7/26/2019 Cntrese en Los Intereses

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Cntrese en los Intereses,

No en las Posiciones

Para llegar a una solucin inteligente reconcilie intereses, no posiciones

La historia es la caracterstica de muchas negociaciones. Ya que el problema de las partes

parece ser un conflicto de posiciones, y ya que su objetivo es estar de acuerdo sobre una

posicin, ellos naturalmente tienden a pensar y hablar acerca de las posiciones y en el

proceso lleva a un atolladero.

Los intereses definen el problema. El problema bsico en una negociacin no radica en

posiciones conflictivas, sino en los conflictos entre las necesidades, deseos, preocupaciones

y temores de cada parte, estos ltimos son intereses que motivan a la gente a tener cierta

posicin. !u posicin es algo sobre lo que usted ha decidido y sus intereses es lo que le ha

llevado a decidir.

El reconciliar intereses en ve" de posiciones funciona por dos ra"ones. #rimero, por un

inter$s e%isten por lo regular varias posiciones que posiblemente los pueden satisfacer, con

frecuencia la gente tiende a optar por la posicin ms obvia. &etrs de posiciones opuestas

al buscar intereses motivadores, puede a menudo encontrarse otras alternativas que

satisfacen a ambas partes.

Detrs de posiciones opuestas se encuentran intereses compartidos y compatibles, as

como conflictivos. 'endemos a suponer que porque las posiciones de la otra parte son

opuestas a las de nosotros, sus intereses tambi$n deben ser opuestos. En muchas

negociaciones, sin embargo, un e%amen cuidadoso de los intereses subyacentes revelar

que e%isten ms intereses compartidos o compatibles que opuestos.

#or ejemplo, observe los intereses que un inquilino comparte con un presunto arrendador(

ambos quieren estabilidad, a ambos les gustara ver el departamento bien cuidado y estn

interesados en mantener una buena relacin entre ellos. #ueden tener intereses que no estn

en conflicto, sino que simplemente difieren( el inquilino no querr soportar el olor a pintura

fresca, a la que es al$rgico y el arrendador no querr pagar el costo de repintar los otros

departamentos, a este ltimo le gustara tener un depsito para el primer mes de renta, y

puede que lo requiera para ma)ana, pero el inquilino reconociendo que es un buen

departamento no tendr problema en pagar ma)ana o ms tarde.*uando se ponderan tanto los intereses compartidos como los divergentes, los intereses

opuestos en cuanto a minimi"ar la renta y ma%imi"ar el rendimiento se aprecian ms

manejables. Los intereses compartidos resultarn en un contrato por un largo periodo, en un

acuerdo para repartirse los costos de las reparaciones, y en los esfuer"os de cada uno para

adaptarse al otro en el inter$s de una buena relacin. Los intereses divergentes qui" se

reconcilien mediante un depsito ma)ana y un acuerdo del arrendador para pintar el

departamento siempre que el inquilino compre la pintura. La cantidad de renta puede ser

definida por el mercado de renta de departamentos.

En ocasiones un acuerdo es posible precisamente porque los intereses difieren. + usted y a

un vendedor de "apatos les gustar el dinero y los "apatos. elativamente, el inter$s delvendedor en los treinta dlares es mayor que el de los "apatos. #ara usted la situacin es

contraria( prefiere los "apatos ms que los treinta dlares. Y, por tanto se hace una

transaccin. 'anto intereses compartidos como intereses diferentes, pero complementarios

sirven como bloques en la elaboracin de un acuerdo inteligente.

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Cmo identificar intereses?

-na posicin probablemente ser concreta y e%plcita el inter$s subyacente puede no

e%presarse, ser intangible y qui" inconsistente.

Como entender los intereses ue intervienen en una negociacin, recordando ue el

identificar los intereses de ellos ser tan importante como el identificar los propios/. Pregunte Por qu?.-na t$cnica es el ponerse en su lugar. E%amine cada posicin

que ellos tomen, y pregntese a s mismo 01#or qu$23. eali"ar la misma pregunta a la

otra persona del por qu$ toma una posicin particular, asegurndose de que no se

entienda que est pidiendo una justificacin por esta posicin, sino un entendimiento de

sus necesidades, temores o deseos que la motivaron.2. Pregntese Por qu no? Piense acerca de sus alternativas.

#ara descubrir intereses primero se debe identificar la decisin bsica que aquellos en la

otra parte probablemente esperen que usted les pida, y entonces pregntese a s mismo

el por qu$ no habrn tomado esa decisin. 1*ules son los intereses de ellos que se

cru"an en el camino2 !i est tratando de cambiar su forma de pensar, el punto de partida

es comprender cul es el pensamiento de ellos ahora.#ara elaborar las percepciones de las alternativas actuales de la otra parte, primero debe

contestar 01La decisin de quien quiero influir23 la segunda pregunta es qu$ decisin

piensan las personas de la otra parte que usted les pide que hagan. !i no tiene idea sobre

lo que piensan que se les pide que hagan, ellos probablemente tampoco. Esto por s

mismo puede e%plicar el por qu$ no estn decidiendo como a usted le gustara.+nalice las consecuencias, como la otra parte muy probablemente las vera, de aceptar,

tomar o recha"ar las decisiones que usted les est pidiendo. !er til una lista de

consecuencias como la siguiente, para reali"ar esta tarea(

Impacto en mis intereses!14anar$ o perder$ apoyo poltico2

!15is colegas me criticaran o me halagarn2Impacto en los intereses del grupo

61*ules sern las consecuencias a corto y a largo pla"o2

61*ules sern las consecuencias econmicas 7polticas, legales, psicolgicas, militares,

etc.8261!er el precedente sentado bueno o malo2

61El tomar esta decisin impedir el hacer algo mejor2

61Es la accin consistente con nuestros principios2 1Es 0correcta3261La puedo posponer si quiero2

En este proceso completo ser un error el tratar de alcan"ar una gran precisin, pues con

esto se busca comprender una decisin humana.

