CEMEX TRADUCCION

8/18/2019 CEMEX TRADUCCION

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9 - 308 - 022REV: SE PT EMB E R 16, 20 09

ROSABETH MOSS KA NTE R PA M

E LA YA T S KO

RY AN RA F F A E L L I

CEMEX (A): La construcción del Marco Mundial (1985- 2004)

En septiembre de 2004, Lorenzo Zambrano, presidente y CEO de la cementera mexicana Cemex, sesentó en su oficina moderna brillante en la Torre de IBM en Nueva York, una suite de oficina similar enapariencia a la sede internacional de CEMEX en Monterrey, México. Se sentía tanto júbilo y nervioso. Suempresa de éxito, ampliamente admirado en su región y un receptor de importantes premiosinternacionales para el desarrollo sostenible, justo había ofrecido $ 5.8 millones para adquirir el mayor

productor de concreto Ready Mix en el mundo: Reino Unido sede RMC. Si, aceptado bajo rendimientoRMC, con ventas, $ 7.9 mil millones en 2003 la oferta, CEMEX sería más del doble de su negocio, quehasta ese momento se había basado principalmente en la producción y venta de cemento. También porprimera vez se extiende su presencia profundamente en Europa y también en el segmento de mercadoconcreto Ready Mix, su más complicada adquisición todavía.

Después de haber llevado a cabo una agresiva estrategia de adquisiciones desde finales de 1980, lacompañía había pasado de ser una empresa regional en el tercer mayor fabricante de cemento del mundo,con operaciones en más de 30 países. Desde Zambrano tomó el timón CEMEX en 1985, la compañíahabía desarrollado metodologías, la infraestructura, las capacidades humanas y la cultura necesarias paraoperar con éxito a escala mundial. Pero fue suficiente para que integren RMC sin problemas en sus

operaciones a nivel mundial y la reputación de cemento de CEMEX como un nuevo líder mundial?

Fondo de la industria del cemento

Historia acredita los antiguos romanos, los constructores del Coliseo y el Partenón, con la fabricación deprimera sustancia parecida al cemento del mundo de roca triturada y quemada lime.3 En los tiemposmodernos, los trabajadores estallar los explosivos y se clavaron en la roca a la explosión piedra caliza yarcilla de las canteras . Las rocas se rompen y luego se transportarán en camiones de volteo o por cintatransportadora a una planta de trituración donde las máquinas pulverizan la roca en una a dos pulgadastrozos. Máquinas separan las materias primas, como la piedra caliza o arcilla para su uso en la fabricaciónde determinados tipos de cemento después del procesamiento en grandes hornos rotatorios donde a una

temperatura de 1.400 grados C ° fueron quemados en pequeños nodos de color gris oscuro de tres acuatro centímetros de diámetro conocido como clinker. Máquinas de clinker molido en un polvo fino decolor gris para hacer cemento, a continuación, se añadió yeso para alargar el tiempo de fraguado delcemento. El cemento fue a un silo de almacenamiento antes de ser enviado a otra planta para serenvasados para su venta en sacos o bulk.Transported principalmente en coche, tren, barco, o un camión,a continuación, el cemento se combinó con agua y agregados (piedra triturada, pizarra, arena o grava), loque desencadenó una reacción química para hacer que el material de construcción pétrea ubicua conocidocomo el hormigón.


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sinergias con escala de sus adquisiciones y creciente participación en el mercado. Entre 2001 y 2005,CEMEX disfrutó de un margen de beneficio neto de 12,9 por ciento, frente al 6,5 por ciento para Lafarge y6,8 por ciento para Holcim.17 Del mismo modo, durante el mismo período, experimentó crecimiento de losingresos mucho más fuerte, con una tasa compuesta anual del 23,8 por ciento, en comparación con el 3,9por ciento y 7,9 por ciento para Lafarge y Holcim, respectivamente. De hecho, en una industria que no esconocido por su sofisticación gestión, CEMEX se destacó. Khaled Mostafa, vicepresidente de Recursos

Humanos de CEMEX Egipto, comentó: "La industria del cemento es un poco más tarde que otrasindustrias en centrarse en la importancia de la cultura para el éxito de la empresa, y luego la integración deestos conceptos en la estrategia. CEMEX es uno de los pioneros. Estamos tratando de tener unaorganización como una de nuestras ventajas, en lugar de simplemente el poder financiero o deconocimientos técnicos ".

CEMEX disfrutó de una ventaja competitiva frente a Lafarge y Holcim. Gracias a una política de pago dedividendos a los inversores principalmente en acciones, mucho más del EBITDA de CEMEX podría serutilizado para el flujo de caja libre en 2005 (40-50 por ciento en comparación con el 8-12 por ciento paraLafarge y 10-15 por ciento de Holcim). Analistas de la industria dijeron que CEMEX podría hacer másadquisiciones que sus dos competidores más grandes sin tener que presiona los inversores de mayorequidad. (Ver Anexo 1.)

CEMEX carecía de una presencia en dos de los mercados de cemento más rápido crecimiento del mundo.Tanto Lafarge y Holcim tenían operaciones en China e India; CEMEX no lo hizo. El gasto en construcciónde China en 2005 fue superior al de todos los demás países, excepto Estados Unidos y Japón. Se esperaque el gasto anual de construcción en China e India entre 2006 y 2008 a surgir un 9 por ciento y 10 porciento, respectivamente. CEMEX aún no había adquirido una compañía en la India. Lafarge, por elcontrario, había sido activa en China desde 1994 y en la India desde 1999.

Historia de la adquisición de CEMEX, Aprendizaje, Valores y Tecnología

La familia Zambrano había estado involucrado en CEMEX casi desde sus inicios. Si bien la empresa trazósus raíces en 1906 con la apertura de Cementos Hidalgo cerca de Monterrey, México, que sólo empezó aparecerse a su forma actual en 1931, cuando el pequeño fabricante de cemento se fusionó con CementosPortland Monterrey, establecida en 1920 por el abuelo de Lorenzo Zambrano, también Lorenzo Zambrano.Cuando el nieto Zambrano estudió en el Tecnológico de Monterrey y Stanford Business School, y unempleado de CEMEX desde 1968, se convirtió en CEO a los 41 años en 1985, se hizo cargo de unaempresa que había crecido hasta convertirse en uno de los principales fabricantes de cemento de su país,principalmente mediante la adquisición de las plantas y la construcción de otras nuevas en torno a México,de embarcarse en un cambio significativo. "Creo que soy un producto de un entorno adecuado en elmomento adecuado", explicó. "Yo era nuevo en CEMEX México cuando estaba abriendo. Casi no pudellegar a la cima de CEMEX. Y yo no tenía ningún problema con el cambio de estrategia cuando se convirtióen CEO porque no había diseñado la estrategia de CEMEX antes ".

El nuevo CEO comenzó haciendo hincapié en las funciones de gestión como los recursos humanos ytecnología de la información, el último de los cuales habían recibido escasa atención por parte de lasempresas de cemento. Zambrano, una vez descrito como teniendo un "fetiche tecnología", contrató a unCIO que comenzó la automatización de las operaciones de ventas, contabilidad, y de la planta. En 1988 setenían un sistema de comunicaciones por satélite en toda la empresa denominada CEMEX neto paratransferir las operaciones de datos y enlace por México. Se introdujo el correo electrónico en 1991 yabrazó a Internet hasta el punto que fue criticado por hacer demasiada información a disposición del


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público. Su estrategia de centrarse en muchos pequeños distribuidores estimuló la empresa de logísticapara informatizar y mover las transacciones en línea tanto como sea posible. En 2000, CEMEX inclusolanzó FxNetworks subsidiarios para desarrollar la industria de la construcción y de e-procurementmercados basados en la Web. Como parte de CxNetworks, también se escindió su división de TI paraformar Neoris, una empresa de consultoría de TI, con otras cuatro empresas.

Zambrano desafió la sabiduría convencional de que el cemento era una mercancía. A diferencia de lamayoría de los competidores que venden a granel a los contratistas, la compañía efectuó la mayor partede sus ingresos por venta de cemento en sacos a través de las ferreterías pequeñas a los clientes aconstruir sus propios hogares. Zambrano vio potencial en el tratamiento de cemento como un producto deconsumo capaz de dirigir un precio superior. CEMEX comenzó un esfuerzo concertado, efectivo, para queCEMEX y sus marcas conocidas en todo México.

Al mismo tiempo, Zambrano trató de ayudar a la compañía un mejor clima de negocios ciclos de auge ycaída de riesgo de la industria del cemento. Después de un breve coqueteo con la diversificación enindustrias no relacionadas, decidió con la ayuda de consultores de gestión internacionales BCG paradiversificar geográficamente las operaciones de CEMEX. CEMEX tenía que actuar con rapidez, sinembargo, o el riesgo de convertirse en un objetivo de adquisición. Con la economía mexicana desmantelarmuchos de sus barreras proteccionistas, Lafarge y Holcim (continuación Holderbank) se contemplaadquisiciones en su propio terreno de CEMEX.

Las adquisiciones, Primeros Años

CEMEX decidió a finales de 1980 para perseguir una agresiva estrategia de adquisición. Su tiempo erabueno: La privatización de la industria estatal fue en aumento en todo el mundo. CEMEX se centróinicialmente en lugares culturalmente y lingüísticamente similares. En primer lugar se adquirió dosimportantes productores locales, Cementos Anáhuac y Cementos Tolteca, para convertirse en la mayorcementera de México. Luego se estableció una operación comercial en España de partida para estudiar elmercado. En 1992, adquirió por $ 1.8 mil doscientos fabricantes de cemento más grandes del país,Valenciana y Sanson, una experiencia que establece CEMEX en su camino hacia el desarrollo de unametodología de integración posterior a la fusión sofisticada. Después de evaluar a fondo las operacionesde las empresas y las prácticas de gestión, tras la fusión de Integración de CEMEX (PMI) equipo pasómeses la actualización de las nuevas empresas de sistemas de TI e integrarlos con CEMEX; latransferencia de la gestión de conocimientos, la cultura CEMEX, y prácticas de uso de la información; yroza los residuos, incluyendo recortes de decisiones en la fuerza de trabajo español. También trató deaprender de las empresas españolas para mejorar las operaciones en el país. Francisco Garza, Américadel Norte vicepresidente regional recordó: "Algunas de las cosas que aprendimos creado un gran ahorro."

