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Centro de Estudios de Postgrado UNIVERSIDAD DE JAÉN Centro de Estudios de Postgrado Trabajo Fin de Máster CREACIÓN DE UNA EMPRESA CONSULTORA DE MARKETING ENFOCADA AL SECTOR DEL ACEITE DE OLIVA “AOVE CONSULTORES” Alumno/a: Soria Díaz, Antonio Ángel Tutor/a: Prof. Dra. Eva María Murgado Armenteros Dpto: Organización de Empresas, Marketing y Sociología. Tutor/a: Prof. Dra. Sonia Sánchez Andújar Dpto: Economía Financiera y Contabilidad Diciembre, 2015
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UNIVERSIDAD DE JAÉN Centro de Estudios de Postgrado
Trabajo Fin de Máster
CREACIÓN DE UNA EMPRESA CONSULTORA DE MARKETING ENFOCADA AL SECTOR DEL
ACEITE DE OLIVA “AOVE CONSULTORES”
Alumno/a: Soria Díaz, Antonio Ángel Tutor/a: Prof. Dra. Eva María Murgado Armenteros Dpto: Organización de Empresas, Marketing y Sociología. Tutor/a: Prof. Dra. Sonia Sánchez Andújar Dpto: Economía Financiera y Contabilidad
Diciembre, 2015
1
“AOVE CONSULTORES”
Resumen.
El objetivo del presente trabajo fin de máster es realizar un plan de negocio de una consultoría
de empresa dedicada al área comercial, llamada AOVE Consultores. La empresa,
especializada en el sector oleícola, busca desarrollar herramientas comerciales para ayudar y
apoyar a los productores de aceite de oliva en el camino hacia el desarrollo de nuevos
productos y nuevas políticas comerciales que les permitan retener el valor añadido de su
producto, orientándose hacia el consumidor final.
El presente plan de negocio, que contiene los principales factores estratégicos, comerciales,
operativos, organizativos, y económicos y financieros, sirve como herramienta para analizar
la viabilidad técnica, económica y financiera del proyecto.
Así mismo, dicho plan de negocio servirá como guía para poder desarrollar nuestro proyecto
empresarial.
Abstract.
The aim of this master project is to build a business plan for a marketing-focused consultancy
firm, named AOVE Consultores. The company, which is specialised in the olive oil sector,
will develope commercial tools in order to help and support the olive oil producers in their
way to develop new products and new commercial policies that let them keep the added value
of their products, focusing on the end customer.
This business plan, which contain the main strategic, commercial, operative, organizational,
and economic and financial factors, is used as a tool to analyse the technical, economic and
financial viability of the project.
Likewise, this business plan will be used as a guide to develop our entrepreneurial project.
AGRADECIMIENTOS
A mis padres y a mi hermana, por estar siempre ahí cuando los necesito. Sin ellos llegar aquí
no hubiese sido posible.
A mi abuela, quien no pudo llegar a ver terminado este proyecto.
A las tutoras de este proyecto, Eva Murgado y Sonia Sánchez, por su paciencia, su
comprensión, y por su guía en este camino.
2
ÍNDICE. 1. RESUMEN EJECUTIVO. ..................................................................................................... 6
2. DATOS DEL PROYECTO. ................................................................................................... 8
2.1. Análisis de la oportunidad de negocio. ........................................................................... 8
2.2. Equipo emprendedor. ...................................................................................................... 9
2.3. Misión. ........................................................................................................................... 10
2.4. Visión. ............................................................................................................................ 10
2.5. Objetivos estratégicos.................................................................................................... 10
2.6. Valores. .......................................................................................................................... 11
3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO. .............................................................................................. 13
3.1. Análisis del entorno general: Método PESTEL. ........................................................... 13
3.2. El sector de la consultoría en España. .......................................................................... 21
3.3. Análisis de la competencia. ........................................................................................... 25
3.4. Público objetivo y mercado potencial. .......................................................................... 28
3.5. Análisis interno. ............................................................................................................. 34
3.6. Matriz DAFO. ................................................................................................................ 37
3.7. Estrategia de crecimiento y desarrollo. ........................................................................ 39
4. PLAN DE MARKETING. ................................................................................................... 40
4.1. Segmentación y posicionamiento en el mercado. .......................................................... 40
4.2. Política de Producto. ..................................................................................................... 43
4.3. Política de precio........................................................................................................... 51
4.4. Política de distribución. ................................................................................................ 56
4.5. Política de comunicación. ............................................................................................. 57
5. PLAN DE OPERACIONES. ................................................................................................ 59
5.1. Proceso de prestación de servicios. .............................................................................. 59
5.2. Acuerdos y alianzas. ...................................................................................................... 63
5.3. Gestión de proveedores. ................................................................................................ 65
5.4. Localización de la empresa. .......................................................................................... 67
6. ORGANIZACIÓN Y RRHH. .............................................................................................. 69
6.1. Organigrama. ................................................................................................................ 69
6.2. Política de Recursos Humanos: Gestión de los Recursos Humanos............................. 69
6.3. Funciones de los puestos de trabajo.............................................................................. 70
6.4. Análisis de perfiles por competencias. .......................................................................... 71
3
6.5. Evaluación del desempeño y política retributiva. ......................................................... 73
6.6. Forma jurídica y socios. ................................................................................................ 74
7. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO. ................................................................................ 76
7.1. Inversiones Iniciales. ..................................................................................................... 76
7.2. Financiación. ................................................................................................................. 77
7.3. Previsión de ingresos..................................................................................................... 79
7.4. Previsión de gastos. ....................................................................................................... 81
7.5. Cuenta de resultados previsional. ................................................................................. 82
7.6. Tesorería previsional. .................................................................................................... 84
7.7. Balance de situación previsional. .................................................................................. 84
7.8. Evaluación del proyecto. ............................................................................................... 86
7.9. Solución a los problemas de liquidez. ........................................................................... 87
7.10. Análisis de sensibilidad. .............................................................................................. 89
8. CONCLUSIONES. .............................................................................................................. 92
9. BIBLIOGRAFÍA. ................................................................................................................. 94
ANEXO I. CUADROS DE AMORTIZACIÓN DEL ACTIVO TANGIBLE DE AOVE CONSULTORES. .................................................................................................................... 96
ANEXO II. CONDICIONES Y AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO. ............................... 98
ANEXO III. GASTOS DE PERSONAL. .............................................................................. 100
4
ÍNDICE DE TABLAS.
Tabla 1.- Producción de Aceite de Oliva en la cuenca mediterránea (miles de toneladas).
Tabla 2.- Número de almazaras por provincia en Andalucía.
Tabla 3.- Cartera de Servicios de AOVE Consultores.
Tabla 4.- Duración de los servicios estimada en horas de trabajo.
Tabla 5.- Precio de los paquetes de servicios.
Tabla 6.- Precios finales de la cartera de servicios de AOVE Consultores.
Tabla 7.- Desembolso inicial en equipamientos informáticos.
Tabla 8.- Desembolso inicial en mobiliario y teléfonos móviles.
Tabla 9.- Gastos de Constitución de AOVE Consultores, S.L.
Tabla 10.- Coste de las participaciones.
Tabla 11.- Coste del préstamo.
Tabla 12.- Coste Medio Ponderado del Capital.
Tabla 13.- Cuadro de ingresos previsionales.
Tabla 14.- Gastos Generales.
Tabla 15.- Imputación de gastos por ejercicios económicos.
Tabla 16.- Resumen de gastos de personal.
Tabla 17.- Cuenta de Resultados previsional.
Tabla 18.- Tesorería previsional.
Tabla 19.- Balance previsional.
Tabla 20.- Flujos Netos de Caja del proyecto.
Tabla 21.- Tesorería Acumulada previsional.
Tabla 22.- Nuevos Flujos Netos de Caja del proyecto.
Tabla 23.- Nueva Tesorería previsional.
5
ÍNDICE DE FIGURAS.
Figura 1.- Valores estratégicos de AOVE Consultores.
Figura 2.- Tasa de paro en España.
Figura 3.- Evolución de la esperanza de vida en España (en años).
Figura 4.- Evolución de las solicitudes y concesiones de patentes en España.
Figura 5.- Consumo de energía primaria en España.
Figura 6.- Gráfico PESTEL.
Figura 7.- Distribución de los ingresos del sector por tipo de servicio.
Figura 8.- ingresos por ventas en el mercado español: 2004-2014 (millones de euros).
Figura 9.- Consumo de Aceite de Oliva en UE y resto del mundo.
Figura 10.- Distribución de la producción de Aceite de Oliva en Andalucía.
Figura 11.- Producción y destino del Aceite de Oliva.
Figura 12.- Cadena de valor del Aceite de Oliva.
Figura 13.- Matriz DAFO.
Figura 14.- Proceso de prestación del servicio.
Figura 15.- Forma de organización de los terceros relacionados con nuestro proyecto.
Figura 16.- Las ventajas de la creación de Alianzas para AOVE Consultores.
Figura 17.- Organigrama de AOVE Consultores.
6
1. RESUMEN EJECUTIVO.
¿Cuál es nuestra idea de negocio?
AOVE Consultores es una empresa de servicios de consultoría de empresa, que desarrolla
planes comerciales orientados a que nuestros clientes puedan obtener un valor añadido
superior de sus productos, así como ayudarlos y apoyarlos durante los procesos de
implantación y control de las nuevas políticas comerciales.
¿A qué mercado nos dirigimos?
La acción de nuestra empresa se ha centrado en el mercado de las empresas oleícolas, ya que
estas empresas se encuentra actualmente ante la necesidad de obtener un valor añadido
superior para poder asegurar su futuro a largo plazo. Por otro lado, se trata de un sector en el
que la práctica totalidad de las políticas de comercialización que se realizan no están alineadas
con las características del producto ni con el potencial de creación de valor del mismo.
¿Cuál es nuestra fuente de ventaja competitiva?
Nuestra ventaja competitiva reside en la especialización, tanto en el sector oleícola como en
las funciones comerciales de la empresa, lo que permite generar un efecto experiencia y
aprendizaje basado en el conocimiento, por lo que resulta difícilmente imitable. Además, no
existe en el entorno una empresa que preste servicios similares especializados en nuestro
mercado meta, por lo que entrar los primeros supondría establecer las reglas competitivas del
segmento.
Desde AOVE Consultores, ofrecemos a nuestro cliente la posibilidad de desarrollar los
productos y las herramientas comerciales necesarias mediante el apoyo especializado y
profesionalizado, sin necesidad de introducir rigideces en sus estructuras organizativas.
¿Qué futuro nos espera?
AOVE Consultores espera convertirse el líder en la consultoría comercial dentro del sector
del aceite de oliva, siendo motor del cambio en las prácticas comerciales dentro del mismo.
Para ello se espera conseguir una tasa media de crecimiento del 2% semestral de nuestra
empresa, que se traduzca en un retorno neto de la inversión en torno al 30% en 5 años.
7
¿Quién lidera el proyecto?
AOVE Consultores está liderado por Antonio Ángel Soria Díaz, licenciado en Administración
y Dirección de Empresas y en Derecho por la Universidad de Jaén, donde también ha cursado
el Máster en Administración de Empresas (MBA). Siempre en contacto con el sector oleícola,
ha mostrado gran interés por el desarrollo económico de su entorno, especialmente basado en
la tradición olivarera del mismo.
¿Qué riesgos se han de afrontar?
El presente plan conlleva una baja inversión inicial, por lo que el riesgo que se asume al
emprender el proyecto de AOVE Consultores es mínimo y, en cualquier caso, fácilmente
asumible en el caso de que se den unas previsiones inferiores a las inicialmente estimadas. Por
tanto, el único riesgo reseñable en nuestro proyecto es el inherente a cualquier otro proyecto
de empresa: emprender.
¿Qué se necesita para poner en marcha el proyecto?
Solamente es necesaria una pequeña inversión de 4.347,72 € para dotar de una estructura
física a la empresa. Sin embargo, el principal valor de AOVE Consultores reside en los
recursos intangibles del conocimiento, por lo que para poder llevar a cabo el proyecto, es
necesario generar tanto el conocimiento que aún no se tenga, como el networking necesario
para poder empezar a funcionar.
8
2. DATOS DEL PROYECTO.
2.1. Análisis de la oportunidad de negocio.
La idea de crear una consultora auxiliar del aceite de oliva en sus funciones comerciales
surgió tras un proceso de reflexión acerca de cómo el entorno que nos rodea es incapaz de
aprovechar la riqueza natural de la zona y exprimir ese patrimonio agrario para convertirlo en
una fuente de riqueza que sirva de resorte para potenciar el desarrollo de la provincia y de la
región.
La empresa desarrollará actividades de consultoría relacionadas con la función comercial de
la empresa, pero asesorando desde etapas del producto tempranas, a diferencia de lo que
realizan hoy día la mayor parte de los productores de ese sector. Es decir, la empresa asesora
desde el planteamiento de producir o no cierto producto hasta qué público será el más idóneo
para consumirlo. Pero no sólo ahí se queda nuestro servicio, sino que va más allá y acompaña
al productor en todas las etapas de la creación de su producto hasta que éste llega a su
consumidor final. Por otra parte, también desarrolla acciones encaminada a conceptuar el
aceite de oliva como un producto de calidad, basado en la excelencia, a partir del desarrollo
de acciones experienciales que provoquen emociones positivas en el consumidor final.
La oportunidad surge por la creciente necesidad que hay en el sector de extraer el máximo
valor añadido a sus productos, un sector en el que no existe apenas diferenciación entre los
aceites de oliva, y que comercializa la práctica totalidad de su producto a granel.
El principal factor que contribuyen al éxito de AOVE Consultores es que no existe una
empresa en el entorno que pueda ofrecer un servicio especializado completamente adaptado a
las necesidades del cliente.
AOVE Consultores es una empresa enfocada en el sector del aceite de oliva, más
concretamente a la fase de producción del mismo, que actualmente cuenta en España con
1.769 empresas que son clientes potenciales.
Esta idea basa su éxito en dos factores claves:
- La especialización de los servicios otorga confianza a un cliente que necesita
desarrollar sus acciones comerciales.
- La externalización de las tareas no recurrentes en la empresa le otorga flexibilidad,
reduce su coste estructural y le permite obtener márgenes mayores.
Para lograr el éxito en ese empeño, AOVE Consultores ofrece servicios cuyo valor principal
es la especialización en el sector y un alto grado de conocimiento que ayude a nuestros
clientes a obtener un mayor añadido de sus productos.
9
2.2. Equipo emprendedor.
El equipo emprendedor estará formado por un solo emprendedor, Antonio Ángel Soria Díaz.
Antonio Ángel Soria se licenció en la doble titulación de Derecho y Administración y
Dirección de empresas en la Universidad de Jaén. Terminando sus estudios universitarios,
trabajó mediante el programa Ícaro de prácticas de empresa de la Universidad de Jaén en una
pequeña asesoría contable, fiscal, laboral, civil y mercantil de carácter local, lo que le
permitió entrar en contacto con los servicios de asesoramiento, así como identificar la
necesidad que tienen muchas pequeñas y medianas empresas de tener a su alcance servicios
de gestión que vayan más allá de la mera llevanza de cuentas y gestiones diversas, y se
adentre en el asesoramiento estratégico de la empresa.
Trabajando como jornalero durante su época de estudiante, comenzó a familiarizarse con las
primeras etapas de la cadena de valor del aceite de oliva, viviendo de primera mano tanto la
recolección como la fabricación del aceite de oliva, así como el carácter que éste imprime en
la sociedad jiennense.
Natural de Bailén, ha sido testigo directo de cómo la creación de valor añadido para el aceite
de oliva es posible con el ejemplo de “Oro Bailén”, así como la evolución hacia una
orientación al mercado que está sufriendo la principal almazara de la localidad, “Picualia”.
Para profundizar más en sus conocimientos estratégicos de la empresa, decidió completar su
formación con el Máster en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de
Jaén y completar su formación en el campo de la empresa.
10
2.3. Misión.
AOVE Consultores es una empresa que ofrece servicios de consultoría y asesoramiento a
empresas del sector oleícola tanto en el desarrollo de nuevos productos, como en el desarrollo,
implantación y control de planes de marketing, aportando al cliente un valor añadido con la
ampliación y afianzamiento de su cartera de productos, sin que ello suponga añadir rigideces a
su empresa.
2.4. Visión.
Considerando a la visión como el lugar al que aspiramos llegar como empresa, en este caso
dicha visión no viene tan condicionada por el entorno en el que nos encontramos como
consultoría, sino por el sector en el que se encuentran nuestros clientes.
Es por ello que queremos llegar a ser un referente en el sector del aceite de oliva, logrando
abrirnos paso en el mercado nacional, y liderando el cambio del sector hacia un producto de
alto valor percibido por el cliente.
2.5. Objetivos estratégicos.
Para poder realizar aquello que AOVE Consultores quiere llegar a ser necesitamos unos
objetivos que nos digan cómo llegar a ser lo que deseamos. Estos objetivos han de ser
medibles, específicos, realistas, desafiantes y fijados en el tiempo. Es por esto último que se
hace necesario establecer objetivos tanto a corto plazo, como a medio y largo plazo.
Nuestros objetivos a corto plazo son:
- Conseguir el reconocimiento de marca dentro del entorno más cercano a través del
desarrollo de una red de contactos, tanto de clientes como de posibles alianzas futuras
y competidores.
- Conseguir que al menos 5 empresas confíen en AOVE Consultores para su gestión
continuada del marketing online.
- Cubrir todos los gastos estructurales de la empresa derivados del normal
funcionamiento de la misma.
Los objetivos a largo plazo de la empresa son:
- Ampliar nuestra cartera de clientes a nuevos mercados geográficos aprovechando el
efecto experiencia.
- Aumentar el ratio de contratación en visitas comerciales por encima del 10%.
- Posicionarnos dentro del sector del aceite de oliva a nivel nacional como una empresa
seria y cumplidora, pero especialmente capaz de
a través de la especialización.
- Conseguir un 20% de nuestras contrataciones por vías diferentes a las visitas
comerciales.
- Expandir nuestros mercados mediante la diversificación relacionada, ofreciendo
servicios basados en la especialización en otros sectores.
2.6. Valores.
Los valores o principios éticos sobre los que se van a desarrollar las acti
(figura 1) han de ser debidamente definidos, ya que sobre ellos se sustentará la cultura y la
filosofía de nuestra empresa. A su vez, dichos principios y valores condicionarán el desarrollo
de estrategias dentro de la empresa.
Figura 1.- Valores estratégicos de AOVE Consultores.
Fuente: Elaboración Propia.
