de ella tamantildeo estilo nuacutemero de cuartos
ubicacioacuten cantidad maacutexima que desean invertir y la fecha en que les gustariacutea
ocuparla Las anotaraacuten y le pediraacuten al contratista que les presente los planos y las
estimaciones del costo Una compantildeiacutea que haya identificado la necesidad de
mejorar su sistema de coacutemputo podriacutea incluir sus especificaciones en una
solicitud de propuesta y enviarla despueacutes a varias compantildeiacuteas consultoras de
computacioacuten
Sin embargo no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta A
menudo las necesidades se definen de un modo informal duran te una junta o una
discusioacuten en un grupo de individuos Algunos se ofreceraacuten para formular una
propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pediraacute que
lo hagan
Esto sucede cuando la administracioacuten de un hospital quiere construir en eacutel un
centro de atencioacuten diurna destinado a los hijos de sus empleados El equipo
gerencial o un ejecutivo anotaraacute las especificaciones en un documento o lo
entregaraacute a un equipo interno el cual a su vez presentaraacute una propuesta de coacutemo
establecer el centro En este caso el contratista es el equipo del hospital y el
cliente es el administrador o posiblemente el consejo de administracioacuten Es
importante definir correctamente la necesidad Por ejemplo iquestexiste la necesidad
de contar con un centro de atencioacuten diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los empleados iquestEs en el sitio una parte indispensable de la
necesidad
LA SEGUNDA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en encontrar una solucioacuten a la necesidad o al problema Al cliente le
presentan una propuesta uno o maacutes individuos o empresas (contratistas) que
quieren que les pague por implementarla En esta fase el esfuerzo del contratista
es lo maacutes importante
Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quizaacute dediquen varias
semanas a encontrar soluciones al problema a estimar los tipos y la cantidad de
recursos necesarios asiacute como el tiempo que tardaraacuten en disentildear y realizar la
solucioacuten propuesta
Esta informacioacuten la plasman en una propuesta escrita y la entregan al cliente Por
ejemplo varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturacioacuten y cobranza Despueacutes que eacutel
las evaluacutea y escoge la ganadora negocia con el contratista y firma un contrato (acuerdo) Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para
atender una necesidad o peticioacuten de la gerencia En este caso los empleados de
ella realizaraacuten el proyecto y no un contratista externo
LA TERCERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en implementar o poner en praacutectica la solucioacuten propuesta Comienza
despueacutes que el cliente decide cuaacutel de las ofrecidas atenderaacute mejor la necesidad y
despueacutes que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentoacute En
esta fase conocida tambieacuten como ejecucioacuten del proyecto se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo Se
emplean varios tipos de recursos durante la ejecucioacuten del proyecto Por ejemplo si
consiste en disentildear y construir un edificio de oficinas primero intervendraacuten
algunos arquitectos e ingenieros que se encargaraacuten de hacer los planos Luego a
medida que avanza la construccioacuten los recursos necesarios aumentaraacuten
considerablemente e incluiraacuten a herreros de obra carpinteros electricistas
pintores etc Disminuiraacute el personal una vez concluido el edificio y entonces un
grupo maacutes pequentildeo de trabajadores terminaraacute la jardineriacutea ornamental y daraacute los
uacuteltimos toques
Esta fase cumple el objetivo del proyecto quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminoacute en su totalidad con la calidad deseada sin rebasar el presupuesto
y a tiempo Por ejemplo termina cuando un contratista ha concluido el disentildeo y la
instalacioacuten del sistema especificado de automatizacioacuten cuando aprueba las
pruebas de desempentildeo o lo acepta el cliente o cuando previa solicitud de la ge-
rencia un equipo interno de la compantildeiacutea ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una
LA FASE FINAL EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Consiste en terminarlo Una vez hecho eso se efectuacutean algunas actividades de
cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo
haya aceptado que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas Un
aspecto importante es evaluar la ejecucioacuten del proyecto a fin de averiguar queacute
podriacutea mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
PROYECTO
Ideas
Disentildeo
Ejecucion
Evaluacion
Disentildeo Etapa de un proyecto en la que se valoran las
opciones taacutecticas y estrategias a seguir teniendo como indicador principal el
objetivo a lograr En esta etapa se produce la aprobacioacuten del proyecto que se
suele hacer luego de la revisioacuten del perfil de proyecto yo de los estudios de
pre-factibilidad o incluso de factibilidad Una vez dada la aprobacioacuten se
realiza la planificacioacuten operativa un proceso relevante que consiste en prever
los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los
fines del proyecto asimismo establece la asignacioacuten o requerimiento de
personal respectivo
Ejecucioacuten Consiste en poner en praacutectica la planificacioacuten llevada a cabo
previamente
Evaluacioacuten Etapa final de un proyecto en la que eacuteste es revisado y se llevan
a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado asiacute como
sus resultados en consideracioacuten al logro de los objetivos planteados
12 SIGNIFICADO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIOacuteN DE PROYECTOS
El concepto de proyecto estaacute relacionado de acuerdo al aacutembito de desarrollo y la
perspectiva que adopte el proyectista en un determinado trabajo En primera
instancia debe saber queacute tipo de estudio estaacute por realizar por ejemplo si es un
Proyecto de Investigacioacuten un Proyecto de Inversioacuten Privada o un Proyecto de
Inversioacuten Social
Concepto de Proyecto
A pesar de que existen diferentes tipologiacuteas de elaboracioacuten de proyectos como
ser Proyectos de Inversioacuten Privada Proyectos de Inversioacuten Social Proyectos de
Investigacioacuten y Proyectos Tecnoloacutegicos existe el siguiente concepto general de
proyecto que es utilizado con mayor frecuencia
Un proyecto es una herramienta o instrumento que busca recopilar crear
analizar en forma sistemaacutetica un conjunto de datos y antecedentes para la
obtencioacuten de resultados esperados Es de gran importancia porque permite
organizar el entorno de trabajo
Un proyecto surge como respuesta a la concepcioacuten de una idea que busca la
solucioacuten de un problema o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio
Un proyecto es una ruta para el logro de conocimiento especiacutefico en una
determinada aacuterea o situacioacuten en particular a traveacutes de la recoleccioacuten y el anaacutelisis
de datos
Ahora que se conoce el concepto de proyecto el proyectista debe determinar
que tipo de estudio es el que necesita elaborar por lo cual se dan a conocer a
continuacioacuten los conceptos maacutes renombrados de cada tipologiacutea
El Proyecto de Investigacioacuten
Un proyecto de investigacioacuten se fundamenta cuando se presenta la solucioacuten de
un problema mediante el anaacutelisis de los sub-temas o factores guiados por una o
varias hipoacutetesis proposiciones e interpretaciones
Un proyecto de investigacioacuten debe plantear un punto de partida las
proposiciones los caminos trazados para cumplir objetivos y los instrumentos a
utilizar
Un proyecto de investigacioacuten es por consiguiente un plan que combina la
trilogiacutea tema problemas teacutecnicas de recoleccioacuten y anaacutelisis de datos en funcioacuten a
los objetivos e hipoacutetesis sentildealados
Un proyecto de investigacioacuten utiliza 5 fases relacionadas entre si
1 Llevan a cabo observacioacuten y evaluacioacuten de fenoacutemenos
2 Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observacioacuten y
evaluacioacuten realizadas
3 Prueban y demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen
fundamento
4 Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del
anaacutelisis
5 Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer modificar
cimentar yo fundamentar las suposiciones e ideas o incluso para generar
otras
El Proyecto de Inversioacuten Privada
Un proyecto de inversioacuten privada es un instrumento de decisioacuten Orienta y
apoya el proceso racional de toma de decisiones permite juzgar cualitativa y
cuantitativamente las ventajas y las desventajas en la etapa de asignacioacuten de
recursos para determinar la rentabilidad socioeconoacutemica y privada del proyecto
en base a la cual se debe programar la inversioacuten
Un proyecto de inversioacuten privada se elabora en los siguientes casos
Creacioacuten de un nuevo negocio
Ampliacioacuten de las instalaciones de una industria
Reemplazo de tecnologiacutea
Aprovechamiento de un vaciacuteo en el Mercado
Lanzamiento de un nuevo producto
Sustitucioacuten de la produccioacuten artesanal por la fabril
Provisioacuten de servicios
Y otros casos especiales que requieran investigacioacuten y anaacutelisis para una
mejora continua
La preparacioacuten y evaluacioacuten de un proyecto contribuye en la reduccioacuten de la
incertidumbre inicial respecto de la conveniencia de llevar a cabo una inversioacuten
La decisioacuten que se tome con maacutes informacioacuten siempre seraacute mejor
La preparacioacuten de un proyecto de inversioacuten social utiliza criterios similares del
que utiliza la formulacioacuten de un proyecto de inversioacuten privada aunque difieren en
la valoracioacuten de las variables determinantes de los costos y beneficios que se les
asocien la evaluacioacuten privada trabaja con el criterio precios de mercado
mientras que la evaluacioacuten social lo hace con precios sombra o precio social
donde parte de los costos o beneficios recaen sobre terceros
Socialmente la teacutecnica busca medir el impacto que una determinada inversioacuten
tendraacute sobre el bienestar de la comunidad a traveacutes de la evaluacioacuten social se
intenta se determina la calidad de la solucioacuten la sostenibilidad y el control social
Otra definicioacuten de proyectos de inversioacuten se `puede describir como un plan que
si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de
varios tipos podraacute producir un bien o un servicio uacutetil a l ser humano o a la
sociedad en general
Proyecto Tecnoloacutegico
La preparacioacuten de un Proyecto Tecnoloacutegico da como resultado un producto
nuevo o mejorado que facilita la vida humana Todos los proyectos tecnoloacutegicos
surgen despueacutes de analizar otros proyectos Con el anaacutelisis del producto se puede
observar las fallas para luego corregirlas
Las etapas de un proyecto tecnoloacutegico son
1 Deteccioacuten de la oportunidad
2 Disentildeo
3 Organizacioacuten y gestioacuten
4 Ejecucioacuten
5 Evaluacioacuten
Seguacuten httptqeducartq03040docsproytecdoc_Concepto_de_Proyecto
Concepto de Proyecto Conclusioacuten
Por tanto un proyecto es la buacutesqueda de una solucioacuten inteligente de forma
sistemaacutetica al planteamiento de un problema sea este un Proyecto de
Investigacioacuten Proyecto de Inversioacuten Privada Proyecto de Inversioacuten Social o
Proyecto Tecnoloacutegico
Los proyectos surgen de las necesidades individuales y colectivas de las
personas Son las personas las que importan son sus necesidades las que deben
ser satisfechas a traveacutes de una adecuada asignacioacuten de recursos teniendo en
cuenta la realidad social cultural y poliacutetica en la que el proyecto pretende
desarrollarse
La importancia
La importancia de los proyectos de inversioacuten estriban principalmente en el hecho
de que en nuestra sociedad de consumo diacutea a diacutea se tienen productos y servicios
que nos proporcionan bienestar y satisfacciones por tanto siempre existe una
necesidad humana de un bien o servicio en el cual invertir ya que esta es la uacutenica
forma de producir el bien o servicio Es claro que las inversiones no se hacen solo
porque alguien desea algo o porque quiere producir un articulo o porque cree que
le dejara dinero es necesario entonces efectuar una inversioacuten inteligente y esta
requiere una base que la justifique dicha base es un proyecto de inversioacuten bien
estructurado y evaluado que indique el camino a seguir Esto deriva en la
necesidad de elaborar proyectos
Otra importancia de los proyectos radica en el hecho de ser un instrumento
importante en las instancias que destinan recursos para contribuir al desarrollo
productivo o industrial de una nacioacuten No basta con poseer recursos naturales
deben de planearse programarse y ejecutarse en forma tal que aseguren un
aprovechamiento conveniente para la economiacutea y el medio ambiente
Actualmente los recursos econoacutemicos son escasos y caros por lo que el
desarrollo debe darse en un marco de certidumbre juriacutedica econoacutemica social y
poliacutetica el analizar y evaluar correctamente las propuestas ante instancias que
otorgan recursos econoacutemicos se hace cada vez maacutes necesario y obligatorio cada
vez se tiene un mayor nuacutemero de solicitudes es necesario efectuar una mejor
seleccioacuten de estas las cuales deberaacuten contener informacioacuten que permita tener
elementos de juicio para tomar decisiones en cuanto al otorgamiento de recursos
que impulsen proyectos productivos y de inversioacuten que detonen el desarrollo La
importancia de los proyectos es crucial entonces para los tomadores de
decisiones
Los proyectos de inversioacuten pueden clasificarse al menos en tres categoriacuteas en
base a su profundidad
a) Estudios de perfectibilidad
b) Estudios de factibilidad
c) Proyecto
a)- En los primeros se estudia y analiza una situacioacuten econoacutemica general se hace
un anaacutelisis de mercado (en cuanto a producto demanda oferta precio) asiacute como
aspectos teacutecnicos costos financiamiento rentabilidad y beneficios
b)- si este estudio muestra posibilidades se `pasa a un estudio de factibilidad el
cual contendraacute la situacioacuten econoacutemica general del anterior estudio y se desarrolla
una situacioacuten detallada del mercado micro localizacioacuten situacioacuten detallada del
mercado del producto aspectos teacutecnicos que incluyan la ingenieriacutea a utilizar en el
proyecto los aspectos de organizacioacuten y de recursos humanos costos anaacutelisis de
sensibilidad e inversiones
c)- la siguiente etapa es el desarrollo del proyecto en si Que incluye la situacioacuten
econoacutemica general del proyecto un estudio integral de mercado el proyecto a
detalle de la ingenieriacutea a utilizar inversiones financiamientos anaacutelisis de
sensibilidad evaluacioacuten financiera La etapa siguiente seria la realizacioacuten del
proyecto
Estas etapas pueden variar en cuanto a conceptos dependiendo del tipo de sector
productivo del que se trate o de las instituciones otorgantes de recursos
econoacutemicos pero en general se desarrollan estas etapas en todos los momentos
de un proyecto hasta llegar a la puesta en marcha del mismo
13 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
En la figura 12 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto asiacute como el tiempo y el esfuerzo que se dedican a cada una A medida que el
proyecto pasa por eacutel las organizaciones los individuos y los recursos
desempentildean funciones muy importantes
Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente es
decir las personas o la empresa dispuesta a aportar los fondos para que sea
atendida Por ejemplo en el caso de una familia que crece la necesidad podriacutea
ser una casa maacutes amplia en cambio en el caso de una compantildeiacutea el problema
podriacutea ser un alto porcentaje de desechos en su proceso de manufactura que
eleva sus costos y tiempo de produccioacuten por encima de los de sus competidores
Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o el problema Algunas
veces este uacuteltimo se identifica raacutepidamente como cuando sucede un desastre
(digamos un terremoto o una explosioacuten) Otras veces se tarda meses en
identificar una necesidad recopilar los datos referentes al problema y definir los
requisitos que deben reunir la persona el equipo del proyecto o el contratista que
se encargaraacute de resolverlo
LA PRIMERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en descubrir una necesidad un problema o una oportunidad pudiendo
suceder que el cliente pida propuestas a individuos a un equipo de proyecto o a
empresas (contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema
El cliente suele anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado
solicitud de propuesta (SDP) Con eacutel pide a individuos o contratistas que
presenten propuestas sobre coacutemo resolveriacutean ellos el problema junto con el
costo y el programa correspondiente
Una pareja que necesita una casa nueva posiblemente dedicaraacute tiempo a
determinar las especificaciones de ella tamantildeo estilo nuacutemero de cuartos
ubicacioacuten cantidad maacutexima que desean invertir y la fecha en que les gustariacutea
ocuparla Las anotaraacuten y le pediraacuten al contratista que les presente los planos y las
estimaciones del costo Una compantildeiacutea que haya identificado la necesidad de
mejorar su sistema de coacutemputo podriacutea incluir sus especificaciones en una
solicitud de propuesta y enviarla despueacutes a varias compantildeiacuteas consultoras de
computacioacuten
Sin embargo no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta A
menudo las necesidades se definen de un modo informal duran te una junta o una
discusioacuten en un grupo de individuos Algunos se ofreceraacuten para formular una
propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pediraacute que
lo hagan
Esto sucede cuando la administracioacuten de un hospital quiere construir en eacutel un
centro de atencioacuten diurna destinado a los hijos de sus empleados El equipo
gerencial o un ejecutivo anotaraacute las especificaciones en un documento o lo
entregaraacute a un equipo interno el cual a su vez presentaraacute una propuesta de coacutemo
establecer el centro En este caso el contratista es el equipo del hospital y el
cliente es el administrador o posiblemente el consejo de administracioacuten Es
importante definir correctamente la necesidad Por ejemplo iquestexiste la necesidad
de contar con un centro de atencioacuten diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los empleados iquestEs en el sitio una parte indispensable de la
necesidad
LA SEGUNDA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en encontrar una solucioacuten a la necesidad o al problema Al cliente le
presentan una propuesta uno o maacutes individuos o empresas (contratistas) que
quieren que les pague por implementarla En esta fase el esfuerzo del contratista
es lo maacutes importante
Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quizaacute dediquen varias
semanas a encontrar soluciones al problema a estimar los tipos y la cantidad de
recursos necesarios asiacute como el tiempo que tardaraacuten en disentildear y realizar la
solucioacuten propuesta
Esta informacioacuten la plasman en una propuesta escrita y la entregan al cliente Por
ejemplo varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturacioacuten y cobranza Despueacutes que eacutel
las evaluacutea y escoge la ganadora negocia con el contratista y firma un contrato (acuerdo) Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para
atender una necesidad o peticioacuten de la gerencia En este caso los empleados de
ella realizaraacuten el proyecto y no un contratista externo
LA TERCERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en implementar o poner en praacutectica la solucioacuten propuesta Comienza
despueacutes que el cliente decide cuaacutel de las ofrecidas atenderaacute mejor la necesidad y
despueacutes que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentoacute En
esta fase conocida tambieacuten como ejecucioacuten del proyecto se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo Se
emplean varios tipos de recursos durante la ejecucioacuten del proyecto Por ejemplo si
consiste en disentildear y construir un edificio de oficinas primero intervendraacuten
algunos arquitectos e ingenieros que se encargaraacuten de hacer los planos Luego a
medida que avanza la construccioacuten los recursos necesarios aumentaraacuten
considerablemente e incluiraacuten a herreros de obra carpinteros electricistas
pintores etc Disminuiraacute el personal una vez concluido el edificio y entonces un
grupo maacutes pequentildeo de trabajadores terminaraacute la jardineriacutea ornamental y daraacute los
uacuteltimos toques
Esta fase cumple el objetivo del proyecto quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminoacute en su totalidad con la calidad deseada sin rebasar el presupuesto
y a tiempo Por ejemplo termina cuando un contratista ha concluido el disentildeo y la