A pesar de sus mejores esfuerzos, se tenían que superar el escepticismo local que una empresa deMéxico, una antigua colonia española, podría gestionar las operaciones españolas mejor que loseuropeos, lo que agrava la "resistencia de los empleados españoles a nuevas formas. CEMEX tambiéncarecía de la caché que tenía en México de ser una marca y de vanguardia de empresa, una situaciónsuperior se podría esperar encontrar en cualquier nuevo país que entró. Asimismo, se pudo obtenerfinanciación en mejores condiciones que utilizan el nombre Valenciana conocida. Así CEMEX retrasa lamigración al nombre de CEMEX y de la marca en España desde hace 10 años. CEMEX comenzó a verque tendría que definir y perfeccionar una ventaja competitiva a través de su particular modo defuncionamiento, incluyendo la gestión del cambio.


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CEMEX próxima dirigido América Latina. El conocimiento de los países en desarrollo, además de laafinidad lingüística y cultural, prometió ventajas sobre los competidores europeos. Se países destinatarioscon bastante bajo consumo per cápita, pero con grandes y rápidamente poblaciones en las que se podríaemplear la estrategia de marketing que había funcionado tan bien para ella en México en crecimiento:fuerte enfoque en la marca, la calidad superior y un servicio excelente en la búsqueda de la construcciónde los clientes sus propios hogares, en lugar de grandes contratistas. A partir de 1994, adquirió

participaciones de control en empresas de cemento importantes de Venezuela, Colombia, Panamá,República Dominicana, Costa Rica y Puerto Rico. En cada caso, se envió equipos PMI multinacionalespara integrar las nuevas filiales con las prácticas de CEMEX y la cultura corporativa. Cada vez, seexpandió su integración know-how. En 1996, CEMEX reunió un equipo multinacional de PMI para analizary mejorar sus operaciones en México en la misma forma que sus nuevas adquisiciones, lo que subraya sudedicación a la mejora continua tanto en el país como en el extranjero. Como parte de sus esfuerzos paramantener un seguimiento de su red internacional creciente, CEMEX llevó a cabo una reunión del comitéejecutivo de una vez al mes durante el cual los gerentes en los países informaron sobre losacontecimientos locales y recibieron retroalimentación, ya sea en persona o por conferencia telefónica.

Parte integral de su expansión en el extranjero, en 1996 CEMEX inició la construcción de una plataformade recursos humanos. Zambrano y su equipo ejecutivo reconoció que la cultura CEMEX fue un procesocomo cualquier otro proceso de negocio, y por lo tanto, se podría mejorar. CEMEX valorarse a partir degrandes multinacionales como General Electric en lugar de las empresas de la industria del cemento.Estos procesos de recursos humanos, que serían mejoradas con el tiempo, fueron críticos en ayudar a lascapacidades de generación de CEMEX para el éxito del crecimiento futuro de la compañía. Uno de loselementos de la plataforma de recursos humanos era CEMEX código de ética. Zambrano y su equipo dedirección a mediados de 1990 reconocieron la compañía de globalización rápidamente necesitaba uncódigo normalizado de la ética: experiencias en el extranjero de CEMEX revelaron lo diferente que laspersonas de diferentes lugares vieron determinados principios y valores éticos, como la inaceptabilidad derobar o soborno. En algunos países africanos, por ejemplo, el soborno de funcionarios para recibir elpermiso para participar en ciertas actividades comerciales en su país se considera relativamente común.Con la esperanza de aclarar e inculcar en los empleados los valores de colaboración centrales de lacompañía, integridad y liderazgo-así como los tipos de comportamientos de CEMEX que se esperan deellos, se introdujo un código de ética en toda la compañía en 1997, que cada nuevo empleado, enadelante, tiene que leer, comprender y firmar.

Las adquisiciones, Años Después

"Nunca pensé que iba a ser tan grande. Pero sabía desde el principio que queríamos seguir siendoindependiente ", dijo Zambrano. "Debido a eso, sabíamos que no podíamos tener un hueco de tamaño connuestros principales competidores. Por eso, cuando nuestros competidores comenzaron a acelerar sucrecimiento, que invadimos su territorio, en Europa y en otros lugares ".

Para mantenerse al día con sus rivales europeos, CEMEX por la segunda mitad de la década de 1990necesitaba expandirse a diversas geografías. Primero fueron Asia y Oriente Medio. A pesar de estasregiones eran culturalmente y lingüísticamente diferentes, CEMEX podría aprovechar su experiencia queoperan en países en desarrollo. También en este punto se había desarrollado una metodología para laadquisición e integración de empresas. Esto incluye: la realización de un mercado y de la empresa deanálisis detallado para identificar las oportunidades que se ajusten a los criterios específicos de CEMEX; elenvío de equipos para llevar a cabo una diligencia debida se detalla según una fórmula estandarizadarigurosa; y la integración posterior a la fusión, o PMI.


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En Asia, la compañía hizo adquisiciones en las Filipinas, Indonesia y Tailandia. Indonesia fue el primergran revés de CEMEX. La búsqueda de una base fuerte para las operaciones del sudeste asiático, en1998, poco después de la crisis financiera asiática, CEMEX adquirió una participación del 25,5 por cientorespecto al gobierno de Indonesia en el mayor productor de cemento de Indonesia, Semen Gresik. En2001, sin embargo, el gobierno de Indonesia se negó a vender a CEMEX una participación del 51 por

ciento en la empresa como se había prometido, lo que lleva a un procedimiento de arbitraje y agotadorasque finalmente fracasaron. CEMEX salió de Indonesia.

La experiencia de Egipto CEMEX en Egipto fue mucho más fructífera a pesar de la enorme distanciacultural entre América Latina y una nación musulmana en el norte de África. En 1999, la empresa adquiriódel gobierno egipcio una participación del 77 por ciento en su mayor empresa fabricante de cementoAssuit Cemento (ACC), un mal gestionado empresa típica ineficiente, de propiedad estatal. Trabajar todoel día, el equipo de PMI de CEMEX renovó la gestión del CAC y comenzó a girar en torno a la empresaprivatizada utilizando la metodología del PMI. Desafíos incluyen la transformación de una fuerza de trabajode gran tamaño con malos hábitos de trabajo profundamente arraigado; heredando el descrédito, aunquebien conocida, marca Assuit; y totalmente la modernización de la estructura del canal de distribución deACC de 20 grandes operadores en 1999 a 500 minoristas unos años más tarde. CEMEX invirtió $ 67millones de unidades en el CAC entre 2000 y 2005 con resultados impresionantes. Mejoró tres de laslíneas de producción de la planta - el aumento de su eficiencia de aproximadamente el 75 por ciento a 95por ciento y la producción anual de 4 millones de toneladas en 1999 a 5 millones de toneladas en 2005.Durante el mismo período, se reduce el consumo de calor en un 15 por ciento, corte el número anual deaccidentes en el puesto de trabajo de 138 a 18, redujo la plantilla de 3.774 a 886, aumentó sus númerosde cliente de 20 a 900, implementado con éxito un programa de fidelización de clientes, e introdujeron tresnuevos empleados brands.30 parecía impresionado por la forma la compañía operaba. Un trabajador debajo nivel que había estado trabajando para la compañía durante dos años, dijo: "Me siento privilegiado detrabajar para CEMEX. Ellos nos proporcionan los mejores hospitales, servicios médicos, y el salario. Mesiento seguro aquí. Gestión nos trata de una manera respetable. Son muy organizado ".

El mayor logro de CEMEX fue transformando "mentalidad pasiva" de los empleados en uno donde losempleados tomaron la iniciativa para mejorar la productividad, dijo Joaquín Estrada, presidente deoperaciones de CEMEX en Egipto. Lo hizo mediante la implementación de un programa más de CEMEX(gestión de nuestros resultados con eficacia), que incluye elevar los salarios medios anuales (de $ 3.660 a$ 6.300), el gasto de EE.UU. $ 3 millones de dólares en capacitación de los empleados, la mejora de lascondiciones de trabajo, y proporcionar oportunidades de carrera interesantes, incluyendo misiones en elextranjero. CEMEX empleado Fikry Kaissouni, por ejemplo, comenzó a las operaciones de CEMEX enEgipto en el año 2000 en la comercialización, y dos años más tarde saltó por encima de las ventas en otraregión de Egipto durante seis meses. A continuación, pasó ocho meses en las operaciones en España enla investigación de mercados antes de regresar a Egipto. Después de nuevas restricciones en lacomercialización y ventas, fue nombrado director Ready Mix en 2005. Del mismo modo, Hamad Sharifocupó cargos en el funcionamiento de la egipcia CEMEX antes de ponerla a un gerente de operaciones deReady Mix en 2006. A él le gustaba trabajar en CEMEX porque, dijo: "La oportunidad es ilimitada. Siemprehay algo nuevo ".

Mientras CEMEX había tenido éxito en el fomento de la innovación en la operación de Egipto, losejecutivos de Recursos Humanos de la empresa aún no estaban satisfechos. Tenían que asegurarse deque pudieran continuar para atraer y retener a los mejores talentos de cara a la intensificación de lacompetencia de otras multinacionales. Según Khaled Mostafa, vicepresidente de Recursos Humanos de


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CEMEX en Egipto, esos objetivos se pueden lograr más fácilmente una vez que los empleados de lacompañía egipcia totalmente absorbidos cultura CEMEX, que aún tenía que pasar. Hasta la fecha, CEMEXEgipto se había centrado en la implementación de sistemas y plataformas de CEMEX, la creación de, porejemplo, y un excelente programa de orientación en línea para los nuevos empleados. Sino simplemente laaplicación de sistemas de TI no fue suficiente para los empleados "CEMEXize" por completo. Mostafa, quetrabajaba en P & G y Novartis tanto en Egipto como en el internacional antes de unirse a CEMEX,

comentó: "CEMEX es una muy práctica, práctica en la empresa, y eso es bueno y muy importante. Noparecen a filosofar demasiado. Después de un par de años, a sorprender a sí mismo que estas cosas yase ha hundido, y usted no habla el idioma, a comprender la forma de pensar. Creo que CEMEX puedehacer un poco más de eso. La alineación de las mentes y los corazones de la gente necesita algo más quelos sistemas y procesos y la materia dura ".