Innovación
Compromiso con los resultados
Posicionarnos dentro del sector del aceite de oliva a nivel nacional como una empresa
seria y cumplidora, pero especialmente capaz de crear valor añadido para sus clientes
a través de la especialización.
Conseguir un 20% de nuestras contrataciones por vías diferentes a las visitas
Expandir nuestros mercados mediante la diversificación relacionada, ofreciendo
s en la especialización en otros sectores.
Los valores o principios éticos sobre los que se van a desarrollar las actividades de la empresa
) han de ser debidamente definidos, ya que sobre ellos se sustentará la cultura y la
ía de nuestra empresa. A su vez, dichos principios y valores condicionarán el desarrollo
de estrategias dentro de la empresa.
Valores estratégicos de AOVE Consultores.
AOVE Consultores
Orientación al cliente
Calidad
Profesionalidad
Confidencialidad
Compromiso con los resultados
11
Posicionarnos dentro del sector del aceite de oliva a nivel nacional como una empresa
crear valor añadido para sus clientes
Conseguir un 20% de nuestras contrataciones por vías diferentes a las visitas
Expandir nuestros mercados mediante la diversificación relacionada, ofreciendo
vidades de la empresa
) han de ser debidamente definidos, ya que sobre ellos se sustentará la cultura y la
ía de nuestra empresa. A su vez, dichos principios y valores condicionarán el desarrollo
Profesionalidad
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A continuación definiremos dichos principios:
- Orientación al cliente: Siendo una empresa de servicios que se dedica a un solo
sector, se pone de manifiesto aún más la necesidad de estar orientado al cliente, ya que
será la adaptación al máximo lo que nos permitirá satisfacer sus necesidades de una
manera más óptima, y provocará que este quede fidelizado. Para ello se ha de llegar a
conocer bien no sólo las necesidades del cliente, sino también su historia, y se ha de
mantener una relación proactiva para conseguirlo.
- Calidad: Implica buscar, no sólo la búsqueda de resultados específicos, sino también
hacerlo respetando siempre los principios de calidad en todas aquellas tareas a realizar
o estrategias a implementar. Para conseguir esa calidad se ha de informar al cliente en
todo momento de los avances en sus proyectos, así como estar abiertos a
modificaciones que pudieran surgir.
- Profesionalidad: Implica valorar la profesionalidad del trabajo, involucrando a todos
en todos las actividades en las que puedan añadir valor a nuestros servicios. Se trata de
valorar el ir más allá de la realización del trabajo sabiendo que de ello dependerá
nuestro éxito.
- Confidencialidad: Teniendo en cuenta el tamaño reducido del sector, así como la
sensibilidad que sobre la intensidad de la competencia puede resultar la prestación del
servicio, es de vital importancia el establecer la confidencialidad como uno de los
valores que impregnen el actuar de nuestra compañía, y así hacerlo llegar a nuestro
cliente a través de nuestras actuaciones.
- Innovación: Nuestra empresa, con la intención de ayudar a desarrollar las carteras de
productos y mercados a nuestros clientes, ha de comportarse siempre bajo los criterios
de innovación, yendo un paso por delante de la competencia y siendo pionera en la
implantación de nuevas ideas.
- Compromiso con los resultados: Implica una posición de compromiso con obtener
los mejores resultados posibles para nuestro cliente, consiguiendo que quede
completamente satisfecho con la prestación del servicio de nuestra empresa.
13
3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO1.
3.1. Análisis del entorno general: Método PESTEL.
Nuestra empresa, si bien es una empresa que realiza servicios de consultoría de empresa, está
enfocada y se dirige a un sector concreto como es el del aceite de oliva. Por eso, en nuestro
análisis estratégico de la propuesta de negocio hemos de considerar factores estratégicos
específicos de este sector para un correcto análisis de nuestro entorno.
Por otro lado, no hemos de obviar que AOVE Consultores es una empresa de servicios, por lo
que el análisis del entorno específico ha de realizarse en relación al sector de la consultoría de
empresa, ya que será aquí donde encontremos nuestros principales competidores.
A continuación, realizaremos un perfil estratégico para exponer las dimensiones políticas,
económicas, socioculturales, tecnológicas, ecológicas y legales que condicionan nuestro
entorno general. A través de la herramienta PESTEL identificaremos las variables con un
impacto significativo dentro de la empresa.
Dimensión Política:
A punto de finalizar la actual legislatura, la situación política en España es bastante convulsa.
Ello es debido principalmente a agitación política que se está viviendo en el inicio de
legislatura en Cataluña que no deja claro la estabilidad de una de las principales economías
del país. Esto se suma a los resultados de las últimas elecciones municipales y autonómicas
que resultaron en gobiernos de minorías o con apoyos puntuales en la práctica totalidad de los
gobiernos autonómicos.
Viniendo de una época con una política fiscal bastante rígida, el actual ejecutivo nacional ya
ha relajado la presión fiscal para 2015 con una rebaja de los tipos del IRPF, pretendiéndolo
hacerlo aún más para los ejercicios fiscales próximos, provocando un incremento de las renta
disponible.
La situación del comercio exterior2, por su parte resulta moderadamente positiva, ya que hasta
agosto, nuestra balanza de pagos registró un superávit de 6.300 millones de euros, esto es
debido a la buena temporada de turismo que situó su capítulo en la cuenta con 24.600
millones de superávit, así como por la disminución del déficit de las rentas.
1 Guerras Martin, L. A., Navas López, J. E. (2007). La dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones. Madrid: Thomson-Civitas. 2 La Balanza por cuenta corriente tuvo un superávit de 6.300 millones hasta agosto. (30 de octubre de 2015). EFE. Disponible on line: http://www.efe.com/efe/espana/economia/la-balanza-por-cuenta-corriente-tuvo-superavit-de-6-300-millones-hasta-agosto/10003-2751035
14
En relación a las políticas de bienestar social, en los últimos años éstas se han visto bastante
afectadas por los planes de ajuste del gobierno, afectando a las familias que han visto sus
servicios públicos aminorados.
Dimensión Económica3:
En cuanto al ciclo económico, vemos como ya hay signos más que evidentes de mejoría de la
economía española, que nos hacen pensar que ya se han dejado atrás las etapas más graves de
la crisis y nos encontramos en un periodo de recuperación.
El PIB, por ejemplo, muestra signos claros de mejoría, situándose en el 3,1% de crecimiento
en lo que llevamos de 2015, si bien las previsiones para el año 2015 y para 2016 han sido
revisadas a la baja, éstas siguen aún arrojando datos positivos acerca de la evolución del PIB,
con un 3,2% y 2,8% respectivamente. Estos datos contrastan con las previsiones de
crecimiento del conjunto de la UE que se sitúan en el 1,9% para 2015 y 2,0% para 2016.
Los tipos de interés por su parte, siguen manteniéndose estables en el 0,05% desde 2014, lo
que debería permitir a las empresas la obtención de crédito barato para poder financiarse.
El IPC por su parte se sitúa en -0,7% en el mes de octubre empujado por las enérgica. En los
que respecta al resto de productos, si bien minúscula, la tendencia es positiva. Esto nos lleva a
un escenario de estancamiento de la inflación que puede repercutir de manera negativa en el
conjunto de la economía española, que puede ver estancada la recuperación si esta situación
permanece constante.
En cuanto a la situación del paro en el país, de la última EPA4 se desprende que el porcentaje
de parados sigue descendiendo tal y como se ve en la figura 2, situándose en un 21,6% y
confirmando una tendencia negativa. Esta tendencia es también la que sigue la tasa de paro
juvenil que ha descendido en el tercer trimestre de 2015 al 47,5% desde el 51,7% que
marcaba esta cifra al final de 2014.
3 Principales Indicadores económicos de la Economía Española. Fundación FUNCAS. Disponible on line: http://www.funcas.es/Indicadores/Indicadores.aspx?Id=1 [consultado 28 de octubre de 2015] 4 Instituto Nacional de Estadística (2015), Encuesta de Población Activa del III trimestre de 2015. Madrid.
15
Figura 2.- Tasa de paro en España.
Fuente: INE.
Dimensión Sociocultural:
La esperanza de vida se sitúa en España5 según la figura 3 en los 85,6 años para las mujeres y
80 años para los hombres. Esto no es nada más que la consecuencia del estado de bienestar,
ya que en el caso de las mujeres solas en 10 años se ha aumentado en 2,6 y 3,6 en el caso de
los hombres.
Figura 3.- Evolución de la esperanza de vida en España (en años).
Fuente: INE.
5 Instituto Nacional de Estadística (2015), Mujeres y hombres en España. Madrid.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
20
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15
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68,0
70,0
72,0
74,0
76,0
78,0
80,0
82,0
84,0
86,0
88,0
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19
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19
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19
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19
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19
98
19
99
20
00
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01
20
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20
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20
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20
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20
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07
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08
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09
20
10
20
11
20
12
20
13
Hombres
Mujeres
16
Las implicaciones de este dato hay que analizar las en relación a la distribución de la
población por edades en la pirámide poblacional. Esta pirámide nos muestra que el grueso de
la población española se concentra entre los 30 y los 60 años, y que el árbol parte baja de la
pirámide se va estrechando cada vez más. Esto último junto con el aumento de la esperanza de
vida nos indica dos cosas dos puntos un envejecimiento progresivo de la población que llevar
a un descenso de la población estimado en 1 millón de personas en los próximos 15 años, y
5,6 millones en los próximos 50 años.
En cuanto a la conflictividad social, actualmente el entorno vive una época de calma. En los
datos de enero a julio de 20156, 183 huelgas menos en las que se perdieron 93.082 jornadas
menos de trabajo. Esto es debido a que cada vez la situación de las empresas es más estable,
lo que propicia un buen clima laboral. Por sectores cabe destacar el agrario donde solo se
produjeron 3 huelgas, lo que supone sólo el 37,5% de las 8 huelgas que hubo en el mismo
periodo de 2014. Si bien la conflictividad existe, cada vez es más reducida, y prácticamente
inexistente en el sector agrario.
Si analizamos los cambios del estilo de vida en España, debemos tener en cuenta la crisis
financiera, ya que el descenso de la renta disponible de los hogares ha provocado que estos
deben de consumir vienes no esenciales, y que busquen productos más económicos. Si bien la
tendencia es hacia que los hogares vayan recuperando su poder adquisitivo, está recuperación
no es inminente. Por otro lado, en relación a la dieta mediterránea, esta sigue teniendo un
papel predominante en la dieta de los hogares, sin embargo según un estudio de la Universitat
de València7, se está comprobando cómo la sociedad está cambiando su percepción de la dieta
y cada vez son más los jóvenes que abandonan este tipo de estilo de vida y las preocupación
por la salud.
En lo que respecta a niveles de educación tenemos que hacer referencia a las reformas
llevadas a cabo por el Ejecutivo que una vez más ponen de manifiesto la inestabilidad del
sistema educativo en España. Por otro lado la tasa de fracaso escolar sigue descendiendo en
España8 y actualmente se colocan el 21,9%. En cuanto al nivel de educación de la población
adulta9, nos encontramos con que en 2014, un 45,2% de los hombres y un 41,6% de las
mujeres tenían un nivel de formación inferior a la segunda etapa de Educación Secundaria,
6 Ministerio de Empleo y Seguridad Social (2014), Anuario de Estadísticas. Madrid 7 Universitat de València (2015). La Universitat advierte de que los jóvenes tienden a abandonar la dieta mediterránea. Disponible on line: http://www.uv.es/uvweb/universidad/es/listado-noticias/universitat-advierte-jovenes-tienden-abandonar-dieta-mediterranea-1285846070123/Noticia.html?id=1285873595802 8 Tasa de abandono escolar prematuro de la población total de 18 – 24 años. EUSTAT. Disponible on line: http://www.eustat.eus 9 Instituto Nacional de Estadística (2015), Mujeres y hombres en España. Madrid.
17
unos porcentajes considerablemente superiores a los de hombres y mujeres con educación
superior a la secundaria 22% y 21,9% respectivamente coma y los de educación superior
32,8% y 36,5%.
Dimensión Tecnológica:
La inversión en políticas de I+D+i ha sido uno de los aspectos que más ha sufrido con la crisis
financiera de 2008, ya que sus partidas se han visto reducidas con los diferentes planes de
ajuste, tanto de las administraciones públicas como de la empresa privada. En el año 2013, el
gasto de I+D ejecutado en España fue de 13.012 millones de euros, es decir, un 2,8% menos
que en 2012. Este dato contrasta con las cifras anteriores a la crisis, sonde se ejecutaron 1.700
millones de euros más. Si bien la recuperación va a ser lenta, las perspectiva es que cada vez
se va a invertir más en I+D+i, recuperando poco a poco niveles de inversión aceptables, como
adelanta el aumento del 4% en la previsión de inversión en I+D+i del gobierno para 2016.
En España, el 78,7% de los hogares tiene acceso a internet10, lo que supone un aumento de 4
puntos porcentuales con respecto al año anterior, siendo el principal dispositivo de acceso a la
red el teléfono móvil, con un 77,1% de las viviendas con acceso. Estos datos siguen la estela
ascendente de la serie histórica, si bien en este año se produce un hecho que llama la atención:
por primera vez, el número de viviendas en España con acceso a internet o a banda ancha
supera al número de viviendas con algún tipo de ordenador.
Cuando hablamos del uso de las nuevas tecnologías, en la misma encuesta del INE nos
encontramos como el número de personas que ha comprado por internet en los últimos 3
meses aumenta 4,6 puntos porcentuales hasta situarse en el 32,1%. Lo que pone de relieve el
cambio de patrones de consumo, al haberse triplicado esta tasa desde 2006, pasando a ser un
porcentaje a tener en consideración.
Otro dato a tener en cuenta, es el estado de la administración electrónica, donde un 62% de la
población entre 16 y 74 años ha interactuado con la administración por algún motivo, lo que
indica el aumento de confianza de la población en las nuevas tecnologías, así como un avance
de la Administración en la implantación de la Administración Digital.
El número de solicitudes de patentes11 es un buen indicativo acerca de la situación tecnológica
del entorno. Atendiendo a esto vemos como en la figura 4, la senda de solicitudes es
10 Instituto Nacional de Estadística (2014), Encuesta sobre Equipamiento y Uso de Tecnologías de Información y Comunicación en los Hogares. Madrid. 11 Oficina Española de Patentes y Marcas. MINETUR. Disponible on line: http://www.oepm.es
descendente, si bien la concesión de esas patentes va en continuo aumento en el periodo 2008
2014.
Figura 4.- Evolución de las solicitudes y concesión de patentes en España.
Fuente: Oficina Española de Patentes y Marcas. MINETUR
Dimensión Ecológica:
El entorno que existe actualmente en España está marcado por dos factores muy importantes:
El primero de ellos es la excesiva dependencia del petróleo que obliga a importarlo como
fuente de energía y que hasta hace relativamente poco tiempo supo
dentro a analizar en nuestra balanza de pagos.
Figura 5.- Consumo de energía primaria en España
Fuente: Libro de la Energía en España. MINETUR. 12 Secretaría de Estado de Energía. MINETUR (2014).
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
2008 2009
0% 10% 20%
2012
2013
Carbón
Gas natural
Hidráulica
Biomasa, biocarb. Y resid.renovables
descendente, si bien la concesión de esas patentes va en continuo aumento en el periodo 2008
Evolución de las solicitudes y concesión de patentes en España.
añola de Patentes y Marcas. MINETUR.
El entorno que existe actualmente en España está marcado por dos factores muy importantes:
El primero de ellos es la excesiva dependencia del petróleo que obliga a importarlo como
fuente de energía y que hasta hace relativamente poco tiempo suponía el principal escollo
dentro a analizar en nuestra balanza de pagos.
Consumo de energía primaria en España12.
Fuente: Libro de la Energía en España. MINETUR.
Secretaría de Estado de Energía. MINETUR (2014). La Energía en España. Madrid.
2009 2010 2011 2012 2013
Solicitudes Concesiones
30% 40% 50% 60% 70% 80%
Petróleo
Nuclear
Eólica, Solar y Geotérmica
Biomasa, biocarb. Y resid.renovables Residuos no renovables
18
descendente, si bien la concesión de esas patentes va en continuo aumento en el periodo 2008-
Evolución de las solicitudes y concesión de patentes en España.
El entorno que existe actualmente en España está marcado por dos factores muy importantes:
El primero de ellos es la excesiva dependencia del petróleo que obliga a importarlo como
nía el principal escollo
2014
90% 100%
19
Por tipos de energía, tal y como se ve en la figura 5, vemos que el consumo de petróleo fue
mayor en 2013 que en el año anterior en detrimento del carbón. Por otra parte, se observan
avances en el consumo de energía hidráulica y energías renovables. Como la eólica, solar y
geotérmica.
Por otra parte, y pese a los avances de los gobiernos españoles en el avance de la protección
del medio ambiente, no se ha conseguido cumplir con los objetivos de Kioto y el gobierno
Español ha tenido que comprar excedentes de emisiones en el mercado para no ser
sancionado.
Otro de los asuntos pendientes, según reclamó a España la Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económico (OCDE)13 este año es la introducción de una reforma fiscal verde
que equipare la presión fiscal, que actualmente se encuentra en el 1,6% del PIB, a la de los
países del entorno europeo, donde dicho nivel es el 2,4% del PIB.
Dimensión Legal:
Dentro del análisis de la dimensión legal, hemos de hablar de la legislación de productos
ecológicos que afecta al sector al que nos dirigimos, ésta normativa es a nivel europeo y está
regulada por el Reglamento (CE) 834/2007 del Consejo sobre producción y etiquetado de los
productos ecológicos, que ha sido desarrollado por hasta 4 reglamentos diferentes en todos los
aspectos en los que ha de considerarse un producto como ecológico.
Relativamente reciente es la legislación introducida con el Real Decreto 895/2013 de 15 de
noviembre, por el que se modifica el Real Decreto/2003, de 21 de noviembre, por el que se
establecen determinadas medidas de comercialización en el sector de los aceites de oliva y del
aceite de orujo de oliva, que prohíbe las aceiteras rellenable, o que supuso un alivio en el
sector de comercializadores de aceite que, a pesar de tener que modificar parte de su proceso
de envasado, vieron protegido su producto y su marca ante injerencias de terceros que
pudieran manipularlos.
13 Planelle, A., Sérvulo González, J. (2 de marzo de 2015). La OCDE insta a España a que acometa una reforma fiscal verde. El País. Disponible on line: http://politica.elpais.com/politica/2015/03/02/actualidad/1425284286_935627.html
20
Una vez realizado el análisis de la situación en el entorno general, hemos realizado la
representar gráficamente mediante una escala LIKERT (figura 6) de los puntos más
importantes para identificar aquellos factores de nuestro entorno general que nos son
favorables y aquellos que son desfavorables.