instalacioacuten del sistema especificado de automatizacioacuten cuando aprueba las
pruebas de desempentildeo o lo acepta el cliente o cuando previa solicitud de la ge-
rencia un equipo interno de la compantildeiacutea ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una
LA FASE FINAL EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Consiste en terminarlo Una vez hecho eso se efectuacutean algunas actividades de
cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo
haya aceptado que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas Un
aspecto importante es evaluar la ejecucioacuten del proyecto a fin de averiguar queacute
podriacutea mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
12 SIGNIFICADO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIOacuteN DE PROYECTOS
El concepto de proyecto estaacute relacionado de acuerdo al aacutembito de desarrollo y la
perspectiva que adopte el proyectista en un determinado trabajo En primera
instancia debe saber queacute tipo de estudio estaacute por realizar por ejemplo si es un
Proyecto de Investigacioacuten un Proyecto de Inversioacuten Privada o un Proyecto de
Inversioacuten Social
Concepto de Proyecto
A pesar de que existen diferentes tipologiacuteas de elaboracioacuten de proyectos como
ser Proyectos de Inversioacuten Privada Proyectos de Inversioacuten Social Proyectos de
Investigacioacuten y Proyectos Tecnoloacutegicos existe el siguiente concepto general de
proyecto que es utilizado con mayor frecuencia
Un proyecto es una herramienta o instrumento que busca recopilar crear
analizar en forma sistemaacutetica un conjunto de datos y antecedentes para la
obtencioacuten de resultados esperados Es de gran importancia porque permite
organizar el entorno de trabajo
Un proyecto surge como respuesta a la concepcioacuten de una idea que busca la
solucioacuten de un problema o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio
Un proyecto es una ruta para el logro de conocimiento especiacutefico en una
determinada aacuterea o situacioacuten en particular a traveacutes de la recoleccioacuten y el anaacutelisis
de datos
Ahora que se conoce el concepto de proyecto el proyectista debe determinar
que tipo de estudio es el que necesita elaborar por lo cual se dan a conocer a
continuacioacuten los conceptos maacutes renombrados de cada tipologiacutea
El Proyecto de Investigacioacuten
Un proyecto de investigacioacuten se fundamenta cuando se presenta la solucioacuten de
un problema mediante el anaacutelisis de los sub-temas o factores guiados por una o
varias hipoacutetesis proposiciones e interpretaciones
Un proyecto de investigacioacuten debe plantear un punto de partida las
proposiciones los caminos trazados para cumplir objetivos y los instrumentos a
utilizar
Un proyecto de investigacioacuten es por consiguiente un plan que combina la
trilogiacutea tema problemas teacutecnicas de recoleccioacuten y anaacutelisis de datos en funcioacuten a
los objetivos e hipoacutetesis sentildealados
Un proyecto de investigacioacuten utiliza 5 fases relacionadas entre si
1 Llevan a cabo observacioacuten y evaluacioacuten de fenoacutemenos
2 Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observacioacuten y
evaluacioacuten realizadas
3 Prueban y demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen
fundamento
4 Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del
anaacutelisis
5 Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer modificar
cimentar yo fundamentar las suposiciones e ideas o incluso para generar
otras
El Proyecto de Inversioacuten Privada
Un proyecto de inversioacuten privada es un instrumento de decisioacuten Orienta y
apoya el proceso racional de toma de decisiones permite juzgar cualitativa y
cuantitativamente las ventajas y las desventajas en la etapa de asignacioacuten de
recursos para determinar la rentabilidad socioeconoacutemica y privada del proyecto
en base a la cual se debe programar la inversioacuten
Un proyecto de inversioacuten privada se elabora en los siguientes casos
Creacioacuten de un nuevo negocio
Ampliacioacuten de las instalaciones de una industria
Reemplazo de tecnologiacutea
Aprovechamiento de un vaciacuteo en el Mercado
Lanzamiento de un nuevo producto
Sustitucioacuten de la produccioacuten artesanal por la fabril
Provisioacuten de servicios
Y otros casos especiales que requieran investigacioacuten y anaacutelisis para una
mejora continua
La preparacioacuten y evaluacioacuten de un proyecto contribuye en la reduccioacuten de la
incertidumbre inicial respecto de la conveniencia de llevar a cabo una inversioacuten
La decisioacuten que se tome con maacutes informacioacuten siempre seraacute mejor
La preparacioacuten de un proyecto de inversioacuten social utiliza criterios similares del
que utiliza la formulacioacuten de un proyecto de inversioacuten privada aunque difieren en
la valoracioacuten de las variables determinantes de los costos y beneficios que se les
asocien la evaluacioacuten privada trabaja con el criterio precios de mercado
mientras que la evaluacioacuten social lo hace con precios sombra o precio social
donde parte de los costos o beneficios recaen sobre terceros
Socialmente la teacutecnica busca medir el impacto que una determinada inversioacuten
tendraacute sobre el bienestar de la comunidad a traveacutes de la evaluacioacuten social se
intenta se determina la calidad de la solucioacuten la sostenibilidad y el control social
Otra definicioacuten de proyectos de inversioacuten se `puede describir como un plan que
si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de
varios tipos podraacute producir un bien o un servicio uacutetil a l ser humano o a la
sociedad en general
Proyecto Tecnoloacutegico
La preparacioacuten de un Proyecto Tecnoloacutegico da como resultado un producto
nuevo o mejorado que facilita la vida humana Todos los proyectos tecnoloacutegicos
surgen despueacutes de analizar otros proyectos Con el anaacutelisis del producto se puede
observar las fallas para luego corregirlas
Las etapas de un proyecto tecnoloacutegico son
1 Deteccioacuten de la oportunidad
2 Disentildeo
3 Organizacioacuten y gestioacuten
4 Ejecucioacuten
5 Evaluacioacuten
Seguacuten httptqeducartq03040docsproytecdoc_Concepto_de_Proyecto
Concepto de Proyecto Conclusioacuten
Por tanto un proyecto es la buacutesqueda de una solucioacuten inteligente de forma
sistemaacutetica al planteamiento de un problema sea este un Proyecto de
Investigacioacuten Proyecto de Inversioacuten Privada Proyecto de Inversioacuten Social o
Proyecto Tecnoloacutegico
Los proyectos surgen de las necesidades individuales y colectivas de las
personas Son las personas las que importan son sus necesidades las que deben
ser satisfechas a traveacutes de una adecuada asignacioacuten de recursos teniendo en
cuenta la realidad social cultural y poliacutetica en la que el proyecto pretende
desarrollarse
La importancia
La importancia de los proyectos de inversioacuten estriban principalmente en el hecho
de que en nuestra sociedad de consumo diacutea a diacutea se tienen productos y servicios
que nos proporcionan bienestar y satisfacciones por tanto siempre existe una
necesidad humana de un bien o servicio en el cual invertir ya que esta es la uacutenica
forma de producir el bien o servicio Es claro que las inversiones no se hacen solo
porque alguien desea algo o porque quiere producir un articulo o porque cree que
le dejara dinero es necesario entonces efectuar una inversioacuten inteligente y esta
requiere una base que la justifique dicha base es un proyecto de inversioacuten bien
estructurado y evaluado que indique el camino a seguir Esto deriva en la
necesidad de elaborar proyectos
Otra importancia de los proyectos radica en el hecho de ser un instrumento
importante en las instancias que destinan recursos para contribuir al desarrollo
productivo o industrial de una nacioacuten No basta con poseer recursos naturales
deben de planearse programarse y ejecutarse en forma tal que aseguren un
aprovechamiento conveniente para la economiacutea y el medio ambiente
Actualmente los recursos econoacutemicos son escasos y caros por lo que el
desarrollo debe darse en un marco de certidumbre juriacutedica econoacutemica social y
poliacutetica el analizar y evaluar correctamente las propuestas ante instancias que
otorgan recursos econoacutemicos se hace cada vez maacutes necesario y obligatorio cada
vez se tiene un mayor nuacutemero de solicitudes es necesario efectuar una mejor
seleccioacuten de estas las cuales deberaacuten contener informacioacuten que permita tener
elementos de juicio para tomar decisiones en cuanto al otorgamiento de recursos
que impulsen proyectos productivos y de inversioacuten que detonen el desarrollo La
importancia de los proyectos es crucial entonces para los tomadores de
decisiones
Los proyectos de inversioacuten pueden clasificarse al menos en tres categoriacuteas en
base a su profundidad
a) Estudios de perfectibilidad
b) Estudios de factibilidad
c) Proyecto
a)- En los primeros se estudia y analiza una situacioacuten econoacutemica general se hace
un anaacutelisis de mercado (en cuanto a producto demanda oferta precio) asiacute como
aspectos teacutecnicos costos financiamiento rentabilidad y beneficios
b)- si este estudio muestra posibilidades se `pasa a un estudio de factibilidad el
cual contendraacute la situacioacuten econoacutemica general del anterior estudio y se desarrolla
una situacioacuten detallada del mercado micro localizacioacuten situacioacuten detallada del
mercado del producto aspectos teacutecnicos que incluyan la ingenieriacutea a utilizar en el
proyecto los aspectos de organizacioacuten y de recursos humanos costos anaacutelisis de
sensibilidad e inversiones
c)- la siguiente etapa es el desarrollo del proyecto en si Que incluye la situacioacuten
econoacutemica general del proyecto un estudio integral de mercado el proyecto a
detalle de la ingenieriacutea a utilizar inversiones financiamientos anaacutelisis de
sensibilidad evaluacioacuten financiera La etapa siguiente seria la realizacioacuten del
proyecto
Estas etapas pueden variar en cuanto a conceptos dependiendo del tipo de sector
productivo del que se trate o de las instituciones otorgantes de recursos
econoacutemicos pero en general se desarrollan estas etapas en todos los momentos
de un proyecto hasta llegar a la puesta en marcha del mismo
13 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
En la figura 12 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto asiacute como el tiempo y el esfuerzo que se dedican a cada una A medida que el
proyecto pasa por eacutel las organizaciones los individuos y los recursos
desempentildean funciones muy importantes
Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente es
decir las personas o la empresa dispuesta a aportar los fondos para que sea
atendida Por ejemplo en el caso de una familia que crece la necesidad podriacutea
ser una casa maacutes amplia en cambio en el caso de una compantildeiacutea el problema
podriacutea ser un alto porcentaje de desechos en su proceso de manufactura que
eleva sus costos y tiempo de produccioacuten por encima de los de sus competidores
Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o el problema Algunas
veces este uacuteltimo se identifica raacutepidamente como cuando sucede un desastre
(digamos un terremoto o una explosioacuten) Otras veces se tarda meses en
identificar una necesidad recopilar los datos referentes al problema y definir los
requisitos que deben reunir la persona el equipo del proyecto o el contratista que
se encargaraacute de resolverlo
LA PRIMERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en descubrir una necesidad un problema o una oportunidad pudiendo
suceder que el cliente pida propuestas a individuos a un equipo de proyecto o a
empresas (contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema
El cliente suele anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado
solicitud de propuesta (SDP) Con eacutel pide a individuos o contratistas que
presenten propuestas sobre coacutemo resolveriacutean ellos el problema junto con el
costo y el programa correspondiente
Una pareja que necesita una casa nueva posiblemente dedicaraacute tiempo a
determinar las especificaciones de ella tamantildeo estilo nuacutemero de cuartos
ubicacioacuten cantidad maacutexima que desean invertir y la fecha en que les gustariacutea
ocuparla Las anotaraacuten y le pediraacuten al contratista que les presente los planos y las
estimaciones del costo Una compantildeiacutea que haya identificado la necesidad de
mejorar su sistema de coacutemputo podriacutea incluir sus especificaciones en una
solicitud de propuesta y enviarla despueacutes a varias compantildeiacuteas consultoras de
computacioacuten
Sin embargo no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta A
menudo las necesidades se definen de un modo informal duran te una junta o una
discusioacuten en un grupo de individuos Algunos se ofreceraacuten para formular una
propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pediraacute que
lo hagan
Esto sucede cuando la administracioacuten de un hospital quiere construir en eacutel un
centro de atencioacuten diurna destinado a los hijos de sus empleados El equipo
gerencial o un ejecutivo anotaraacute las especificaciones en un documento o lo
entregaraacute a un equipo interno el cual a su vez presentaraacute una propuesta de coacutemo
establecer el centro En este caso el contratista es el equipo del hospital y el
cliente es el administrador o posiblemente el consejo de administracioacuten Es
importante definir correctamente la necesidad Por ejemplo iquestexiste la necesidad
de contar con un centro de atencioacuten diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los empleados iquestEs en el sitio una parte indispensable de la
necesidad
LA SEGUNDA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en encontrar una solucioacuten a la necesidad o al problema Al cliente le
presentan una propuesta uno o maacutes individuos o empresas (contratistas) que
quieren que les pague por implementarla En esta fase el esfuerzo del contratista
es lo maacutes importante
Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quizaacute dediquen varias
semanas a encontrar soluciones al problema a estimar los tipos y la cantidad de
recursos necesarios asiacute como el tiempo que tardaraacuten en disentildear y realizar la
solucioacuten propuesta
Esta informacioacuten la plasman en una propuesta escrita y la entregan al cliente Por
ejemplo varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturacioacuten y cobranza Despueacutes que eacutel
las evaluacutea y escoge la ganadora negocia con el contratista y firma un contrato (acuerdo) Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para
atender una necesidad o peticioacuten de la gerencia En este caso los empleados de
ella realizaraacuten el proyecto y no un contratista externo
LA TERCERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en implementar o poner en praacutectica la solucioacuten propuesta Comienza
despueacutes que el cliente decide cuaacutel de las ofrecidas atenderaacute mejor la necesidad y
despueacutes que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentoacute En
esta fase conocida tambieacuten como ejecucioacuten del proyecto se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo Se
emplean varios tipos de recursos durante la ejecucioacuten del proyecto Por ejemplo si
consiste en disentildear y construir un edificio de oficinas primero intervendraacuten
algunos arquitectos e ingenieros que se encargaraacuten de hacer los planos Luego a
medida que avanza la construccioacuten los recursos necesarios aumentaraacuten
considerablemente e incluiraacuten a herreros de obra carpinteros electricistas
pintores etc Disminuiraacute el personal una vez concluido el edificio y entonces un
grupo maacutes pequentildeo de trabajadores terminaraacute la jardineriacutea ornamental y daraacute los
uacuteltimos toques
Esta fase cumple el objetivo del proyecto quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminoacute en su totalidad con la calidad deseada sin rebasar el presupuesto
y a tiempo Por ejemplo termina cuando un contratista ha concluido el disentildeo y la
instalacioacuten del sistema especificado de automatizacioacuten cuando aprueba las
pruebas de desempentildeo o lo acepta el cliente o cuando previa solicitud de la ge-
rencia un equipo interno de la compantildeiacutea ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una
LA FASE FINAL EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Consiste en terminarlo Una vez hecho eso se efectuacutean algunas actividades de
cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo
haya aceptado que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas Un
aspecto importante es evaluar la ejecucioacuten del proyecto a fin de averiguar queacute
podriacutea mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
El Proyecto de Investigacioacuten
Un proyecto de investigacioacuten se fundamenta cuando se presenta la solucioacuten de
un problema mediante el anaacutelisis de los sub-temas o factores guiados por una o
varias hipoacutetesis proposiciones e interpretaciones
Un proyecto de investigacioacuten debe plantear un punto de partida las
proposiciones los caminos trazados para cumplir objetivos y los instrumentos a
utilizar
Un proyecto de investigacioacuten es por consiguiente un plan que combina la
trilogiacutea tema problemas teacutecnicas de recoleccioacuten y anaacutelisis de datos en funcioacuten a
los objetivos e hipoacutetesis sentildealados
Un proyecto de investigacioacuten utiliza 5 fases relacionadas entre si
1 Llevan a cabo observacioacuten y evaluacioacuten de fenoacutemenos
2 Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observacioacuten y
evaluacioacuten realizadas
3 Prueban y demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen
fundamento
4 Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del
anaacutelisis
5 Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer modificar
cimentar yo fundamentar las suposiciones e ideas o incluso para generar
otras
El Proyecto de Inversioacuten Privada
Un proyecto de inversioacuten privada es un instrumento de decisioacuten Orienta y
apoya el proceso racional de toma de decisiones permite juzgar cualitativa y
cuantitativamente las ventajas y las desventajas en la etapa de asignacioacuten de
recursos para determinar la rentabilidad socioeconoacutemica y privada del proyecto
en base a la cual se debe programar la inversioacuten
Un proyecto de inversioacuten privada se elabora en los siguientes casos
Creacioacuten de un nuevo negocio
Ampliacioacuten de las instalaciones de una industria
Reemplazo de tecnologiacutea
Aprovechamiento de un vaciacuteo en el Mercado
Lanzamiento de un nuevo producto
Sustitucioacuten de la produccioacuten artesanal por la fabril
Provisioacuten de servicios
Y otros casos especiales que requieran investigacioacuten y anaacutelisis para una
mejora continua
La preparacioacuten y evaluacioacuten de un proyecto contribuye en la reduccioacuten de la
incertidumbre inicial respecto de la conveniencia de llevar a cabo una inversioacuten
La decisioacuten que se tome con maacutes informacioacuten siempre seraacute mejor
La preparacioacuten de un proyecto de inversioacuten social utiliza criterios similares del
que utiliza la formulacioacuten de un proyecto de inversioacuten privada aunque difieren en
la valoracioacuten de las variables determinantes de los costos y beneficios que se les
asocien la evaluacioacuten privada trabaja con el criterio precios de mercado
mientras que la evaluacioacuten social lo hace con precios sombra o precio social
donde parte de los costos o beneficios recaen sobre terceros
Socialmente la teacutecnica busca medir el impacto que una determinada inversioacuten
tendraacute sobre el bienestar de la comunidad a traveacutes de la evaluacioacuten social se
intenta se determina la calidad de la solucioacuten la sostenibilidad y el control social
Otra definicioacuten de proyectos de inversioacuten se `puede describir como un plan que
si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de
varios tipos podraacute producir un bien o un servicio uacutetil a l ser humano o a la
sociedad en general
Proyecto Tecnoloacutegico
La preparacioacuten de un Proyecto Tecnoloacutegico da como resultado un producto
nuevo o mejorado que facilita la vida humana Todos los proyectos tecnoloacutegicos
surgen despueacutes de analizar otros proyectos Con el anaacutelisis del producto se puede
observar las fallas para luego corregirlas
Las etapas de un proyecto tecnoloacutegico son
1 Deteccioacuten de la oportunidad
2 Disentildeo
3 Organizacioacuten y gestioacuten
4 Ejecucioacuten
5 Evaluacioacuten
Seguacuten httptqeducartq03040docsproytecdoc_Concepto_de_Proyecto
Concepto de Proyecto Conclusioacuten
Por tanto un proyecto es la buacutesqueda de una solucioacuten inteligente de forma
sistemaacutetica al planteamiento de un problema sea este un Proyecto de
Investigacioacuten Proyecto de Inversioacuten Privada Proyecto de Inversioacuten Social o
Proyecto Tecnoloacutegico
Los proyectos surgen de las necesidades individuales y colectivas de las