La implementación de sistemas de recursos humanos de TI de CEMEX era un reto continuo. Tras laadquisición, los empleados cree que el uso de sistemas de recursos humanos de CEMEX era opcional ycomenzaron a desarrollar sus propios sistemas. Mostafa explicó: "Se puede imaginar diferentes formatosde ordenador, bases de datos diferentes, diferentes, esto diferente que. Y todo el mundo era cómodausando su propia cosa. Así que para mí, esto era un no-no. No se hace que en las multinacionales. De locontrario, no sería una multinacional más porque usted comienza poco a poco a la deriva lejos de la formaen que la compañía hace las cosas. Poco a poco comienza a tener su propio idioma en comparación conel lenguaje de la empresa. "Para resolver el problema, Mostafa estaba tomando una serie de medidas paraextender la cultura de CEMEX. Se cerró un sistema de gestión del rendimiento que se estaba ejecutandoen paralelo a CEMEX y lanzó una campaña de alto perfil para volver a introducir el sistema, incluida laformación obligatoria sobre el mismo para los directivos. La empresa fue también ahora subrayando lasrevisiones de desempeño y la estrecha vinculación de actuación para la promoción, sistema de pago, yuna mejor oportunidad en la empresa. "Es el rendimiento, el rendimiento, el rendimiento, nada más que elrendimiento y desempeño de acuerdo a ciertas normas. Eso es todo ", dijo. También implementóprogramas de reconocimiento de los empleados, reconocer a los empleados específicos por sucontribución a una empresa determinada; y estudios de clima laboral puesto en marcha, seguidas pordiscusiones de comunicación y de grupo cara a cara sobre las cuestiones ventiladas. En 2007, el proyectode integrar la forma de pensar de CEMEX en todos los materiales de formación una vez "la gente aentender el núcleo de cómo CEMEX realmente piensa y opera", explicó.

La experiencia de Egipto ayudó a ampliar la comprensión de la importancia de impulsar la cultura deCEMEX en toda la organización adquisiciones y la adaptación a las situaciones locales sin poner enpeligro los objetivos. Había desafíos. El Director de Compras en la operación de CEMEX Egipto, RobertoSepúlveda, relató cómo un proveedor local de escoria inesperadamente exigió un precio más alto por elproducto muy necesario, incumpliendo su contrato con CEMEX. CEMEX mantiene corporativa que sugierepresentar una demanda contra el proveedor, a pesar de las preocupaciones de Sepúlveda que elproveedor debería cortar inmediatamente los suministros, que los procesos judiciales se tardará muchotiempo en Egipto, y que el resultado era impredecible. En otro caso más exitoso de la flexibilidadempresarial, jefe de recursos humanos Mostafa topó con complicaciones de aplicación del sistema degestión del rendimiento de CEMEX para los empleados sin conocimientos de inglés o acceso a Internet.Su equipo formas en árabe y en Inglés que reflejaban el sistema diseñado CEMEX. Al revisar el sistemade información de recursos humanos, encontraron que ciertas estructuras de organización estándarCEMEX eran demasiado grandes para ser aplicables a nivel local. La fusión de las funciones era larespuesta obvia para CEMEX en Egipto, pero estas funciones serían entonces no estar alineados con lossistemas de CEMEX, la creación de informes y otras complicaciones. Así que en las discusiones conexpertos en la sede de CEMEX, las dos partes trabajaron en la búsqueda de una solución satisfactoria.


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Mostafa comentó: "la gente CEMEX son personas de negocios inteligentes, y que están dispuestos aescuchar y buscar soluciones si haces un caso claro y directo." El hecho de que un número cada vezmayor de ejecutivos de CEMEX en papeles regionales o corporativos clave había trabajado en puestosinternacionales para CEMEX antes de que sus promociones significaba que entienden la necesidad deflexibilidad y paciencia.

La experiencia de CEMEX en Egipto también ofreció una mayor comprensión de los desafíos deconvertirse en una empresa global y moviendo los ejecutivos a partes remotas del mundo. Algunos de losejecutivos expatriados de CEMEX, como Sepúlveda, amado su publicación egipcia, hasta el punto dehacer poesía de la experiencia: "Mi familia es tan, tan feliz aquí", exclamó. Otro ejecutivo, sin embargo,encontró muy diferente y difícil, abandonar el país después de una breve estancia.

CEMEX también aprendió acerca de la defensa de su código de ética en un país con muy diferentesestándares éticos y las normas sociales. Por ejemplo, la obtención y renovación de acceso a las canterasde roca, una necesidad para las empresas de cemento - tradicionalmente en Egipto consistía en ofrecerregalos a la gente a cargo. Los empleados locales inicialmente dudaron de que CEMEX tendría éxito sinseguir la práctica habitual, recordó ACC presidente Estrada. Con el tiempo, tuvo éxito, a pesar de laobtención de la aprobación tomó un año y medio más que el mes de costumbre. Estrada utiliza a menudoque el ejemplo con los empleados para demostrar que podían seguir el código de ética de CEMEX y aúnasí cumplir con sus objetivos operativos finales, incluso si le duele su competitividad en el corto plazo.

Southdown CEMEX encuentra junto su mirada en la cementera segundo más grande de los EstadosUnidos, yendo más allá de su estrategia de adquisición previa de centrarse en los países en desarrollo,donde su mayor experiencia en la gestión, la destreza técnica y el conocimiento del mercado con quéfrecuencia le ha permitido obtener resultados rápidos. CEMEX en 2000 adquirió Southdown, Inc. por $ 2,8mil millones, obteniendo de inmediato una fuerte presencia en el mercado de EE.UU., particularmente enconcreto Ready Mix en el que antes tenía poca experiencia. Zambrano comentó:

Southdown fue adquirida después de mucho examen de conciencia. No porque no queríamos queella (y que era un ajuste perfecto para otras empresas), pero no al precio que tendríamos quepagar. Finalmente se llegó a nuestro alcance y que lo compró. Fue una muy gran adquisición paranosotros, pero yo estaba seguro de que teníamos un muy buen equipo de EE.UU.. Mi única dudaera que habían logrado una empresa totalmente diferente tamaño. Pusimos mucho esfuerzo en laintegración de Southdown en el CEMEX Way, en nuestros sistemas. Que el ejercicio era parte deayudar a estandarizar los procesos de negocio, así que podría desplegar rápidamente a otra partecuando sea necesario.

Antes de la adquisición, CEMEX fue un pequeño reproductor regional en la U.S, con una planta ubicada enTexas, mientras que Southdown con sede en Texas, que consta de 12 plantas dispersas por todo el país,de propiedad y operación de minas relacionadas con la producción de cemento; y tenía cerca de 4.000empleados. A diferencia de ACC en Egipto, Southdown ofreció una excelente imagen de marca CEMEXtecnología de producción avanzada y. La adquisición, por lo tanto, plantea un nuevo reto para CEMEX.Roy Schorsch, vicepresidente ejecutivo de logística, operaciones de CEMEX USA, explicó: "En el pasado,CEMEX había hecho PMI e integraciones en los países que no fueron muy bien dirigido. Al entrar enEgipto, que tiene 5.000 personas que trabajan en la planta y se puede reducir esta a 3.000. Southdownfuncionado muy bien, por lo que CEMEX no tiene esa fruta que cuelga bajo para agarrar. "Como resultado,se tenían que profundizar más en la organización de Southdown para encontrar ahorros, sinergias de


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tomas (por valor de $ 106 millones), y ganar más de empleados- una experiencia de aprendizaje dura quefinalmente resultó muy valioso.

Por ejemplo, una de las primeras áreas CEMEX parecía reducir los costos fue de recuento, sólo paraencontrar que Southdown operado limpiamente. Después de revisar los niveles de educación de losempleados, y no encontrar problemas allí, el equipo de PMI a continuación, pidió reunirse con los

empleados. Parecía que la mano de obra por hora de los posibles ahorros, sólo para encontrar que nopodían llevar a cabo sus planes porque la planta opera bajo un contrato sindical restrictiva. Schorsch, unex empleado de Southdown, continuó: '. Bueno, nos gustaría hacer esto' "Luego se tomarían un paso atrásy decían, 'Bueno, no se puede hacer eso, porque esto está cubierto de el contrato de unión '. Se tuvo queaprender a tratar dentro de un libro de jugadas diferentes ".

Uno de los capítulos de libro de jugadas que cubierto de negociación y el trabajo con los sindicatos y losreguladores del medio ambiente en un mercado maduro, un área en la que CEMEX podría aprender deSouth Downs una experiencia considerable. Por ejemplo, los negociadores de CEMEX se volverían aSchorsch durante las negociaciones con los sindicatos para consejos sobre cómo hacer frente a lastácticas de negociación no estándar de los sindicatos. O que habían observan con atención mientras elpersonal de cumplimiento ambiental Southdown trataron temas de mayor edad, las plantas de Southdowncon el medio ambiente impugnados. Creo que aprendieron y aplicaron luego de que aprender a hacerloaún mejor de lo que estábamos haciendo ", dijo Schorsch," CEMEX es una de esas compañías queaprende observando cómo otras personas están haciendo cosas ".

Además de los sindicatos difíciles y las normas ambientales más estrictas, CEMEX heredó una fuerza detrabajo - y la gestión, en particular, - que mal visto tener CEMEX como su nuevo jefe. Esto se deriva deSouthdowns historia previa con CEMEX, que incluía una empresa conjunta de 20 años que se disolvió entres años. (Southdown poco después presentó ante el gobierno EE.UU. una demanda antidumping contralos fabricantes de cemento en México.) "Fue una adquisición muy doloroso, porque yo diría queSouthdown consiguió comprada por lo que consideraban su mayor enemigo. Fue su peor pesadilla hecharealidad ", dijo Andrew Miller, vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos en las operaciones deEstados Unidos, que trabajó para CEMEX en los EE.UU. antes de su compra de Southdown. Por otraparte, las culturas de las dos empresas fueron muy diferentes. Southdown, que también había crecido através de adquisiciones, había adoptado un enfoque de no intervención bastante y era mucho másdescentralizado. "Fue casi como un conglomerado en el que acaba de comprar, informar sus ganancias, yno tiene mucho que ver sobre el negocio, que es totalmente opuesta a CEMEX", explicó Steve Wise, exgerente de los empleados y ahora Southdown Ejecutivo vicepresidente, Ready Mix, Agregados y Cemento.