Figura 6.- Gráfico PESTEL.
PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO Factores clave del Entorno MN N E P MP
- Dimensión política
Situación Política
Política Fiscal
Comercio Exterior
Bienestar Social
- Dimensión económica
Situación Económica
PIB
Tipos de interés
Inflación
Desempleo
- Dimensión socio-cultural
Demografía
Conflictividad social
Estilos de vida
Educación
- Dimensión tecnológica
Política I+D+i
Nuevas Tecnologías
Protección del Conocimiento
- Dimensión ecológica
Política Medioambiental
Consumo de Energía
- Dimensión legal
Seguridad de los Productos
Leyes Alimentarias Fuente: Elaboración Propia.
21
3.2. El sector de la consultoría en España14.
El sector de la consultoría en España viene definido por una serie de características que
veremos a continuación.
La primera de ellas es su composición. Se trata de un sector que se encuentra muy polarizado:
por un lado nos encontramos con un grupo reducido de grandes compañías consultoras de
empresa con grandes equipos de consultores que se encargan de gran variedad de proyectos y
que representan la práctica totalidad de los ingresos del sector de la consultoría en España; por
otro lado, nos encontramos con pequeñas empresas consultoras con un alto grado de
especialización en temas muy concretos. Por lo tanto podemos concluir que existe una barrera
de entrada, que es la de la especialización; para poder desarrollar nuestra actividad en el
sector tendremos que estar muy especializados.
Según el informe de la Asociación Española de Consultoría de 2014, los servicios que ofrecen
las consultorías pueden ser agrupados en 3 grandes grupos:
- Outsourcing: consiste en la realización de tareas concretas que la empresa decide
externalizar y sacar de su estructura.
- Proyectos de desarrollo e integración: supone ofrecer soluciones basadas en el
desarrollo e integración de sistemas de información.
- Consultoría propiamente dicha.
Figura 7.- Distribución de los ingresos del sector por tipo de servicio.
Fuente: Asociación Española de consultoría.
14 Asociación Española de Empresas de Consultoría (2014), Informe Anual del Sector de Consultoría. Madrid.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Outsourcing Desarrollo e Integración Consultoría
22
Si analizamos los porcentajes relativos que sobre los ingresos del sector (figura 7) tiene cada
uno de estos grupos, podemos destacar que los servicios de desarrollo e integración se han
mantenido constantes desde 2004 hasta 2014, con ligeras variaciones; y que actualmente estos
ingresos representan un 38% del sector.
En lo que respecta a la consultoría propiamente dicha, los ingresos sobre el total han ido
descendiendo de manera casi constante desde 2004, donde representaban el 30% de los
ingresos del sector, hasta un 17% que representaron en 2014 según el informe de la AEC.
Ese descenso de la importancia de la consultoría propiamente dicha viene explicado por el
comportamiento de los servicios de outsourcing. Estos ingresos han aumentado
constantemente, y los servicios han pasado de representar un 31% en 2004 a un 45% de los
ingresos del sector en 2014. Esto se debe, principalmente, a que las empresas cada vez más
quieren dotar de flexibilidad a sus estructuras y externalizar aquellos servicios que no
pertenecen a su “business core” y que suponen por lo tanto un despilfarro de recursos. Esta
necesidad se ha visto acentuada, según se apunta, por la crisis financiera de 2008.
Figura 8.- Ingresos por ventas en el mercado español: 2004-2014. (millones de euros)
Fuente: Asociación Española de Consultoría.
En lo referente al volumen de facturación del sector, se puede observar en la figura 8 como se
trata de un sector con un comportamiento irregular. Se puede apreciar una subida constante
entre 2004 y 2011, y como se estanca e incluso desciende en algunos años hasta llegar a 2014.
Esta irregularidad en la demanda nacional de los servicios de consultoría ha sido compensada
con los ingresos fuera de España de las consultoras y han hecho que, a pesar de un leve
descenso en 2013, la tendencia sea positiva en su conjunto.
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Mercado nacional
23
La mejora de la situación económica y el aumento de confianza traducido en unas
expectativas de crecimiento, auguran un aumento del sector, no sólo para 2015, sino también
para los años siguientes.
Una vez definido el sector de la consultoría en España, vamos a realizar el análisis de las 5
fuerzas de Porter, en el que analizaremos la rivalidad competitiva, la amenaza de nuevos
competidores, la amenaza de productos sustitutivos, y el poder de negociación de los
compradores y proveedores.
Intensidad de la competencia actual:
Hemos de medir el grado de rivalidad existente actualmente en el sector ya que de ello
dependerá que puedan obtenerse rentas superiores.
Como hemos mencionado anteriormente, el sector se encuentra muy polarizado en cuanto a la
competencia, encontrándonos por un lado con grandes firmas de consultoría que realizan una
gran variedad de servicios enfocados principalmente a la gran empresa y a la consultoría
estratégica.
Por otro lado encontramos pequeñas consultorías de empresa en el ámbito de la función
comercial de la empresa. Estas empresas pueden clasificarse en:
- Consultoras de marketing tradicionales: dedicadas al desarrollo de planes comerciales
y planes enfocados a la fuerza de venta.
- Consultoras de marketing cuya cartera de productos está construida en torno al
marketing digital.
- Diseñadores gráficos que realizan actividades de marketing.
- Organizaciones empresariales e Instituciones Públicas.
Entre estas empresas, la diferenciación del producto es prácticamente inexistente, y la
diferencia entre ellas estriba en el grado de conocimiento que existe en el sector de la marca,
es decir, del valor que tenga la marca y la imagen corporativa de dicha empresa.
Si bien estas empresas tienen en su cartera de servicios aspectos estratégicos del marketing
como el desarrollo de nuevos productos o el posicionamiento de la marca, éstos no están
enfocados y atienden a una variedad de empresas de diferentes sectores, sin estar
especializado en ninguno de ellos, es decir, no existen obstáculos para moverse de un sector a
otro de clientes.
En cuanto a su ritmo de crecimiento, se trata de un sector en fase crecimiento, lo que supone
un incentivo a entrar en la consultoría de empresa.
24
No existen grandes barreras de salida más allá del cumplimiento de las obligaciones
adquiridas en el desarrollo de la prestación de los servicios.
La estructura de costes de las consultorías se basan en una fuerte importancia de los costes
fijos (costes laborales principalmente), razón por la cual el éxito o fracaso de estas empresas
dependen de su carga de trabajo, que estará íntimamente relacionada con el valor que su
marca tenga en el mercado.
Competidores potenciales:
Analizaremos también las amenazas de entrada de nuevos competidores existentes en el
sector.
Por un lado, se trata de un sector en el que no existen apenas barreras de entrada. A partir de
una mínima inversión se puede empezar a trabajar una red de contactos que nos lleve a
comenzar a trabajar. Por otro lado, el hecho de que sea un sector auxiliar de tantos sectores
diferentes y dispares, hace difícil la obtención de economías de alcance, ya que el
conocimiento específico necesario de cada sector de clientes variará, por lo que el
conocimiento esto no supondrá una barrera a nuevos competidores. Por otro lado, como
hemos dicho anteriormente, los servicios no están diferenciados más allá de la imagen que la
marca tenga en el mercado, por lo que esto supondrá un incentivo para un posible nuevo
competidor que desee comenzar a realizar consultoría.
Por otro lado, tradicionalmente no ha habido represalias de los competidores que están en la
industria ante los nuevos entrantes, llegando incluso a alentar desde el propio sector la
necesidad de crear un entorno de consultoría que profesionalice el tejido empresarial y
redunde en beneficio del sector.
Servicios sustitutivos:
Por productos sustitutivos hemos de entender aquellos que satisfacen una misma necesidad a
nuestros clientes. Al tratarse de una empresa de servicio, hemos de entender por producto
sustitutivo a que satisface las mismas necesidades, es decir, que suple la necesidad de
consultoría. Podría considerarse como tal la internalización de las funciones por parte del
cliente, pero este extremo será analizado cuando se estudie el poder negociador de os clientes
y la integración de su cadena de valor.
No existe en el mercado un servicio plenamente sustitutivo del servicio que ofrece nuestra
empresa, ya que ninguna ofrece la especialización sectorial que
25
Poder de negociación de proveedores:
Nos encontramos en un sector en el que el poder de negociación de los proveedores es bajo ya
que las provisiones que necesitamos se encuentran en mercados poco diferenciados y la
importancia de su compra es baja.
Estos suministros serán sobre todo material de oficina, hardware y software, que son
mercados poco concentrados de proveedores que, además, no conllevará altos costes de
cambio.
No existen elementos materiales claves para el desarrollo de la actividad que deban ser
obtenidos de terceros, ya que los recursos claves de esta industria están basados en el capital
humano, capital intelectual y el conocimiento.
Poder de negociación de los clientes.
En este caso sí hemos de analizar algo más profundamente el poder de negociación de
nuestros clientes. Por un lado encontramos como es un sector donde los clientes están poco
concentrados, sin embargo, atendiendo al mercado en el que vamos a desarrollar nuestra
actividad, vemos que existe una gran concentración de los clientes, y que son escasamente
1.769 empresas nuestros clientes potenciales.
Por otro lado, al estar el producto poco diferenciado, el cliente tiene gran poder al cambiar de
un consultor a otro, por lo que es necesario ofrecer un extra que haga que nuestra propuesta de
valor sea la elegida, y ese es la especialización.
No existen grandes barreras de movilidad, lo que lleva a que los clientes pueden cambiar de
proveedor de servicios sin altos costes de cambio, lo que le otorga gran poder negociador.
Existe, sin embargo una amenaza de integración hacia atrás, y es que los clientes internalicen
las funciones que ofrece el sector y realizarlas ellos mismos, para lo cual, en el análisis de
binomio coste-beneficio, el cliente debe de concebir plenamente la ventaja que ofrece la
externalización frente a realizar las actividades ellos mismo.
3.3. Análisis de la competencia.
Tras analizar el las 5 fuerzas de Porter aplicadas al sector de la consultoría, procederemos a
realizar el análisis de nuestra competencia más cercana.
Tal y como hemos visto anteriormente, el sector se encuentra polarizado y de una parte nos
encontramos a grandes compañías que copan los beneficios de todo el sector.
Estas empresas son grandes multinacionales con carteras de clientes muy amplias y servicios
poco enfocados.
26
Por sectores de clientes, los más importantes de estas consultorías son:
- Servicios financieros.
- Administraciones Públicas.
- Telecomunicaciones y media.
- Transporte y viaje.
- Energía
- Empresas de utilidad pública.
- Fabricación.
Entre otras, entre las principales empresas que forman parte de este grupo se encuentran:
- Deloitte.
- PriceWaterhouseCoopers.
- IBM.
- Cegos.
- Indra.
- Informática El Corte Inglés.
- HP.
- Accenture.
Este tipo de empresas son de una gran dimensión (más de 100 trabajadores) y se encuentran
organizadas a través de la Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC).
Por otro lado en nuestro entorno más cercano nos encontramos pequeñas consultorías de
empresa.
Estas pequeñas consultorías se encuentran ubicadas en el marco geográfico de la provincia de
Jaén, y poseen una cartera de servicios extensa que no están enfocados ni especializados.
- Consultoras de marketing tradicionales: Son empresas de marketing tradicional, se
dedican a la planificación comercial.
Su cartera de servicios es muy variada e incluyen servicios tales como la planificación
comercial, la publicidad, las relaciones públicas, la formación de la fuerza de ventas o
la intermediación comercial.
No se encuentran enfocadas hacia un sector concreto.
- Consultoras de marketing digital: Empresas con una edad relativamente joven. Surgen
a partir de la necesidad de las empresas de desarrollar acciones de marketing en las
redes, por lo tanto su importancia debe ser medida en función de la cada vez mayor
importancia de las tecnologías de la información y comunicación en la vida del
consumidor.
27
Su cartera de servicios también es variada, si bien girando en torno al marketing
digital. Suele utilizar alianzas y acuerdos con otras empresas para suplir deficiencias y
así poder prestar servicios más complejos a sus clientes.
- Diseño gráfico: A continuación encontramos como competencia a empresas de diseño
gráfico que realizan acciones de marketing. Estas empresas surgen como consecuencia
de la ampliación de su cartera de servicios hacia otros servicios relacionados, creando
así productos cautivos.
Su cartera de servicios es reducida, pero se encuentran enfocadas dentro del sector, ya
que ofrecen un servicio muy concreto (el diseño gráfico) al que añaden una serie de
servicios complementarios.
- Asociaciones empresariales e Instituciones Públicas: Si se trata del aceite de oliva, en
el análisis de la competencia no podemos obviar a las asociaciones de productores y a
las Instituciones Públicas.
Las primeras surgen por la necesidad de compartir conocimiento, recursos e
información. Éstas realizan también trabajos relacionados con la comercialización de
los aceites y con acciones de promoción y venta.
Existen también Instituciones públicas (ICEX, EXTENDA,…) que realizan ciertas
partes del proceso que compone nuestro servicio, y a las que pueden acudir nuestros
clientes potenciales para satisfacer sus necesidades de análisis estratégico, así como de
comercialización de sus productos.
Todas las empresas compiten en base a diferenciación, es decir, buscan diferenciarse en la
mente de su cliente en un mercado en el que no hay un líder claro. Esa diferenciación la
siguen en base a acciones comerciales que les hagan posicionarse en un lugar concreto ante
sus clientes.
Si bien la oferta de servicios similares es bastante extensa, no existe en el mercado ninguna
empresa que ofrezca a los clientes una cartera de servicios diseñada y enfocada a la creación
de valor en un sector tan específico como el del aceite de oliva. Todas las empresas
competidoras se dirigen hacia todo el mercado, por lo que no son capaces de establecerse
como líderes dentro de un sector concreto.
Es por ello que se ha decidido seguir una estrategia competitiva de diferenciación segmentada
y enfocada en el sector del aceite de oliva.
28
3.4. Público objetivo y mercado potencial.
Como hemos visto anteriormente, nuestro proyecto de empresa va a estar enfocado a una serie
de clientes concretos que pertenecen a un mismo sector, por lo que creemos conveniente
analizar las características de dicho sector. Esto es así porque para poder realizar un óptimo
análisis estratégico, es necesario tener en cuenta aquellos factores que pueden incidir sobre
nuestra empresa, y dado que nuestros clientes pertenecen a un sólo sector, hemos de analizar
dicho sector.
La producción mundial de aceite de oliva15 se centra en el área mediterránea, donde se
produce en torno al 77% de la producción mundial de aceite de oliva. Dentro de este entorno,
cabe destacar países como España, líder mundial en su producción, que de las 2.476.600
toneladas de aceite producidas en la campaña 2013/2014, se encargo de 1.775.800 toneladas
tal y como se ve en la tabla 1; seguido de Italia, con 461.200 toneladas producidas en la
pasada campaña.
Tabla 1.- Producción de Aceite de Oliva en la cuenca mediterránea (miles de toneladas).
2012/2013 2013/2014 Chipre 5,6 5,6 Croacia 0 5 España 618,2 1775,8 Francia 5,1 4,9 Grecia 357,9 131,9 Italia 415,5 461,2 Portugal 59,2 91,6 Eslovenia 0,2 0,6 Total 1461,7 2476,6
Fuente: International Olive Oil Council
Dentro del marco de la UE hemos de destacar el papel importante que para el sector del aceite
de oliva representa la Política Agraria Común, que ha establecido históricamente una serie de
subvenciones a la producción, lo que ha favorecido el mantenimiento del sector, y conseguía
compensar las rentas de los productores. Actualmente, la tendencia de Europa es hacia la
reducción de dichas ayudas, lo que abre la necesidad cada vez más imperiosa de suplir esa
complementariedad a las rentas a través del valor añadido del producto.
15 Consejo Oleícola Internacional. Disponible on line: htttp://www.internationaloliveoil.org
29
Estos países, además de ser los principales productores de aceite, tienen una larga tradición de
consumo. Dentro del marco de la Unión Europea se consumieron en la pasada campaña
1.717.000 toneladas de aceite de oliva, cifras algo inferiores a años anteriores donde se
consumían de media en torno a 1.800.000 toneladas de aceite.
Sin embargo, cabe destacar que el consumo mundial de Aceite de Oliva no ha retrocedido
sino que se ha mantenido estable en torno a las 3.000.000 de toneladas de consumo al año en
los últimos años. Esto es debido, principalmente al aumento del consumo en países que han
dejado de consumir otros aceites tradicionales y están empezando a valorar las características
y bonanzas del aceite de oliva. Esta tendencia puede observarse en la figura 9, donde se
muestra como el peso relativo del consumo en la Unión Europea ha ido descendiendo en el
periodo 2009-2014, pasando de un 63% a un 56% del consumo mundial.
Figura 9.- Consumo de Aceite de Oliva en UE y Resto del mundo.
Fuente: International Olive Oil Council
Dentro de la producción Nacional, vemos como la producción está desigualmente repartida
por comunidades, y cómo Andalucía acapara gran parte de la producción de Aceite de Oliva,
con 1.474.064 toneladas en 2014, según datos del Avance del Anuario de Estadística del
Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente. Andalucía es seguida en
producción por Castilla-La Mancha y Extremadura, con 146.582 y 60.109. En el resto de
Comunidades Autónomas la producción de Aceite de Oliva pasa a ser testimonial.
Al ser Andalucía responsable de la producción de más del 80% del producto, es necesario
analizar cómo se distribuye la producción dentro de la Comunidad. Tal y como muestra la
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014
Resto del mundo
UE
30
figura 10, se puede observar como Jaén representa más de la mitad de la producción andaluza
de Aceite de Oliva, con 751.610 toneladas, seguida por córdoba con 362.081 y Granada, que
llega a representar el 10% de la producción autonómica.
Figura 10.- Distribución de la producción de Aceite de Oliva en Andalucía.
Fuente: Anuario de Estadística. MAGRAMA (2014).
Es por ello por lo que podemos afirmar que la producción se encuentra muy concentrada en la
parte nororiental de la comunidad. Esta actividad del sector concentrada en esta zona
geográfica específica, se puede observar también si consultamos el número de almazaras con
actividad que existían en 201416, tal y como señala la tabla 2.
Tabla 2.- Número de Almazaras por provincia en Andalucía.
ANDALUCIA 823
ALMERIA 25 CADIZ 17 CORDOBA 180 GRANADA 110 HUELVA 18 JAEN 324 MALAGA 66 SEVILLA 83
Fuente: Agencia para el Aceite de Oliva. MAGRAMA (2014).