personas Son las personas las que importan son sus necesidades las que deben
ser satisfechas a traveacutes de una adecuada asignacioacuten de recursos teniendo en
cuenta la realidad social cultural y poliacutetica en la que el proyecto pretende
desarrollarse
La importancia
La importancia de los proyectos de inversioacuten estriban principalmente en el hecho
de que en nuestra sociedad de consumo diacutea a diacutea se tienen productos y servicios
que nos proporcionan bienestar y satisfacciones por tanto siempre existe una
necesidad humana de un bien o servicio en el cual invertir ya que esta es la uacutenica
forma de producir el bien o servicio Es claro que las inversiones no se hacen solo
porque alguien desea algo o porque quiere producir un articulo o porque cree que
le dejara dinero es necesario entonces efectuar una inversioacuten inteligente y esta
requiere una base que la justifique dicha base es un proyecto de inversioacuten bien
estructurado y evaluado que indique el camino a seguir Esto deriva en la
necesidad de elaborar proyectos
Otra importancia de los proyectos radica en el hecho de ser un instrumento
importante en las instancias que destinan recursos para contribuir al desarrollo
productivo o industrial de una nacioacuten No basta con poseer recursos naturales
deben de planearse programarse y ejecutarse en forma tal que aseguren un
aprovechamiento conveniente para la economiacutea y el medio ambiente
Actualmente los recursos econoacutemicos son escasos y caros por lo que el
desarrollo debe darse en un marco de certidumbre juriacutedica econoacutemica social y
poliacutetica el analizar y evaluar correctamente las propuestas ante instancias que
otorgan recursos econoacutemicos se hace cada vez maacutes necesario y obligatorio cada
vez se tiene un mayor nuacutemero de solicitudes es necesario efectuar una mejor
seleccioacuten de estas las cuales deberaacuten contener informacioacuten que permita tener
elementos de juicio para tomar decisiones en cuanto al otorgamiento de recursos
que impulsen proyectos productivos y de inversioacuten que detonen el desarrollo La
importancia de los proyectos es crucial entonces para los tomadores de
decisiones
Los proyectos de inversioacuten pueden clasificarse al menos en tres categoriacuteas en
base a su profundidad
a) Estudios de perfectibilidad
b) Estudios de factibilidad
c) Proyecto
a)- En los primeros se estudia y analiza una situacioacuten econoacutemica general se hace
un anaacutelisis de mercado (en cuanto a producto demanda oferta precio) asiacute como
aspectos teacutecnicos costos financiamiento rentabilidad y beneficios
b)- si este estudio muestra posibilidades se `pasa a un estudio de factibilidad el
cual contendraacute la situacioacuten econoacutemica general del anterior estudio y se desarrolla
una situacioacuten detallada del mercado micro localizacioacuten situacioacuten detallada del
mercado del producto aspectos teacutecnicos que incluyan la ingenieriacutea a utilizar en el
proyecto los aspectos de organizacioacuten y de recursos humanos costos anaacutelisis de
sensibilidad e inversiones
c)- la siguiente etapa es el desarrollo del proyecto en si Que incluye la situacioacuten
econoacutemica general del proyecto un estudio integral de mercado el proyecto a
detalle de la ingenieriacutea a utilizar inversiones financiamientos anaacutelisis de
sensibilidad evaluacioacuten financiera La etapa siguiente seria la realizacioacuten del
proyecto
Estas etapas pueden variar en cuanto a conceptos dependiendo del tipo de sector
productivo del que se trate o de las instituciones otorgantes de recursos
econoacutemicos pero en general se desarrollan estas etapas en todos los momentos
de un proyecto hasta llegar a la puesta en marcha del mismo
13 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
En la figura 12 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto asiacute como el tiempo y el esfuerzo que se dedican a cada una A medida que el
proyecto pasa por eacutel las organizaciones los individuos y los recursos
desempentildean funciones muy importantes
Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente es
decir las personas o la empresa dispuesta a aportar los fondos para que sea
atendida Por ejemplo en el caso de una familia que crece la necesidad podriacutea
ser una casa maacutes amplia en cambio en el caso de una compantildeiacutea el problema
podriacutea ser un alto porcentaje de desechos en su proceso de manufactura que
eleva sus costos y tiempo de produccioacuten por encima de los de sus competidores
Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o el problema Algunas
veces este uacuteltimo se identifica raacutepidamente como cuando sucede un desastre
(digamos un terremoto o una explosioacuten) Otras veces se tarda meses en
identificar una necesidad recopilar los datos referentes al problema y definir los
requisitos que deben reunir la persona el equipo del proyecto o el contratista que
se encargaraacute de resolverlo
LA PRIMERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en descubrir una necesidad un problema o una oportunidad pudiendo
suceder que el cliente pida propuestas a individuos a un equipo de proyecto o a
empresas (contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema
El cliente suele anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado
solicitud de propuesta (SDP) Con eacutel pide a individuos o contratistas que
presenten propuestas sobre coacutemo resolveriacutean ellos el problema junto con el
costo y el programa correspondiente
Una pareja que necesita una casa nueva posiblemente dedicaraacute tiempo a
determinar las especificaciones de ella tamantildeo estilo nuacutemero de cuartos
ubicacioacuten cantidad maacutexima que desean invertir y la fecha en que les gustariacutea
ocuparla Las anotaraacuten y le pediraacuten al contratista que les presente los planos y las
estimaciones del costo Una compantildeiacutea que haya identificado la necesidad de
mejorar su sistema de coacutemputo podriacutea incluir sus especificaciones en una
solicitud de propuesta y enviarla despueacutes a varias compantildeiacuteas consultoras de
computacioacuten
Sin embargo no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta A
menudo las necesidades se definen de un modo informal duran te una junta o una
discusioacuten en un grupo de individuos Algunos se ofreceraacuten para formular una
propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pediraacute que
lo hagan
Esto sucede cuando la administracioacuten de un hospital quiere construir en eacutel un
centro de atencioacuten diurna destinado a los hijos de sus empleados El equipo
gerencial o un ejecutivo anotaraacute las especificaciones en un documento o lo
entregaraacute a un equipo interno el cual a su vez presentaraacute una propuesta de coacutemo
establecer el centro En este caso el contratista es el equipo del hospital y el
cliente es el administrador o posiblemente el consejo de administracioacuten Es
importante definir correctamente la necesidad Por ejemplo iquestexiste la necesidad
de contar con un centro de atencioacuten diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los empleados iquestEs en el sitio una parte indispensable de la
necesidad
LA SEGUNDA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en encontrar una solucioacuten a la necesidad o al problema Al cliente le
presentan una propuesta uno o maacutes individuos o empresas (contratistas) que
quieren que les pague por implementarla En esta fase el esfuerzo del contratista
es lo maacutes importante
Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quizaacute dediquen varias
semanas a encontrar soluciones al problema a estimar los tipos y la cantidad de
recursos necesarios asiacute como el tiempo que tardaraacuten en disentildear y realizar la
solucioacuten propuesta
Esta informacioacuten la plasman en una propuesta escrita y la entregan al cliente Por
ejemplo varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturacioacuten y cobranza Despueacutes que eacutel
las evaluacutea y escoge la ganadora negocia con el contratista y firma un contrato (acuerdo) Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para
atender una necesidad o peticioacuten de la gerencia En este caso los empleados de
ella realizaraacuten el proyecto y no un contratista externo
LA TERCERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en implementar o poner en praacutectica la solucioacuten propuesta Comienza
despueacutes que el cliente decide cuaacutel de las ofrecidas atenderaacute mejor la necesidad y
despueacutes que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentoacute En
esta fase conocida tambieacuten como ejecucioacuten del proyecto se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo Se
emplean varios tipos de recursos durante la ejecucioacuten del proyecto Por ejemplo si
consiste en disentildear y construir un edificio de oficinas primero intervendraacuten
algunos arquitectos e ingenieros que se encargaraacuten de hacer los planos Luego a
medida que avanza la construccioacuten los recursos necesarios aumentaraacuten
considerablemente e incluiraacuten a herreros de obra carpinteros electricistas
pintores etc Disminuiraacute el personal una vez concluido el edificio y entonces un
grupo maacutes pequentildeo de trabajadores terminaraacute la jardineriacutea ornamental y daraacute los
uacuteltimos toques
Esta fase cumple el objetivo del proyecto quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminoacute en su totalidad con la calidad deseada sin rebasar el presupuesto
y a tiempo Por ejemplo termina cuando un contratista ha concluido el disentildeo y la
instalacioacuten del sistema especificado de automatizacioacuten cuando aprueba las
pruebas de desempentildeo o lo acepta el cliente o cuando previa solicitud de la ge-
rencia un equipo interno de la compantildeiacutea ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una
LA FASE FINAL EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Consiste en terminarlo Una vez hecho eso se efectuacutean algunas actividades de
cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo
haya aceptado que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas Un
aspecto importante es evaluar la ejecucioacuten del proyecto a fin de averiguar queacute
podriacutea mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Un proyecto de inversioacuten privada se elabora en los siguientes casos
Creacioacuten de un nuevo negocio
Ampliacioacuten de las instalaciones de una industria
Reemplazo de tecnologiacutea
Aprovechamiento de un vaciacuteo en el Mercado
Lanzamiento de un nuevo producto
Sustitucioacuten de la produccioacuten artesanal por la fabril
Provisioacuten de servicios
Y otros casos especiales que requieran investigacioacuten y anaacutelisis para una
mejora continua
La preparacioacuten y evaluacioacuten de un proyecto contribuye en la reduccioacuten de la
incertidumbre inicial respecto de la conveniencia de llevar a cabo una inversioacuten
La decisioacuten que se tome con maacutes informacioacuten siempre seraacute mejor
La preparacioacuten de un proyecto de inversioacuten social utiliza criterios similares del
que utiliza la formulacioacuten de un proyecto de inversioacuten privada aunque difieren en
la valoracioacuten de las variables determinantes de los costos y beneficios que se les
asocien la evaluacioacuten privada trabaja con el criterio precios de mercado
mientras que la evaluacioacuten social lo hace con precios sombra o precio social
donde parte de los costos o beneficios recaen sobre terceros
Socialmente la teacutecnica busca medir el impacto que una determinada inversioacuten
tendraacute sobre el bienestar de la comunidad a traveacutes de la evaluacioacuten social se
intenta se determina la calidad de la solucioacuten la sostenibilidad y el control social
Otra definicioacuten de proyectos de inversioacuten se `puede describir como un plan que
si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de
varios tipos podraacute producir un bien o un servicio uacutetil a l ser humano o a la
sociedad en general
Proyecto Tecnoloacutegico
La preparacioacuten de un Proyecto Tecnoloacutegico da como resultado un producto
nuevo o mejorado que facilita la vida humana Todos los proyectos tecnoloacutegicos
surgen despueacutes de analizar otros proyectos Con el anaacutelisis del producto se puede
observar las fallas para luego corregirlas
Las etapas de un proyecto tecnoloacutegico son
1 Deteccioacuten de la oportunidad
2 Disentildeo
3 Organizacioacuten y gestioacuten
4 Ejecucioacuten
5 Evaluacioacuten
Seguacuten httptqeducartq03040docsproytecdoc_Concepto_de_Proyecto
Concepto de Proyecto Conclusioacuten
Por tanto un proyecto es la buacutesqueda de una solucioacuten inteligente de forma
sistemaacutetica al planteamiento de un problema sea este un Proyecto de
Investigacioacuten Proyecto de Inversioacuten Privada Proyecto de Inversioacuten Social o
Proyecto Tecnoloacutegico
Los proyectos surgen de las necesidades individuales y colectivas de las
personas Son las personas las que importan son sus necesidades las que deben
ser satisfechas a traveacutes de una adecuada asignacioacuten de recursos teniendo en
cuenta la realidad social cultural y poliacutetica en la que el proyecto pretende
desarrollarse
La importancia
La importancia de los proyectos de inversioacuten estriban principalmente en el hecho
de que en nuestra sociedad de consumo diacutea a diacutea se tienen productos y servicios
que nos proporcionan bienestar y satisfacciones por tanto siempre existe una
necesidad humana de un bien o servicio en el cual invertir ya que esta es la uacutenica
forma de producir el bien o servicio Es claro que las inversiones no se hacen solo
porque alguien desea algo o porque quiere producir un articulo o porque cree que
le dejara dinero es necesario entonces efectuar una inversioacuten inteligente y esta
requiere una base que la justifique dicha base es un proyecto de inversioacuten bien
estructurado y evaluado que indique el camino a seguir Esto deriva en la
necesidad de elaborar proyectos
Otra importancia de los proyectos radica en el hecho de ser un instrumento
importante en las instancias que destinan recursos para contribuir al desarrollo
productivo o industrial de una nacioacuten No basta con poseer recursos naturales
deben de planearse programarse y ejecutarse en forma tal que aseguren un
aprovechamiento conveniente para la economiacutea y el medio ambiente
Actualmente los recursos econoacutemicos son escasos y caros por lo que el
desarrollo debe darse en un marco de certidumbre juriacutedica econoacutemica social y
poliacutetica el analizar y evaluar correctamente las propuestas ante instancias que
otorgan recursos econoacutemicos se hace cada vez maacutes necesario y obligatorio cada
vez se tiene un mayor nuacutemero de solicitudes es necesario efectuar una mejor
seleccioacuten de estas las cuales deberaacuten contener informacioacuten que permita tener
elementos de juicio para tomar decisiones en cuanto al otorgamiento de recursos
que impulsen proyectos productivos y de inversioacuten que detonen el desarrollo La
importancia de los proyectos es crucial entonces para los tomadores de
decisiones
Los proyectos de inversioacuten pueden clasificarse al menos en tres categoriacuteas en
base a su profundidad
a) Estudios de perfectibilidad
b) Estudios de factibilidad
c) Proyecto
a)- En los primeros se estudia y analiza una situacioacuten econoacutemica general se hace
un anaacutelisis de mercado (en cuanto a producto demanda oferta precio) asiacute como
aspectos teacutecnicos costos financiamiento rentabilidad y beneficios
b)- si este estudio muestra posibilidades se `pasa a un estudio de factibilidad el
cual contendraacute la situacioacuten econoacutemica general del anterior estudio y se desarrolla
una situacioacuten detallada del mercado micro localizacioacuten situacioacuten detallada del
mercado del producto aspectos teacutecnicos que incluyan la ingenieriacutea a utilizar en el
proyecto los aspectos de organizacioacuten y de recursos humanos costos anaacutelisis de
sensibilidad e inversiones
c)- la siguiente etapa es el desarrollo del proyecto en si Que incluye la situacioacuten
econoacutemica general del proyecto un estudio integral de mercado el proyecto a
detalle de la ingenieriacutea a utilizar inversiones financiamientos anaacutelisis de
sensibilidad evaluacioacuten financiera La etapa siguiente seria la realizacioacuten del
proyecto
Estas etapas pueden variar en cuanto a conceptos dependiendo del tipo de sector
productivo del que se trate o de las instituciones otorgantes de recursos
econoacutemicos pero en general se desarrollan estas etapas en todos los momentos
de un proyecto hasta llegar a la puesta en marcha del mismo
13 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
En la figura 12 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto asiacute como el tiempo y el esfuerzo que se dedican a cada una A medida que el
proyecto pasa por eacutel las organizaciones los individuos y los recursos
desempentildean funciones muy importantes
Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente es
decir las personas o la empresa dispuesta a aportar los fondos para que sea
atendida Por ejemplo en el caso de una familia que crece la necesidad podriacutea
ser una casa maacutes amplia en cambio en el caso de una compantildeiacutea el problema
podriacutea ser un alto porcentaje de desechos en su proceso de manufactura que
eleva sus costos y tiempo de produccioacuten por encima de los de sus competidores
Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o el problema Algunas
veces este uacuteltimo se identifica raacutepidamente como cuando sucede un desastre
(digamos un terremoto o una explosioacuten) Otras veces se tarda meses en
identificar una necesidad recopilar los datos referentes al problema y definir los
requisitos que deben reunir la persona el equipo del proyecto o el contratista que
se encargaraacute de resolverlo
LA PRIMERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en descubrir una necesidad un problema o una oportunidad pudiendo
suceder que el cliente pida propuestas a individuos a un equipo de proyecto o a
empresas (contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema
El cliente suele anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado
solicitud de propuesta (SDP) Con eacutel pide a individuos o contratistas que
presenten propuestas sobre coacutemo resolveriacutean ellos el problema junto con el
costo y el programa correspondiente
Una pareja que necesita una casa nueva posiblemente dedicaraacute tiempo a
determinar las especificaciones de ella tamantildeo estilo nuacutemero de cuartos
ubicacioacuten cantidad maacutexima que desean invertir y la fecha en que les gustariacutea
ocuparla Las anotaraacuten y le pediraacuten al contratista que les presente los planos y las
estimaciones del costo Una compantildeiacutea que haya identificado la necesidad de
mejorar su sistema de coacutemputo podriacutea incluir sus especificaciones en una
solicitud de propuesta y enviarla despueacutes a varias compantildeiacuteas consultoras de
computacioacuten
Sin embargo no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta A
menudo las necesidades se definen de un modo informal duran te una junta o una
discusioacuten en un grupo de individuos Algunos se ofreceraacuten para formular una
propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pediraacute que
lo hagan
Esto sucede cuando la administracioacuten de un hospital quiere construir en eacutel un
centro de atencioacuten diurna destinado a los hijos de sus empleados El equipo
gerencial o un ejecutivo anotaraacute las especificaciones en un documento o lo
entregaraacute a un equipo interno el cual a su vez presentaraacute una propuesta de coacutemo
establecer el centro En este caso el contratista es el equipo del hospital y el
cliente es el administrador o posiblemente el consejo de administracioacuten Es
importante definir correctamente la necesidad Por ejemplo iquestexiste la necesidad
de contar con un centro de atencioacuten diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los empleados iquestEs en el sitio una parte indispensable de la
necesidad
LA SEGUNDA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en encontrar una solucioacuten a la necesidad o al problema Al cliente le
presentan una propuesta uno o maacutes individuos o empresas (contratistas) que
quieren que les pague por implementarla En esta fase el esfuerzo del contratista
es lo maacutes importante
Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quizaacute dediquen varias
semanas a encontrar soluciones al problema a estimar los tipos y la cantidad de
recursos necesarios asiacute como el tiempo que tardaraacuten en disentildear y realizar la
solucioacuten propuesta
Esta informacioacuten la plasman en una propuesta escrita y la entregan al cliente Por
ejemplo varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturacioacuten y cobranza Despueacutes que eacutel
las evaluacutea y escoge la ganadora negocia con el contratista y firma un contrato (acuerdo) Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para
atender una necesidad o peticioacuten de la gerencia En este caso los empleados de