No es sorprendente que los empleados se molestó con las prácticas de CEMEX, como los requisitos depresentación de informes rigurosos. Schorsch comentó: "Cuando [Southdown] fueron adquiridos porprimera vez en el año 2001, hicimos algunas cosas y me dije a mí mismo, hombre, estoy seguro que noveo la razón por la que nos gustaría hacerlo así. No veo por qué tenemos que ser tan pegajosa sobre lanotificación de las cosas y tienen que estar en las 10:00 de la mañana y tenemos que tener esto presentecierto tiempo. "Miller recordó discutir un problema en una reunión, cuando un colega ex-Southdown - ledijo: "usted no entiende, trata de: esa es una política de CEMEX, no un Southdown uno, que no sigueneso." Miller y su jefe fueron de la reunión preguntándose cómo posiblemente podría traer las doscompañías juntas como una sola compañía.

Una gran parte del problema era que CEMEX no reemplazó rápidamente algunos altos ejecutivos deSouthdown recalcitrantes con los gestores de su propia elección, aprender una dura lección en el proceso.


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Se mantuvo el presidente Southdowns y algunos otros altos directivos a bordo de más de un año, y teníasólo dos personas CEMEX en el equipo de gestión. Y debido a que las condiciones económicas generalesen los EE.UU. en el momento no eran muy buenos, los empleados descontentos con la adquisición no seiban por su propia voluntad. Como resultado, una serie de decisiones difíciles relativas a los recursoshumanos, sistemas y otros temas, no se envían. Gestión, por ejemplo, vacila sobre la conveniencia o node mantener el nombre Southdown debido a su poder que se percibe en el mercado. Se trató diversos

ejercicios de formación de equipos, incluyendo fuera de los sitios, para que las dos empresas trabajan juntos como uno, pero fue en vano. Al principio, algunas personas pasan más tiempo quejándose deCEMEX corporativa en México de tratar de resolver los problemas de las operaciones de Estados Unidos.Sólo cuando los líderes corporativos en Monterrey decidió sustituir el antiguo presidente Southdown - unaño y tres meses después de haberse producido la adquisición - no la situación mejore significativamente.Miller explicó: "Empezamos diciendo, OK, aquí está el nuevo nombre. Cambialo. Éstos son los procesos,las políticas, las prácticas ". La experiencia enseña CEMEX que necesitaba hacer cambios antes y másdefinitivamente en sus adquisiciones.

Alrededor de este tiempo, CEMEX puso en marcha el "CEMEX Way", un programa de prácticas de gestiónestandarizados y la tecnología de vanguardia de toda la empresa. Que implica una gestión base deconocimientos CEMEX de manera más eficiente; identificar y difundir las mejores prácticas; laestandarización de los procesos de negocio de CEMEX a nivel mundial; la aplicación de la informaciónclave y las tecnologías basadas en Internet; y el fomento de la innovación. nueva gestión de lasoperaciones de CEMEX de Estados Unidos en un primer momento se preocupó que el momento dellanzamiento del CEMEX Way en el EE.UU. era pobre dada la reciente destitución del presidenteSouthdown edad. Miller dijo: "Nos sentimos, muchacho, es el peor momento para hacer el Camino deCEMEX. Pero usted tiene que hacer el Camino de CEMEX con las adquisiciones. Es la única cosa quepone la velocidad real y el compromiso en el proceso. Se hace funcionar las cosas, porque de lo contrarioestás sentado aquí ejecutar dos sistemas de todo el tiempo: Dos personas que se sientan en las mesas devecinos podrían tener diferentes programas de vacaciones ".

La implementación del CEMEX Camino a través de las operaciones de Estados Unidos no fue fácil, y eléxito final que CEMEX espera y, finalmente, logra requiere un trabajo muy duro. Un problema fue que elequipo de aplicación, que era en su mayoría de las operaciones de Estados Unidos, no tenía experienciade hacerlo. "No había muchas personas de cualquier otro lugar del mundo para hacerlo", dijo Miller, "Nadiesabía qué esperar. Ninguna pista. Estábamos haciendo tantos errores como estábamos arreglando cosasuna gran parte del tiempo. "Wise recordó el envío de algunos directivos de confianza de la sede de lasoperaciones de CEMEX de Estados Unidos en Houston durante una semana para observar laimplementación del CEMEX Way en una pequeña unidad de negocio de Austin elegido como un sitiopiloto. (Un equipo Estilo CEMEX había estado operando allí durante unos tres meses.) Cuando uno de losgerentes de confianza llamados al final de la semana, se dijo Wise había hecho una lista de 25 cosas paraarreglar en el Estilo CEMEX antes de su aplicación en Houston, lo cual no era el objetivo; el objetivo era laaplicación.

Inicialmente, los equipos de CEMEX Way encontraron con una resistencia considerable. Según Wise,cuando se manifestaron algunos de los programas o algunas de las organizaciones que iban a ser puestoen su lugar, los empleados serían insisten en que su unidad de negocio no sería eficaz con ese tipo deapoyo, proceso o sistema. Algunos ex Downers Sur también percibe el personal de CEMEX comoarrogante y poco dispuestos a aprender de Southdown. Uno comentó: "Estábamos en un jugadordominante en el mercado de EE.UU.. Sabíamos cómo ejecutar nuestro negocio. Pero eso era irrelevante ".


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Una gran parte del problema era que CEMEX corporativa había desarrollado procesos CEMEX Way paralas operaciones que vendieron la mayor parte del cemento en bolsas, mientras que las operaciones deEstados Unidos eran en su mayoría un mayor, Ready Mix negocio concreto. Según Miller, "Nos ha costadomucho con algunas de las prácticas tempranas de CEMEX, porque no fueron diseñados para el EE.UU..Muchos de nosotros tomó una voz de nuevo a Monterrey diciendo estos no pueden trabajar. "Por otraparte, los clientes tenían que volver a aprender cómo hacer negocios con la empresa debido a los

sistemas de entrega de pedidos de clientes y ajustados. Como resultado, CEMEX USA ejecutivos deoperaciones pasaron mucho tiempo de trabajo con sus homólogos en Monterrey para adaptar las prácticaspara que pudieran trabajar en los EE.UU. también.

Ginco: El poder de la persistencia A comienzos de 2004, la ejecución del CEMEX Way fue completadoen CEMEX en los EE.UU., que muchos atribuyen a la cultura del trabajo incansable, el compromiso ynunca darse por vencido de CEMEX, incluso cuando todo parecía perdido. Por ejemplo, poco después dela adquisición, CEMEX CEMEX EE.UU. comenzó a implementar la aplicación de software personalizadopara el negocio de concreto Ready Mix llamada Ginco. Un componente clave del CEMEX Way, Gincologró pedidos de clientes, producción, inventario y entregas. (Era para reemplazar el sistema de datos deórdenes que las empresas Ready Mix emplean típicamente en los Estados Unidos.) Estos sistemas desoftware ayudaron a averiguar, por ejemplo, la forma más eficaz para coordinar camiones realizar variasentregas de cantidades diferentes de personalizar concreto Ready Mix de múltiples plantas a múltiplessitios de trabajo. Parte del personal de Estados Unidos habían visitado los laboratorios de software deCEMEX en México para ayudar a convertir la versión mexicana de Ginco en una versión U.S. la gestión delas operaciones de CEMEX USA 'decidió implementar la versión de EE.UU. por primera vez en Austin deSouthdown, el funcionamiento de Texas Ready Mix. Una operación relativamente pequeña, Austin tuvotres despachadores, 35 camiones, y alrededor de 30 puestos de trabajo para requisitos particulares a lahora de ir. De empezar a trabajar a las cuatro de la mañana, Wise, que era gerente del grupo de Austin,desenchufado sistema de datos de comandos de edad de la unidad y comenzó el nuevo sistema Ginco.

Seis horas más tarde, el ginkgo se ha congelado. Wise y un equipo de CEMEX Camino de alrededor de 25personas, tanto los estadounidenses como los mexicanos que trabajan juntos en una habitación pequeña,no sabían la ubicación de los camiones. "No teníamos idea de dónde estábamos en cualquiera de esospuestos de trabajo. Habíamos perdido totalmente toda la información. La única forma de poder terminar eldía era esperar a que el cliente llame a quejarse, "¿dónde está mi coche? 'Entonces sabríamos que erabajo," Wise recordó. A eso de las cuatro de la tarde, los miembros de alto rango del equipo de CEMEXmanera se separaron del grupo principal para discutir las opciones, que incluyeron la implementación deparada para pasar unas cuantas semanas más depurar el software de ginkgo, o continuar con laimplementación, depuración a medida que se fue.

Decidieron perseverar, que Wise vio como un momento decisivo. Incluso si el día siguiente era sólo el 10por ciento mejor que el primer día, el segundo día el 15 por ciento mejor, y así sucesivamente, dijo, ladecisión en última instancia, planteó la confianza del equipo CEMEX Way, que tuvo que pasar el año queviene la aplicación de la GINKGO sistema de toda la organización EE.UU.. que habían optado por parar ydepuración, Wise cree que habría comprometido fatalmente futuros intentos de implementación. "Es comohacer que la gente a mitad de camino a través de la cueva, y luego dar la vuelta y volver a cabo. Acontinuación, para ir llevarlos hacia abajo la cueva de nuevo, que va a ser mucho más difícil ", dijo. Ambasunidades de negocio Southdown y el legado de CEMEX en todo el país habían estado observando lo queestaba pasando en Austin. La decisión de seguir adelante en última instancia, ayudó a sentar las basespara el éxito futuro anulando dudas CEMEX era en serio el cambio.


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Una vez que los empleados experimentan mejores resultados desde el CEMEX Way, la resistencia sedesvaneció. El gerente general de la unidad de negocio de CEMEX el sur de California, por ejemplo, sequejó de que el Wise CEMEX Láctea era tan engorroso que su operación no sería capaz de producir másde 9.000 yardas de Ready Mix al día. Dentro de un año, sin embargo, la unidad tenía un promedio de másde 13.000 yardas por día. Sabio dijo: "Si te traje en aquel año, que ya me hubiera ido pensando que estoes un fracaso. . Si te traje en un año más tarde, se diría que esto no es ni siquiera el mismo lugar

"Schorsch, el ex Southdowner que una vez había retrocedido a los requisitos de información de CEMEX,dijo:" Cinco años más tarde, ahora cuento con mirar esos informes-que de respuesta estadística - por esecierto tiempo por la mañana. Veo por qué quieren esas cosas. Y ahora es como siempre he trabajado paraCEMEX. No es como que estás lavado el cerebro, pero que acaba de conseguir adoctrinados en la formaen que se hacen las cosas, y es como si fuera una segunda naturaleza ahora. Y lo que realmente es elmejor ".