16 Agencia para el Aceite de Oliva, Agencia de información y control alimentarios. MAGRAMA. Disponible on line: http://aplicaciones.magrama.es/pwAgenciaAO/General.aao
1%1%
25%
10%
0%51%
5%7% Almería
Cádiz
Córdoba
Granada
Huelva
Jaén
Málaga
Sevilla
31
Por destino, como muestra la figura 11, hemos de señalar en primer lugar un dato que llama
poderosamente la atención, como es la tendencia descendente del mercado nacional, si bien
este descenso es poco pronunciado.
Figura 11.- Producción y destino del Aceite de Oliva.
Fuente: Agencia para el aceite de Oliva. MAGRAMA.
Esa estabilidad en el descenso del mercado nacional, ha sido compensada con el aumento de
las exportaciones en momentos en los que la producción era mayor. Los principales destinos
de esas exportaciones son los países de la UE y más concretamente los de la cuenca
mediterránea, donde sí existe una arraigada cultura del aceite de oliva. Ahora bien, esas
exportaciones no son de productos envasados, sino que la gran mayoría son a granel a
envasadoras situadas en los países de destino.
De acuerdo con el informe del Consumo de Alimentación en España de 2014, se puede
apreciar un descenso del consumo doméstico de diferentes aceites de un 2,1% con respecto al
año anterior, situándose la cifra en 594.232.910 litros, situándose el gasto per cápita en
30,04€.
Por tipos de aceite, el 69,5% de los aceites consumidos en España son aceites de oliva,
seguidos con un 24% por el aceite de girasol.
Desglosando los aceites de oliva, encontramos que la preferencia de consumo es la de aceite
de oliva oliva, que representa un 37,6% del consumo de aceite de los españoles, lo que
representa un 6% menos en comparación con 2013. Cayendo el gasto más que el consumo
debido a la caída del precio final.
0,00
500,00
1000,00
1500,00
2000,00
2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015
Producción Mercado Nacional Exportaciones
32
El aceite de oliva virgen extra representa un 18,4% de los aceites consumidos en España en
2014, retrocediendo 2,2% con respecto al año anterior.
El aceite de oliva virgen, por su parte, representa el 13,4% del consumo de aceite,
apreciándose un aumento del 10,8% con respecto a 2013, favorecido por un descenso del
precio del 11,4%.
Si hay una característica que comparten estos tres tipos de aceite es, según el Informe de
Consumo de Alimentación en España de 2014, el tipo de consumidor, ya que en los tres
casos, el principal consumidor es de clase alta-media alta.
Análisis de la cadena de valor17:
Al principio de la cadena de valor del aceite, tal y como muestra la figura 12, nos
encontramos con los olivicultores, que se caracterizan por ser un grupo muy poco
concentrado. La inmensa mayoría de los olivicultores son pequeños agricultores para los que
los ingresos del aceite de oliva son complementarios a su actividad principal. Estos sólo se
preocupan por el precio al que pueden vender su cosecha, prestando poco o ningún cuidado a
la calidad de dicho aceite. El margen de beneficio del que se apropian es insignificante, y
sería negativo si no tuviéramos en cuenta la subvención agraria en el marco de la PAC. Este
régimen de subvenciones está pensado como complemento a las rentas de los agricultores,
sobre todo debido a que el del olivo es un cultivo estacional, lo que significa que existen
diferencias importantes entre la producción de un año y la del siguiente. También se trata de
un sector tradicionalmente poco mecanizado, pero que poco a poco va introduciendo mejoras
tecnológicas que facilitan la recolección y por lo tanto reducen los constes de la misma.
En el caso de las almazaras, hemos de diferenciar los tres canales. Según el “Estudio sobre la
cadena de valor en la producción y distribución del Aceite de Oliva en Andalucía” de los
Analistas Económicos de Andalucía para la Agencia de Defensa de la Competencia de
Andalucía, los márgenes de beneficio para las almazaras varían en función del destino que se
el de al aceite. Así, si las almazaras hacen uso del canal largo, el margen de beneficio del que
se apropian es de 0,04€. Sin embargo, si las almazaras venden al consumidor final sus aceites,
el margen de beneficio del que se apropian es de unas 0,25€, considerablemente superior al de
la venta a granel, por lo que esto ha de ser visto como una oportunidad para incentivar la
comercialización directa por parte de los productores.
17 Analistas Económicos de Andalucía. Agencia para la defensa de la competencia de Andalucía. Competencia y Cadena de Valor en la producción y distribución de Aceite de Oliva en Andalucía. Sevilla.
33
Figura 12.- Cadena de valor del aceite de oliva.
Fuente: Elaboración Propia.
El entramado de las almazaras, como hemos visto anteriormente, tampoco está exento de
problemática18. En España existían 1.769 almazaras en 2014, sin embargo, la distribución
final del mercado estaba copada por muy pocas empresas que comparten una misma
estrategia, lo que les otorga un gran poder de negociación frente a estas almazaras.
Por otro lado, el carácter societario de las almazaras supone otro impedimento para la
comercialización de dicho aceite. Se trata, en su mayoría de empresas cooperativas formadas
por muchos socios, más interesados en asegurarse en vender su aceite que en integrar las
etapas de comercialización del producto, no destinando fondos para desarrollar dichas etapas
de comercialización y distribución.
Por otro lado hemos de mencionar el poder negociador que tienen las grandes distribuidoras
de alimentación que distribuyen sus marcar propias o marcas “blancas” , lo cuales, haciendo
18 Mozas Moral, A. (1999). Organización y gestión de las almazaras cooperativas: un estudio empírico. Sevilla: Junta de Andalucía, Consejería de Trabajo e Industria, Dirección General de Cooperativas.
Producción Olivicultor
Industrialización
Distribución
Almazara (venta a granel)
Almazara (venta a granel)
Almazara (envase y venta)
Refinadoras y Envasadoras
Envasadoras
Supermercados/Hipermercados/Otros establecimientos hasta el consumidor
Hogares/Otros establecimiento.
Canal largo (Aceite de Oliva)
Canal largo (Virgen Extra)
Canal corto (Virgen Extra)
34
uso de su gran poder de negociación, pueden incidir a la baja en el precio en el canal al
reducir sus márgenes de beneficios y compensarlos con otros productos.
Por tanto, y visto el análisis de nuestro público objetivo, las características que nos
interesan del mismo quedan así resumidas:
- Se trata de un sector en el que existen 1.769 clientes potenciales, de los que 639 se
encuentran en el entorno más cercano de nuestra empresa –localizados en las
provincias de Jaén, Córdoba, Granada y Almería.
- Dicho público objetivo se está bastante concentrado, encontrándose en una sola
comunidad autónoma casi la mitad del total de clientes potenciales.
- Ante un nuevo horizonte en las políticas de subvenciones, nuestro público objetivo ha
de encontrar nuevos medios de ampliar su exiguo margen de beneficio para poder
continuar realizando su labor. La ampliación del margen de beneficio, dadas las
barreras de salida existentes por las grandes inversiones que existen y las rigideces en
los costes, ha de venir por el lado de las acciones comerciales.
- Actualmente está creciendo el número de clientes potenciales que desarrollan acciones
de marketing encaminadas al desarrollo, distribución, promoción y venta de sus
productos, si bien la cantidad de su producto que destinan a la venta a granel sigue
representando una gran mayoría del sector, ofreciendo una buena oportunidad para el
mercado.
- La razón para la adquisición de nuestros servicios se basa en la reducción de costes
que supone externalizar funciones que no son recurrentes en la empresa, como el
desarrollo de políticas comerciales, confiando en equipos externos especializados que
son capaces de crear un valor adicional con sus actuaciones.
3.5. Análisis interno.
Principales recursos y habilidades.
Los principales recursos que tiene AOVE Consultores para el desarrollo de su actividad son
recursos basados en el conocimiento, y son: recursos humanos, recursos organizativos y
recursos sociales.
Los recursos humanos se basan en la forma que las personas que forman parte de la
organización realizan su actividad.
Estos recursos comprenden por una parte un conocimiento del servicio que se presta al estar
íntimamente ligado con la formación que poseen los miembros de la empresa.
35
También se tiene un conocimiento de cómo ha de ser prestado el servicio para poder satisfacer
de una manera más óptima las necesidades del cliente, lo que ha quedado traducido en un
cuidadoso protocolo de actuación que supone a su vez un sistema de control para garantizar la
prestación de ese servicio en base al valor de la calidad que define nuestra cultura.
Por otro lado, las habilidades comerciales de los miembros de AOVE Consultores, hacen de
esta una capacidad relevante a la hora de analizar nuestro proyecto, ya que facilitará una
respuesta positiva por parte del cliente.
Los recursos organizativos, por su parte, se basan en la manera en la que el conocimiento es
compartido en la organización.
La principal capacidad organizacional con la que cuenta AOVE Consultores está relacionada
con la flexibilidad de su organización que hace que los flujos de información y comunicación
discurran entre los miembros de la empresa si obstáculos.
Otro recuro relevante que posee nuestra empresa es una relación de valores y principios bien
definidos que sustentan una cultura organizativa orientada a la evitación del conflicto interno.
Por recursos sociales vamos a entender la manera en la que AOVE Consultores se relaciona
con el exterior.
El establecimiento de acuerdos y alianzas estables en el tiempo y basadas en la confianza con
aquellos profesionales que nos proporcionan pate del valor añadido que otorgamos a nuestros
clientes con la prestación de nuestros servicios.
El reconocimiento externo de la marca como un instrumento necesario para desarrollar sus
planes estratégicos y comerciales.
Puntos fuertes y débiles de la organización.
Para proseguir con nuestro análisis estratégico es necesario analizar las debilidades y las
fortalezas de AOVE Consultores.
Debilidades:
Por un lado nos encontramos con una empresa de reciente creación que evidentemente no ha
tenido anteriormente contacto con el mercado objetivo, por lo que es desconocida dentro de
éste. El conocimiento de la compañía ha de ser una de las primeras acciones que han de
levarse a cabo, pero hasta que eso ocurra, ser una empresa desconocida genera desconfianza e
36
inseguridad en el cliente, que puede verse abocado a contratar los servicios de otra empresa
que ya esté funcionando en el mercado, aunque no esté especializada.
AOVE Consultores solamente tiene 2 trabajadores (incluyendo al socio fundador) por lo que
este número reducido supone una debilidad si la carga de trabajo puntual es superior a las
capacidades máximas con las que cuenta la empresa. Ello obligará a rechazar la solicitud de
un cliente, con el correspondiente deterioro de la imagen que supondrá para AOVE
Consultores dentro del sector.
Si bien la formación del socio fundador ha estado bastante ligada a la cultura del aceite de
oliva al realizar sus estudios en la Universidad de Jaén, y ha tenido experiencia directa con la
cadena de valor del aceite, el conocimiento existente en la empresa acerca de la gerencia
dentro del sector del aceite de oliva es muy bajo, por lo que puede dar lugar a reticencias por
parte de los clientes que puedan tener reservas al respecto.
Para suplir la reducida dimensión de la empresa, se han externalizado actividades que pueden
afectar de manera negativa la prestación de los servicios de manera profesional o cumpliendo
con lo prometido al cliente, incidiendo negativamente en la percepción que de la empresa
tiene el cliente. Es decir, con esta estructura nos encontramos una excesiva dependencia de
terceros y proveedores, lo que supone una debilidad para nuestra empresa.
Por último, la estructura financiera reducida no es capaz de responder ante cambios
estratégicos sobrevenidos, por lo que ante la consideración de modificar la estrategia de la
empresa, la estructura financiera no podrá absorber ni financiar dichos cambios.
Fortalezas:
Por un lado, la especialización, que es la fuente de nuestra ventaja en el sector, supone una
fortaleza para la empresa, ya que con ello puede realizar campañas y planes más
especializados al conocer bien el sector.
Si bien el personal no tiene experiencia en el sector, sí tienen capacidades concretas
desarrolladas, como el pensamiento estratégico, que son esenciales para el desarrollo de las
actividades comerciales que se ofertan a los clientes y que no se encuentran en el mercado
objetivo.
Aunque como hemos visto anteriormente, la externalización de servicios que se ofertan puede
ser una debilidad para AOVE Consultores, ésta también supone un aumento de la flexibilidad
organizativa de su estructura, aligerando una estructura de costes para poder hacer frente a
caídas en la demanda media estimada en el sector.
37
El equipo que compone la empresa está formado por gente joven, emprendedora e innovadora
que plasma en el proyecto estos caracteres, haciendo que la capacidad de innovación y
solución de problemas sea una fortaleza esencial a tener en cuenta para el desarrollo del
proyecto de AOVE Consultores.
Ese carácter emprendedor e innovador hace, así como la capacidad de adaptación de los
servicios, hace que surja cierta facilidad ante la decisión de diversificar hacia mercados de
clientes relacionados, al aplicar las mismas competencias para estos nuevos clientes que para
los antiguos del mercado originario.
Una cultura de empresa basada en valores que son considerados bastantes favorables en la
prestación de un servicio, y un plan de operaciones detallado e ideado para evitar pérdidas de
tiempo e ineficacias para así enfocarse hacia los problemas del cliente y no los de la propia
empresa.
Del proyecto de negocio se deduce que existe una clara y decidida apuesta por poner a
nuestros clientes como el centro de la prestación de nuestros servicios, poniendo así de relieve
una marcada orientación al cliente.
3.6. Matriz DAFO.
A continuación, una vez que hemos realizado el análisis externo e interno de AOVE
Consultores, es necesario plasmar esa información de manera esquemática (figura 13) en
forma de matriz para poder identificar a simple vista aquellos puntos positivos que tiene
nuestro proyecto y sobre los cuales basar nuestra actuación futura, así como aquellos puntos
negativos que han sido detectados y que sobre los que será necesario trabajar para evitar que
lleguen a suponer un problema en el devenir de la empresa.
38
Figura 13.- Matriz DAFO.
Fortalezas Debilidades
• Especialización del conocimiento de
la empresa
• Personal con gran capacidad técnica.
• Flexibilidad organizativa.
• Capacidad de expandirse hacia
mercados relacionados.
• Fuerte cultura de empresa y proyecto
empresarial bien planificado.
• Fuerte orientación al cliente.
• Ventaja basada en el capital
intelectual, más difícil de imitar.
• Empresa de reciente creación.
• Incapacidad de hacer frente a gran
carga de trabajo.
• Poca experiencia en el sector.
• Externalización de tareas
fundamentales para prestar el
servicio.
• Reducida capacidad financiera.
• Estructura de costes basados en
costes fijos.
Oportunidades Amenazas
• Diversificación a sectores
relacionados.
• Los clientes son más consciente de la
necesidad del marketing.
• Clientes poco diferenciados.
• Inexistencia de especialización en el
sector.
• Producción del AOVE superior al
consumo. Necesidad de comercializar
y necesidad de desarrollar nuevos
productos y subproductos.
• Dificultad de hacer ver el valor
añadido al cliente.
• Estacionalidad de la producción.
• Pocos clientes y muy concentrados.
• Servicios diferenciados por la imagen
y el prestigio.
• Amenaza de integración de los
clientes.
• Inexistencia de barreras de entrada a
nuevos competidores.
• Competencia intensa.
• Sector con escasa cultura empresaria,
reacio a los cambios.
Fuente: Elaboración Propia.
39
3.7. Estrategia de crecimiento y desarrollo.
Tan importante como conocer nuestro entorno y a nosotros mismos es conocer a donde
queremos llegar con nuestro proyecto. Es por eso que resulta necesario establecer direcciones
de desarrollo que contemplen un desarrollo continuado de nuestra empresa.
Las direcciones de crecimiento que se han tomado son dos:
En primer lugar la Penetración en el mercado en la que será necesario incrementar las ventas
poco a poco, consiguiendo así convertirnos en líder en ese mercado y marcando las pautas del
comportamiento estratégico en el mismo, aprovechando la ausencia de competidores
especializados.
Por otro lado, somos conscientes de las limitaciones que por su tamaño tiene el mercado al
que nos dirigimos, es por eso que habrá que establecer para una segunda etapa, y una vez que
se compruebe que el volumen de ventas se va a estancar, cambiar nuestra estrategia de
desarrollo hacia la de Expansión en nuevos mercados, para así capitalizar el efecto
experiencia adquirido como fuente de ventaja competitiva en el nuevo mercado.
La estrategia competitiva que se va a seguir es la de enfoque y diferenciación.
La estrategia de enfoque se da, ya que nos dirigimos a una parte del mercado, es decir, nos
especializamos en un sector concreto del mercado organizacional en el que ejercer las labores
de consultoría estratégica.
La estrategia de diferenciación se consigue a través de la especialización del capital más
importante para la empresa (el conocimiento) en un sector concreto, como es el sector
oleícola. Con esta especialización se consigue un efecto experiencia y aprendizaje, cuya
adquisición conllevaría mucho tiempo a nuestros competidores que no estuvieran orientados
hacia un grupo de clientes concreto. Por otro lado, para la adquisición de esta diferenciación,
es necesario ser el primero en realizar estas actividades orientadas al sector oleícola, para así
conseguir capitalizar de una forma óptima los efectos experiencia y aprendizaje.
40
4. PLAN DE MARKETING.
4.1. Segmentación y posicionamiento en el mercado.
A continuación vamos a comenzar el proceso de segmentación y posicionamiento, el cual se
realizará en tres pasos. En un primer paso se identificarán los criterios de segmentación y se
desarrollarán los perfiles de los segmentos. En segundo lugar, se valorarán los segmentos y se
seleccionarán aquellos más atractivos. Por último, se posicionará nuestro servicio.
Debido a que se trata de un mercado organizacional y que las principales limitaciones surgen
desde el lado de la oferta, se ha realizado la segmentación de nuestros clientes en función sus
características objetivas.
Identificación de los criterios de segmentación:
El primer criterio de segmentación que se va a utilizar será el geográfico, es decir, donde
nuestro cliente está localizado. Esto es debido a que, como hemos visto en el análisis
estratégico, la mayor parte del sector se concentra en la zona de Andalucía, y más
concretamente en la provincia de Jaén. Este criterio también está relacionado con la capacidad
de atender al total de clientes que conforman el mercado.
Es por ello que dividiremos nuestros clientes en 3 zonas diferentes:
- Zona 1: Provincia de Jaén, 323 clientes.
- Zona 2: Provincias limítrofes a Jaén, Córdoba, Granada, Albacete y Ciudad Real, 348
clientes.
- Zona 3: Resto de clientes: 1098 clientes.