ella realizaraacuten el proyecto y no un contratista externo
LA TERCERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en implementar o poner en praacutectica la solucioacuten propuesta Comienza
despueacutes que el cliente decide cuaacutel de las ofrecidas atenderaacute mejor la necesidad y
despueacutes que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentoacute En
esta fase conocida tambieacuten como ejecucioacuten del proyecto se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo Se
emplean varios tipos de recursos durante la ejecucioacuten del proyecto Por ejemplo si
consiste en disentildear y construir un edificio de oficinas primero intervendraacuten
algunos arquitectos e ingenieros que se encargaraacuten de hacer los planos Luego a
medida que avanza la construccioacuten los recursos necesarios aumentaraacuten
considerablemente e incluiraacuten a herreros de obra carpinteros electricistas
pintores etc Disminuiraacute el personal una vez concluido el edificio y entonces un
grupo maacutes pequentildeo de trabajadores terminaraacute la jardineriacutea ornamental y daraacute los
uacuteltimos toques
Esta fase cumple el objetivo del proyecto quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminoacute en su totalidad con la calidad deseada sin rebasar el presupuesto
y a tiempo Por ejemplo termina cuando un contratista ha concluido el disentildeo y la
instalacioacuten del sistema especificado de automatizacioacuten cuando aprueba las
pruebas de desempentildeo o lo acepta el cliente o cuando previa solicitud de la ge-
rencia un equipo interno de la compantildeiacutea ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una
LA FASE FINAL EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Consiste en terminarlo Una vez hecho eso se efectuacutean algunas actividades de
cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo
haya aceptado que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas Un
aspecto importante es evaluar la ejecucioacuten del proyecto a fin de averiguar queacute
podriacutea mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Proyecto Tecnoloacutegico
La preparacioacuten de un Proyecto Tecnoloacutegico da como resultado un producto
nuevo o mejorado que facilita la vida humana Todos los proyectos tecnoloacutegicos
surgen despueacutes de analizar otros proyectos Con el anaacutelisis del producto se puede
observar las fallas para luego corregirlas
Las etapas de un proyecto tecnoloacutegico son
1 Deteccioacuten de la oportunidad
2 Disentildeo
3 Organizacioacuten y gestioacuten
4 Ejecucioacuten
5 Evaluacioacuten
Seguacuten httptqeducartq03040docsproytecdoc_Concepto_de_Proyecto
Concepto de Proyecto Conclusioacuten
Por tanto un proyecto es la buacutesqueda de una solucioacuten inteligente de forma
sistemaacutetica al planteamiento de un problema sea este un Proyecto de
Investigacioacuten Proyecto de Inversioacuten Privada Proyecto de Inversioacuten Social o
Proyecto Tecnoloacutegico
Los proyectos surgen de las necesidades individuales y colectivas de las
personas Son las personas las que importan son sus necesidades las que deben
ser satisfechas a traveacutes de una adecuada asignacioacuten de recursos teniendo en
cuenta la realidad social cultural y poliacutetica en la que el proyecto pretende
desarrollarse
La importancia
La importancia de los proyectos de inversioacuten estriban principalmente en el hecho
de que en nuestra sociedad de consumo diacutea a diacutea se tienen productos y servicios
que nos proporcionan bienestar y satisfacciones por tanto siempre existe una
necesidad humana de un bien o servicio en el cual invertir ya que esta es la uacutenica
forma de producir el bien o servicio Es claro que las inversiones no se hacen solo
porque alguien desea algo o porque quiere producir un articulo o porque cree que
le dejara dinero es necesario entonces efectuar una inversioacuten inteligente y esta
requiere una base que la justifique dicha base es un proyecto de inversioacuten bien
estructurado y evaluado que indique el camino a seguir Esto deriva en la
necesidad de elaborar proyectos
Otra importancia de los proyectos radica en el hecho de ser un instrumento
importante en las instancias que destinan recursos para contribuir al desarrollo
productivo o industrial de una nacioacuten No basta con poseer recursos naturales
deben de planearse programarse y ejecutarse en forma tal que aseguren un
aprovechamiento conveniente para la economiacutea y el medio ambiente
Actualmente los recursos econoacutemicos son escasos y caros por lo que el
desarrollo debe darse en un marco de certidumbre juriacutedica econoacutemica social y
poliacutetica el analizar y evaluar correctamente las propuestas ante instancias que
otorgan recursos econoacutemicos se hace cada vez maacutes necesario y obligatorio cada
vez se tiene un mayor nuacutemero de solicitudes es necesario efectuar una mejor
seleccioacuten de estas las cuales deberaacuten contener informacioacuten que permita tener
elementos de juicio para tomar decisiones en cuanto al otorgamiento de recursos
que impulsen proyectos productivos y de inversioacuten que detonen el desarrollo La
importancia de los proyectos es crucial entonces para los tomadores de
decisiones
Los proyectos de inversioacuten pueden clasificarse al menos en tres categoriacuteas en
base a su profundidad
a) Estudios de perfectibilidad
b) Estudios de factibilidad
c) Proyecto
a)- En los primeros se estudia y analiza una situacioacuten econoacutemica general se hace
un anaacutelisis de mercado (en cuanto a producto demanda oferta precio) asiacute como
aspectos teacutecnicos costos financiamiento rentabilidad y beneficios
b)- si este estudio muestra posibilidades se `pasa a un estudio de factibilidad el
cual contendraacute la situacioacuten econoacutemica general del anterior estudio y se desarrolla
una situacioacuten detallada del mercado micro localizacioacuten situacioacuten detallada del
mercado del producto aspectos teacutecnicos que incluyan la ingenieriacutea a utilizar en el
proyecto los aspectos de organizacioacuten y de recursos humanos costos anaacutelisis de
sensibilidad e inversiones
c)- la siguiente etapa es el desarrollo del proyecto en si Que incluye la situacioacuten
econoacutemica general del proyecto un estudio integral de mercado el proyecto a
detalle de la ingenieriacutea a utilizar inversiones financiamientos anaacutelisis de
sensibilidad evaluacioacuten financiera La etapa siguiente seria la realizacioacuten del
proyecto
Estas etapas pueden variar en cuanto a conceptos dependiendo del tipo de sector
productivo del que se trate o de las instituciones otorgantes de recursos
econoacutemicos pero en general se desarrollan estas etapas en todos los momentos
de un proyecto hasta llegar a la puesta en marcha del mismo
13 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
En la figura 12 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto asiacute como el tiempo y el esfuerzo que se dedican a cada una A medida que el
proyecto pasa por eacutel las organizaciones los individuos y los recursos
desempentildean funciones muy importantes
Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente es
decir las personas o la empresa dispuesta a aportar los fondos para que sea
atendida Por ejemplo en el caso de una familia que crece la necesidad podriacutea
ser una casa maacutes amplia en cambio en el caso de una compantildeiacutea el problema
podriacutea ser un alto porcentaje de desechos en su proceso de manufactura que
eleva sus costos y tiempo de produccioacuten por encima de los de sus competidores
Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o el problema Algunas
veces este uacuteltimo se identifica raacutepidamente como cuando sucede un desastre
(digamos un terremoto o una explosioacuten) Otras veces se tarda meses en
identificar una necesidad recopilar los datos referentes al problema y definir los
requisitos que deben reunir la persona el equipo del proyecto o el contratista que
se encargaraacute de resolverlo
LA PRIMERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en descubrir una necesidad un problema o una oportunidad pudiendo
suceder que el cliente pida propuestas a individuos a un equipo de proyecto o a
empresas (contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema
El cliente suele anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado
solicitud de propuesta (SDP) Con eacutel pide a individuos o contratistas que
presenten propuestas sobre coacutemo resolveriacutean ellos el problema junto con el
costo y el programa correspondiente
Una pareja que necesita una casa nueva posiblemente dedicaraacute tiempo a
determinar las especificaciones de ella tamantildeo estilo nuacutemero de cuartos
ubicacioacuten cantidad maacutexima que desean invertir y la fecha en que les gustariacutea
ocuparla Las anotaraacuten y le pediraacuten al contratista que les presente los planos y las
estimaciones del costo Una compantildeiacutea que haya identificado la necesidad de
mejorar su sistema de coacutemputo podriacutea incluir sus especificaciones en una
solicitud de propuesta y enviarla despueacutes a varias compantildeiacuteas consultoras de
computacioacuten
Sin embargo no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta A
menudo las necesidades se definen de un modo informal duran te una junta o una
discusioacuten en un grupo de individuos Algunos se ofreceraacuten para formular una
propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pediraacute que
lo hagan
Esto sucede cuando la administracioacuten de un hospital quiere construir en eacutel un
centro de atencioacuten diurna destinado a los hijos de sus empleados El equipo
gerencial o un ejecutivo anotaraacute las especificaciones en un documento o lo
entregaraacute a un equipo interno el cual a su vez presentaraacute una propuesta de coacutemo
establecer el centro En este caso el contratista es el equipo del hospital y el
cliente es el administrador o posiblemente el consejo de administracioacuten Es
importante definir correctamente la necesidad Por ejemplo iquestexiste la necesidad
de contar con un centro de atencioacuten diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los empleados iquestEs en el sitio una parte indispensable de la
necesidad
LA SEGUNDA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en encontrar una solucioacuten a la necesidad o al problema Al cliente le
presentan una propuesta uno o maacutes individuos o empresas (contratistas) que
quieren que les pague por implementarla En esta fase el esfuerzo del contratista
es lo maacutes importante
Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quizaacute dediquen varias
semanas a encontrar soluciones al problema a estimar los tipos y la cantidad de
recursos necesarios asiacute como el tiempo que tardaraacuten en disentildear y realizar la
solucioacuten propuesta
Esta informacioacuten la plasman en una propuesta escrita y la entregan al cliente Por
ejemplo varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturacioacuten y cobranza Despueacutes que eacutel
las evaluacutea y escoge la ganadora negocia con el contratista y firma un contrato (acuerdo) Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para
atender una necesidad o peticioacuten de la gerencia En este caso los empleados de
ella realizaraacuten el proyecto y no un contratista externo
LA TERCERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en implementar o poner en praacutectica la solucioacuten propuesta Comienza
despueacutes que el cliente decide cuaacutel de las ofrecidas atenderaacute mejor la necesidad y
despueacutes que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentoacute En
esta fase conocida tambieacuten como ejecucioacuten del proyecto se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo Se
emplean varios tipos de recursos durante la ejecucioacuten del proyecto Por ejemplo si
consiste en disentildear y construir un edificio de oficinas primero intervendraacuten
algunos arquitectos e ingenieros que se encargaraacuten de hacer los planos Luego a
medida que avanza la construccioacuten los recursos necesarios aumentaraacuten
considerablemente e incluiraacuten a herreros de obra carpinteros electricistas
pintores etc Disminuiraacute el personal una vez concluido el edificio y entonces un
grupo maacutes pequentildeo de trabajadores terminaraacute la jardineriacutea ornamental y daraacute los
uacuteltimos toques
Esta fase cumple el objetivo del proyecto quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminoacute en su totalidad con la calidad deseada sin rebasar el presupuesto
y a tiempo Por ejemplo termina cuando un contratista ha concluido el disentildeo y la
instalacioacuten del sistema especificado de automatizacioacuten cuando aprueba las
pruebas de desempentildeo o lo acepta el cliente o cuando previa solicitud de la ge-
rencia un equipo interno de la compantildeiacutea ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una
LA FASE FINAL EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Consiste en terminarlo Una vez hecho eso se efectuacutean algunas actividades de
cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo
haya aceptado que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas Un
aspecto importante es evaluar la ejecucioacuten del proyecto a fin de averiguar queacute
podriacutea mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
La importancia
La importancia de los proyectos de inversioacuten estriban principalmente en el hecho
de que en nuestra sociedad de consumo diacutea a diacutea se tienen productos y servicios
que nos proporcionan bienestar y satisfacciones por tanto siempre existe una
necesidad humana de un bien o servicio en el cual invertir ya que esta es la uacutenica
forma de producir el bien o servicio Es claro que las inversiones no se hacen solo
porque alguien desea algo o porque quiere producir un articulo o porque cree que
le dejara dinero es necesario entonces efectuar una inversioacuten inteligente y esta
requiere una base que la justifique dicha base es un proyecto de inversioacuten bien
estructurado y evaluado que indique el camino a seguir Esto deriva en la
necesidad de elaborar proyectos
Otra importancia de los proyectos radica en el hecho de ser un instrumento
importante en las instancias que destinan recursos para contribuir al desarrollo
productivo o industrial de una nacioacuten No basta con poseer recursos naturales
deben de planearse programarse y ejecutarse en forma tal que aseguren un
aprovechamiento conveniente para la economiacutea y el medio ambiente
Actualmente los recursos econoacutemicos son escasos y caros por lo que el
desarrollo debe darse en un marco de certidumbre juriacutedica econoacutemica social y
poliacutetica el analizar y evaluar correctamente las propuestas ante instancias que
otorgan recursos econoacutemicos se hace cada vez maacutes necesario y obligatorio cada
vez se tiene un mayor nuacutemero de solicitudes es necesario efectuar una mejor
seleccioacuten de estas las cuales deberaacuten contener informacioacuten que permita tener
elementos de juicio para tomar decisiones en cuanto al otorgamiento de recursos
que impulsen proyectos productivos y de inversioacuten que detonen el desarrollo La
importancia de los proyectos es crucial entonces para los tomadores de
decisiones
Los proyectos de inversioacuten pueden clasificarse al menos en tres categoriacuteas en
base a su profundidad
a) Estudios de perfectibilidad
b) Estudios de factibilidad
c) Proyecto
a)- En los primeros se estudia y analiza una situacioacuten econoacutemica general se hace
un anaacutelisis de mercado (en cuanto a producto demanda oferta precio) asiacute como
aspectos teacutecnicos costos financiamiento rentabilidad y beneficios
b)- si este estudio muestra posibilidades se `pasa a un estudio de factibilidad el
cual contendraacute la situacioacuten econoacutemica general del anterior estudio y se desarrolla
una situacioacuten detallada del mercado micro localizacioacuten situacioacuten detallada del
mercado del producto aspectos teacutecnicos que incluyan la ingenieriacutea a utilizar en el
proyecto los aspectos de organizacioacuten y de recursos humanos costos anaacutelisis de
sensibilidad e inversiones
c)- la siguiente etapa es el desarrollo del proyecto en si Que incluye la situacioacuten
econoacutemica general del proyecto un estudio integral de mercado el proyecto a
detalle de la ingenieriacutea a utilizar inversiones financiamientos anaacutelisis de
sensibilidad evaluacioacuten financiera La etapa siguiente seria la realizacioacuten del
proyecto
Estas etapas pueden variar en cuanto a conceptos dependiendo del tipo de sector
productivo del que se trate o de las instituciones otorgantes de recursos
econoacutemicos pero en general se desarrollan estas etapas en todos los momentos
de un proyecto hasta llegar a la puesta en marcha del mismo
13 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
En la figura 12 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto asiacute como el tiempo y el esfuerzo que se dedican a cada una A medida que el
proyecto pasa por eacutel las organizaciones los individuos y los recursos
desempentildean funciones muy importantes
Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente es
decir las personas o la empresa dispuesta a aportar los fondos para que sea
atendida Por ejemplo en el caso de una familia que crece la necesidad podriacutea
ser una casa maacutes amplia en cambio en el caso de una compantildeiacutea el problema
podriacutea ser un alto porcentaje de desechos en su proceso de manufactura que
eleva sus costos y tiempo de produccioacuten por encima de los de sus competidores
Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o el problema Algunas
veces este uacuteltimo se identifica raacutepidamente como cuando sucede un desastre
(digamos un terremoto o una explosioacuten) Otras veces se tarda meses en
identificar una necesidad recopilar los datos referentes al problema y definir los
requisitos que deben reunir la persona el equipo del proyecto o el contratista que
se encargaraacute de resolverlo
LA PRIMERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en descubrir una necesidad un problema o una oportunidad pudiendo
suceder que el cliente pida propuestas a individuos a un equipo de proyecto o a
empresas (contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema
El cliente suele anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado
solicitud de propuesta (SDP) Con eacutel pide a individuos o contratistas que
presenten propuestas sobre coacutemo resolveriacutean ellos el problema junto con el
costo y el programa correspondiente
Una pareja que necesita una casa nueva posiblemente dedicaraacute tiempo a
determinar las especificaciones de ella tamantildeo estilo nuacutemero de cuartos
ubicacioacuten cantidad maacutexima que desean invertir y la fecha en que les gustariacutea
ocuparla Las anotaraacuten y le pediraacuten al contratista que les presente los planos y las
estimaciones del costo Una compantildeiacutea que haya identificado la necesidad de
mejorar su sistema de coacutemputo podriacutea incluir sus especificaciones en una
solicitud de propuesta y enviarla despueacutes a varias compantildeiacuteas consultoras de
computacioacuten
Sin embargo no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta A
menudo las necesidades se definen de un modo informal duran te una junta o una
discusioacuten en un grupo de individuos Algunos se ofreceraacuten para formular una
propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pediraacute que
lo hagan
Esto sucede cuando la administracioacuten de un hospital quiere construir en eacutel un
centro de atencioacuten diurna destinado a los hijos de sus empleados El equipo
gerencial o un ejecutivo anotaraacute las especificaciones en un documento o lo
entregaraacute a un equipo interno el cual a su vez presentaraacute una propuesta de coacutemo
establecer el centro En este caso el contratista es el equipo del hospital y el
cliente es el administrador o posiblemente el consejo de administracioacuten Es
importante definir correctamente la necesidad Por ejemplo iquestexiste la necesidad
de contar con un centro de atencioacuten diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los empleados iquestEs en el sitio una parte indispensable de la
necesidad
LA SEGUNDA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en encontrar una solucioacuten a la necesidad o al problema Al cliente le
presentan una propuesta uno o maacutes individuos o empresas (contratistas) que
quieren que les pague por implementarla En esta fase el esfuerzo del contratista
es lo maacutes importante
Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quizaacute dediquen varias
semanas a encontrar soluciones al problema a estimar los tipos y la cantidad de
recursos necesarios asiacute como el tiempo que tardaraacuten en disentildear y realizar la
solucioacuten propuesta
Esta informacioacuten la plasman en una propuesta escrita y la entregan al cliente Por
ejemplo varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturacioacuten y cobranza Despueacutes que eacutel
las evaluacutea y escoge la ganadora negocia con el contratista y firma un contrato (acuerdo) Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para