Comprenda ue cada parte tiene intereses m"ltiples. En casi toda negociacin cada lado

tendr varios intereses, no solo uno. -sted no solo tendr inter$s en afectar el acuerdo al

que lleguen, sino tambi$n efectuarlo, y as simultneamente estar persiguiendo tanto sus

intereses independientes como sus intereses compartidos.

-n error comn al diagnosticar una situacin de negociacin es suponer que cada persona

en el otro lado tiene los mismos intereses, este casi nunca es el caso. *ada negociador tiene

un grupo a cuyos intereses es sensitivo. El entender los intereses de un negociador significa

entender la variedad de intereses algo diferentes que $l tiene que tomar en consideracin.

Los intereses ms poderosos son las necesidades #umanas. &etrs de una posicin

declarada, busque principalmente aquellas preocupaciones fundamentales que motivan al

humano. !i puede encargarse de esas necesidades bsicas, incrementa las oportunidades

tanto de llegar a un acuerdo, como de que la otra parte se mantenga en $l una ve" llegado al

acuerdo. Las necesidades bsicas humanas incluyen(

!!eguridad.

!9ienestar econmico.

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!!entimientos de pertenencia.

!econocimiento.!*ontrol sobre su propia vida.

'an fundamentales como puedan ser, las necesidades humanas son muy fciles de pasar

desatendidas. En muchas negociaciones, tendemos a pensar que el nico inter$s

significativo es el dinero, pero no es as sino que influyen las necesidades mencionadasanteriormente y no habr ningn avance mientras una parte sienta que sus necesidades se

estn viendo amena"adas.

$aga una lista. #ara seleccionar intereses varios de cada parte, esto no solo le permitir

recordarlos tambi$n le permitir mejorar la calidad de sus contribuciones a medida que

recibe ms informacin y a jerarqui"ar los intereses en el orden de importancia que ellos les

asignen.

$ablando acerca de los intereses

El propsito de una negociacin es servir sus intereses. La oportunidad de que esto suceda

aumenta cuando usted lo comunica.!i queremos que la otra parte tome nuestros intereses en cuenta, debemos e%plicarle cules

son estos intereses.

$aga ue sus intereses cobren vida

Es su tarea que la otra parte entienda e%actamente qu$ tan importantes y legtimos son los

intereses de usted.

:ay que ser especfico. Los detalles hacen creble la descripcin y tambi$n le dan impacto.5ientras no pare"ca que no le da importancia o legitimidad a los intereses, va a poder

tomar una postura firme presentando la seriedad de sus preocupaciones. 'ambi$n es

importante mostrar abertura por su parte al invitar a la otra parte a ;;*orrjame si estoy

equivocado

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!e podr satisfacer mejor los intereses si se habla sobre a dnde quiere llegar en ve" de

hablar sobre de dnde ha venido. En ve" de discutir del pasado con la otra persona hable

acerca de lo que quiere que suceda en el futuro.(ea concreto, pero fle)ible

En una negociacin querr saber hacia dnde estn llegando y mantenerse abierto a ideas

frescas. E%isten ocasiones en que la gente va a negociar no con otro plan que el de sentarsey ver que ofrecen o demandan.Luego de haber pensado en sus intereses, debe ir a una reunin no solo con una o varias

opciones que satisfagan sus intereses sino tambi$n con una mente abierta, esto no quiere

decir una mente vaca.

(ea duro con el problema, suave con la gente

-sted puede ser duro hablando de sus intereses como cualquier otro negociador puede serlo

hablando de su posicin. =o es inteligente que se comprometa con una posicin, pero si es

inteligente que se comprometa con sus intereses propios. Este es el lugar de la negociacin

en donde puede gastar su energa agresiva. En ocasiones, las soluciones ms sabias se

producen solo con una dura defensa de intereses. &os negociadores que presionanfuertemente por sus intereses pueden estimular su creatividad al pensar en soluciones

mutuamente ventajosas.

=o se debe permitir que el deseo de conciliar lo prevenga de hacer justicia a su problema.

!e debe atacar al problema y no a la gente, ya que si hacemos esto ellos se pondrn a la

defensiva y dejarn de escucharEl pelear duramente por los asuntos sustanciales en busca de una solucin efectiva dando

apoyo a los seres humanos tiende a mejorar la relacin e incrementar las oportunidades de

llegar a un acuerdo. La combinacin ataque>apoyo es la que funciona si no estn juntos es

probable que sea insuficiente.

El negociar de manera firme sobre sus intereses no significa que uno se cierra a lasperspectivas de los otros. -na negociacin e%itosa requiere que sea firme y abierto.