El segundo criterio de segmentación que utilizaremos será la forma organizativa de la
empresa, ya que existen varios factores importantes a tener en cuenta que diferencian ambos
tipos de clientes:
- En primer lugar, las empresas cooperativas están formadas por una cantidad mayor se
socios, por lo que tienen mayor capacidad de financiación que las empresas
mercantiles. Por otro lado, el carácter eminentemente social que tienen este tipo de
empresas, hace que su estructura de mando esté poco profesionalizada.
- Por último, desde el punto de vista de la demanda, las empresas capitalistas han sido
históricamente más activas en su desarrollo comercial y en la formación especializada
de su personal.
41
Elaboración de los perfiles de los segmentos:
Segmento 1:
Este segmento está formado por clientes pertenecientes a la provincia de Jaén, zona
geográfica en la que se concentran gran parte de los clientes. Además, a este segmento
pertenecerán las empresas cooperativas, ya que no sólo es un número mayor de clientes
potenciales sino, como hemos mencionado anteriormente, estas empresas tienen capacidad de
financiación y necesidad de profesionales especializados.
Segmento 2:
Este segmento está formado por los clientes también pertenecientes a la provincia de Jaén,
pero en este caso sólo las empresas capitalistas.
Segmento 3:
El segmento 3 está formado por los clientes ubicados en las provincias limítrofes a la de Jaén:
Córdoba, Granada, Albacete y Ciudad Real; las cuales tienen un número de clientes
potenciales similar al segmento 1. En este caso, sólo pertenecerán a este segmento las
sociedades cooperativas por sus características intrínsecas antes desarrolladas.
Segmento 4:
Este segmento estará formado por clientes ubicados en las provincias limítrofes a Jaén, si bien
en este caso solamente pertenecerán las sociedades capitalistas.
Segmento 5:
En este último segmento quedarán incluidos el resto de clientes, tanto si tienen la
consideración de sociedades cooperativas como sociedades capitalistas. Este último segmento
se ha decidido no diferenciarlo por tipo de empresa, ya que la intensidad de la acción de
ventas sobre estos clientes no será tan importante como en los segmentos anteriores.
Selección de los segmentos de mercado:
Para seleccionar aquellos segmentos de mercado a los que nos dirigiremos, hemos tenido en
cuenta principalmente las limitaciones internas de nuestra empresa (se trata de una empresa de
servicios ubicada en Jaén), conjugadas con aquellos segmentos donde la posibilidad de
obtener un resultado positivo en la labor comercial sea más alto.
Por tanto, seleccionaremos aquellos segmentos a los que nos dirigiremos, y más tarde los
ordenaremos con el fin de determinar más adelante la agresividad de la fuerza de ventas den
cada uno de ellos.
Se ha decidido dirigirse a los segmentos 1, 2, 3 y 4. Por tanto queda excluido el segmento 5.
42
Dentro de los segmentos a los que dirigiremos nuestra labor comercial, serán de preferencia
aquellos formados por sociedades cooperativas, ya que la mayoría de las acciones comerciales
que realizan son poco significativas, por lo que hay mucho margen de mejora; y seguidamente
los segmentos formados por sociedades capitalistas. Teniendo en cuenta las limitaciones
geográficas, éste será el segundo nivel de clasificación.
Así pues, el orden de preferencia de nuestra fuerza de ventas quedará así: Segmento 1,
Segmento 3, Segmento 2, Segmento 4.
Por tanto, nuestra estrategia de cobertura sería la de expansión de la línea de segmentos, en a
que nos especializaríamos en un servicio y con él atenderíamos a varios segmentos del
mercado.
Posicionamiento.
En primer lugar vamos a determinar las características principales de nuestro servicio que
valora el cliente:
- Externalización: AOVE Consultores tiene una cartera de servicios basados en tareas
muy especializadas dentro del área comercial de la empresa que no se realizan de
manera continuada en el empresa, por lo tanto mantener una estructura de costes que
mantenga dichas tareas resultaría negativo para la obtención de unos márgenes
aceptables. Este sería un atributo centrado en el consumidor de nuestro servicio.
- Especialización: Nuestra cartera de servicios, a diferencia de los de la competencia, se
encuentra especializada en el sector del aceite de oliva, un sector cada vez más
competitivo en el que resulta necesario un profundo conocimiento del mismo. Este
sería un atributo centrado en la competencia.
Es por tanto que nuestro producto ocupa un espacio en el que no se encuentra actualmente
ningún otro servicio competidor, como es el de dar asesoramiento de marketing especializado
en un sector muy concreto y que se encuentra en un cambio constante hacia un entorno cada
vez más competitivo, debido a la necesidad de los productores de obtener márgenes
superiores por sus productos.
Por ello, nuestros servicios suponen para nuestros clientes una ventaja en costes, como hemos
expuesto anteriormente, así como una ventaja de especialización que no existe actualmente en
el mercado de consultorías.
Por todo anteriormente descrito, nuestra estrategia de posicionamiento estará basada en la
solución que el servicio aporta al cliente, y en basa ello desarrollaremos nuestra estrategia de
marketing-mix.
43
4.2. Política de Producto.
Dada la diversidad de servicios que ofrecemos, resulta necesario agruparlos y concretarlos en
diversos paquetes de servicios, para así conseguir trasladar a nuestro cliente una propuesta de
valor en la que le resulte fácil percibir las ventajas de nuestro servicio. Dichas propuestas de
valor quedan resumidas en la tabla 3 .
Tabla 3.- Cartera de Servicios de AOVE Consultores.
Nombre del paquete de servicios Servicios que se ofrecen
Desarrollo de nuevos Aceites de Oliva Análisis estratégico
Diseño gráfico (botella, etiquetado y
empaquetado)
Registro de la marca (si procede)
Plan de proveedores
Plan de distribución
Plan de promoción y medios
Desarrollo de nuevos Aceites de Oliva
Ecológicos
Análisis estratégico
Plan de adaptación al cultivo ecológico
Diseño gráfico (botella, etiquetado y
empaquetado)
Registro de la marca (si procede)
Plan de proveedores
Plan de distribución
Plan de promoción y medios
Plan comercial de Aceite de oliva Análisis estratégico
Diseño del proceso comercial
Plan de distribución
Plan de promoción y medios
Creación de marca e imagen corporativa Estudio estratégico de la marca
Diseño gráfico (imagen)
Marketing digital del Aceite de Oliva
Plan de promoción y medios
Marketing Experiencial del Aceite de
Oliva
Análisis estratégico
Diseño del plan de acciones experienciales
44
Marketing digital del Aceite de Oliva Acciones SEO
Acciones SEM
Community Management
Diseño y optimización de webs y blogs
corporativos
Fuente: Elaboración propia.
Primeramente hablaremos acerca de los paquetes de servicios que se ofrecen al cliente
estableciendo sus características fundamentales y cómo estos paquetes de servicios otorgan
valor añadido a nuestro cliente. A continuación describiremos detalladamente los servicios
que incluyen estos paquetes.
Resulta necesario analizar detalladamente cada uno de los paquetes, ya que AOVE
Consultores es una empresa de prestación de servicios, por lo que entendemos que es de vital
importancia analizar en el plan de negocio los pormenores de los servicios que se ofrecen.
Desarrollo de nuevos Aceites de Oliva:
Este paquete de servicios es el que responde más claramente a las necesidades que se han
detectado en el mercado del aceite de oliva. Las empresas, bien por miedo a no saber cómo
realizarlo, o por desconocimiento del valor añadido que pueden otorgar a su producto, son
reacias a desarrollar nuevos productos que expandan su cartera de productos. Otras, sin
embargo, no comercializan ningún producto más allá del que reservan para sus socios,
vendiendo el resto a granel ni ser conscientes del valor añadido que están perdiendo al actuar
de dicha manera.
Este primer paquete de servicios consiste en explicar la manera en la que nuestro cliente
puede desarrollar nuevos productos relacionados con el aceite de oliva, a la vez que apoyar a
dicho cliente a lo largo del proceso de materialización de dicho producto, hasta su Proción y
distribución en los terminales.
En este punto, es de vital importancia hacer ver a nuestro cliente cual es nuestra propuesta de
valor para él y de qué manera puede conseguirla.
La utilidad que para nuestro cliente tiene este paquete de servicios se basa en la frecuencia de
uso. Las empresas desarrollan nuevos productos en el largo plazo, por lo que tiene sentido
utilizar una consultora especializada en dicho desarrollo, en lugar de transformar la estructura
interna de la empresa para adaptarla a las necesidades que dicho desarrollo.
Es por ello, que este plan de Desarrollo de nuevos productos de Aceite de Oliva comprende:
45
- Análisis estratégico: En esta etapa se conoce al cliente, su historia, sus valores, sus
gustos y sus necesidades, a la vez que se realiza el estudio de mercado. Se pone en
marcha un plan que recoge todas las etapas de desarrollo de producto, incluyendo la
concepción de la idea, el desarrollo mismo, así como el consumidor objetivo.
- Diseño gráfico: en esta etapa de nuestro paquete de servicios es cuando entra en juego
la colaboración con nuestros aliados. Una vez gestionada la colaboración, se crean
unos diseños de botella, la etiqueta y el empaquetado junto con la colaboración y las
indicaciones de os gustos del cliente, asesorándolo en todo momento de cuantos
términos considere conveniente.
- Registro de marca: si como consecuencia del desarrollo de este nuevo producto fuera
necesario el registro de una nueva marca, ese servicio también estará incluido dentro
de este paquete de servicios. Por tanto, nos encargaremos de registrar la marca según
las especificaciones que haya aprobado el cliente.
- Plan de Proveedores: para poder fabricar el nuevo producto, nuestro cliente necesitará
ciertos bienes y/o servicios que deben ser incorporados al producto principal, como la
botella o el empaquetado. En esta etapa de la prestación del servicio interviene nuestra
gestión de los proveedores, ya que corresponderá a nuestra empresa la selección y
gestión de los proveedores que nuestro cliente cree oportuno.
- Plan de distribución: será necesario el desarrollo de un plan de distribución para el
producto que no existía con anterioridad. Desarrollar el plan de distribución significa
buscar los canales más idóneos para hacer llegar este nuevo producto a su público
objetivo.
- Plan de promoción y medios: para dar a conocer será necesario establecer una
estrategia de promoción del nuevo producto basada en la estrategia que se haya
decidido tomar con el nuevo producto. Así mismo, también habrá que desarrollar la
estrategia para publicitar el nuevo producto, poniendo en relieve el valor añadido que
proporciona ese producto con respecto a los de su competencia.
Desarrollo de nuevos Aceites de Oliva Ecológicos:
Este paquete de servicios es similar al anterior, también pone de relieve la convicción de las
almazaras de que pueden aprovechar más los márgenes de beneficio que se trasladan hacia
otras fases del proceso productivo desarrollando nuevos productos que satisfagan las
necesidades de los consumidores.
46
Como en el caso anterior este producto también ha de de ser capaz de crear un valor extra que
sea capaz de percibir tanto el consumidor final como nuestro cliente con quien estamos
colaborando.
A diferencia del paquete de servicios de Desarrollo de nuevos productos de Aceite de Oliva,
en este caso la estrategia competitiva se basa en diferenciar al producto de nuestro cliente por
un atributo en concreto: ser un producto ecológico.
La utilidad que tiene este paquete para nuestro cliente también es importante, ya que al
tratarse de un producto ecológico, la necesidad de acudir a asesoría especializada se vuelve
más importante.
Así está compuesto el paquete de servicios de Desarrollo de nuevos Producto de Aceite de
Oliva Ecológico:
- Análisis estratégico: como paso previo al desarrollo del producto ecológico de nuestro
cliente, hemos de conocer a nuestro cliente, su cultura y su organización para poder
ofrecerle un producto con el que pueda sentirse identificado. A partir de eso se
elaborará el plan estratégico que contendrá los las investigaciones de mercado y que
servirá como cuadro de mando para el desarrollo de nuestro paquete de servicios.
- Plan de adaptación al cultivo ecológico: este plan, tendrá un contenido dual. Por un
lado, un plan jurídico que contendrá las adaptaciones que hay que realizar en el
proceso de fabricación del producto para poder considerar al producto ecológico,
referidas tanto a la adaptación del cultivo como de las zonas de producción y
almacenaje, así como de los controles necesarios que han de realizarse. Por otro lado,
un plan de asesoramiento que incluya la formación de los trabajadores y de los
agricultores implicados en el proceso, así como el asesoramiento al cliente en todo el
proceso de transformación. Este último plan implica acompañar a nuestro cliente
durante los meses que dura dicho proceso, atendiéndole y asesorándole en cada paso,
lo que leva a una dedicación minuciosa durante un largo periodo de tiempo a dicho
cliente.
- Diseño gráfico: en este paso del proceso es necesaria la colaboración de nuestros
colaboradores externos. El proceso incluye el diseño del embotellado, etiquetado y
empaquetado, y debe ser realizado bajo la el consejo y siguiendo los gustos de nuestro
cliente.
- Registro de la marca: si como consecuencia del desarrollo del nuevo producto resulta
necesario el registro de una nueva marca, AOVE Consultores será el encargado de
47
gestionar dicho registro ante la Oficina Española de Patente y Marcas a cuenta de
nuestro cliente.
- Plan de proveedores: este plan deberá incluir el proceso de selección estratégica de
proveedores para nuestro cliente. Consistirá pues en gestionar el proveedor más
óptimo para nuestro cliente, teniendo en cuenta que la relación entre proveedor y
cliente será más duradera que la nuestra con el cliente, por lo que hay que tener en
cuenta las implicaciones estratégicas que conllevará.
- Plan de distribución: el plan de distribución, como en el caso anterior, consistirá en la
planificación estratégica los canales de distribución más óptimos para el nuevo
producto, así como su gestión para hacerlo llegar a los clientes objetivo.
- Plan de promoción y medios: para dar a conocer será necesario establecer una
estrategia de promoción del nuevo producto basada en la estrategia que se haya
decidido tomar con el nuevo producto. Así mismo, también habrá que desarrollar la
estrategia para publicitar el nuevo producto, poniendo en relieve el valor añadido que
proporciona ese producto con respecto a los de su competencia.
Plan Comercial del Aceite de Oliva:
En este paquete de servicios, nuestro cliente ya posee un producto, sin embargo desea
optimizar la forma en la que este producto llega al consumidor final, bien seleccionando un
público objetivo que más se adapte a las características de su producto, o bien estableciendo
nuevos canales de distribución que actualmente no está utilizando. Con este paquete, el
cliente aumenta su base de consumidores.
Es por ello que AOVE consultores le permite al cliente establecer un óptimo plan de
marketing para poder hacer llegar su producto a un número mayor de clientes finales.
La utilidad que tiene para nuestro cliente se basa en hacer que pueda mejorar tanto su nivel de
ingresos al acceder a un número mayor de clientes, como en ampliar su margen de beneficio
del producto al acceder a un público que estaría dispuesto a pagar más por su producto.
- Análisis estratégico: para comenzar nuestra relación con el cliente, es necesario
establecer unas directrices estratégicas, que analicen tanto a nuestro cliente como a su
producto.
- Diseño del proceso comercial: una vez conocido el producto y el cliente, será
necesario elaborar un plan de acción de marketing encaminado a ampliar la base de
consumidores de nuestro cliente; o a identificar, mediante estudios de mercado, cuales
puede ser aquellos clientes potenciales que tengan una mejor percepción de su
48
producto y, por tanto, estén dispuestos a pagar un precio superior por el mismo,
obteniendo un margen mayor para nuestro cliente.
- Plan de distribución: elaboradas las directrices generales en la planificación del
proceso comercial, éstas se detallarán en el plan de distribución. Este plan contendrá
los mejores canales para hacer llegar el producto de nuestro cliente hacia su nuevo
público objetivo, así como la forma de acceso y de gestión de los mismos.
- Plan de promoción y medios: este plan también servirá para desarrollar las directrices
que se establecieron en la planificación del proceso comercial. Contendrá todas las
acciones de promoción y de publicidad y relaciones públicas que será necesario llevar
a cabo para poder hacer que el consumidor final compre el producto.
Creación de marca e imagen corporativa:
Para poder distinguirse de la competencia es necesario posicionarse de tal manera en la mente
del consumidor que este identifique la marca cada vez que piensa en el producto. Es así como
se consigue una mayor diferenciación con la competencia, así como una mayor lealtad del
cliente hacia la marca.
Gran parte de esta diferenciación se basa en construir una imagen corporativa que se
relaciones con el producto. Para ello esa imagen ha de impactar en el consumidor final, debe
tener significado para el producto que se quiere vender y ha de ser fácil retenerla en la
memoria.
Y es aquí donde este paquete de servicios de AOVE Consultores juega un papel fundamental
para la creación de dicha imagen corporativa. Los servicios están orientados al diseño de una
enseña e historia, que sea capaz de imprimirse en las mentes del consumidor final e identificar
el aceite de oliva con ese producto.
La creación de marca e imagen corporativa incluye:
- Estudio estratégico de la marca: se ha de conocer cuál es la situación de partida.
Nuestro cliente ya tendrá una marca y esta estará posicionada en la mente de sus
consumidores de cierta manera, por lo que será necesario conocer cual es ese
posicionamiento. Por otra parte hay que saber qué imagen desea proyecta nuestro
cliente en su consumidor final por lo que será necesario conocer a nuestro cliente, su
historia y su filosofía para poder establecer las líneas de actuación en orden a crear la
nueva imagen corporativa.
- Diseño gráfico: será necesaria la intervención de nuestros aliados en el proceso, ya
que gran parte del proceso estará relacionada con el diseño gráfico. Según las
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directrices y gustos del cliente, así como el enfoque que se el pretende dar a la imagen,
se diseñará esta nueva marca. Este diseño ha de tener presente que la nueva imagen ha
de ser fácilmente reconocible con el producto que vende.
- Marketing digital del Aceite de Oliva: para dar a conocer la nueva imagen, así como
para crear valor de marca, será necesario desarrollar las diferentes acciones que se
incluyen en el paquete de marketing digital del Aceite de Oliva.
- Plan de promoción y medios: con el mismo objetivo que el perseguido en el plan de
marketing digital, será necesario desarrollar un plan que, coordinado con el anterior,
ayude mediante las acciones promocionales y la publicidad llegar a crear un
posicionamiento claro y fácilmente identificable en la mente del consumidor final.
Marketing Experiencial del Aceite de Oliva:
Con el aumento del número de marcas, cada vez es más difícil posicionarse en la mente del
consumidor de una forma clara. Es por ello que surge este paquete de servicios que, como el
anterior, está encaminado a crear esa percepción en la mente del consumidor final.
El marketing experiencial se basa en aportar valor a través de la experiencia agradable que el
aceite de oliva ofrece al consumidor final. Esta experiencia puede ofrecerse desde el momento
de la recolección, pasando por la fabricación, hasta el momento de la compra, el consumo y el
postconsumo.