Schorsch atribuyó su conversión en parte a la búsqueda de un largo tiempo empleado de CEMEXdispuesto a responder a todas sus preguntas y explicarle la lógica detrás de CEMEX forma de hacer lascosas. Él entonces pasar la información a los demás, a veces casualmente a los trabajadores "apoyadocontra la torre de precalentamiento en la parte posterior de un horno" y, a veces formalmente a su jefe dedepartamento y los informes directos. Él comentó: "Me decían: 'bueno, ¿por qué hacemos las cosas así?'Y yo diría, 'Esa es una pregunta interesante. Voy a explicar a usted por qué lo estamos haciendo de estamanera. Y sobre todo la respuesta de ellos fue: "Me alegro de que alguien ha tomado el tiempo paraexplicar esto a mí. '" Mientras que CEMEX no tiene un plan formal de mentores, Schorsch sabía dedocenas de otros empleados que han tenido experiencias similares de tutoría. "Así que aquellos docenade personas están hablando con otro grupo de personas, que están hablando con otro grupo de personas,y así es como se acaba de lanza en toda la organización."

Una vez explicado, los empleados llegaron a adoptar prácticas CEMEX Way, tales como la normalización,ya que tenían sentido. La empresa, por ejemplo, un código de colores operaciones de la planta. Tuberíasde conducción de gas natural estaban pintadas de un color en todas sus plantas mientras que los tubosque contienen aire estaban pintadas de un color diferente. Esta práctica permite a los empleados a sertransferidos a cualquier planta de CEMEX en el mundo sin perder tiempo a su llegada a entender un nuevosistema. La misma lógica seguida por otros sistemas de configuración de la planta, los sistemas degrabación financieros, sistemas de pedidos de requisición, etc. Schorsch ha comentado: "En CEMEX tieneel mismo sistema de registro financiero, mientras que con Southdown tuvimos varias maneras para grabardatos financieros. Fue muy difícil pasar de un centro a otro y ponerse al día. Por lo que el CEMEX Way essólo una plataforma común. Tiene mucho sentido. La gente dice, no hace que cuestan dinero parahacerlo? Sí que cuesta dinero, pero se ahorra dinero en el largo plazo. "A pesar de la normalización en elCEMEX Way, gerentes todavía sentían que tenían la autonomía que necesitan para operar con éxito.Schorsch, por ejemplo, dijo que no tenía más que suficiente libertad para manejar su negocio a su antojo.Al mismo tiempo él también sentía que no tenía suficiente apoyo de la sede corporativa y nunca recordabahaber sido denegada una solicitud legítima de capital para perseguir una oportunidad. "Si no conseguimosmejor, más grande, más rápido, más ágil, y más malo, es nuestra propia culpa porque Zambrano nos hadado, con el personal ejecutivo, la capacidad de hacer exactamente eso", dijo.

A partir de su experiencia de Southdown, CEMEX encontró que la aceptación del CEMEX Láctea era porlo general una cuestión de tiempo. Los empleados que lo hicieron a través de su primer año comenzaroncomprensión y compra en la filosofía CEMEX. Wise comentó: "Parece que después de haber estado connosotros por un tiempo, que de repente empezar a decir, Es asombroso ver la diferencia en ellos 'Wow,mira el éxito de esto es, miran lo gratificante que es.'."


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No todos los que están en las entidades recién adquiridas sea necesario convencer sobre el CEMEX Way,sin embargo. Algunos, como los de recursos humanos, tendían a responder favorablemente de inmediatodebido a la consistencia proporcionada a su organización. Ya no tenían que explicar por qué uno de losempleados recibe ciertos beneficios mientras que otros en un grupo diferente no lo hicieron. "Les encanta",dijo Miller, "Cuando adquirimos estas empresas y llevar a su gente de recursos humanos en adelante,

están sentados allí diciendo, 'wow, esto es un gran'". En los casos en que les gustaría personal de la horade probar una nueva idea, Miller les animó a experimentar a pequeña escala en un primer momento. "Sifunciona, vamos a rodar que por todas partes y estaremos consistente a través de los Estados Unidos. Ydonde tiene sentido, vamos a ser consistente en todo el mundo ", dijo. De hecho, CEMEX durante suexperiencia de Southdown fue capaz de practicar el aprendizaje de sus adquisiciones y haciendo que elaprendizaje accesible al resto de la organización.

CEMEX en la víspera de la adquisición de RMC

Por el momento la compañía efectuó una oferta de adquisición de RMC en septiembre de 2004, fue un jugador importante en la industria mundial de cemento, instalaciones que operan en más de 30 países y la

producción de más de 81,7 millones de toneladas métricas de cemento al año. (Ver Anexo 2.) Además decemento, la compañía también suministra concreto Ready Mix, agregados, bloques de cemento yproductos no relacionados con el cemento como barras de refuerzo de acero. (CEMEX fue el mayordistribuidor de barras de refuerzo en México). Dicho esto, el cemento todavía representaba el 72 por cientodel total de ventas de CEMEX en 2004. Se emplea 26.679 personas y bienes de propiedad por un total de$ 17 millones, incluidos 71 plantas de cemento (de los cuales 17 eran de propiedad minoritaria), 490plantas de Ready Mix, 189 centros de distribución, y 61 terminales marítimas. Sus ventas habíanaumentado de $ 1.3 mil millones en 1990 a $ 8.2 mil millones en 2004 y su EBITDA habían saltado de $324 millones a $ 2,5 mil millones. (Ver Anexo 3) CEMEX deuda neta alcanzó $ 5.6 mil millones en 2004 -un ligero descenso respecto al año anterior. Y su red ratio de deuda a EBITDA, que se elevó a más decinco veces en 1995, se había reducido a 2,2 veces en 2004. (Ver Anexo 4) Considerando que hizo que la

gran mayoría de sus ventas en México en 1990, más de 60 por ciento en 2004 derivada de otros países.Sus otras operaciones se encuentran en los mercados emergentes. (Ver Anexo 5) Inglés era el idiomaoficial de la empresa.

CEMEX Cultura

"Pensé que teníamos una fuerte cultura de nuestra propia", dijo Zambrano. "De modo que si se fue acualquier parte del mundo, y que entraba en una habitación, se podía detectar el ejecutivo CEMEX de losdemás. No sólo la forma de vestir, pero "en la forma en que se acercan a los problemas, su forma depensar, la forma en que se comportan.

Los valores de CEMEX evolucionaron a partir de la cultura de la ciudad mexicana de Monterrey, dondetenía su sede la empresa y donde muchos de los ejecutivos de TI crecieron o asistieron a la universidad.Una ciudad industrial, Monterrey era conocido en México para el trabajo duro y el espíritu empresarial. Suuniversidad, el Tecnológico de Monterrey, donde CEMEX reclutó a muchos de sus ejecutivos, fueposiblemente el mejor en el país, a menudo referido como el MIT de México.

Intenso trabajo y dedicación fueron las principales características de la cultura de CEMEX. En la sede deMonterrey de acero y vidrio de la compañía, que marcó la pauta para el resto de la empresa, losempleados generalmente trabajaban seis días a la semana, algunos no salir de la oficina hasta después


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de las 9:00 el viernes por la noche. Recibieron cinco días de vacaciones pagadas al año durante susprimeros tres años de servicio y 10 días después de tres años. Del mismo modo, los empleados delaboratorio de innovación de la empresa en la Ciudad de México, normalmente trabajaban 14 horas al día."Ese es el CEMEX Way, y la gente disfrutar de un montón de su trabajo", dijo el director técnico delaboratorio Roberto Uribe Afif.

Los ejecutivos corporativos estaban bien educados, con títulos no sólo en el Tecnológico de Monterrey,sino también de las universidades estadounidenses de prestigio como Stanford y Harvard. Muchosvestidos con estilos elegantes de Europa occidental, con hombres luciendo trajes cruzados, los lazos dediseño, gemelos, y las camisas de vestir con cuello ancho de moda en Londres en el momento. Estabanorgullosos de trabajar en CEMEX, que disfrutó de una reputación de excelencia y para la responsabilidadsocial de las empresas en México. Luis Fernando Lozano, que había trabajado para PepsiCo antes deunirse a CEMEX observó: "CEMEX es la compañía privada más grande en México y reconocido comorecurso energético en la consecución de objetivos de crecimiento en todo el mundo. Es una de las pocasempresas mexicanas que pueden atraer a las personas desde el extranjero a trabajar aquí. Quierenconseguir la mejor gente y que están dispuestos a pagar por la mejor gente. En CEMEX, se trabaja duro,como lo hace en otras empresas, pero su determinación le ofrece un montón de oportunidades. CEMEX esmuy respetado en México: en el gobierno, en las comunidades, en la familia, en todas partes. Así que cadavez que usted dice a alguien que trabaje para CEMEX, que sabe que tiene algo que hacer ".

En la descripción de la cultura de CEMEX, los empleados utilizan una variedad de términos: joven, ágil yde alto rendimiento, centrados alrededor de los estándares altos, ejecución-centrado, de ritmo rápido,intenso, dedicados, perseverantes, de colaboración, decisivos, y de vez en cuando, impaciente. Como unejecutivo puso: "Somos una empresa muy exigente, muy difícil, ya veces eso significa no ser muypaciente. Creo que el no tener buenas experiencias en algunos países va a ser beneficioso para laempresa ".

La movilidad es un atributo esencial de los ejecutivos de CEMEX, chistes que sólo la mitadaproximadamente de mantenimiento de una maleta llena en todo momento. Una joven ejecutivo informóde hacer al menos 16 viajes al extranjero al año para visitar las plantas y visitar homólogos en empresasrecién adquiridas. También se espera que los ejecutivos de CEMEX para mover el extranjerovoluntariamente para las asignaciones temporales para participar en la integración posterior a la fusión deuna empresa recién adquirida. Con estas implementaciones que dura de tres a ocho meses en total, losempleados se quedarían en la adquisición de tres semanas y volver a casa para una antes de ir alextranjero otra vez. Y que a menudo reciben envíos a más largo plazo. Joaquín Estrada, presidente deoperaciones de CEMEX Egipto era un ejemplo típico. Después de pasar sus primeros cinco años enCEMEX en su España natal, se trasladó durante 18 meses a Taiwán, 18 meses a Indonesia, 18 meses aSingapur, 12 meses en España, y luego a Egipto para su última asignación de CEMEX.