atender una necesidad o peticioacuten de la gerencia En este caso los empleados de
ella realizaraacuten el proyecto y no un contratista externo
LA TERCERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en implementar o poner en praacutectica la solucioacuten propuesta Comienza
despueacutes que el cliente decide cuaacutel de las ofrecidas atenderaacute mejor la necesidad y
despueacutes que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentoacute En
esta fase conocida tambieacuten como ejecucioacuten del proyecto se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo Se
emplean varios tipos de recursos durante la ejecucioacuten del proyecto Por ejemplo si
consiste en disentildear y construir un edificio de oficinas primero intervendraacuten
algunos arquitectos e ingenieros que se encargaraacuten de hacer los planos Luego a
medida que avanza la construccioacuten los recursos necesarios aumentaraacuten
considerablemente e incluiraacuten a herreros de obra carpinteros electricistas
pintores etc Disminuiraacute el personal una vez concluido el edificio y entonces un
grupo maacutes pequentildeo de trabajadores terminaraacute la jardineriacutea ornamental y daraacute los
uacuteltimos toques
Esta fase cumple el objetivo del proyecto quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminoacute en su totalidad con la calidad deseada sin rebasar el presupuesto
y a tiempo Por ejemplo termina cuando un contratista ha concluido el disentildeo y la
instalacioacuten del sistema especificado de automatizacioacuten cuando aprueba las
pruebas de desempentildeo o lo acepta el cliente o cuando previa solicitud de la ge-
rencia un equipo interno de la compantildeiacutea ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una
LA FASE FINAL EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Consiste en terminarlo Una vez hecho eso se efectuacutean algunas actividades de
cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo
haya aceptado que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas Un
aspecto importante es evaluar la ejecucioacuten del proyecto a fin de averiguar queacute
podriacutea mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Los proyectos de inversioacuten pueden clasificarse al menos en tres categoriacuteas en
base a su profundidad
a) Estudios de perfectibilidad
b) Estudios de factibilidad
c) Proyecto
a)- En los primeros se estudia y analiza una situacioacuten econoacutemica general se hace
un anaacutelisis de mercado (en cuanto a producto demanda oferta precio) asiacute como
aspectos teacutecnicos costos financiamiento rentabilidad y beneficios
b)- si este estudio muestra posibilidades se `pasa a un estudio de factibilidad el
cual contendraacute la situacioacuten econoacutemica general del anterior estudio y se desarrolla
una situacioacuten detallada del mercado micro localizacioacuten situacioacuten detallada del
mercado del producto aspectos teacutecnicos que incluyan la ingenieriacutea a utilizar en el
proyecto los aspectos de organizacioacuten y de recursos humanos costos anaacutelisis de
sensibilidad e inversiones
c)- la siguiente etapa es el desarrollo del proyecto en si Que incluye la situacioacuten
econoacutemica general del proyecto un estudio integral de mercado el proyecto a
detalle de la ingenieriacutea a utilizar inversiones financiamientos anaacutelisis de
sensibilidad evaluacioacuten financiera La etapa siguiente seria la realizacioacuten del
proyecto
Estas etapas pueden variar en cuanto a conceptos dependiendo del tipo de sector
productivo del que se trate o de las instituciones otorgantes de recursos
econoacutemicos pero en general se desarrollan estas etapas en todos los momentos
de un proyecto hasta llegar a la puesta en marcha del mismo
13 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
En la figura 12 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto asiacute como el tiempo y el esfuerzo que se dedican a cada una A medida que el
proyecto pasa por eacutel las organizaciones los individuos y los recursos
desempentildean funciones muy importantes
Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente es
decir las personas o la empresa dispuesta a aportar los fondos para que sea
atendida Por ejemplo en el caso de una familia que crece la necesidad podriacutea
ser una casa maacutes amplia en cambio en el caso de una compantildeiacutea el problema
podriacutea ser un alto porcentaje de desechos en su proceso de manufactura que
eleva sus costos y tiempo de produccioacuten por encima de los de sus competidores
Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o el problema Algunas
veces este uacuteltimo se identifica raacutepidamente como cuando sucede un desastre
(digamos un terremoto o una explosioacuten) Otras veces se tarda meses en
identificar una necesidad recopilar los datos referentes al problema y definir los
requisitos que deben reunir la persona el equipo del proyecto o el contratista que
se encargaraacute de resolverlo
LA PRIMERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en descubrir una necesidad un problema o una oportunidad pudiendo
suceder que el cliente pida propuestas a individuos a un equipo de proyecto o a
empresas (contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema
El cliente suele anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado
solicitud de propuesta (SDP) Con eacutel pide a individuos o contratistas que
presenten propuestas sobre coacutemo resolveriacutean ellos el problema junto con el
costo y el programa correspondiente
Una pareja que necesita una casa nueva posiblemente dedicaraacute tiempo a
determinar las especificaciones de ella tamantildeo estilo nuacutemero de cuartos
ubicacioacuten cantidad maacutexima que desean invertir y la fecha en que les gustariacutea
ocuparla Las anotaraacuten y le pediraacuten al contratista que les presente los planos y las
estimaciones del costo Una compantildeiacutea que haya identificado la necesidad de
mejorar su sistema de coacutemputo podriacutea incluir sus especificaciones en una
solicitud de propuesta y enviarla despueacutes a varias compantildeiacuteas consultoras de
computacioacuten
Sin embargo no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta A
menudo las necesidades se definen de un modo informal duran te una junta o una
discusioacuten en un grupo de individuos Algunos se ofreceraacuten para formular una
propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pediraacute que
lo hagan
Esto sucede cuando la administracioacuten de un hospital quiere construir en eacutel un
centro de atencioacuten diurna destinado a los hijos de sus empleados El equipo
gerencial o un ejecutivo anotaraacute las especificaciones en un documento o lo
entregaraacute a un equipo interno el cual a su vez presentaraacute una propuesta de coacutemo
establecer el centro En este caso el contratista es el equipo del hospital y el
cliente es el administrador o posiblemente el consejo de administracioacuten Es
importante definir correctamente la necesidad Por ejemplo iquestexiste la necesidad
de contar con un centro de atencioacuten diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los empleados iquestEs en el sitio una parte indispensable de la
necesidad
LA SEGUNDA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en encontrar una solucioacuten a la necesidad o al problema Al cliente le
presentan una propuesta uno o maacutes individuos o empresas (contratistas) que
quieren que les pague por implementarla En esta fase el esfuerzo del contratista
es lo maacutes importante
Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quizaacute dediquen varias
semanas a encontrar soluciones al problema a estimar los tipos y la cantidad de
recursos necesarios asiacute como el tiempo que tardaraacuten en disentildear y realizar la
solucioacuten propuesta
Esta informacioacuten la plasman en una propuesta escrita y la entregan al cliente Por
ejemplo varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturacioacuten y cobranza Despueacutes que eacutel
las evaluacutea y escoge la ganadora negocia con el contratista y firma un contrato (acuerdo) Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para
atender una necesidad o peticioacuten de la gerencia En este caso los empleados de
ella realizaraacuten el proyecto y no un contratista externo
LA TERCERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en implementar o poner en praacutectica la solucioacuten propuesta Comienza
despueacutes que el cliente decide cuaacutel de las ofrecidas atenderaacute mejor la necesidad y
despueacutes que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentoacute En
esta fase conocida tambieacuten como ejecucioacuten del proyecto se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo Se
emplean varios tipos de recursos durante la ejecucioacuten del proyecto Por ejemplo si
consiste en disentildear y construir un edificio de oficinas primero intervendraacuten
algunos arquitectos e ingenieros que se encargaraacuten de hacer los planos Luego a
medida que avanza la construccioacuten los recursos necesarios aumentaraacuten
considerablemente e incluiraacuten a herreros de obra carpinteros electricistas
pintores etc Disminuiraacute el personal una vez concluido el edificio y entonces un
grupo maacutes pequentildeo de trabajadores terminaraacute la jardineriacutea ornamental y daraacute los
uacuteltimos toques
Esta fase cumple el objetivo del proyecto quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminoacute en su totalidad con la calidad deseada sin rebasar el presupuesto
y a tiempo Por ejemplo termina cuando un contratista ha concluido el disentildeo y la
instalacioacuten del sistema especificado de automatizacioacuten cuando aprueba las
pruebas de desempentildeo o lo acepta el cliente o cuando previa solicitud de la ge-
rencia un equipo interno de la compantildeiacutea ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una
LA FASE FINAL EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Consiste en terminarlo Una vez hecho eso se efectuacutean algunas actividades de
cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo
haya aceptado que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas Un
aspecto importante es evaluar la ejecucioacuten del proyecto a fin de averiguar queacute
podriacutea mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
13 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
En la figura 12 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto asiacute como el tiempo y el esfuerzo que se dedican a cada una A medida que el
proyecto pasa por eacutel las organizaciones los individuos y los recursos
desempentildean funciones muy importantes
Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente es
decir las personas o la empresa dispuesta a aportar los fondos para que sea
atendida Por ejemplo en el caso de una familia que crece la necesidad podriacutea
ser una casa maacutes amplia en cambio en el caso de una compantildeiacutea el problema
podriacutea ser un alto porcentaje de desechos en su proceso de manufactura que
eleva sus costos y tiempo de produccioacuten por encima de los de sus competidores
Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o el problema Algunas
veces este uacuteltimo se identifica raacutepidamente como cuando sucede un desastre
(digamos un terremoto o una explosioacuten) Otras veces se tarda meses en
identificar una necesidad recopilar los datos referentes al problema y definir los
requisitos que deben reunir la persona el equipo del proyecto o el contratista que
se encargaraacute de resolverlo
LA PRIMERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en descubrir una necesidad un problema o una oportunidad pudiendo
suceder que el cliente pida propuestas a individuos a un equipo de proyecto o a
empresas (contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema
El cliente suele anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado
solicitud de propuesta (SDP) Con eacutel pide a individuos o contratistas que
presenten propuestas sobre coacutemo resolveriacutean ellos el problema junto con el
costo y el programa correspondiente
Una pareja que necesita una casa nueva posiblemente dedicaraacute tiempo a
determinar las especificaciones de ella tamantildeo estilo nuacutemero de cuartos
ubicacioacuten cantidad maacutexima que desean invertir y la fecha en que les gustariacutea
ocuparla Las anotaraacuten y le pediraacuten al contratista que les presente los planos y las
estimaciones del costo Una compantildeiacutea que haya identificado la necesidad de
mejorar su sistema de coacutemputo podriacutea incluir sus especificaciones en una
solicitud de propuesta y enviarla despueacutes a varias compantildeiacuteas consultoras de
computacioacuten
Sin embargo no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta A
menudo las necesidades se definen de un modo informal duran te una junta o una
discusioacuten en un grupo de individuos Algunos se ofreceraacuten para formular una
propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pediraacute que
lo hagan
Esto sucede cuando la administracioacuten de un hospital quiere construir en eacutel un
centro de atencioacuten diurna destinado a los hijos de sus empleados El equipo
gerencial o un ejecutivo anotaraacute las especificaciones en un documento o lo
entregaraacute a un equipo interno el cual a su vez presentaraacute una propuesta de coacutemo
establecer el centro En este caso el contratista es el equipo del hospital y el
cliente es el administrador o posiblemente el consejo de administracioacuten Es
importante definir correctamente la necesidad Por ejemplo iquestexiste la necesidad
de contar con un centro de atencioacuten diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los empleados iquestEs en el sitio una parte indispensable de la
necesidad
LA SEGUNDA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en encontrar una solucioacuten a la necesidad o al problema Al cliente le
presentan una propuesta uno o maacutes individuos o empresas (contratistas) que
quieren que les pague por implementarla En esta fase el esfuerzo del contratista
es lo maacutes importante
Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quizaacute dediquen varias
semanas a encontrar soluciones al problema a estimar los tipos y la cantidad de
recursos necesarios asiacute como el tiempo que tardaraacuten en disentildear y realizar la
solucioacuten propuesta
Esta informacioacuten la plasman en una propuesta escrita y la entregan al cliente Por
ejemplo varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturacioacuten y cobranza Despueacutes que eacutel
las evaluacutea y escoge la ganadora negocia con el contratista y firma un contrato (acuerdo) Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para
atender una necesidad o peticioacuten de la gerencia En este caso los empleados de
ella realizaraacuten el proyecto y no un contratista externo
LA TERCERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en implementar o poner en praacutectica la solucioacuten propuesta Comienza
despueacutes que el cliente decide cuaacutel de las ofrecidas atenderaacute mejor la necesidad y
despueacutes que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentoacute En
esta fase conocida tambieacuten como ejecucioacuten del proyecto se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo Se
emplean varios tipos de recursos durante la ejecucioacuten del proyecto Por ejemplo si
consiste en disentildear y construir un edificio de oficinas primero intervendraacuten
algunos arquitectos e ingenieros que se encargaraacuten de hacer los planos Luego a
medida que avanza la construccioacuten los recursos necesarios aumentaraacuten
considerablemente e incluiraacuten a herreros de obra carpinteros electricistas
pintores etc Disminuiraacute el personal una vez concluido el edificio y entonces un
grupo maacutes pequentildeo de trabajadores terminaraacute la jardineriacutea ornamental y daraacute los
uacuteltimos toques
Esta fase cumple el objetivo del proyecto quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminoacute en su totalidad con la calidad deseada sin rebasar el presupuesto
y a tiempo Por ejemplo termina cuando un contratista ha concluido el disentildeo y la
instalacioacuten del sistema especificado de automatizacioacuten cuando aprueba las
pruebas de desempentildeo o lo acepta el cliente o cuando previa solicitud de la ge-
rencia un equipo interno de la compantildeiacutea ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una
LA FASE FINAL EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Consiste en terminarlo Una vez hecho eso se efectuacutean algunas actividades de
cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo
haya aceptado que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas Un
aspecto importante es evaluar la ejecucioacuten del proyecto a fin de averiguar queacute
podriacutea mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o el problema Algunas
veces este uacuteltimo se identifica raacutepidamente como cuando sucede un desastre
(digamos un terremoto o una explosioacuten) Otras veces se tarda meses en
identificar una necesidad recopilar los datos referentes al problema y definir los
requisitos que deben reunir la persona el equipo del proyecto o el contratista que
se encargaraacute de resolverlo
LA PRIMERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en descubrir una necesidad un problema o una oportunidad pudiendo
suceder que el cliente pida propuestas a individuos a un equipo de proyecto o a
empresas (contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema
El cliente suele anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado
solicitud de propuesta (SDP) Con eacutel pide a individuos o contratistas que
presenten propuestas sobre coacutemo resolveriacutean ellos el problema junto con el
costo y el programa correspondiente
Una pareja que necesita una casa nueva posiblemente dedicaraacute tiempo a
determinar las especificaciones de ella tamantildeo estilo nuacutemero de cuartos
ubicacioacuten cantidad maacutexima que desean invertir y la fecha en que les gustariacutea
ocuparla Las anotaraacuten y le pediraacuten al contratista que les presente los planos y las
estimaciones del costo Una compantildeiacutea que haya identificado la necesidad de
mejorar su sistema de coacutemputo podriacutea incluir sus especificaciones en una
solicitud de propuesta y enviarla despueacutes a varias compantildeiacuteas consultoras de
computacioacuten
Sin embargo no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta A
menudo las necesidades se definen de un modo informal duran te una junta o una
discusioacuten en un grupo de individuos Algunos se ofreceraacuten para formular una
propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pediraacute que
lo hagan
Esto sucede cuando la administracioacuten de un hospital quiere construir en eacutel un
centro de atencioacuten diurna destinado a los hijos de sus empleados El equipo
gerencial o un ejecutivo anotaraacute las especificaciones en un documento o lo
entregaraacute a un equipo interno el cual a su vez presentaraacute una propuesta de coacutemo
establecer el centro En este caso el contratista es el equipo del hospital y el
cliente es el administrador o posiblemente el consejo de administracioacuten Es
importante definir correctamente la necesidad Por ejemplo iquestexiste la necesidad
de contar con un centro de atencioacuten diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los empleados iquestEs en el sitio una parte indispensable de la
necesidad
LA SEGUNDA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en encontrar una solucioacuten a la necesidad o al problema Al cliente le
presentan una propuesta uno o maacutes individuos o empresas (contratistas) que
quieren que les pague por implementarla En esta fase el esfuerzo del contratista
es lo maacutes importante
Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quizaacute dediquen varias
semanas a encontrar soluciones al problema a estimar los tipos y la cantidad de
recursos necesarios asiacute como el tiempo que tardaraacuten en disentildear y realizar la
solucioacuten propuesta
Esta informacioacuten la plasman en una propuesta escrita y la entregan al cliente Por
ejemplo varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturacioacuten y cobranza Despueacutes que eacutel
las evaluacutea y escoge la ganadora negocia con el contratista y firma un contrato (acuerdo) Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para
atender una necesidad o peticioacuten de la gerencia En este caso los empleados de
ella realizaraacuten el proyecto y no un contratista externo
LA TERCERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en implementar o poner en praacutectica la solucioacuten propuesta Comienza
despueacutes que el cliente decide cuaacutel de las ofrecidas atenderaacute mejor la necesidad y
despueacutes que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentoacute En
esta fase conocida tambieacuten como ejecucioacuten del proyecto se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo Se
emplean varios tipos de recursos durante la ejecucioacuten del proyecto Por ejemplo si