Para ello, el marketing experiencial actúa sobre las emociones que el consumidor final
experimenta en relación al aceite de oliva, por lo que si esas emociones resultan positivas, se
conseguirá, el posicionamiento en su mente, así como su fidelización.
AOVE Consultores ayuda a su cliente a desarrollar esas acciones de marketing experiencial
que le permitirá diferenciarse de sus competidores en un entorno cada vez más competitivo.
- Análisis estratégico: antes de empezar es conveniente analizar la situación de la que se
parte: cuáles son las características de la empresa, cómo es nuestro cliente, qué desea
desarrollar nuestro cliente, así como los medios de los que se dispone para poder
ayudar a crear esa experiencia.
- Diseño del plan de acciones experienciales: una vez analizadas las necesidades de
nuestro cliente, así como los recursos de los que dispone para desarrollar un plan de
marketing experiencial, llegará el momento de establecer las acciones que se crea
conveniente a fin de crear las experiencias en el consumidor final. Para el desarrollo
de dicho plan de acciones experienciales será necesario un proceso de pensamiento
creativo importante. Dichas experiencias podrán estar:
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o Basadas en las sensaciones que provocan al consumidor final.
o Basadas en laos sentimientos que le despiertan.
o Basadas en la creatividad y en la solución de problemas.
o Basadas en la actuación del consumidor final en relación al aceite de oliva o el
las fases del proceso en las que se desee establecer este tipo de acciones
experienciales.
o Basadas en la necesidad del individuo de ser percibido de manera positiva en
su entorno.
Marketing digital del Aceite de Oliva:
Con el avance de las tecnologías de la información y la comunicación se ha llegado a un
punto en el que una presencia en la red es una herramienta básica a tener en cuenta si
deseamos ser conocidos como empresa.
Es por ello que AOVE Consultores ofrece este paquete de servicios orientados a la gestión de
la presencia en internet de sus clientes, de una forma claramente enfocada a obtener mayor
valor por su especialización en el aceite de oliva.
La contratación de este servicio se realizará por meses, dependiendo del tiempo que nuestro
cliente desee que sea nuestra empresa la que gestione su marketing digital.
Estas acciones, si bien son más continuadas en el tiempo que el desarrollo de los paquetes
anteriores, sin embargo son acciones muy especializadas que incorporar a la estructura de la
empresa supondría añadir una rigidez en los costes.
Por otro lado, este producto funciona como un producto cebo, es decir, a través de la
contratación de este producto se consigue llegar al cliente, que este conozca nuestra empresa y
nuestros productos, y hacer que esté más predispuesto a contratar otro servicio en el momento
en que los necesite.
El paquete de servicios de marketing digital del Aceite de Oliva incluye:
- Análisis estratégico: un primer paso será conocer bien a nuestro cliente, así como
conocer cuales son sus necesidades y sus capacidades para poder desarrollar
- Acciones SEO y SEM: son acciones encaminadas a posicionar al cliente en
buscadores. Las primeras están basadas en la optimización de las búsquedas
optimizando el código fuente e indexando la web corporativa; y las acciones SEM
están basadas en esa misma optimización del posicionamiento, pero pagando a
Google.
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- Community Management: es la gestión y actualización de todas las redes sociales en
las que se encuentre presente la empresa.
- Diseño y optimización de webs y blogs corporativos: para poder tener una imagen
óptima en redes será necesario tener una página web que resulte agradable y transmita
confianza al conjunto de clientes que desea conocer más de la empresa a través de la
web de la misma. Como este es un punto clave de la prestación de este servicio, se ha
decidido establecer también una alianza con un diseñador web para realizar estas
tareas que nuestra empresa no es capaz de absorber. También comprende este servicio
la gestión del blog corporativo de la empresa. El blog corporativo sirve como una
forma de comunicación con los clientes, así como una forma de crear una cultura
empresarial y una imagen de marca dinámica a un precio económico. Es también una
buena herramienta de publicidad, ya que con la actualización se potencia el recuerdo
de la marca en el consumidor final.
4.3. Política de precio.
Para el establecimiento del precio se ha seguido un proceso consistente en el análisis interno
del coste en horas que conlleva la prestación de cada uno de los paquetes de servicios.
Si bien cada paquete de servicios está considerado en relación a un número de horas que se ha
estimado que se tardaría en prestar el servicio, la duración de la relación con el cliente no se
ha establecido a priori, ya que dependerá de las circunstancias y de las decisiones que tome
cada cliente, que el servicio se pueda acabar de prestarse antes o después. También dependerá
de la carga de trabajo que tenga en ese momento AOVE Consultores y de si, con nuestra
capacidad máxima de trabajo podemos hacer frente en ese momento a nuevos servicios o
hemos de ampliar ligeramente los plazos entre las diferentes etapas del servicio.
La tabla 4 muestra la duración estimada en horas de cada uno de los paquetes de servicios.
Para llegar a esas estimaciones de horas de trabajo se han conjugado dos elementos: por un
lado, la observación directa de las necesidades que pueda requerir cada uno de los elementos,
y por otro lado, la observación empírica del tiempo que las empresas del sector dedican a
realizar dichos trabajos.
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Tabla 4.- Duración de los servicios estimada en horas de trabajo.
Nombre del paquete de servicios Duración en horas de trabajo
Desarrollo de nuevos Aceites de Oliva 135 horas
Desarrollo de nuevos Aceites de Oliva Ecológicos 135 horas, más el plan de
adaptación de 1 año
Plan comercial de Aceite de oliva 126 horas
Creación de marca e imagen corporativa 99 horas
Marketing Experiencial del Aceite de Oliva 135 horas
Marketing digital del Aceite de Oliva 20 horas/mes
Fuente: Elaboración Propia.
A continuación se relacionan las horas de trabajo que corresponde a cada servicio, detallando
cada el tiempo que conllevaría realizar de manera óptima cada uno de los servicios:
Desarrollo de nuevos Aceites de Oliva:
- Análisis estratégico: 5 días de trabajo, lo que se corresponde con 45 horas efectivas.
- Diseño gráfico: 0 horas de trabajo. Al ser un tercero quien realiza este servicio, no se
pueden computar horas de trabajo a nuestra empresa.
- Registro de la marca: 2 días de trabajo, lo que corresponde a 18 horas efectivamente
trabajadas.
- Plan de proveedores: 2 días de trabajo, correspondiéndose con 18 horas efectivas.
Aquí sí se ha de computar trabajo, ya que, a diferencia del diseño gráfico, este plan
exige un proceso de análisis y selección de proveedores por parte de AOVE
Consultores.
- Plan de distribución: 3 días de trabajo, lo que se traduce en 27 horas de trabajo.
- Plan de promoción y medios: 3 días de trabajo que se traducen a 27 horas efectivas.
Desarrollo de nuevos Aceites de Oliva Ecológicos:
- Análisis estratégico: 5 días de trabajo, traducidos en 45 horas efectivas.
- Plan de adaptación al cultivo ecológico: supone una relación con el cliente de al
menos un año, empezando dicha adaptación antes de la cosecha de la campaña
anterior a la que se desea obtener el producto, comenzando con la adaptación y control
del cultivo.
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- Diseño gráfico: 0 días de trabajo. Es el tercero quien realiza el servicio a cuenta del
cliente.
- Registro de la marca: 2 días de trabajo que corresponden a 18 horas trabajadas.
- Plan de proveedores: 2 días de trabajo que se traducen en 18 horas trabajadas,
correspondientes al análisis y selección de proveedores.
- Plan de distribución: 3 días de trabajo correspondientes a 27 horas efectivas.
- Plan de promoción y medios: 3 días de trabajo correspondientes a 27 horas trabajadas.
Plan comercial de Aceite de oliva
- Análisis estratégico: 5 días de trabajo correspondientes a 45 horas efectivas.
- Diseño del proceso comercial: 5 días de trabajo que se corresponden con 45 horas
trabajadas.
- Plan de distribución: 3 días de trabajo que se corresponden con 27 horas efectivamente
trabajadas.
- Plan de promoción y medios: 3 días de trabajo que representan 27 horas efectivas.
Creación de marca e imagen corporativa
- Estudio estratégico de la marca: 5 días de trabajo correspondientes a 45 horas
efectivas.
- Diseño gráfico: 0 días trabajados, ya que los servicios los realiza un tercero aliado a
cuenta del cliente.
- Marketing digital del Aceite de Oliva: 3 días de trabajo traducidos en 27 horas
efectivas.
- Plan de promoción y medios: 3 días de trabajo correspondientes a 27 horas de trabajo
efectivo.
Marketing Experiencial del Aceite de Oliva
- Análisis estratégico: 5 días de trabajo, traducidos en 45 horas efectivas.
- Diseño del plan de acciones experienciales: 10 días de trabajo, que se traducen en 90
horas trabajadas. Al ser este un servicio que requiere un proceso creativo a la vez que
el desarrollo de un plan de actuación, será el que nos ocupe más tiempo en realizar de
todos los que ofrece nuestra cartera de servicios.
54
Marketing digital del Aceite de Oliva
El conjunto de acciones de marketing digital del Aceite de oliva se ha estimado que
consumirá en torno a las 20 horas al mes de trabajo efectivo.
Una vez que conocemos cual es el valor intrínseco de nuestro servicio traducido en horas de
trabajo, será el momento de valorar esas horas de trabajo.
Para valorar los servicios hemos acudido al valor que en el mercado tienen las horas de
consultoría de tipo comercial. En el mercado, el valor de la hora oscila entre los 12€/hora y
los 18€/hora, dependiendo de la complejidad de los servicios ofrecidos, así como la imagen y
el posicionamiento que la marca tenga en el mercado.
Si una empresa goza en el mercado de presencia, de una buena imagen y su marca está
relacionada con la consecución de resultados podrá cobrar más a sus clientes, ya que estos
valoran más ese producto.
Por otro lado, hemos de tener en cuenta que una importante aportación de valor de nuestro
servicio tiene su base en la especialización que tiene nuestra empresa en el sector del aceite de
oliva que, con otra empresa competidora no podría conseguir, es decir, para la fijación del
precio utilizaremos el método del valor percibido.
Es por tanto por lo que se ha decidido establecer el precio del servicio en 15€/hora,
conjugando así el hecho de ser una empresa nueva sin presencia en el mercado, y el hecho de
aportar a nuestro cliente el valor de la especialización dentro del sector. La tabla 5 muestra
cómo quedaría el precio de cada uno de los paquetes de servicios.
Tabla 5.- Precio de los paquetes de servicios.
Nombre del paquete de servicios Precio
Desarrollo de nuevos Aceites de Oliva 2.025 €
Desarrollo de nuevos Aceites de Oliva Ecológicos 6.000 €
Plan comercial de Aceite de oliva 1.890 €
Creación de marca e imagen corporativa 1.485 €
Marketing Experiencial del Aceite de Oliva 2.025 €
Marketing digital del Aceite de Oliva 300 €/mes
Fuente: Elaboración propia.
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Dado que el desarrollo de nuevos Aceites de Oliva Ecológico implican una relación de
dedicación minuciosa hacia nuestro cliente que supone un asesoramiento continuado desde el
cultivo hasta la comercialización durante un extenso periodo de tiempo, se ha establecido un
precio de mercado para el paquete de servicios que incluya a todo el proceso por 6.000 €.
A continuación hemos de adaptar nuestros precios a la política que mejor convengamos. Se ha
decidido que AOVE Consultores realizará una política de redondeo de sus precios a la
centena, compensando unos servicios a la baja con otros al alza. La tabla 6 muestra el
desglose de los precios finales de venta al de nuestros servicios.
Tabla 6.- Precios finales de la cartera de servicios de AOVE Consultores.
Nombre del paquete de servicios Precio
Desarrollo de nuevos Aceites de Oliva 2.000 €
Desarrollo de nuevos Aceites de Oliva Ecológicos 6.000 €
Plan comercial de Aceite de oliva 1.900 €
Creación de marca e imagen corporativa 1.500 €
Marketing Experiencial del Aceite de Oliva 2.000 €
Marketing digital del Aceite de Oliva 150 €/mes
Fuente: Elaboración propia.
Cabe señalar el descenso de precio de 300 €/mes a 150 €/mes de las acciones de marketing
digital. Como se ha señalado anteriormente, éste es un producto cebo con el que se pretende
llegar hasta el cliente, que este conozca a AOVE Consultores y que contrate otro de los
servicios que se ofrecen.
Se ha establecido una política de cobro aplazado a 30 días, igual que la que se espera
conseguir con nuestros proveedores para así evitar necesidades puntuales de financiación para
hacer frente a sus pagos.
Se ha establecido un aumento del 5% de los precios cada dos años para compensar el aumento
de los costes laborales que no pueda ser absorbido por el aumento del volumen de ventas.
Entendemos que estos precios resultan competitivos para nuestros clientes, ya que el uso que
realizan de nuestros servicios es esporádico y su coste es prorrateado en una gran cantidad de
productos, por lo que el valor añadido para ellos será siempre muy superior al coste efectivo
de nuestro servicio.
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4.4. Política de distribución.
En el caso de la distribución de servicios nos encontramos con el problema de que no se está
entregando un objeto físico, al ser un intangible, por lo que el canal de distribución será
directo y las decisiones fundamentales se centrarán en cómo hacer llegar hasta el cliente
aquellos servicios que estamos ofreciendo.
Para ello, podemos distinguir tres maneras de hacer llegar ese servicio: 1) el cliente acude al
proveedor del servicio, 2) el proveedor del servicio acude al cliente, y 3) no existe contacto
físico entre ambos.
En el caso del cliente que acude al proveedor, ésta es fruto de las acciones promocionales que
desarrolla AOVE Consultores, y se ha establecido que se podrán realizar acudiendo a las
oficinas de la empresa, en horario de lunes a viernes de 9:00 a 14:00 y de 16:00 a 20:00 horas,
donde el cliente será atendido.
En el caso de que sea el cliente quien acuda a nosotros hemos de tener en cuenta ciertas
consideraciones:
- La aproximación del cliente deberá ser tenida en cuenta como una primera
aproximación, así como una primera oportunidad para convencer al cliente de ser la
mejor opción, haciéndole un esbozo de cuál será nuestra propuesta de valor para él.
- A parte del primer esbozo de la propuesta de valor, también ha de conocer nuestro
cliente, de una manera simplificada las acciones, los medios que se utilizarán para
poder desarrollar dicho plan.
- En este primer contacto, el cliente tiene que tener la tranquilidad y la confianza de que
nuestro servicio es la manera más eficiente de satisfacer sus necesidades comerciales.
- Por otra parte, siempre se ha de intentar establecer nuevos encuentros con los clientes
y, si esto no hubiese sido posible, tener la iniciativa de contactar con este cliente
potencial pasado un tiempo para conocer sus nuevas necesidades, así como las razones
por las que no se realizó la contratación.
- Esta información ha de pasar, como se explica en el proceso de producción, a una base
de datos para así servir de fuente de conocimiento de la empresa.
- Sin embargo, esta forma de distribución del servicio no es la principal que utilizará
AOVE Consultores, ya que dadas las características del servicio mismo y del sector,
se hará necesario hacer de las visitas comerciales la principal fuente de clientes.
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En el caso de que el proveedor del servicio acuda al cliente, hay que establecer también los
puntos a seguir para poder realizar la distribución del servicio de una manera más eficaz:
- Las visitas comerciales serán la principal fuente de clientes, por lo que será necesario
dedicar un día a la semana en exclusiva para su realización. Este día será el lunes.
- Una vez se ha tomado contacto con el cliente, y éste ha decidido atendernos, se le ha
de explicar quienes somos, cuales son nuestras fuentes de ventaja con respecto al resto
de la competencia, y se le ha de explicar de manera detallada cual es nuestra propuesta
de valor para su empresa, es decir, cuáles son los beneficios que obtendría si decide
contratar nuestros servicios, de una manera clara y concisa.
- Si el cliente decidiese no aceptar la propuesta, esta se archivaría y entraría a formar
parte del conocimiento de nuestra empresa.
- Si el cliente decidiese contratar nuestra propuesta, se ha de establecer un calendario
para el desarrollo de su plan, así como concertar una nueva cita para presentarle los
avances en su propuesta que se detallan en el proceso de producción.
Por último, puede que no exista contacto físico entre el cliente y proveedor del servicio. Dado
que debe existir un alto nivel de confianza en el cliente a la hora de contratar el servicio, es
difícil captar nuevos clientes si no existe contacto físico entre ambos. Si bien esta vía no
permitiría cerrar la venta con los clientes, sí podrán concertarse citas a través del teléfono, así
como por correo electrónico o por la web de la empresa para poder estudiar las necesidades
concretas de nuestros potenciales clientes.
4.5. Política de comunicación.
El primer objetivo de comunicación que tiene AOVE Consultores es darnos a conocer dentro
del mercado como una empresa capaz de otorgar un gran valor añadido a sus clientes. Es por
ello que nuestras primeras acciones promocionales han de ir encaminadas a establecer una red
de contactos y empezar a trabajar nuestra imagen dentro de esa red. Es por ello que se ha
decidido la instalación en un Vivero de Empresas, por la facilidad para hacer contactos que
estos lugares ofrecen.
En segundo lugar, debemos poner el foco en desarrollar acciones de promoción y
comunicación que nos ayuden a hacer llegar a nuestros clientes potenciales la información de
cómo nuestra empresa supone una ventaja que puede ser aprovechada por ellos. Ello se
realizará a través de los siguientes canales de comunicación:
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- Asistencia a ferias del sector: acudir a ferias del sector supondrá la mayor
oportunidad de conocer diferentes clientes, así como de darnos a conocer a nuestros
clientes. Si bien existen varias ferias relacionadas con el sector, en principio, nuestros
esfuerzos de marketing se centrarán en Expoliva (Jaén), Feria del Olivo (Córdoba) y
Olipremium (Madrid). Ya que en ellas se dará cita mayor cantidad de clientes
potenciales de los segmentos a los que nos dirigimos que en el resto de ferias. Dado
que dos de ellas (Expoliva y Feria del Olivo) se realizan en mayo, en este mes será
cuando realizaremos nuestros mayores esfuerzos de marketing.
- Acciones de posicionamiento SEO y SEM: con el avance de las tecnologías de la
información y la comunicación, la búsqueda a través de internet es un fuerte aliado
para promocionar nuestra cartera de servicios. Al realizar AOVE Consultores acciones
de marketing digital, estas acciones no supondrán un gran cargo adicional en nuestro
presupuesto de publicidad y promoción. En este sentido, el blog corporativo
funcionará como una herramienta para dar a conocer la empresa mediante la
publicación periódica, sirviendo a su ver como una forma de recuerdo de la marca.