Ejecutivos de CEMEX también tenían que ser capaces de reinventar constantemente y se extienden,asumir nuevas responsabilidades y la adquisición de nuevas habilidades como la situación lo exigía. Lacompañía les animó a "cruzar fronteras funcionales, departamentales y geográficas, y proponer nuevasformas de mejorar lo conocido y explorar lo desconocido." Estrada, por ejemplo, que era un banquero ensu pre-CEMEX existencia, había trabajado en cinco departamentos diferentes de la empresa, incluidos losrecursos humanos, comercial, comercio, y la planificación estratégica. Él comentó: "En estos 14 años, hetenido nueve jefes diferentes y he estado en seis diferentes países de los cinco departamentos diferentes.Así que para mí, ha sido como trabajar para muchas empresas diferentes. Y, de hecho, nunca consideré


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trabajar durante tanto tiempo en la misma empresa, pero para mí no es la misma empresa. La compañíaha estado reinventando a sí mismo durante todos estos años ".

La marca corporativa En 2002 CEMEX puso en marcha un proyecto de marca corporativa de dos añospara definir claramente lo que el nombre de CEMEX representado. Hasta ese momento, CEMEX se habíacentrado en la identidad corporativa, que según CEMEX corporativa de marca director José Alvarado era

más sobre el logotipo de CEMEX y asegurándose de que se aplicó la misma manera en toda la red deCEMEX. Creyendo que podría hacer más para agregar valor, el departamento de comunicación en 2002comenzó a concentrarse en la definición de la marca, un nuevo concepto de empresa de CEMEX para unacompañía de operaciones orientada. Según Alvarado, la mayoría de la gente asume automáticamente elproyecto era sobre la sustitución de marcas locales con la marca CEMEX, que no lo era. Con la ayuda deconsultores, el departamento realizó una auditoría para evaluar su desempeño de actividades tales comoplanificación de la comunicación y la colaboración entre las geografías. También quería entender cómopercibe el mundo exterior CEMEX con el tiempo como resultado de esas actividades, la construcción de unmodelo para valorar económicamente la marca corporativa.

La auditoría, que se realizó en México, España, EE.UU., y Panamá, reveló que aunque el público teníauna imagen positiva de CEMEX, la imagen era un vago, no apoyada por el conocimiento real acerca de laempresa. La auditoría también reveló que los empleados, inversores y otras partes interesadas frecuenciano eran conscientes de las numerosas actividades de responsabilidad social corporativa de CEMEX.Entonces, la empresa se comprometió a definir claramente lo que la marca corporativa representa y porqué; para mejorar el proceso de comunicación interna y externa; para aclarar cuando la empresa debeutilizar el nombre de CEMEX como una marca comercial, así como la marca corporativa; para reorganizarel departamento de comunicación para asegurarse de que tenía las capacidades para manejar estosdesafíos; y para obtener el apoyo a estos esfuerzos por parte de los directores nacionales y colegas en elextranjero. Equilibrar el núcleo de la marca con las necesidades de los mercados regionales era un desafíopermanente.

PMO (integración post-fusión)

Antes de la adquisición, CEMEX observó pacientemente el mercado antes de identificar un candidatoapropiado. El personal interno llevó a cabo un análisis riguroso, incluidas las investigaciones sofisticadasen la situación financiera de la adquisición potencial para determinar si vale la pena comprar. Después deCEMEX adquirió la empresa, se envió un equipo de PMI de las mejores personas disponibles en elmomento, es decir, la mejor operativa, contabilidad, compras, y el personal de ventas legales, para llevar acabo un "análisis de brechas" de los procesos de negocio de la compañía adquirida y cómo diferían de lasprácticas de CEMEX. Se buscó "éxitos rápidos" que mejorarían rápidamente en un rendimiento de lasoperaciones adquiridas. Estos podrían incluir cayendo proveedores redundantes y costosos, desinversiónde las operaciones que no se alinean con la estrategia de CEMEX, el despido de empleados que no seannecesarios, y otras medidas de reducción de costes. El equipo también exploró PMI para las prácticas ylos productos de la empresa adquirida que mejoraron en lo que CEMEX había estado haciendo y quepodrían ser transmitidas a nivel mundial.

La mayor parte del equipo de PMI se fue a la sede de Monterey para analizar lo que tenía que sucederpara mejorar el rendimiento de la empresa adquirida y alinear sus procesos de negocio a CEMEX. Ungrupo más pequeño y luego regresó a la compañía adquirida para comenzar la etapa de mejora continuade la PMI: aplicación de los resultados de análisis de carencias, la integración de la organización, yprofundizando en el ahorro de costes, así como las mejores prácticas e innovaciones para su difusión. Con


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los años, CEMEX ha logrado comprimir significativamente la longitud de la parte de pre-integración delproceso de PMI, es decir, el tiempo entre el momento en que envió un equipo para la adquisición deidentificar sinergias y producir planes de ejecución y cuando el equipo presentó los planos de ejecución alequipo de gestión de las operaciones adquiridas. Por ejemplo, esta etapa del proceso de PMI tomó dosaños para los Valenciana de Cementos en España en 1992, pero sólo cuatro meses para Southdown en2000.

Donde CEMEX ya tenía operaciones previas a una adquisición, el líder del equipo de PMI informado deque el presidente del país CEMEX, que, junto con aproximadamente la mitad de las adquisiciones delpersonal de nivel superior, era un empleado de CEMEX legado. El presidente del país estaba a cargotanto del país y el proceso de PMI para ese país. Llevaba dos sombreros para evitar conflictos deintereses y para actuar como árbitro entre el equipo de PMI, que generalmente presiona para cambiorápido, y los gerentes que desean un ritmo más lento. Como líder del esfuerzo de PMI en el país, elpresidente del país tuvo que determinar si los gestores de la promoción del cambio lento o ningún cambiose hacen por razones comerciales legítimas o porque simplemente no les gusta el cambio.

CEMEX se comprometió empleados nombrados para un equipo PMI su trabajo de vuelta a su regreso.Desde CEMEX secundada sus mejores personas para trabajar en la adquisición de interacción con otros,personas que a menudo eran ya los administradores --- y tareas normalmente durado entre uno y tres aocho meses, apareció la práctica de dejar un espacio en oficinas en casa los miembros del equipo de PMI.CEMEX miraba esas lagunas como las oportunidades de formación de gestión, la selección de uno de lossubordinados de los miembros del equipo de PMI para tomar su posición durante el período. "Es una granoportunidad para el que se queda porque puede practicar el ser un administrador de ese grupo enparticular por un tiempo. Y entonces podrá volver a hacer lo mismo, pero que estaba expuesto a algonuevo y diferente, "Francisco Garza, presidente de la región de América del Norte explicó. Del mismomodo una asignación de PMI fue una valiosa oportunidad de entrenamiento para el director adscrito a laadquisición. Garza continuó: "Es como un MBA intensivo en la práctica. Él tiene que hacer frente adesafíos muy diferente a lo que estaba acostumbrado, en un idioma diferente, en un país diferente, condiferentes personas, en un ambiente diferente, de una manera diferente de hacer negocios. Por lo quetambién crece como una persona mucho ".

Con cada proyecto PMI, algunos empleados en comisión verían a sus asignaciones PMI mes de duraciónse convierten en asuntos mucho más largos de uno a cinco años. Según Garza, el empleado en el equipopidió permanecer no estaba claro en el inicio del proyecto, ya que depende de qué empleado llegó a tenerla química, la adaptabilidad, y el conocimiento de que era más valioso para la adquisición. Sobre elmomento en que el grupo de PMI más pequeño comenzó a implementar los resultados de análisis de lalaguna, un equipo Estilo CEMEX llegó a trabajar en el cambio organizativo y cultural.

El Camino CEMEX

CEMEX ha invertido $ 200 millones para poner en marcha el "CEMEX Way" en 2000, por primera vez enNorte y Sur América y España, luego en el resto de su red en el año 2002, ya que vio que la experienciaen la integración de las adquisiciones y la realización de importantes economías de escala no eransuficiente para hacer CEMEX una empresa de éxito mundial. Había tantas diferentes prácticas, sistemas ytecnologías que operan dentro de su red que la "empresa corría el riesgo de regionalizado, en lugar deglobalizado", dijo el CEO de Zambrano. De hecho, no era tanto la duplicación de que los costes de TI haaumentado a tres por ciento de las ventas. Al explicar las razones de la política, comentó: "Unaorganización global de éxito como CEMEX necesita para estandarizar tantos procesos como sea posible


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no sólo para administrar los costos, sino también a darse cuenta de las sinergias de la operación de todoel mundo. Ejecución de una empresa que opera en países tan diversos como Egipto, Filipinas, Costa Ricay los Estados Unidos requiere claramente un lenguaje común. No sólo Inglés, que es nuestro idioma defuncionamiento, pero los informes comunes, las prácticas comunes y plataformas tecnológicas comunes ".

La CEMEX Way, que evolucionó con el tiempo, fue un modelo de negocio global de los procesos y

sistemas normalizados - tales como recursos humanos, finanzas, operaciones y planificación estratégica-todo en una plataforma informática común en todo el mundo. Fue "un método de mapear de formasistemática, catalogación y difusión de los procesos de negocio, la aceleración de la integración, eimpulsar las economías de escala." En concreto, se creó un intercambio de sistema y los procesos clavede negocio estandarizados de TI información basada en la Web bajo una nueva estructura de gobierno,conocido como Evolución de Procesos de Negocio (BPE). Los cuatro procesos principales fueron:Comercial y Logística, Ready Mix, Operaciones y Back Office. Para cada proceso central, CEMEX designóun ejecutivo, conocido como un líder de BPE, y un equipo de apoyo para trabajar en la mejora del proceso.También nombró a un coordinador de BPE para supervisar y armonizar sus actividades y servir de enlacecon los ejecutivos basados en los países sobre cuestiones específicas de cada país. Un comité compuestopor líderes de BPE, el coordinador de BPE, y ejecutivos de alto nivel (cabezas de función regional y deback-office), conocido como el Comité de Evolución, supervisó este negocio trabajos de mejora deprocesos para asegurar la coordinación con la estrategia de la empresa.