consiste en disentildear y construir un edificio de oficinas primero intervendraacuten
algunos arquitectos e ingenieros que se encargaraacuten de hacer los planos Luego a
medida que avanza la construccioacuten los recursos necesarios aumentaraacuten
considerablemente e incluiraacuten a herreros de obra carpinteros electricistas
pintores etc Disminuiraacute el personal una vez concluido el edificio y entonces un
grupo maacutes pequentildeo de trabajadores terminaraacute la jardineriacutea ornamental y daraacute los
uacuteltimos toques
Esta fase cumple el objetivo del proyecto quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminoacute en su totalidad con la calidad deseada sin rebasar el presupuesto
y a tiempo Por ejemplo termina cuando un contratista ha concluido el disentildeo y la
instalacioacuten del sistema especificado de automatizacioacuten cuando aprueba las
pruebas de desempentildeo o lo acepta el cliente o cuando previa solicitud de la ge-
rencia un equipo interno de la compantildeiacutea ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una
LA FASE FINAL EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Consiste en terminarlo Una vez hecho eso se efectuacutean algunas actividades de
cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo
haya aceptado que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas Un
aspecto importante es evaluar la ejecucioacuten del proyecto a fin de averiguar queacute
podriacutea mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Esto sucede cuando la administracioacuten de un hospital quiere construir en eacutel un
centro de atencioacuten diurna destinado a los hijos de sus empleados El equipo
gerencial o un ejecutivo anotaraacute las especificaciones en un documento o lo
entregaraacute a un equipo interno el cual a su vez presentaraacute una propuesta de coacutemo
establecer el centro En este caso el contratista es el equipo del hospital y el
cliente es el administrador o posiblemente el consejo de administracioacuten Es
importante definir correctamente la necesidad Por ejemplo iquestexiste la necesidad
de contar con un centro de atencioacuten diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los empleados iquestEs en el sitio una parte indispensable de la
necesidad
LA SEGUNDA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en encontrar una solucioacuten a la necesidad o al problema Al cliente le
presentan una propuesta uno o maacutes individuos o empresas (contratistas) que
quieren que les pague por implementarla En esta fase el esfuerzo del contratista
es lo maacutes importante
Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quizaacute dediquen varias
semanas a encontrar soluciones al problema a estimar los tipos y la cantidad de
recursos necesarios asiacute como el tiempo que tardaraacuten en disentildear y realizar la
solucioacuten propuesta
Esta informacioacuten la plasman en una propuesta escrita y la entregan al cliente Por
ejemplo varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturacioacuten y cobranza Despueacutes que eacutel
las evaluacutea y escoge la ganadora negocia con el contratista y firma un contrato (acuerdo) Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para
atender una necesidad o peticioacuten de la gerencia En este caso los empleados de
ella realizaraacuten el proyecto y no un contratista externo
LA TERCERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en implementar o poner en praacutectica la solucioacuten propuesta Comienza
despueacutes que el cliente decide cuaacutel de las ofrecidas atenderaacute mejor la necesidad y
despueacutes que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentoacute En
esta fase conocida tambieacuten como ejecucioacuten del proyecto se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo Se
emplean varios tipos de recursos durante la ejecucioacuten del proyecto Por ejemplo si
consiste en disentildear y construir un edificio de oficinas primero intervendraacuten
algunos arquitectos e ingenieros que se encargaraacuten de hacer los planos Luego a
medida que avanza la construccioacuten los recursos necesarios aumentaraacuten
considerablemente e incluiraacuten a herreros de obra carpinteros electricistas
pintores etc Disminuiraacute el personal una vez concluido el edificio y entonces un
grupo maacutes pequentildeo de trabajadores terminaraacute la jardineriacutea ornamental y daraacute los
uacuteltimos toques
Esta fase cumple el objetivo del proyecto quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminoacute en su totalidad con la calidad deseada sin rebasar el presupuesto
y a tiempo Por ejemplo termina cuando un contratista ha concluido el disentildeo y la
instalacioacuten del sistema especificado de automatizacioacuten cuando aprueba las
pruebas de desempentildeo o lo acepta el cliente o cuando previa solicitud de la ge-
rencia un equipo interno de la compantildeiacutea ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una
LA FASE FINAL EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Consiste en terminarlo Una vez hecho eso se efectuacutean algunas actividades de
cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo
haya aceptado que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas Un
aspecto importante es evaluar la ejecucioacuten del proyecto a fin de averiguar queacute
podriacutea mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
LA TERCERA FASE EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Consiste en implementar o poner en praacutectica la solucioacuten propuesta Comienza
despueacutes que el cliente decide cuaacutel de las ofrecidas atenderaacute mejor la necesidad y
despueacutes que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentoacute En
esta fase conocida tambieacuten como ejecucioacuten del proyecto se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo Se
emplean varios tipos de recursos durante la ejecucioacuten del proyecto Por ejemplo si
consiste en disentildear y construir un edificio de oficinas primero intervendraacuten
algunos arquitectos e ingenieros que se encargaraacuten de hacer los planos Luego a
medida que avanza la construccioacuten los recursos necesarios aumentaraacuten
considerablemente e incluiraacuten a herreros de obra carpinteros electricistas
pintores etc Disminuiraacute el personal una vez concluido el edificio y entonces un
grupo maacutes pequentildeo de trabajadores terminaraacute la jardineriacutea ornamental y daraacute los
uacuteltimos toques
Esta fase cumple el objetivo del proyecto quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminoacute en su totalidad con la calidad deseada sin rebasar el presupuesto
y a tiempo Por ejemplo termina cuando un contratista ha concluido el disentildeo y la
instalacioacuten del sistema especificado de automatizacioacuten cuando aprueba las
pruebas de desempentildeo o lo acepta el cliente o cuando previa solicitud de la ge-
rencia un equipo interno de la compantildeiacutea ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una
LA FASE FINAL EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Consiste en terminarlo Una vez hecho eso se efectuacutean algunas actividades de
cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo
haya aceptado que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas Un
aspecto importante es evaluar la ejecucioacuten del proyecto a fin de averiguar queacute
podriacutea mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Habriacutea que obtener retroalimentacioacuten del cliente para determinar su grado de
satisfaccioacuten y si el proyecto correspondioacute o no a sus expectativas Ademaacutes habriacutea
que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucioacuten en
los siguientes
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios antildeos seguacuten el
contenido la complejidad y la magnitud del proyecto Maacutes auacuten no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo su talento y sus recursos a organizar una campantildea para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes puede comenzar directamente en la fase tres
planeacioacuten de la actividad y llevarla a cabo Las primeras dos no seriacutean
importantes para este tipo de proyecto
En igual forma si el gerente general de una compantildeiacutea determina que el cambiar la
disposicioacuten de los equipos en la faacutebrica aumentaraacute la eficiencia simplemente
pudiera dar instrucciones al gerente de produccioacuten para que inicie este proyecto y
lo ponga en praacutectica utilizando el personal propio de la compantildeiacutea En este caso
no habriacutea una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos
En otras situaciones por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizaraacute un contratista el cliente quizaacute pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada maacutes
informal Quizaacute no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas En lugar de ello podriacutea llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio a eacutel o a alguacuten vecino le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos
En general el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera maacutes formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Otros autores claacutesicos presentan una clasificacioacuten que se presenta a continuacioacuten
pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los paacuterrafos anteriores
Cinco fases de la administracioacuten de proyectos
1 Inicio
2 Planeacioacuten
3 Ejecucioacuten
4 Control
5 Conclusioacuten
Fase 1 Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes de la administracioacuten o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2 Planeacioacuten
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevaraacuten al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3 Ejecucioacuten
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Reunirse con los miembros del equipo 1048766 Comunicarse con los terceros
involucrados 1048766 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero personal equipo tiempo)
Fase 4 Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacioacuten para hacer ajustes
Fase 5 Conclusioacuten
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersioacuten del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisioacuten del proceso y resultados
Redaccioacuten del informe final
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
14 PLANIFICACIOacuteN DE LOS PARAacuteMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE ESTRUCTURA ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS)
El alcance de un proyecto mdashllamado tambieacuten alcance del trabajomdash es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacioacuten acordados al
comenzar el proyecto Por ejemplo el alcance podriacutea ser el trabajo de limpiar el
suelo de construir una casa y de poner la jardineriacutea ornamental seguacuten las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada Asiacute en
el proyecto de construccioacuten de una casa el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad oacuteptima No quedaraacute satisfecho si se concluye la obra pero es difiacutecil
abrir y cerrar las ventanas si las llaves de agua gotean o si la jardineriacutea
ornamental estaacute llena de piedras
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
la terminacioacuten aceptable del proyecto El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimacioacuten de los costos relacionados con varios recursos que
serviraacuten para llevar a cabo el proyecto Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en eacutel los materiales y suministros el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades Por ejemplo si se trata de una boda entre otras
cosas se presupuestaraacute lo siguiente flores vestido de la novia frac agencia de
banquetes pastel alquiler de la limusina fotoacutegrafos
El programa de un proyecto es el cronograma que especiacutefica cuaacutendo empezaraacuten
y terminaraacuten las actividades El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
la persona o empresa que se encargaraacuten de realizarlo Puede ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacioacuten maacutes
de la casa
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
determinada fecha y con entera satisfaccioacuten del cliente Para facilitar su
consecucioacuten es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto en eacutel se
incluiraacuten todas las actividades los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas Cuando no se elabore crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los liacutemites del presupuesto y a tiempo
Una vez comenzado un proyecto algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance al costo o al programa
bull El costo de algunos materiales puede ser maacutes alto que la estimacioacuten inicial
bull El mal tiempo puede ocasionar retrasos
bull Quizaacute haya que redisentildear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempentildeo
El director del proyecto tiene la misioacuten de prevenir prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccioacuten del cliente
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Una buena planeacioacuten y comunicacioacuten resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente mdashal final del proyectomdash si estaacute
satisfecho Se requiere una comunicacioacuten permanente con eacutel para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado He aquiacute algunas
maneras de lograrla tener reuniones perioacutedicas presentarle informes sobre el
avance hablarle frecuentemente por teleacutefono y comunicarse con eacutel por correo
electroacutenico Ello no se lograraacute si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecucioacuten A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente estaacute
satisfecho o no Si se comunica regularmente con eacutel demostraraacute un verdadero
intereacutes por cumplir con sus expectativas ademaacutes de que asiacute evitaraacute sorpresas
desagradables maacutes tarde
ESTIMACIOacuteN DE TIEMPOS La estimacioacuten del tiempo forma parte del proceso de Gestioacuten del Tiempo de la
Administracioacuten de Proyectos
La Gestioacuten del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusioacuten del proyecto a tiempo Los procesos de Gestioacuten del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente
1 Definicioacuten de las Actividades identifica las actividades especiacuteficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
3 Estimacioacuten de Recursos de las Actividades estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
4 Estimacioacuten de la Duracioacuten de las Actividades estima la cantidad de periacuteodos
laborables que seraacuten necesarios para completar cada actividad del cronograma
5 Desarrollo del Cronograma analiza las secuencias de las actividades la
duracioacuten de las actividades los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto
6 Control del Cronograma controla los cambios del cronograma del proyecto
ESTIMACIOacuteN DE COSTOS
La estimacioacuten de costes de una actividad es una evaluacioacuten cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto Este tipo de estimacioacuten puede presentarse en forma de
resumen o en detalle
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacioacuten de
costes de la actividad Esto incluye entre otros la mano de obra los materiales
los equipos los servicios las instalaciones la tecnologiacutea de la informacioacuten y
categoriacuteas especiales como una asignacioacuten por inflacioacuten o una reserva para
contingencias de coste
A continuacioacuten se bosquejan las principales teacutecnicas utilizadas para la estimacioacuten
de costes
1 Estimacioacuten por analogiacutea- La estimacioacuten de costes por analogiacutea implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual La estimacioacuten de costes por analogiacutea se utiliza frecuentemente
para la estimacioacuten de costes cuando la cantidad de informacioacuten detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo en las fases tempranas) La estimacioacuten de
costes por analogiacutea utiliza el juicio de expertos
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
La estimacioacuten de costes por analogiacutea es en general menos costosa que otras
teacutecnicas pero generalmente tambieacuten es menos exacta Es maacutes fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no soacutelo en apariencia y las
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria
2 Determinacioacuten de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cuacutebico correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma Reunir cotizaciones es un meacutetodo de obtener las
tarifas
Para los productos servicios o resultados que deben obtenerse por contrato se
pueden incluir las tarifas estaacutendar con factores de escalamiento en el contrato Las
bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores
son otra fuente de tarifas de costes Si no se conocen las tarifas de costes reales
entonces las propias tarifas tendraacuten que estimarse
3 Estimacioacuten Ascendente Esta teacutecnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel maacutes
bajo de detalle Este coste detallado luego se resume o ldquoacumulardquo en niveles
superiores para fines de informacioacuten y seguimiento El coste y la exactitud de la
estimacioacuten de costes ascendente en general estaacute motivada por el tamantildeo y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales
En general las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma
4 Estimacioacuten Parameacutetrica La estimacioacuten parameacutetrica es una teacutecnica que utiliza
una relacioacuten estadiacutestica entre los datos histoacutericos y otras variables (por ej metros
cuadrados en la construccioacuten liacuteneas de coacutedigos en el desarrollo de software
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacioacuten de costes para
un recurso de la actividad del cronograma
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Esta teacutecnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la
complejidad asiacute como tambieacuten de la cantidad subyacente de recursos y la
informacioacuten de costes incorporada al modelo Un ejemplo relacionado con el coste
supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histoacuterico
por unidad a fin de obtener el coste estimado
5 Software de Gestioacuten de Proyectos El software de gestioacuten de proyectos como
por ejemplo las aplicaciones de software de estimacioacuten de costes las hojas de
caacutelculo computarizadas y las herramientas de simulacioacuten y estadiacutesticas es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacioacuten de costes Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las teacutecnicas de estimacioacuten
de costes y por consiguiente facilitar la consideracioacuten raacutepida de las diversas
alternativas de estimacioacuten de costes
6 Anaacutelisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros meacutetodos de estimacioacuten de
costes se incluyen el anaacutelisis de propuestas para licitaciones y un anaacutelisis de lo
que deberiacutea costar el proyecto En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos se le podraacute demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacioacuten de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto
El resultado final de la estimacioacuten de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto La preparacioacuten del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una liacutenea base de coste total a fin de medir el rendimiento del
proyecto El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen Sin embargo las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacioacuten de trabajo
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Estimacioacuten de recursos y costes
La estimacioacuten de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse
a cabo con el mayor detalle posible porque permite al comprador establecer una
aproximacioacuten al coste total y plazos del desarrollo del sistema
Para ello se requiere experiencia acceso a una buena informacioacuten histoacuterica y
determinacioacuten para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos
Factores que afectan a esta estimacioacuten
La complejidad del proyecto cuantificando la misma en funcioacuten de
Nuacutemero de moacutedulos y nivel de interrelacioacuten entre los mismos
Nuacutemero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas programas o
datos
Grado de distribucioacuten y heterogeneidad del entorno de implantacioacuten
Grado de sofisticacioacuten de las herramientas de desarrollo
Naturaleza de los algoritmos que se deben disentildear y programar
Otros factores especiacuteficos del proyecto
La dimensioacuten del sistema a desarrollar conforme aumenta el tamantildeo de un
sistema de informacioacuten la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de informacioacuten crece raacutepidamente y la descomposicioacuten del problema en
partes maacutes pequentildeas se hace maacutes difiacutecil
El grado de estructuracioacuten del proyecto por estructuracioacuten se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jeraacuterquica
de la informacioacuten a tratar A medida que el grado de estructuracioacuten aumenta la