- Publicidad en publicaciones especializadas y páginas web especializadas: dicha
publicidad ha de realizarse en momentos en los que se conozca que el cliente está más
predispuesto a contratar nuestros servicios, y reservar el resto de acciones con menos
impacto a modo de recuerdo. Los clientes serán más propensos a contratar nuestros
servicios al finalizar la campaña (cuando querrán desarrollar nuevas políticas
comerciales) y antes de comenzar la campaña (cuando querrán desarrollar nuevos
productos); es por ello que, para que el mensaje llegue a nuestros clientes con el
debido tiempo para poder desarrollar nuestros servicios, será necesario incentivar
estos esfuerzos de promoción en enero y julio.
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5. PLAN DE OPERACIONES.
5.1. Proceso de prestación de servicios.
Figura 14.- Proceso de prestación del servicio.
Fuente: Elaboración propia.
Con el fin de poder prestar el mejor servicio a nuestros clientes en base a los valores y
principios de nuestra empresa, se ha desarrollado un protocolo para prestarles un servicio
óptimo. Dicho protocolo, que viene representado gráficamente en la figura 14 será la base de
la forma de actuación a la hora de prestar el servicio
A su vez, este protocolo servirá como un sistema de control de calidad dentro de AOVE
Consultores para evitar fallos a la hora de prestar el servicio al cliente.
Contacto comercial con el cliente
Estudio del presupuesto
Registro y archivo
Formulación de la propuesta de servicio
•
Dudas/Modificaciones Sí acepta
No acepta
Envío de la propuesta al cliente
Dudas/Modificaciones
Desarrollo del plan • Gestión de Proveedores • Gestión de Alianzas
Control y seguimiento del plan
No acepta
Dudas/Modificaciones
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A continuación, vamos a desarrollar los diferentes puntos de nuestra forma de prestar el
servicio:
- Contacto con el cliente: Como bien señalábamos en nuestro plan de marketing,
tenemos varias formas de entrar en contacto con el cliente, como son: que AOVE
Consultores acuda al cliente mediante visitas comerciales, o que el cliente acuda a
nosotros gracias a las acciones de promoción. Ahora bien, la principal forma serán las
visitas comerciales. Éste primer contacto con nuestro cliente es muy importante por
dos razones: la primera porque es aquí cuando el cliente se crea una primera impresión
acerca de nuestra empresa; y segunda, porque este contacto nos permitirá analizar por
primera vez cuáles son sus necesidades y ver en qué podemos servirle de ayuda.
El contacto con el cliente se realizará en una sesión de un solo día. Dentro de la
metodología de cálculo de los ingresos, se ha establecido realizar un total 6 visitas
comerciales por semana, lo que supone un total de 24 visitas comerciales al mes.
- Estudio del presupuesto: En esta segunda etapa de nuestro protocolo de prestación de
servicios, elaboraremos un plan superficial que contenga nuestra propuesta de valor
para el cliente de una forma general, pero que sea capaz de reflejar el valor añadido
que puede recibir nuestro cliente, y que ese valor añadido sea capaz de compensarle el
precio de nuestro servicio. Tras esta propuesta, corresponderá al cliente decidir si
quiere o contratar nuestros servicios. Si decide no contratarnos, el presupuesto
quedará registrado y archivado para próximas ocasiones. Si decide contratarnos
pasaríamos a la siguiente etapa de nuestro protocolo para la prestación de servicios.
También pueden surgirle dudas o sugerencias a nuestro cliente acerca de dicho
presupuesto y del valor añadido, o puede pedirnos la modificación de algunos
aspectos; en tal caso, y dado que la orientación al cliente es uno de los valores
fundamentales de AOVE Consultores, será necesaria la reevaluación de dicho
presupuesto. EL presupuesto ha de contener no sólo el coste que para el cliente
suponen nuestros servicios, sino también el coste que suponen los servicios de terceros
necesarios para la realización del servicio.
Se ha establecido que la formulación de la propuesta no lleve más de 3 días de trabajo
completo.
Por último, se conoce por el sector, que el porcentaje de visitas comerciales que
terminan por contratarse se sitúa en torno al 5-10% en función del grado de presencia
y de conocimiento que se tenga en el sector, por lo que empezaremos nuestras
estimaciones en un 5% e iremos aumentando conforme las acciones de promoción
61
vayan surtiendo efecto y imagen en el sector vaya consolidándose. Sin embargo hay
que tener en cuenta la estacionalidad del cultivo, por lo que habrá años en que los
clientes estén más propensos a contratar nuestros servicios (años de buena cosecha) y
otros años que no lo estarán tanto, por lo que en la estimación de ingresos, deberá ser
tenido en cuenta este hecho.
- Formulación de la propuesta: Una vez que nuestro cliente ha decidido aceptar el
presupuesto que se le ha formulado, se ha de formular la propuesta de servicio
concreta. Esto conlleva el desarrollo pormenorizado de nuestro presupuesto, que
incluya, como hemos mencionado anteriormente, las propuestas y sugerencias que ha
realizado nuestro cliente en la fase anterior. Dicha propuesta ha de incluir tanto los
modos de control como las etapas en las que dicho control se va a llevar a cabo para
poder establecer claramente el grado de cumplimiento del plan, y así nuestro cliente
pueda conocerlo en todo momento.
Se ha estimado que el tiempo que se tarda en elaborar una propuesta para el cliente es
de 1 semana.
- Envío de la propuesta al cliente: Seguidamente, y una vez que se ha realizado la
propuesta detallada, ésta se envía al cliente para que conozca los pormenores del plan
que se pretende desarrollar, así como las vías que se van a utilizar y los plazos que se
han establecido. Una vez más, al dar información a nuestro cliente, hemos de estar
receptivos en relación a toda la información que éste crea conveniente que debemos
conocer o las sugerencias que considere oportuno hacer a la propuesta. En este caso,
tal y como se hizo en la elaboración del presupuesto, será necesario reformular nuestra
propuesta para adaptarla al máximo a las necesidades y gustos de nuestros clientes.
- Desarrollo del Plan: Una vez que nuestro cliente está plenamente satisfecho con el
plan de actuación propuesto, llega el momento de implantarlo dentro de su empresa,
para lo cual es indispensable la plena colaboración del mismo en el proceso. En este
estadio de nuestro protocolo de actuación nos encontramos con dos elementos bastante
sensibles que han de ser gestionados de una manera óptima para evitar problemas.
Estos elementos son la gestión de las alianzas y la gestión de los proveedores, que no
siempre estarán presentes en todos los planes que se desarrollen, pero a los que hay
que prestar especial atención.
Figura 15.- Forma de organización de los terceros
Fuente: Elaboración propia.
La gestión de las alianzas
En este caso, las alianzas se establecen tanto con el diseñador gráfico como con el
diseñador web. Estas alianzas
tiempo con estos profesionales, por lo que para su elección ha de ponerse de relieve no
sólo la relación de confianza, sino también la alineación entre nuestros principios y
valores y los principios y valores de los aliados.
La gestión de proveedo
nuestro servicio. Los proveedores estarán referidos a los materiales que sean
necesarios para el correcto desarrollo de los planes: botellas, empaquetado, imprenta,
servicios puntuales de tercer
Tanto la gestión de proveedores como la gestión de las alianzas ha de realizarse con
sumo cuidado, ya que a pesar de ser terceros los que realizan los servicios para el
cliente, corresponde a AOVE Consultores la gestión de dichos terceros, por lo
actuación negligente por su parte puede incidir de manera muy negativa en nuestra
imagen ante nuestro cliente y también en nuestra imagen en el sector.
En este caso, cada tipo de plan diferente conllevará un tiempo de desarrollo dentro de
la empresa del cliente, dando lugar a relaciones de trabajo de 2 y 3 meses.
- Control y Seguimiento del plan
necesario establecer un calendario de control del cumplimiento del plan, así como los
métodos que se van a uti
• Desarrollan elementos subjetivos de nuestra propuesta de valor
• Necesaria su colaboración estable en diferentes proyectos
• Dificilmente sustituíble
Alianzas
• Desarrollan elementos objetivos de nuestra propuesta de valor
• Colaboración puntual para un proyecto en concreto
• Fácilmente sustituíble
Proveedores
Forma de organización de los terceros relacionados con nuestro proyecto.
propia.
La gestión de las alianzas tendrá relación con el carácter subjetivo de nuestro servicio.
En este caso, las alianzas se establecen tanto con el diseñador gráfico como con el
diseñador web. Estas alianzas (figura 15) suponen la colaboración constan
tiempo con estos profesionales, por lo que para su elección ha de ponerse de relieve no
sólo la relación de confianza, sino también la alineación entre nuestros principios y
valores y los principios y valores de los aliados.
La gestión de proveedores, sin embargo, tendrá relación con el carácter objetivo de
nuestro servicio. Los proveedores estarán referidos a los materiales que sean
necesarios para el correcto desarrollo de los planes: botellas, empaquetado, imprenta,
servicios puntuales de terceros, etc.
Tanto la gestión de proveedores como la gestión de las alianzas ha de realizarse con
sumo cuidado, ya que a pesar de ser terceros los que realizan los servicios para el
cliente, corresponde a AOVE Consultores la gestión de dichos terceros, por lo
actuación negligente por su parte puede incidir de manera muy negativa en nuestra
imagen ante nuestro cliente y también en nuestra imagen en el sector.
En este caso, cada tipo de plan diferente conllevará un tiempo de desarrollo dentro de
a del cliente, dando lugar a relaciones de trabajo de 2 y 3 meses.
Control y Seguimiento del plan: Una vez que se ha desarrollado nuestro plan es
necesario establecer un calendario de control del cumplimiento del plan, así como los
métodos que se van a utilizar para medirlo. Es conveniente el establecimiento de hitos
Desarrollan elementos subjetivos de nuestra propuesta de valor
Necesaria su colaboración estable en diferentes proyectos
Dificilmente sustituíble
Desarrollan elementos objetivos de nuestra propuesta de valor
Colaboración puntual para un proyecto en concreto
Fácilmente sustituíble
62
con nuestro proyecto.
tendrá relación con el carácter subjetivo de nuestro servicio.
En este caso, las alianzas se establecen tanto con el diseñador gráfico como con el
suponen la colaboración constante en el
tiempo con estos profesionales, por lo que para su elección ha de ponerse de relieve no
sólo la relación de confianza, sino también la alineación entre nuestros principios y
res, sin embargo, tendrá relación con el carácter objetivo de
nuestro servicio. Los proveedores estarán referidos a los materiales que sean
necesarios para el correcto desarrollo de los planes: botellas, empaquetado, imprenta,
Tanto la gestión de proveedores como la gestión de las alianzas ha de realizarse con
sumo cuidado, ya que a pesar de ser terceros los que realizan los servicios para el
cliente, corresponde a AOVE Consultores la gestión de dichos terceros, por lo que una
actuación negligente por su parte puede incidir de manera muy negativa en nuestra
imagen ante nuestro cliente y también en nuestra imagen en el sector.
En este caso, cada tipo de plan diferente conllevará un tiempo de desarrollo dentro de
a del cliente, dando lugar a relaciones de trabajo de 2 y 3 meses.
: Una vez que se ha desarrollado nuestro plan es
necesario establecer un calendario de control del cumplimiento del plan, así como los
lizar para medirlo. Es conveniente el establecimiento de hitos
Desarrollan elementos subjetivos de nuestra propuesta de valor
Necesaria su colaboración estable en diferentes proyectos
Desarrollan elementos objetivos de nuestra propuesta de valor
63
que marquen el desarrollo del mismo e informen a nuestro cliente de los avances
realizados en cada momento. Dichos hitos deben estar marcados desde la formulación
de la propuesta. Por otra parte, será también necesario evaluar el grado de
cumplimiento de los objetivos que se marcaron al principio para con el cliente, es
decir, si ese valor añadido que se propuso conseguir ha sido de hecho efectivamente
conseguido por nuestro cliente, y lo que es muy importante, si nuestro cliente
realmente tiene la percepción de que ha conseguido ese valor añadido. Dicha
evaluación no sólo ha de realizarse una vez concluido el plan, sino también con
posterioridad, tanto a los 6 meses como al año. Esto nos servirá para crear una base de
datos que nos ayude a desarrollar futuros planes, y a evitar errores que pudieran
haberse cometido.
5.2. Acuerdos y alianzas.
Al estar desarrollando una consultoría de empresas, hemos de tener muy claros aquellos
puntos bajo los que se sustenta nuestra ventaja competitiva. Uno de ellos es el networking o
red de contactos.
Si se trata de cualquier empresa, la red de contactos es un eje fundamental hoy en día, pero
esto se pone aún más de relieve en una empresa consultora. Poseer esta red no sólo nos
ayudará a crearnos una imagen dentro del sector gracias al “boca a oreja”, sino que nos
ayudará a flexibilizar nuestra estructura y minimizar los costes estructurales.
Por otro lado, es de vital importancia para una empresa que empieza el centrarse en su
“business core”, y externalizar aquellas etapas de su cadena de valor que no pertenezcan al
núcleo principal de sus operaciones. En nuestro caso, nuestro núcleo del negocio es la
elaboración y desarrollo de planes, por lo que tiene sentido externalizar el resto de
actividades.
Figura 16: Las ventajas de la creación de
Fuente: Elaboración Propia
Podemos externalizar de dos maneras: acudiendo a proveedores de los bienes y servicios que
no realizamos, o estableciendo alianzas y acuerdos estables con los proveedores de esos
bienes y servicios, estableciendo una red organizacional estable y flexible, basada en la
confianza.
Tal y como hemos introducido anteriormente, cuando se trata de la intervención de terceros en
la prestación de nuestro servicio, éste tiene una doble consideración: por
los proveedores supone tener control sobre los aspectos objetivos de las tareas en las que
intervienen estos terceros; por otro lado, será necesario gestionar también a aquellos terceros
que intervienen en el carácter subjetivo de nu
Es por ello por lo que se ha decidido establecer alianzas con aquellos profesionales que
desarrollen las actividades de diseño gráfico y diseño web.
Para seleccionar las empresas con las que realizar estos acuerdos hemos de tener en cuent
dos extremos:
- Los mercados de diseño gráfico y diseño web están copados por pequeños
profesionales poco diferenciados que ofrecen servicios similares, por lo que son
fácilmente sustituibles unos por otros. Por tanto, surge la necesidad de encontrar
Minimizar costes estructurales
Rentabilizar boca a oreja
: Las ventajas de la creación de Alianzas para AOVE Consultores.
Podemos externalizar de dos maneras: acudiendo a proveedores de los bienes y servicios que
no realizamos, o estableciendo alianzas y acuerdos estables con los proveedores de esos
cios, estableciendo una red organizacional estable y flexible, basada en la
Tal y como hemos introducido anteriormente, cuando se trata de la intervención de terceros en
la prestación de nuestro servicio, éste tiene una doble consideración: por un lado, la gestión de
los proveedores supone tener control sobre los aspectos objetivos de las tareas en las que
intervienen estos terceros; por otro lado, será necesario gestionar también a aquellos terceros
que intervienen en el carácter subjetivo de nuestros servicios.
Es por ello por lo que se ha decidido establecer alianzas con aquellos profesionales que
desarrollen las actividades de diseño gráfico y diseño web.
Para seleccionar las empresas con las que realizar estos acuerdos hemos de tener en cuent
Los mercados de diseño gráfico y diseño web están copados por pequeños
profesionales poco diferenciados que ofrecen servicios similares, por lo que son
fácilmente sustituibles unos por otros. Por tanto, surge la necesidad de encontrar
Red estable de colaboradores
Business core
Flexibilizar estructura
Minimizar costes estructurales
Rentabilizar boca
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Alianzas para AOVE Consultores.
Podemos externalizar de dos maneras: acudiendo a proveedores de los bienes y servicios que
no realizamos, o estableciendo alianzas y acuerdos estables con los proveedores de esos
cios, estableciendo una red organizacional estable y flexible, basada en la
Tal y como hemos introducido anteriormente, cuando se trata de la intervención de terceros en
un lado, la gestión de
los proveedores supone tener control sobre los aspectos objetivos de las tareas en las que
intervienen estos terceros; por otro lado, será necesario gestionar también a aquellos terceros
Es por ello por lo que se ha decidido establecer alianzas con aquellos profesionales que
Para seleccionar las empresas con las que realizar estos acuerdos hemos de tener en cuenta
Los mercados de diseño gráfico y diseño web están copados por pequeños
profesionales poco diferenciados que ofrecen servicios similares, por lo que son
fácilmente sustituibles unos por otros. Por tanto, surge la necesidad de encontrar
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aliados con los que poder establecer una relación de larga duración basada en la
alineación de valores estratégicos para conseguir una buena diferenciación.
- Es necesario el factor de la confianza para poder desarrollar una relación de alianza
que sea estable en el tiempo.
Estos acuerdos nos permitirán acceder a esos servicios de manera regular siempre que los
necesitemos.
Por otra parte nos darán acceso a una nueva red de clientes potenciales que se habrán de
sumar a la que ya poseemos.
Por último, dado que nuestra estructura de costes está basada en los costes fijos del capital
humano, estas alianzas otorgarán flexibilidad a la organización, y una reducción importante
de sus costes estructurales que no podrían conseguirse si esas funciones se incluyeran dentro
de la empresa.
5.3. Gestión de proveedores.
En lo que se refiere a la gestión de proveedores, ésta ha de comenzar con una planificación
estratégica de los mismos. Como ya se ha mencionado, AOVE Consultores se encargará de
contratar y gestionar los proveedores en nombre de nuestro cliente, es por ello que hemos de
tener el máximo cuidado y establecer unos protocolos bastante cuidados para elegir el
proveedor que más se adapte tanto a las necesidades como a los gustos de nuestros clientes,
ya que ello repercutirá en la percepción que de nosotros tenga el cliente.
Por un lado, la decisión de no establecer a priori una selección de proveedores fijos con los
que trabajar se hace atendiendo a la necesidad de flexibilidad en la contratación de dichos
proveedores; flexibilidad de la que no dispondríamos si nuestra empresa tuviera contratos
estables con un proveedor en particular.
Por otro lado, esa flexibilidad nos permite adaptarnos al máximo a los gustos de nuestro
cliente y mantener así un servicio “a medida” para cada cliente. También nos permite tener
en consideración la existencia de acuerdos de colaboración que pueda tener nuestro cliente
con algún proveedor específico. Además, si nuestro cliente ha tenido alguna mala experiencia
pasada con algún proveedor, el hecho de no establecer de antemano quienes serán los
proveedores nos da la posibilidad de elegir aquel más idóneo para nuestro cliente.