El uso intensivo de CEMEX Camino hecho de la tecnología para facilitar la comunicación y la interacción através de geografías. Algunos ejecutivos, por ejemplo, establecer vínculos permanentes de videoteléfono alos colegas en el extranjero. No importa en el que el personal de operación de CEMEX enchufados susequipos, que fueron capaces de tirar de las mismas plataformas comunes. "Puedo ir a México y trabaja miequipo al igual que lo hace aquí. Puedo ver todo lo que puedo ver aquí. Me conecto a la derecha en susistema. Puedo hacer lo mismo en España. Es increíble lo valioso que es. Es sólo la tecnología está ahí yque la empresa utiliza efectivamente para conducir nuestro negocio ", dijo Miller.

El Camino CEMEX cambió de manera sustancial cómo el negocio se hizo a las empresas adquiridas queayudaron efecto verdadero cambio cultural. Wise comentó: "Venimos en y cambiamos todo: todos lossistemas, su back office, los recursos humanos, las adquisiciones. Se cambia drásticamente el trabajo detodos. Se acelera a velocidad luz que casi todo proceso de integración. Uno se queda con un lenguajecomún que todo el mundo tiene que hablar. Por lo que tiene una verdadera cultura que pueden prosperarallí y hacer un gran trabajo para nosotros, y para mí, eso es lo emocionante de todo el asunto ".

El Camino CEMEX incluye sistemas y procesos de recursos humanos sofisticados, que desempeñaron unpapel importante en la selección de las personas, la formación de personas, y la transmisión de valores yla cultura de CEMEX. A medida que la compañía creció en tamaño y complejidad, la función de recursoshumanos también creció en importancia estratégica. El hecho de que la cabeza de CEMEX de los recursoshumanos, Luis Hernández Echavez, era jefe de estrategia de CEMEX antes de tomar el trabajo derecursos humanos era una indicación de ello. Él estaba usando su estrategia de fondo para alinear laorganización y sus necesidades de recursos humanos, asegurándose de que estaba construyendo lascapacidades necesarias no sólo en términos de número de empleados, sino también tipos de empleados.

La compañía trató de contratar a personas que no sólo tienen éxito en el trabajo en cuestión, sino quetambién encajaría con la cultura CEMEX. Como resultado, el proceso de entrevistas para las personas quebuscan empleo en CEMEX fue intensa. Juan Francisco Suárez, comunicaciones corporativas y director deasuntos públicos, que había trabajado para grandes multinacionales en Europa, recordó someterse a siete


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CEMEX en línea en 2004, aumentando su número medio de interacciones electrónicas CRM al 22 de unmes a partir de 12 el año anterior.

Como parte del CEMEX Way, la compañía simplificó los procesos de adquisición. En 2004, se comenzó aconsolidar sus negociaciones globales, separándolos de la función de compras. Esto dio CEMEX másinfluencia en términos de precio y calidad, sino también en su capacidad para alentar a los proveedores

locales a la altura de los estándares profesionales y éticos más altos. Si un proveedor, por ejemplo, estabaactuando poco profesional, al igual que aumentar los precios debido al aumento de la demanda local apesar del precio acordado en su contrato con CEMEX, CEMEX tuvo más influencia en la toma de ellos serigen por el contrato original. CEMEX en el proceso enseñaba proveedores que hizo un buen negocio paracumplir los contratos y cumplir con sus promesas. CEMEX proyectará proveedores en criterios tales comoel precio, la calidad, el alcance de los servicios, las prácticas ambientales, comportamiento ético, y elimpacto en las comunidades locales. En algunos casos, se ayudó a los pequeños proveedores actualicensu calidad para que puedan seguir trabajando con CEMEX. La compañía también se centró en laconsolidación de los proveedores. En lugar de comprar 15 marcas diferentes de camiones para susoperaciones en todo el mundo, para el año 2006 se había recortado el número a tres proveedores en todoel mundo (la negociación de contratos de tres años). En 2004 CEMEX inició la estandarización de loselementos reales adquiridos también. Eficiencia mejorada, al igual que la calidad y la consistencia de losproductos y servicios. Mediante la optimización de inventario y negociar mejores condiciones con losproveedores, la compañía recortó capital de trabajo por aproximadamente $ 150 millones o su 60 porciento en 2004 respecto al año anterior.

Zambrano resumió los años de trabajo para crear "una CEMEX", que comienza a finales de 1980 y laaceleración del crecimiento:

Cuando me di cuenta de que España comenzó a hacer las cosas de una determinada manera ycomenzó a desarrollar un cierto estilo de la cultura de los suyos, y Venezuela de manera diferente,he dicho que necesitamos tener valores de la base, así que vamos a sentarnos y explorarlas.Nunca nos embarcamos en un diseño formal de la cultura, pero que estaba en mi mente todo eltiempo. Y a través del ejemplo, a través de la repetición de la misma cosa una y otra vez y otravez, y pidiendo a la gente el mismo conjunto de preguntas, que comenzó a tener la cultura quetenemos ahora. En un momento dado, yo estaba muy preocupada de que la cultura todavía eramuy diferente en todas las unidades de negocio. Así que hicimos una encuesta con un consultorexterno. No sé si fue una falla en la metodología, pero los resultados mostraron que eran idénticosen todas partes. Así, al menos, estábamos bastante cerca! Y eso fue muy satisfactorio.

RMC compra: Oportunidad y desafío

Un grupo muy pequeño en Monterrey identificó y analizó el potencial adquisición de RMC en estrictosecreto. Ellos presentaron su análisis a Zambrano en su oficina de Nueva York, después de una reuniónde todo el día revisando los resultados de las unidades de negocio. Zambrano recordó sus reacciones aconocer el caso de RMC:

Yo estaba en el escepticismo inicial. Y realmente fue muy duro con ellos, que dice OK,muéstrame. No fue algo que hizo clic muy rápidamente porque estábamos teniendo en cuenta unaempresa que no era típico para nosotros: eurocéntrico y pesado en Ready Mix. Pero tenía activosmaravillosos general. Los activos en los EE.UU. fueron y son muy buenos. Los activos en todaEuropa también estaban muy bien, pero los activos en el Reino Unido fueron quizás un poco


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descuidados, y no había flujo de caja en Alemania - ya que estábamos pagando un múltiplo X deflujos de efectivo, los activos de Alemania llegaron a un precio muy bajo. También tuvimos laoportunidad de adquisición en la India. Pero RMC parecía mejor para nosotros; se gestiona mal, yen una cultura europea u occidental similar. Si hubiéramos ido a la India, nuestra presencia enEuropa seguiría siendo débil, y nuestra presencia en toda la cadena de valor no sería tan buenacomo lo sería si pudiéramos añadir Ready Mix como una forma de venta de cemento y agregados.

Teníamos que estar en Europa para mejorar nuestra posición competitiva, nuestra capacidad deretorsión. Queríamos estar en Francia y Alemania era una oportunidad.

Estaba más preocupado por la integración de RMC. Demasiados países, incluidos muchos en los queciertos niveles de gestión no hablan Inglés. Pero fue tan convincente una estrategia que decidí ir pordelante.

Para septiembre de 2004, CEMEX ha recorrido un largo camino desde que Lorenzo Zambrano comenzócomo CEO en 1985. Se había hecho mucho para preparar los procesos, sistemas, la cultura y el talentonecesarios para ser un exitoso actor global. Dicho esto, su propuesta de adquisición de RMC sería sumayor y más complicada hasta la fecha. Muy descentralizada, RMC tenía operaciones en toda Europa, losEstados Unidos y en varios otros países, todos con culturas únicas, sistemas y circunstancias que CEMEXtendría que integrar en su red global de operaciones. Más de dos tercios de las ventas de RMC vinieron deEuropa, donde el cemento se vende principalmente en la mayor forma Ready Mix a otros negocios.conducción dura cultura de trabajo de CEMEX podría encontrar resistencia en algunos de esos países. Laadquisición de un gran jugador tan europea como RMC, por otra parte, probablemente empuje CEMEX enel punto de mira internacional de una manera que nunca había estado antes. Sus orígenes en el mundo endesarrollo podrían provocar control respecto de su capacidad para llevar a cabo para los paísesdesarrollados del medio ambiente, de seguridad, éticas, y otras normas.

Incluso antes de la adquisición de Southdown, CEMEX ha estado invirtiendo en las personas y lascapacidades de la organización por delante de la necesidad de utilizarlos, incluyendo abundantescontratación de graduados en ingeniería, el envío de los jóvenes prometedores para los MBA en losEE.UU. y Europa, y un departamento de TI más grande de lo necesario para una empresa de su tamaño,todos con el fin de tener la capacidad de crecimiento. Zambrano explicó que esto era "porque no sabía loque venía, pero necesitaba tener algo grande. Asimismo, en el fondo de mi mente Yo diría que sirealmente queremos ser más global, o si realmente queremos sobrevivir como un consolidador, tenemosque aprender a integrar las empresas complejas, múltiples mercados que tienen diferentes productos. "

Ahora CEMEX organizativa fomento de la capacidad se pone a prueba. Fue el marco global de CEMEXhabía construido durante los 20 años anteriores lo suficientemente fuertes como para resistir y florecerbajo estas nuevas presiones? ¿Qué debe tener Zambrano en la parte superior de su lista de prioridades,para su revisión o acción? Lo que, en todo caso, debe CEMEX fortalecer o cambiar?