posibilidad de estimar con precisioacuten mejora y por consiguiente el riesgo
disminuye
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Existen varias teacutecnicas de estimacioacuten para el desarrollo de sistemas de
informacioacuten Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y deacutebiles todas tienen en
comuacuten las siguientes caracteriacutesticas
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto
Como base para la realizacioacuten de estimaciones se usan las meacutetricas del software
es decir medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo loacutegico
El proyecto se desglosa en partes maacutes pequentildeas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente
Ejemplos de estas teacutecnicas (de las cuales existe amplia bibliografiacutea) son
Anaacutelisis de puntos de funcioacuten
Teacutecnicas de descomposicioacuten
Modelos empiacutericos de estimacioacuten
Herramientas automaacuteticas de estimacioacuten
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicacioacuten y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo se puede establecer una aproximacioacuten al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de informacioacuten objeto del pliego
La Administracioacuten ha promovido el desarrollo de una herramienta SISDEL
(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Loacutegicos) que sirve como
ayuda a la gestioacuten de la calidad a la planificacioacuten y control de plazos y a la
estimacioacuten de proyectos de desarrollo de sistemas de informacioacuten
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
UNIDAD 2 PRESENTACIOacuteN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
En general podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de
flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacioacuten
Llamaremos problemas de ordenacioacuten a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes
1 El objetivo del problema debe ser el estudio yo la realizacioacuten y control de
un proyecto Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoriacutea un edificio un esquema para descargar un camioacuten o pintar una
habitacioacuten etc
2 El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacioacuten en sus elementos
esenciales
3 La ejecucioacuten de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
caracteriacutesticas
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
21 REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED CON NODOS Y FLECHAS)
Se llama red la representacioacuten graacutefica de las actividades que muestran sus eventos secuencias interrelaciones y el camino critico No solamente se
llama camino criacutetico al meacutetodo sino tambieacuten a la serie de actividades contadas
desde la iniciacioacuten del proyecto hasta su terminacioacuten que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecucioacuten por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocariacutea un retraso en todo el proyecto
Elementos de una RedSe llama evento al momento de iniciacioacuten o terminacioacuten de una actividad Se
determina en un tiempo variable entre el maacutes temprano y el maacutes tardiacuteo posible de
iniciacioacuten o de terminacioacuten
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j El evento final de una
actividad seraacute el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna No interesa
la forma de las flechas ya que se dibujaraacuten de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacioacuten de la red Pueden ser horizontales verticales
ascendentes descendentes curvas rectas quebradas etc
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacioacuten o continuacioacuten con otra se dibujaraacute entre ambas una liacutenea punteada
llamada liga que tiene una duracioacuten de cero
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Al construir la red debe evitarse lo siguiente
1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento Esto produce confusioacuten de tiempo y de continuidad Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga
2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro Cuando
se presenta este caso a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basaacutendose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas
3 Dejar eventos sueltos al terminar la red Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final
22 ANAacuteLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES CPM PERT
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Los meacutetodos PERT y CPM estaacuten baacutesicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinacioacuten de un programa de tiempo Aunque
los dos meacutetodos fueron desarrollados casi independientemente ambos son
asombrosamente similares Quizaacute la diferencia maacutes importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una teacutecnica y las diferencias si existe alguna son uacutenicamente
histoacutericas En adelante ambas se denominaraacuten teacutecnicas de programacioacuten de
proyectos
CPM
El meacutetodo de Camino Criacutetico fue desarrollado para E I du Pont de Nemours en
1957 y fue inicialmente aplicado a la construccioacuten y mantenimiento de planteas
quiacutemicos Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha
multiplicado a una gran velocidad Esta teacutecnica se desarrollo con el objeto de
contar con una herramienta eficaz para la planeacioacuten programacioacuten ejecucioacuten y
control de cualquier proyecto a realizar
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido
Al tener con anticipacioacuten conocimiento de las aacutereas de posible dificultad se puede
dedicar un mayor esfuerzo a estas aacutereas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista
Una vez definido el objetivo de un proyecto el siguiente paso es la planeacioacuten del
mismo La base del CPM como un meacutetodo de planeacioacuten consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracioacuten de cada actividad
asiacute como las interrelaciones que hay entre ellas
Pasos para la Implantacioacuten del CPM
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
1 Definir el proyecto en teacutermino de actividades y eventos
2 Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacioacuten del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro oacuteptimo de lo objetivos
PERT
Es un sistema de anaacutelisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto adjudicaacutendosele un tiempo a
cada una de ellas Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demaacutes
Cada ciacuterculo representa un evento un plan de apoyo cuya finalizacioacuten puede
medirse en un momento determinado Los ciacuterculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos Cada flecha representa una actividad el elemento de
un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
eventos El tiempo de actividad representado por los nuacutemeros junto a las
flechas es el tiempo transcurrido para completar un evento En el programa
PERT original existiacutean tres estimaciones de tiempo la ldquooptimistardquo (del tiempo
necesario si todo funcionara excepcionalmente bien) la ldquomaacutes probablerdquo (el
tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizaraacute el
trabajo) y la ldquopesimistardquo (basada en la suposicioacuten de que se presentara alguna
situacioacuten loacutegicamente concebible de mala suerte con la excepcioacuten de un
desastre importante)
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy
difiacutecil en muchos proyectos de ingenieriacutea calcular el tiempo con exactitud
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga
un peso especial a la estimacioacuten maacutes probable entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los caacutelculos El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Metodologiacutea
1) Planeacioacuten y programacioacuten
2) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
-D Proyecto
-Lista de actividades
-Matriz de secuencias
-Matriz de tiempos formula
-Red de actividades
- Costos y pendientes formula
$N= Costo normal $L= Costo liacutemite
ldquotrdquo= Tiempo estaacutendar o= Tiempo oacuteptimo
-Limitaciones
-Matriz de elasticidad
-Probabilidad de retraso
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)
a) Mantenimiento y produccioacuten1 Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten
2 Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos
3 Aprobacioacuten del proyecto
4 Desempaque de maacutequinas nuevas
5 Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas
6 Instalacioacuten de las maacutequinas
7 Pruebas generales
8 Arranque general
9 Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas
10Pintura de maacutequinas viejas
b) Ingeniero eleacutectrico11Pintura y limpieza de edificio
12Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico
13Caacutelculo del proyecto
14Aprobacioacuten del proyecto
15 Instalacioacuten de un transformador nuevo
16 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo
17 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
c) Ingeniero contratista18Elaboracioacuten del proyecto de obras
19Calculo de los costos y presupuesto
20Aprobacioacuten del proyecto
21Cimentacioacuten de maacutequinas
22Pisos nuevos
23Colocacioacuten de ventanas nuevas
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
A Secuencia O M P t $N $L m0 11218 - - - - - - -1 2 1 1 4 3 600 800 1002 3 1 1 1 1 100 100 03 49 0 0 0 0 - - -4 5 2 2 2 2 200 200 05 6 4 6 8 6 600 800 1006 7 2 4 5 4 1400 2800 7007 8 2 5 11 6 6100 6300 508 - 0 0 0 0 - - -9 10 5 7 8 7 2100 2800 350
10 11 2 2 2 2 960 960 011 - 10 12 14 12 3160 3520 18012 13 1 2 4 3 6000 6500 25013 14 1 1 1 1 100 100 014 15 0 0 0 0 - - 015 16 1 2 4 3 18600 19000 20016 17 4 6 8 6 8900 9300 20017 6 1 2 3 2 4100 4400 30018 19 1 2 4 3 4000 4600 30019 20 1 1 1 1 100 100 020 21 0 0 0 0 - - -21 523 5 6 7 6 3400 3800 40022 7 3 4 5 4 2800 3200 40023 22 2 3 4 3 1900 2200 300
$65120 $71480
Procedimiento para trazar la red
1- Para dibujar la red se indica en la parte superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas en un intervalo razonable para la ejecucioacuten de todo el proyecto
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
2- A continuacioacuten se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento ldquojrdquo termine de
acuerdo con la duracioacuten estaacutendar en el tiempo indicado en la escala superior
3- A continuacioacuten no debe tomarse la numeracioacuten progresiva de la matriz de secuencia para dibujar la red si no las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
4- En su orden buscamos las secuencias de la actividad 213 y 19 Si una actividad tiene cero de duracioacuten se dibuja verticalmente ya sea ascendente o descendente de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duracioacuten cero ya que no existiriacutea sin embargo algunas actividades tienen tan escasa duracioacuten que esta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo Por ejemplo Si la unidad con la que se trabaja es de un diacutea y la duracioacuten de la actividad es de 5 o 10 minutos no hay razoacuten para que esta actividad tenga asignado 1 diacutea de trabajo
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
5-Para seguir con el dibujo se debe recordar que en el evento comuacuten convergen las actividades 314 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades que partiraacuten loacutegicamente del mismo evento
6- A continuacioacuten encontraremos que despueacutes de las actividades 15 sigue la 16 despueacutes de la actividad 14 sigue la 5 despueacutes de la 21 sigue la 23 y despueacutes de la 9 sigue la 10
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
7- Cuando una actividad es secuencia de dos o maacutes actividades debe colocarse en la red a continuacioacuten de la actividad antecedente de la maacutes adelantada y a continuacioacuten se busca la secuencia de las actividades 16 5 23 y 10 Cuando se ha terminado de construir la red no debe dejarse eventos sueltos al final se pone una liga entre la terminal de los eventos sueltos
Metodologiacutea ( se divide en dos partes)
3) Planeacioacuten y programacioacuten
11 definicioacuten del proyecto12 lista de actividades13 matriz de secuencia14 matriz de tiempo15 red de actividades16 costos y pendientes 17 comprensioacuten de la red18 limitacioacuten de tiempo recursos econoacutemicos19 matriz de elasticidad110 probabilidad de retraso
4) Ejecucioacuten y control
21) Aprobacioacuten del proyecto
22) Ordenes de trabajo
23) Graacuteficas de control
24) Reportes
25) Toma de decisiones y ajustes
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Meacutetodo de ruta critica PER lo importante eran los tiempos no importaban los costos lo desarrollo la
armada de EUA
CPM Se enfoca en la estimacioacuten de costo la desarrolla dupant remiazan
A donde se llegariacutea a utilizar PER y CPM
Aplicar el meacutetodo del camino criacutetico Es un proceso de administrativo programacioacuten planeacioacuten ejecucioacuten y control de
cada una de las partes actividades y componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo critico y tiempo optimo
Caracteriacutesticas
1 Que el proyecto sea uacutenico no repetitivo en algunas partes o en su totalidad
2 Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo critico
3 Que se desee el tiempo de operacioacuten maacutes bajo posible dentro de un tiempo
disponible
Ampliacioacuten de una faacutebrica (ejemplo)d) Mantenimiento y produccioacuten
24Elaboracioacuten del proyecto de ampliacioacuten25Caacutelculo de costos y preparacioacuten de presupuestos26Aprobacioacuten del proyecto27Desempaque de maacutequinas nuevas28Colocacioacuten de maacutequinas viejas y nuevas29 Instalacioacuten de las maacutequinas 30Pruebas generales 31Arranque general32Revisioacuten y limpieza de maacutequinas viejas33Pintura de maacutequinas viejas
e) Ingeniero eleacutectrico34Pintura y limpieza de edificio35Elaboracioacuten del proyecto eleacutectrico36Caacutelculo del proyecto37Aprobacioacuten del proyecto 38 Instalacioacuten de un transformador nuevo39 Instalacioacuten de un alumbrado nuevo40 Instalacioacuten de interruptores y arrancadores
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
ACTIVIDADES DE TALLER (REDES)
Actividad 1
Act
Secuencia t
0 1 -1 23 22 59 43 714 74 1215 25 1315 36 11 67 10 38 - 59 4 210 11 311 - 212 11 813 6 414 6 515 8 3
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Actividad 2
Act
Secuencia t
0 13710 -1 2 42 6 83 4 64 5 55 6 36 - 37 8 38 911 59 - 410 11 511 6 4
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Actividad 3
Act Sec t0 1 -1 2 302 3456 53 7 74 8 15 9 216 10 377 11 708 1112 899 10 5410 13 9311 13 8612 13 19913 - 36
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Actividad 4
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 3900 4008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 5
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Act
Sec O M P t $N $L m
0 1 - - - - - - -1 234 1 1 5 2 700 900 2002 5 2 3 4 3 300 700 4003 7 1 3 10 4 1200 1800 2004 78 2 2 2 2 700 700 -5 6 2 3 4 3 1300 1600 3006 9 2 2 2 2 400 400 -7 9 2 5 8 5 3000 39000 3008 1012 5 8 11 8 5000 6200 4009 - 3 4 9 5 2100 2900 40010 11 1 1 1 1 300 300 -11 - 2 2 2 2 400 400 -12 - 1 2 3 2 800 1000 200
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Actividad 6
Ruta critica167911Tiempo de duracioacuten 12 diacuteas Costo del Proyecto a tiempo estaacutendar$N-------------------------------$5500Ct X Diacutea---200x12-----------$7900Total----------------------------$7900
Act
Sec O M P t $N $L m
1 123 - - - - - - -2 56 1 2 3 2 600 800 2003 4 1 3 5 3 300 800 2504 10 2 3 10 4 800 1200 2005 8 1 1 5 2 100 100 06 10 2 3 4 3 700 800 1007 7 1 2 3 2 600 800 2008 9 3 3 8 4 400 700 3009 11 2 3 4 3 700 800 100
10 912 1 2 3 2 200 300 10011 - 1 1 1 1 100 100 012 - 1 3 5 3 500 900 200
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Actividad 7
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 24511 1+1+2+1=5B 167911 1+1+3+2+1=8C 15101211 1+2+1+1+1=6D 3101211 2+1+1+1=5
Costo de Proyecto tiempo optimo$ Compresiones-----------------------1100CF x Diacutea--------------------------------1600-----------------------------------------$5500Total-----------------------------------$8200
Actividad 8
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Act Sec O M P t $N $L m0 1234 - - - - - - -1 510 1 4 7 4 700 1000 1002 13 1 1 1 1 900 900 03 6 1 2 3 2 1500 2000 5004 7 1 1 1 1 300 300 05 - 2 2 2 2 800 800 06 10 2 4 6 4 700 1100 2007 89 1 3 5 3 400 1000 3008 11 1 2 3 2 600 900 3009 12 2 4 6 4 1500 2000 250
10 11 1 1 1 1 600 600 011 12 1 1 1 1 900 900 012 - 1 1 1 1 300 300 013 6 2 2 2 2 600 600 0
Ruta Critica 2136101112
Costo del proyecto a tiempo estaacutendar$N---------------------------9800CT x Diacutea -------------------3000Total------------------------12800
Actividad 9
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Clasificacioacuten Camino DuracioacutenA 1512 1+2+1=4B 2136101112 1+2+2+1+1+1=8C 36101112 1+2+1+1+1=6D 4781112 1+1+1+1+1=5E 47912 1+1+2+1=5
Costo de proyecto tiempo optimo$ compresiones---------------------650CF x Diacutea 300 x 8 ------------------2400N-----------------------------------9800Total-----------------------------$12850
UNIDAD IV
CONTROL DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisioacuten tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total
Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades
El control es una actividad trivial que forma parte de la vida cotidiana del ser humano consciente o inconscientemente La finalidad baacutesica del control es la modificacioacuten del comportamiento de la persona u objeto que se controla Consecuentemente trataacutendose de la creacioacuten de sistemas de control es fundamental preguntar cual es el tipo de modificacioacuten que deberaacute acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control En el caso del control administrativo se mira baacutesicamente el comportamiento humano El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria pertenece al campo de la ingenieriacutea
El control es una funcioacuten que se realiza mediante paraacutemetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenoacutemeno controlado es decir el mecanismo de control es fruto de una planificacioacuten y por lo tanto apunta al futuro El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido
Esto significa que el control es una funcioacuten dinaacutemica no solo porque admite ajustes sino tambieacuten por estar presente en cada actividad humana renovaacutendose ciclo tras ciclo
EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes) de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza En el caso por ejemplo de las operaciones repetitivas de produccioacuten en liacutenea o por
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
pedido donde los paraacutemetros de control una vez establecidos permanecen estables por un periodo de tiempo determinado solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccioacuten en el modelo de calidad en los niveles de existencias etc En ese caso es posible programar el funcionamiento del sistema de control es decir establecer normas para que responda automaacuteticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia informaacutendonos solamente de los sucesos excepcionales Asiacute la accioacuten administrativa se hace presente uacutenicamente en los casos de excepcioacuten
Hay casos sin embargo en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisioacuten todas las situaciones futuras posibles Se encuentran en ese caso los proyectos La planificacioacuten se efectuacutea con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente esta se refleja tambieacuten en los paraacutemetros de control En ese caso el control instituido debe ser altamente dinaacutemico de modo que acompantildee a la etapa de ejecucioacuten de manera permanente y en todas sus fases proporcionando informacioacuten constante de la situacioacuten real en las diversas variables para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucioacuten de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo costo y calidad) a lo especificado en el proyecto es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto que el gerente tenga la autoridad capacidad (de liderazgo de adaptacioacuten) sentido de equilibrio ingenio (improvisacioacuten) y una gran facilidad de comunicacioacuten y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas teniendo presente la dificultad que esto implica trataacutendose de proyectos
3 TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento en que se realice la accioacuten de control en la forma que se indica a continuacioacuten
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
a) Control direccional
El mecanismo de control actuacutea antes de que la actividad este totalmente concluida En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados de modo que cada elemento de la accioacuten sea el resultado de la rectificacioacuten casi instantaacutenea de la accioacuten anterior