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Anexo 1 Flujo de Caja de CEMEX ($ m, el cierre de 31 de diciembre)

2003 2004 2005E 2006E 2007E

$ / P al final del año 11.2 11.1 11.9 12.3 12.5

El beneficio operativo (EBIT) 1,455 1,852 2,445 2,732 3,052

Los intereses otras artidas financieras (821) (833) (744) (731) (773)

im uestos en efectivo (129) (109) (120) (145) (167)artici ación en los beneficios (17) (30) (34) (34) (40)

De reciación 575 608 898 1,188 1,532

Buena voluntad 78 79 74 71 70

Otros elementos no monetarios 146 19 (25) (36) (45)

Variación del capital circulante 10 86 89 (166) (39)

El flujo de caja de las operaciones 1,298 1,672 2,584 2,878 3,590

Los astos de ca ital (394) (434) (809) (1,188) (1,532)

Los dividendos pagados a los propios accionistas (353) (332) (364) (424) (502)

Flujo de caja libre 551 905 1,411 1,266 1,557

ad uisiciones (160) (942) (5,635) 0 0

desinversiones 14 0 389 0 0

gastos adicionales de capital / adquisiciones (842) (2,267) (2,327)

Efectivo (necesario) / disponibles 405 (37) (4,676) (1,001) (771)

Variación de la artici ación (286) 299 327 382 451

a ustes de cambio 297 (27) 1,242 348 175

Otro 66 (183) 0 0 0

Disminución / (aumento) de la deuda neta 482 52 (3,107) (271) (144)

La deuda neta al cierre del ejercicio 5,640 5,588 8,695 8,966 9,110

El flujo de caja por acción ($) 4.12 5.02 7.43 8.03 9.68

La deuda neta / atrimonio 83% 68% 75% 65% 55%

La deuda neta / EBITDA 2.7 2.2 2.5 2.2 2.0

EBITDA / intereses 5.8 7.3 6.8 8.2 8.7

Flujo de caja libre (definición CEMEX)

2,108 2,538 3,417 3,990 4,654

EBITDA (364) (349) (500) (487) (533)

Los astos financieros netos (146) (139) (154) (180) (207)

im uestos en efectivo inclu endo re arto de (394) (434) (809) (1,188) (1,532)

los astos de mantenimiento de ex ansión 10 86 89 (166) (39)

Los cambios en el capital de trabajo (71) (224) (224) (224) (224)

Otro 1,143 1,478 1,819 1,746 2,118

Fuente: "Cemex: generación de caja fuerte aún no se refleja en el precio de la acción: la reanudación de la cobertura con

sobrepeso," Global Equity Research, JP Morgan Securities Ltd., 4 de marzo de 2005, p. 33.


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Anexo 2 de la capacidad de producción de cemento y grandes adquisiciones Hasta el año 2003

En 1989 empezamos a expandirse más allá de

nuestras fronteras ...

La capacidad de producción de cemento y grandes adquisiciones hasta 2003

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03

Fuente: CEMEX Rugby Cement ForoComunidad Presentación 22 de junio

de 2005

expansióninternacionaliniciado

>>


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Anexo 3 Principales aspectos financieros (en millones de dólares estadounidenses, excepto utilidad porADR datos)

2004 2003 Change

Las ventas netas 8,149 7,164 14%La utilidad de o eración 1,852 1,455 27%

EBITDA 2,538 2,108 20%

La utilidad neta consolidada 1,328 659 101%Las ganancias por ADRB 3.93 1.99 97%

Flu o de ca a libre 1,478 1,143 29%

Los activos totales 17,381 16,016 9%La deuda neta 5,588 5,641 (1%)

artici ación ma oritaria del ca ital 7,831 6,234 26%

Fuente: Informe de sostenibilidad de CEMEX 2004, p. 18.

a. Para su comodidad, las cantidades en dólares estadounidenses se calculan convirtiendo lascantidades en pesos constantes al final del ejercicio utilizando el peso mexicano de fin de año / U.S.tasa de cambio del dólar para cada año. Los tipos de cambio utilizados para convertir los resultados de

2003 y 2004 fueron de 11.24 y 11.14 pesos por dólar EE.UU., respectivamente.

b. Sobre la base de un promedio de 332,9 y 315,2 millones de recibos de depósito americanos (ADR)para 2004 y 2003, respectivamente

c. La deuda neta para el año 2004 incluye la adquisición de 50 millones de acciones de RMC querepresenta aproximadamente el 18,8% del capital social emitido de RMC.

Anexo 4 Indicadores financieros



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Anexo 5 mercados globales

Capacidad de

producción

MMT / Año

Las

plantas de

cemento

con

control

Las plantas

de cemento

de la

minorí a del

partido.

Ready

Mix

Plantas

Centros de

distribución

terrestre

terminales

marí timos

Mexico 27.2 15 3 21

68 8

United States 14.3 13 4 97 48 6

Spain 11.0 8 0 77 11 19

Venezuela 4.6 3 0 35 12 4

Colombia 4.8 5 0 22 2 0

Central America &

Caribbeana 4.0 5 6 36 12 10

Egypt 4.9 1 0 3 4 1

Philippines 5.8 3 0 0 7 3

Indonesia 4.4 0 4 9 25 10

Thailand 0.7 1 0 0 0 0

Total 81.7 54 17 49

189 61


Incluye Barbados, Costa Rica, Chile, República Dominicana, Jamaica, Nicaragua, Panamá, Puerto Rico yTrinidad y Tobago.

Notas a fuentes Además de las entrevistas de investigación de HBR

1. Más información y marcos relacionados con este caso se pueden encontrar en Rosabeth MossKanter, supercorp: ¿Cómo Vanguard empresas crean Innovación, ganancias, crecimiento y el biensocial (Nueva York: Crown Publishing, 2009)

2. CEMEX Informe de Sostenibilidad 2004 p.4.3. Wikipedia, "Cemento", http://en.wikipedia.org/wiki/Cement, consultado el 26 de octubre, 2006.4. página web CEMEX, http://www.CEMEX.com/ps/ps_ce_hc.asp, consultado el 4 de octubre, 2006.5. Pankaj Ghemawat 5, "La globalización de CEMEX," HBS Caso No. 701-017, 29 de noviembre de

2004..6. Data Monitor, Holcim Ltd .: Perfil de la Compañía, octubre de 2005, p. 22.7. sitio CEMEX, http://www.CEMEX.com/ps/ps_rm_hr.asp, consultado el 4 de octubre, 2006.8. Cemento mundial de pronósticos de 2010 y 2015, el Grupo Freedonia, Bharat Reserva Mesa

http://www.bharatbook.com/bookdetail.asp?bookid=15137&publisher=, consultado el 26 deoctubre, 2006.

9. "CEMEX," Análisis de Renta Variable Global, JP Morgan. 4 de marzo de 2005. p. 21.10. Data Monitor, CEMEX, SAB de perfil C.V .: empresa, agosto de 2006, p. 22.11. Data Monitor, Holcim Ltd .: Perfil de la Compañía, octubre de 2005, p. 22; Data Monitor, CEMEX,

SAB de C.V .: Perfil de la Compañía, agosto de 2006, p. 21.12. CEMEX Informe de Sostenibilidad 2004 p.15.13. Data Monitor, Lafarge, S.A .: Perfil de la empresa, diciembre de 2006, p. 4.14. Data Monitor, Holcim Ltd .: Perfil de la Compañía, octubre de 2005, p. 4.15. "La CEMEX Way", The Economist, 14 de junio de 2001.


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16. Data Monitor, Lafarge, S.A .: Perfil de la empresa, diciembre de 2006, pp. 20, 21. 1717. Data Monitor, CEMEX, SAB de perfil C.V .: empresa, agosto de 2006, p. 18. 1818. "CEMEX," Análisis de Renta Variable Global, JP Morgan. 4 de marzo de 2005. p. 32.19. Data Monitor, CEMEX, SAB de perfil C.V .: empresa, agosto de 2006, p. 19.20. Ibid., Pp. 18, 19.21. Data Monitor, Lafarge, S.A .: Perfil de la empresa, diciembre de 2006, p.7.

22. "La CEMEX Way", The Economist, 2 de Junio del 2001.23. Ibid.24. Ibid.25. Steven Prokopy, "CEMEX anuncia una estrategia de e-business", CementAmericas.com. 1 de

octubre de 2000; http://cementamericas.com/mag/cement_CEMEX_unveils_ebusiness/.Consultado el 15 de noviembre, 2006.

26. "La CEMEX Way", The Economist, 2 de Junio del 2001.27. 2005 Informe Provisional de Desarrollo Sostenible, CEMEX, p.7.28. Véase Rosabeth Moss Kanter, Pamela Yatsko, y Ryan Raffaelli, "Fundamentos de la Sostenibilidad

de CEMEX," Caso de Harvard Business School 308-02429. Data Monitor, CEMEX, SAB de perfil C.V .: empresa, agosto de 2006, p.

30. presentación de diapositivas CEMEX Egipto, mayo de 2006.31. "CEMEX," Global Equity Research, JP Morgan. 4 de marzo de 2005. p. 20.32. CEMEX Informe de sostenibilidad 2004 pág. 4, 6, 7, 15.33. Ibid.34. CEMEX, SAB de CV, BB & T Capital Markets Equity Research 13 de marzo de 2003 p.3; y CEMEX

Informe de Sostenibilidad 2004 p.15.35. CEMEX Informe de Sostenibilidad 2004 p.15.36. CEMEX, SAB de CV, BB & T Capital Markets Equity Research 13 de marzo de 2003 p.3.37. CEMEX UK, www.CEMEX.com. Consultado el 13 de septiembre, 2006.38. Véase Rosabeth Moss Kanter, Pamela Yatsko, y Ryan Raffaelli, "Fundamentos de la Sostenibilidad

de CEMEX," Caso de Harvard Business School 308-024

39. observaciones Lorenzo Zambrano, "Winning A nivel mundial: La organización de Impacto Global",entregados a la iniciativa GLOBE Stanford / McKinsey y la Escuela de Negocios de StanfordPrograma de Gestión Global de 2002, p.13http://www.rmcgroup.com/pdf/ir/Winning_Globally.pdf#search=percent22CEMEXpercent20Wayperce nt22. Consultado el 13 de septiembre, 2006.

40. "El camino CEMEX: el equilibrio adecuado entre flexibilidad y Negocios Locales uniformidadglobal," IMD-3-1341, diciembre de 2005, p. 9.

41. Lorenzo Zambrano comenta, consultado el 13 de septiembre, 2006.42. CEMEX.UK, www.CEMEX.com. Consultado el 13 de septiembre, 2006.43. "El camino CEMEX: el equilibrio adecuado entre flexibilidad y Negocios Locales uniformidad

global," IMD-3-1341, diciembre de 2005, p. 12.

44. Dennis K. Berman, Jason Singer, John Lyons, "CEMEX de México pone Rinker Group Dentro desus miras," Wall Street Journal, el 27 de Oct., 2006; P.A3.

45. Véase Rosabeth Moss Kanter, Pamela Yatsko, y Ryan Raffaelli, "Fundamentos de la Sostenibilidadde CEMEX," Caso de Harvard Business School 308-024

46. CEMEX Informe de sostenibilidad 2004 pág. 3, 15, 14.47. RMC Plc, Yahoo! Finanzas Reino Unido e Irlanda; http://uk.finance.yahoo.com/q/pr?s=RMC.L.

Consultado el 15 de noviembre, 2006.

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