Es lo que ocurre por ejemplo con un conductor de carro al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstaacuteculos que se encuentran en el camino El espacio de tiempo entre la percepcioacuten de la nueva situacioacuten la evaluacioacuten de la rectificacioacuten a efectuar la decisioacuten y la accioacuten correctiva debe ser miacutenimo so pena de ocasionar un accidente
En proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema que permita controlar los diferentes factores de manera continua
b) Control aprobado - reprobado
En este caso el receptor del control se somete a un examen despueacutes de concluidas determinadas actividades En caso de aprobacioacuten se permite la realizacioacuten de la actividad siguiente Si hubiera una rectificacioacuten el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades
Este es el caso tiacutepico del control de calidad Una pieza de la liacutenea de produccioacuten se somete perioacutedicamente a inspeccioacuten la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el oacutergano encargado del disentildeo teacutecnico del producto Al pasar la inspeccioacuten la pieza se libera para someterse a la proacutexima operacioacuten Al ser reprobada se la encamina hacia un campo de recuperacioacuten si esto fuera posible Al no ocurrir esto uacuteltimo la pieza se desecha
En proyectos ocurre algo similar si se realiza este control y se detectan fallas en alguna de las actividades lo maacutes recomendable es encaminarla (s) correctamente para que no se presenten problemas posteriores
c) Control postoperacional
El mecanismo de control soacutelo se pone en funcionamiento despueacutes de concluida toda la operacioacuten La informacioacuten para la accioacuten correctiva en este tipo de control solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacioacuten para un nuevo ciclo de actividades
Ocurre por ejemplo en la evaluacioacuten final de un curso de capacitacioacuten o cuando el entrenador de un equipo de fuacutetbol evaluacutea el desempentildeo de sus jugadores
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
despueacutes del juego Este tipo de control se utiliza tambieacuten con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas externas al proyecto especializadas en control (control por fuera)
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes sino que maacutes bien deben ser complementarios La decisioacuten de emplear un tipo aislado de control o una combinacioacuten de los tipos antes mencionados esta en funcioacuten del caraacutecter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control En algunos casos los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto para asegurarse de la buena marcha del mismo
EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista Desde el punto de vista administrativo el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propoacutesito de que las actividades se realicen lo maacutes cerca posible al plan inicial Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control A continuacioacuten se describe el proceso
- Definicioacuten de los paraacutemetros de control
Los paraacutemetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estaacuten o no conduciendo al receptor en direccioacuten a la situacioacuten deseada La determinacioacuten de esos paraacutemetros ocurre durante el proceso de planificacioacuten en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control En ese momento se funden planificacioacuten y control La definicioacuten de los paraacutemetros debe prever un margen de normalidad cosa que el sistema de control solo actuacutee cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus liacutemites inferior o superior La fijacioacuten de esos paraacutemetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y por ende del objetivo deseado pues la definicioacuten de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccioacuten que contrariacutee completamente los deseos de la administracioacuten
- Medicioacuten de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad Esta verificacioacuten puede presentarse bajo una forma cuantitativa como
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
por ejemplo nuacutemero de hectaacutereas plantadas Cuando no es posible la verificacioacuten cuantitativa directa se procura efectuarla de modo subjetivo Sin embargo como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacioacuten su valor es relativo
- Evaluacioacuten de los errores
La evaluacioacuten consiste en la comparacioacuten entre los resultados que se pretendiacutea obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron Por la propia incertidumbre inherente a la planificacioacuten y a lo difiacutecil que es trabajar en proyectos rara vez se cumple lo realizado con lo programado Es necesario entonces determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucioacuten del plan
- Definicioacuten de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada
- Ejecucioacuten de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jeraacuterquico del agente ejecutor
41 METODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)
41 GRAFICA DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
terminar sus actividades a tiempo es necesario que tengan su graacutefica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento
Esta graacutefica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en doacutende se encuentran las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo
La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacioacuten del mismo Asiacute como tambieacuten indica el tiempo que dura dicha actividad la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia doacutende vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente
42 GRAFICA DE RENDIMIENTO
La graacutefica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los diacuteas de duracioacuten del proyecto maacutes la tolerancia calculada En esta graacutefica se sentildeala la meta final que se encuentra sobre el rengloacuten del 100 de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las graacuteficas anteriores El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes
La grafica de rendimiento al igual que la grafica de avance es muy uacutetil en la elaboracioacuten del cualquier proyecto La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo asiacute como tambieacuten los fines que se van logrando alcanzar y asiacute poder saber si el proyecto seraacute terminado a tiempo
42 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACION)
El cierre de un proyecto es la culminacioacuten del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo Durante el cierre se advierte coacutemo de bien o de mal se ha terminado y en especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Un proyecto ha finalizado cuando
bull Desde el punto de vista teacutecnico que todas las actividades hayan finalizado por completo o en el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo
bull Desde el punto de vista administrativo que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que auacuten no se hayan cobrado)
Objetivos principales
bull Analizar desde la perspectiva econoacutemica balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos
bull Diagnosticar el funcionamiento tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado
bull Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones
Objetivos secundarios
bull Consolidar los resultados teacutecnicos del proyecto en el ldquocurriculumrdquo de la empresa (conocimientos adquiridos tecnologiacutea utilizada documentacioacuten productos etc )
bull Evaluacioacuten de proyectos futuros Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucioacuten del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos
El cierre provoca obligatoriamente la facturacioacuten y las reuniones de evaluacioacuten donde se examinaraacute cuaacutel ha sido el transcurso en fase del proyecto cuaacutel es el margen obtenido de beneficios y se extraeraacuten conclusiones sobre ello
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa contiene la informacioacuten de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos en caso negativo tambieacuten incluye un anaacutelisis de las razones de ello
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades
bull Detectar errores sistemaacuteticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos gestionados por cada responsable
bull Analizar la tendencia histoacuterica de los proyectos contratados con cada cliente
bull Establecer nuevas tendencias para abordar mercados claacutesicos o emergentes
La documentacioacuten del cierre se compone
bull Balance de ingresos y gastos
bull Informes de situaciones finales
bull Lista de documentacioacuten generada
bull Lista de productos generados
bull Otros en funcioacuten de la empresa y del proyecto concreto
BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS
bull Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio)
bull Valores positivos indican gastos superiores (reduccioacuten del beneficio)
Hay que incluir todos los gastos auacuten cuando no hayan sido contablemente imputados
- Facturas libradas al cliente pero auacuten no cobradas
- Gastos pendientes no facturados o cobrados
RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
Incluye
bull Informe econoacutemico
bull Informe de situacioacuten final
Informe econoacutemico
Resume los datos contables maacutes significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos)
Informe de situacioacuten final
Descripcioacuten general en lenguaje no teacutecnico del ciclo de vida del proyecto desde la adjudicacioacuten hasta el cierre contable
Debe contener
- Datos baacutesicos del proyecto (nombre responsable duracioacuten presupuesto etc)
- Descripcioacuten general de los hechos maacutes significativos del mismo (modificaciones dificultades medidas para resolverlas relaciones con terceras partes posibles acciones futuras)
-Cualquier otra informacioacuten de intereacutes
Cuando el proyecto tiene una duracioacuten muy dilatada o cuando se divide la responsabilidad de direccioacuten y gestioacuten entre varias personas es conveniente redactar informes de situacioacuten intermedio coincidiendo con hitos temporales (reuniones o finalizacioacuten de una fase)
TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIOacuteN GENERADA
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre la dinaacutemica de idas y venidas de los trabajadores La experiencia obtenida en la realizacioacuten de un proyecto no se habraacute perdido si se conservan documentados
bull Disentildeos hardware y software del sistema
bull Coacutedigos fuente y ejecutable de la aplicacioacuten
bull Documentacioacuten especiacutefica del proyecto
Los procedimientos de tratamiento de la informacioacuten interna de una empresa deben orientarse a
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
bull Propiciar la conservacioacuten de la documentacioacuten generada por los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Propiciar la conservacioacuten de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusioacuten de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos
bull Asegurar su custodia evitando filtraciones a la competencia
Es necesario conservar y custodiar siempre
bull Documentacioacuten interna del proyecto (minutas informes etc)
bull Documentacioacuten generada dentro del aacutembito del proyecto
bull Documentacioacuten obtenida de terceros (clientes proveedores bibliografiacutea etc)
bull Descripcioacuten detallada de los productos generados (disentildeos planos cambios manuales etc)
INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Es importante definir un conjunto de paraacutemetros objetivos que sirvan para evaluar proyectos y asiacute poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas de la competencia
INDICADORES ECONOacuteMICOS DE PRIMER ORDEN
bull Facturacioacuten del proyecto Indicador del volumen del proyecto sirve de referencia a la hora de evaluar otros paraacutemetros
bull Margen del proyecto Diferencia entre los ingresos y los costes asociados tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto
bull Beneficio del proyecto Margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Iacutendice de Precios de Consumo) o el precio oficial del dinero
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
bull Coste por hora trabajada Distribucioacuten de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas una vez detraiacutedas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros) asiacute como el importe reservado a incontingencias de ambos
bull Precio de venta de la hora trabajada Referido a la facturacioacuten del proyecto Se calcula detrayendo de la facturacioacuten del proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros junto a sus contingencias y beneficio medio El valor resultante se divide entre el nuacutemero de horas de trabajo
bull Componentes del coste del proyecto Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto y dan una idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes
Valor relativo del esfuerzo propio Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal
Valor relativo de las subcontrataciones Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las contingencias)
Valor relativo de los suministros Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias)
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto asiacute como su proyeccioacuten en el tiempo
bull Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno) Hace referencia al montante que caso de impago debe de hacer frente la empresa Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados asubcontrataciones suministros (material y equipos) viajes y gastos varios
bull Porcentaje de endeudamiento interno (propio) Porcentaje de los gastos que en caso de impago la empresa deberiacutea ldquosatisfacerse a siacute mismardquo y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacioacuten externo
bull Valor actual neto del proyecto VA|n = Σforalli [Fi (1 + r)n] Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto n es el nuacutemero de antildeosmeses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario y r es la inflacioacuten anualmensual acumulada desde entonces
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
bull Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto r = (Ingresos Costes)(CostesTiempo) = MargenTiempo
INDICADORES DE OCUPACIOacuteN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal Asiacute pues mantener al personal ldquoocupadordquo en proyectos es vital para obtener beneficios Los indicadores de ocupacioacuten tienen como objetivo dar una idea de cuaacutentas personas hacen (o han hecho) falta en la realizacioacuten de un proyecto y cuaacutel seraacute (o ha sido) la dedicacioacuten al mismo
Las utilidades maacutes importantes de este tipo de indicadores son
bull Determinar el nuacutemero de personas que hay (o hubo) que ldquoreservarrdquo para un proyecto
bull Determinar en conjunto con los demaacutes proyectos de la empresa cuaacutel es el iacutendice de ocupacioacuten del personal de la empresa
bull Ayudar a definir la poliacutetica de personal de la empresa cuantificando el nuacutemero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla
Los indicadores de ocupacioacuten laboral maacutes significativos son
bull Carga de trabajo Indica el nuacutemero de horas de trabajo de una determinada categoriacutea que hariacutean falta para completar un trabajo
bull Nuacutemero de personas necesarias para el proyecto o empresa Suma de las cargas de trabajo de toda una categoriacutea a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo en dicho periacuteodo
Iacutendice de ocupacioacuten Divisioacuten de la carga de trabajo (individual ocolectiva) de un periacuteodo entre el nuacutemero de horas haacutebiles de trabajo del mismo
INDICADORES DE GESTIOacuteN
Nos proporcionan un baremo de cuaacuten acertada ha sido la gestioacuten de los trabajos y la respuesta del equipo de trabajo Entre los factores objetivos maacutes importantes estaacuten las desviaciones correspondientes a
bull Plazo de ejecucioacuten del contrato
bull Coste (global y por partidas)
bull Margen
bull Contingencias
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO
Dos tipos de costes
- Costes generales (materiales)
- Costes laborales (personal)
- Coste del equipo de trabajo
- Coste del director de proyectos gestiona todos los proyectos del departamento
En el ciclo de vida claacutesico del software los ldquoPROGRAMADORESrdquo se dividiacutean en 4 subcategorias
- Analistas funcionales
- Analistas orgaacutenicos
- Analistas programadores
- Programadores
Hoy en diacutea no es asiacute por dos causas
1) No se sigue el ciclo de vida claacutesico software
2) Aparicioacuten en las empresas como una de las mayores fuentes de ingresos de la consultoriacutea
Por ejemplo las empresas ldquocomrdquo gestionan mucho dinero en muy poco espacio de tiempo Ese dinero lo invierten en bolsa ldquobrokersrdquo de la empresa Hay maacutes gente en recursos humanos que en el departamento de programacioacuten El departamento de recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor Estas empresas tienen este esquema de personal laboral
e) Teacutecnicos (TE)
bull Ingenieros teacutecnicos
bull Delineantes
bull FPII
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
bull Becarios
bull Estudiantes en praacutecticas
3rsquo5 Mptasantildeo (bruto)
f) Personal auxiliar (PA) servicios secretariosas y administrativosas 2 Mptasantildeo (bruto)
Desglose a nivel contable de los costes laborales
1) Sueldos y salarios cantidades netas que cobra cada trabajador Se calcula restando al sueldo bruto
- Seguridad Social (empresa 20 aprox del total)
- IRPF (trabajador ingreso a cuenta por impuestos)
El resto se suele dividir en 14 pagas sobre esa paga se retiene el IRPF (que variacutea en funcioacuten del estado civil nordm de hijos entre un 8 y un 19 aprox)
2) Cotizaciones obligatorias pago de la empresa a la Seguridad Social (20 aprox) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que desempentildea
3) Cotizaciones voluntarias premios a los trabajadores pagos de prejubilaciones y pagos de asistencia meacutedica (seguro meacutedico)
4) Prestaciones sociales documento (empresa) se llama TC1 aportaciones en planes de desempleo jubilacioacuten o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria)
5) Indemnizaciones por desempleo costes para la empresa
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores cursos de formacioacuten en otras empresas u organizaciones transporte etc
Costes generales
- Alquiler de locales si es en propiedad los gastos de amortizacioacuten del local
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
-
- Luz agua coste del teleacutefono administrativo (el de cada proyecto estaacute reflejado en su coste)
- Tasas e impuestos
- Otros
Otros costes
- Costes informaacuteticos
1048766 Mantenimiento de la red local ordenadores y perifeacutericos
1048766 Coste provocado por el empleo de aplicaciones de caraacutecter general (licencias)
- Coste de material fungible o consumible (material de imprenta CDrsquos etc)
Conclusioacuten La facturacioacuten de cualquier proyecto es obligatoria
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura Por dos motivos en primer lugar por el efecto de organizacioacuten y control y en segundo lugar por la deteccioacuten de abusos (facturacioacuten interna controlada
RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y como las demaacutes se realiza sobre la base de informaciones las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo haacutebil Una informacioacuten imprecisa en el momento oportuno es tan uacutetil como una informacioacuten precisa suministrada cuando ya no se le necesita
En el ciclo de control hay dos flujos caracteriacutesticos de informaciones denominados usualmente feedback (retroalimentacioacuten) El primer flujo efectuacutea la relacioacuten en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas El agente dotado de poder de decisioacuten evaluacutea y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local Es decir se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacioacuten el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que en la etapa de planificacioacuten se hayan previsto conductos apropiados para la circulacioacuten de esas informaciones Al considerar que no solamente la planificacioacuten sino tambieacuten
la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
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la ejecucioacuten y el control se materializan a traveacutes de diferentes niveles jeraacuterquicos estos conductos deben disentildearse a modo de que se preste atencioacuten a dichos diversos niveles y que la informacioacuten conducida a traveacutes de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jeraacuterquico del agente que va a utilizarla
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacioacuten en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor) probablemente el control va a quedar sobrando debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacioacuten precisa en el momento preciso
- Concepto de Proyecto
- El Proyecto de Investigacioacuten
- El Proyecto de Inversioacuten Privada
- Proyecto Tecnoloacutegico
- Concepto de Proyecto Conclusioacuten
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