Por lo tanto, hemos de realizar aquí una distinción entre la gestión de nuestros proveedores, y
la gestión para nuestro cliente.
66
a) En lo que respecta a la gestión de nuestros proveedores, en primer lugar hemos de
establecer si las compras se consideran estratégicas o no.
Debemos buscar proveedores para: material de oficina, material informático, imprenta y
alojamiento web.
- Material de oficina: en este caso, la complejidad del mercado es baja, así como la
importancia de la compra, ya que se puede adquirir perfectamente en cualquier tienda
especializada. Es por ello por lo que la compra del material de oficina se considera no
estratégica, por lo que no se desarrollará un plan para su adquisición.
- Material informático: en este sentido, también se considera que la complejidad del
mercado es baja, así como la importancia de la compra, por lo que también
consideraremos al material de oficina como una compra no estratégica.
- Imprenta: el caso del aprovisionamiento de imprenta para nuestra empresa es similar a
los anteriores y la consideración de dicha compra será la de no relevante, ya que no
tiene carácter estratégico, por lo que tampoco será necesario despilfarrar recursos de la
empresa en la selección de los proveedores.
- Alojamiento web: en este caso, la complejidad del mercado es baja, ya que existen
multitud de empresas dedicadas a ello. Sin embargo, sí se cree que la compra es
importante para la empresa, ya que la web y blog corporativos serán una herramienta
importante de comunicación, además de ser un potente instrumento para poder crear
una imagen en el mercado. Es por ello, por lo que la del alojamiento web será valorada
como una compra apalancamiento, y será necesario pasar a valorar dos variables que
serán las que inclinarán la compra hacia un proveedor, como son el coste de dicho
aprovisionamiento y las capacidades técnicas del mismo.
No será necesario, por tanto, establecer protocolos de actuación frente a los
proveedores y bastará con una búsqueda superficial para hallarlos.
La decisión de elegir uno u otro se ha tomado basándonos en experiencias pasadas con
alojamientos web y páginas de gestión de dominio.
El proveedor elegido ha sido “1&1”, que nos ofrece el dominio, alojamiento y
certificado SSL por 239,88 €/año. Se ha seleccionado este proveedor debido a las
experiencias positivas del equipo emprendedor con dicha compañía en el pasado.
Se pretende que la política de pagos a proveedores de la empresa sea de 30 días, siempre que
sea posible, coincidiendo con la política de cobros, para así evitar acudir a medios de
financiación ajenos para financiar la tesorería negativa que se generaría en caso contrario.
67
b) Por otro lado, para la correcta implantación de los planes que ofrecemos a nuestros
clientes, hemos de establecer también unos protocolos de actuación cuando se refiera a la
gestión de proveedores para nuestros clientes.
Análisis estratégico de la compra: En primer lugar, será necesario conocer cuáles son las
características del producto, así como sus limitaciones, y saber cuales son las condiciones del
cliente, si tiene algún proveedor de confianza y cuáles son sus especificaciones para poder
comenzar la búsqueda.
Solicitud y valoración de ofertas: Una vez que conocemos las especificaciones del producto y
las necesidades del cliente, se solicitarán ofertas a los distintos proveedores de esos bienes
para su posterior estudio para el cliente.
Negociar condiciones y hacer pedidos: Una vez se han valorado las ofertas que se han
presentado, llega el momento de negociar con el proveedor en nombre de nuestro cliente, así
como hacer el pedido si nuestro cliente considera que la oferta se adapta a sus necesidades.
Seguimiento y valoración: Ya que de la actuación del proveedor dependerá cómo nos perciba
nuestro cliente y afectará a nuestra imagen, hemos de establecer en el plan de proveedores
unas directrices de seguimiento del proveedor para evitar incidentes indeseables.
5.4. Localización de la empresa.
De la localización de una empresa de servicios depende el éxito o el fracaso de la misma, ya
que la decisión de contratar o no un servicio dependerá de la facilidad de acceso que tenga al
mismo, así como de la seguridad que perciba al contratarlo. Se ha decidido pues, que la
empresa esté situada en Jaén capital por las siguientes razones:
- En primer lugar, por ser no sólo la capital, sino el centro de la mayor concentración de
almazaras de España, encontrándose en la provincia de Jaén 323 almazaras del total de
671 que forman los segmentos de clientes a los que nos dirigimos. Por tanto, el
situarnos en Jaén capital nos permitirá estar más cerca de nuestros clientes potenciales.
- En segundo lugar, se ha seleccionado Jaén por su cultura de aceite de oliva. En ella se
celebra de manera ininterrumpida desde 1983 la que se ha convertido en la feria
referente mundial del aceite de oliva, Expoliva. En esta pasada edición la feria aglutinó
a más de 45.000 visitantes, y contó con la presencia de 40 países.
- En tercer lugar, se ha optado por Jaén debido a la labor investigadora de la
Universidad de Jaén en relación al sector del aceite de oliva. Por lo tanto, situarse en
Jaén permitirá una transferencia del conocimiento de la universidad hacia la propia
empresa de una manera más directa.
68
Por todo ello, la localización óptima elegida ha sido la de la ciudad de Jaén, ya que nos
permitirá estar cerca de nuestros clientes al prestar el servicio.
Se va a buscar un alquiler medio que no suponga un gran gasto mensual para nuestra empresa.
Por ello, la labor de creación de una red de contactos en la fase embrionaria de nuestro
proyecto es muy importante, ya que nos permitirá establecer relaciones con otras empresas y
profesionales que ofrezcan servicios complementarios al nuestro, o bien puedan realizar
aquellas etapas de nuestro servicio en las que se ha decidido establecer alianzas, con el fin de
disminuir el gasto que supone el alquiler de unas oficinas y, a su vez, conseguir generar
sinergias con los mismos.
Si bien las instalaciones ofrecen el espacio de oficina necesario para desarrollar la actividad,
aquí no será donde se reciba a los clientes, ya que, como se ha mencionado en el plan de
marketing y en este plan de operaciones, la principal forma de entrar en contacto con el
cliente será a través de visitas comerciales, y será la propia empresa del cliente el principal
lugar de contacto con el cliente. Por tanto, el espacio de oficina estará destinado para la
elaboración de los diferentes planes que la empresa ofertará a sus clientes.
Por tanto, para la puesta en marcha de nuestra oficina, será necesaria la compra de mobiliario,
así como de equipos informáticos, material de oficina y equipos telefónicos.
Para generar el networking necesario en las primeras etapas de nuestro proyecto, se puede
considerar solicitar espacio en el Vivero de Empresas de la Universidad de Jaén que gestiona
el CADE y que nos ofrece la posibilidad de desarrollar el primer año de nuestra empresa en
un entorno de emprendimiento. Sin embargo, esta posibilidad depende de factores externos
con alto grado de incertidumbre, por lo que no será considerada en el proyecto a la hora de
analizar las exigencias económicas y financieras del mismo.
69
6. ORGANIZACIÓN Y RRHH.
6.1. Organigrama.
AOVE Consultores es una pequeña empresa en la que sólo hay un trabajador y el equipo
directivo, es por ello que en esta etapa no tiene sentido una estructuración compleja. Por tanto,
se ha decidido establecer una estructura simple, tal y como muestra la figura 17, en la que el
ápice estratégico esté formado por el Director General, no existan líneas intermedias, y el
núcleo de operaciones sólo tenga un empleado. Sin embargo, y debido a esa dimensión, el
ápice estratégico realizará también las funciones del núcleo de operaciones.
Figura 17.- Organigrama de AOVE Consultores.
Fuente: Elaboración Propia.
Para gestionar bien el crecimiento, se ha decidido establecer de antemano la estructura a la
que debe evolucionar la empresa con la incorporación de nuevos trabajadores. Dado que se
trata de una empresa de servicios que desarrolla para terceros proyectos específicos e
independientes unos de otros, se ha decidido que el modelo organizativo que mejor puede
ayudar a gestionar el crecimiento se base en proyectos, en el que cada responsable dirige su
proyecto contando con la colaboración del resto de miembros de la organización con los que
se crea conveniente contar para prestar un servicio óptimo al cliente.
6.2. Política de Recursos Humanos: Gestión de los Recursos Humanos.
Para la gestión de los recursos humanos de la empresa, se ha decidido tomar un enfoque de
gestión por competencias que se centre en las capacidades de los trabajadores necesarias para
desarrollar un puesto de trabajo. Con ello se consigue una gestión más adaptada al activo
Dirección General
Empleado
70
humano, especialmente importante en AOVE Consultores, ya que se trata de una empresa
cuya ventaja competitiva reside en el capital intelectual que posee.
Para ello, se han definido las funciones, tareas y responsabilidades que compondrán cada
puesto de trabajo.
A continuación, los perfiles han sido definidos en relación a las competencias que ha de tener
el individuo que desarrolle las tareas de dicho puesto.
6.3. Funciones de los puestos de trabajo.
Dirección general:
- La Dirección General se encargará de las funciones estratégicas (será el único
componente del ápice estratégico de la organización dada su reducida dimensión).
- También se encargará de las funciones de gestión de los recursos humanos.
- También le corresponderán el resto de tareas gerenciales, es decir, aquello que
comprenda la gestión interna de la empresa.
- Que desde la Dirección General se desarrollen tareas comerciales será un punto
vital para el desarrollo y crecimiento de la empresa, especialmente en los primeros
años de vida, donde la consecución de una base sólida de clientes es un punto
fundamental para su viabilidad.
- Por último, también comprenderá esta posición la realización de los planes, es
decir, la realización de aquellos servicios que se ofrecen por parte de la empresa.
Dada la dimensión de la empresa, se ha decidido que el Director General tenga un horario de
9:00 a 14:00 y de 16:00 a 20:00, dedicando la última hora de dicho horario a tareas
gerenciales, así como a la organización del funcionamiento de la empresa para el día
siguiente. Así mismo, dispondrá de un mes de vacaciones entre los meses de julio y agosto,
periodo en el cual se ha previsto un descenso de la demanda de nuestros servicios.
Empleado:
- El empleado estará encargado de realizar tareas comerciales junto con la dirección
cuando se estime oportuno, especialmente en los primeros años de la empresa.
- Por otro lado, le corresponderá la elaboración de planes (la prestación del
servicio), así como la asistencia a la dirección en la elaboración de planes cuando
se estime oportuno.
- Por último, el empleado se encargará exclusivamente de las tareas relacionadas
con los servicios de marketing digital del aceite de oliva que ofrece la empresa.
71
Se ha establecido un horario de trabajo partido para el empleado contratado de 9:00 a 14:00 y
de 16:00a 19:00. Dispondrá igualmente de un mes de vacaciones a disfrutar en los meses de
verano, debido al descenso de la demanda de servicios de consultoría que existe en estos
meses.
6.4. Análisis de perfiles por competencias.
En este punto pasaremos a construir los perfiles competenciales, es decir, aquel conjunto de
competencias que para desarrollar cada puesto de trabajo, necesita tener la persona que lo
ocupa. Estas competencias, como eje estratégico de la gestión de los recursos humanos, han
de estar en consonancia con la misión, visión, así como con los valores de nuestra empresa.
Utilizaremos entre 5 y 10 competencias para definir los distintos perfiles, dependiendo de las
exigencias de cada puesto.
El perfil competencial del Director General estará compuesto por las siguientes
competencias:
- Competencia “del naufrago”: Significa sobrevivir; buscar la supervivencia de la
empresa en épocas difíciles. Implica la capacidad de tener presente a la empresa
como un ente aparte al que hay que hacer sobrevivir, independientemente del
contexto en el que se mueva.
- Emprendimiento: Implica al búsqueda constante del cambio, de la evolución,
responder a ese cambio y aprovecharlo como una oportunidad. Posee iniciativa,
talento y un espíritu transformacional para con la empresa.
- Liderazgo: Supone dirigir las acciones de la organización provocando el cambio
transformacional en aquellos que se lideran. Implica motivar, así como provocar
un cambio beneficioso para la organización.
- Orientación a los resultados: Significa la capacidad de lograr los resultados y
metas que se ha propuesto la organización, mejorando los niveles de rendimiento.
- Orientación al cliente: Implica la capacidad de conocer y resolver los problemas de
los clientes a fin de poder satisfacer completamente las necesidades de estos.
- Pensamiento estratégico: Conlleva la capacidad de comprender los cambios en el
entorno, así como dentro de la propia empresa, y elaborar la estrategia que mejor
se adapte a dichos cambios.
- Relaciones Públicas: Esta capacidad permite establecer relaciones complejas con
cualquier tipo de terceros implicados en el desarrollo de la empresa, desde clientes
72
a competidores, pasando por proveedores, trabajadores o cualquier otro con
intereses en la empresa.
- Responsabilidad: Supone la capacidad de cumplir con las obligaciones acordadas,
un compromiso adquirido tanto con los clientes, como con el resto de miembros de
la organización, así como con aquellos terceros con los que nos relacionamos.
- Trabajo en Equipo: Implica la capacidad de trabajar como un solo ente a pesar de
las diferencias existentes, convirtiendo esta debilidad en una fortaleza que permita
obtener resultados superiores.
Por su parte, el perfil competencial del Empleado estará compuesto por las competencias
siguientes:
- Aprendizaje continuo: Supone aprovechar el conocimiento existente en la empresa,
expandirlo por la misma, y convertirlo en un valor organizacional. Conlleva buscar
la información, así como compartirla con el resto de la organización.
- Búsqueda de información: Implica tener un carácter inquisitivo más allá de los
requerimientos del puesto, ser capaz de analizar la información de manera
profunda. Significa ser curioso.
- Calidad del trabajo: Significa tener no sólo unos conocimientos amplios para
entender los aspectos complejos de lo que se está trabajando, sino también
mostrarse juicioso, así como saber compartirlo con el resto de la organización.
- Conciencia organizacional: Implica la capacidad de entender plenamente la
estructura y el funcionamiento de las relaciones, tanto internas como externas, de
la empresa.
- Flexibilidad: Supone poder trabajar en diversas situaciones, adaptarse a ellas, así
como adaptarse a las personas con las que se trabaja. Supone adaptarse a puntos de
vista o posturas distintas.
- Orientación a los resultados: Significa la capacidad de lograr los resultados y
metas que se ha propuesto la organización, mejorando los niveles de rendimiento.
- Orientación al cliente: Implica la capacidad de conocer y resolver los problemas de
los clientes a fin de poder satisfacer completamente las necesidades de estos.
- Pensamiento analítico: Supone la capacidad de poder desgranar una situación o
problema específico en divisiones de la misma a fin de facilitar el encontrar una
solución a dichos problemas.
73
6.5. Evaluación del desempeño y política retributiva.
Dado que la gestión de los recursos humanos se ha establecido en base a competencias, no
tiene sentido hablar de valoración de resultados sino del desempeño.
El foco de la gestión se pone en la actuación del trabajador y no en los resultados que
consigue, es decir, que realice bien su trabajo, ya que con un trabajo bien realizado se
consiguen buenos resultados. Es por ello que se utiliza el grado de cumplimiento de las
competencias que componen el perfil competencial para evaluar cómo ha sido el desempeño
del trabajador.
La evaluación ha de realizarse tanto para el empleado como para el directivo de la empresa.
Por otro lado, se ha decidido que dicha evaluación se realice de manera semestral, y
comprenderá una evaluación 360º, en la que evaluarán, dada la reducida dimensión de la
empresa:
- Superiores: en el caso de la evaluación del empleado.
- Subordinados: en el caso del directivo.
- Clientes: para ambos casos, y mediante las fases de control y seguimiento de las
implantaciones de los planes, como se explica en el plan de operaciones.
En cuanto a la política de retribución, se han tenido en cuenta diversos factores para
establecer la consistencia interna y la consistencia externa de dicha política.
En cuanto a la consistencia externa, se ha observado los siguientes factores:
- Salario del sector.
- Edad de la empresa.
Para analizar la consistencia interna, se han tenido en cuenta los siguientes factores:
- La diferencia de responsabilidades entre el directivo y el empleado.
- La diferencia en la asunción de riesgos por parte del socio trabajador y del
empleado.
Viendo que los salarios existentes en el sector, para una empresa de las características de la
nuestra que está comenzando su andadura, se mueven en una horquilla entre los 800 € y los
1.200 € al mes con 14 pagas al año, por lo que se ha establecido inicialmente esta horquilla
para fijar la política retributiva.
Seguidamente, en atención a la mayor asunción de riesgos, así como las mayores
responsabilidades dentro de la empresa, se ha decidido que el Director General tenga un
salario de 1.100 € al mes brutos con 14 pagas al año. Por otra parte, se ha decidido que el
Empleado tenga un salario bruto de 900 € al mes, también con 14 pagas.
74
Como parte de la política retributiva se ha establecido un aumento del 2% durante los
primeros años de la empresa. Este sistema cambiará cuando aumente la dimensión de nuestra
organización, pasando a realizarse aumentos variables entre el 1% y el 5% dependiendo de la
evaluación por desempeño.
6.6. Forma jurídica y socios.
A fin de establecer la forma jurídica que será más apropiada para nuestra empresa,
analizaremos de manera comparativa diferentes opciones en base a los siguientes criterios:
- Número de socios: si existe solamente un promotor, la forma jurídica que se adquirirá
será diferente que aquella que se elegirá si existe más de un socio fundador; así como
el número de socios fundadores determinará la elección de un tipo de sociedad y otro.
- Capital inicial: la aportación inicial de los socios para la constitución de la empresa
también serán un elemento a tener en cuenta a la hora de elegir la forma jurídica de la
empresa.
- Grado de responsabilidad de los socios: la elección de la forma jurídica dependerá del
grado de responsabilidad que el socio o los socios deseen asumir, y cómo esta
responsabilidad está articulada en la legislación vigente.
- Aspectos fiscales: hay que tener en cuenta las formas de tributación en cada tipo de
empresa ya que, si bien algunas tributan a través del Impuesto de Sociedades, otras lo
hacen a través del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas
- Características del proyecto: por último, también hemos de tener en cuenta las
características del proyecto y la visión del mismo, ya que con una política de
crecimiento sostenible, y dada la naturaleza del servicio que se oferta, será más
conveniente la constitución en una forma de sociedad que permita aceptar a nuevos
socios que, bien aporten nuevos servicios, o bien, con el crecimiento de la misma,
deseen formar parte más activa del proyecto tras haber estado relacionados mediante
acuerdos o alianzas.
Dado que sólo va a existir un socio fundador, descartamos aquellas formas jurídicas que
exigen más de una persona para su constitución: Comunidad de Bienes, Sociedad Civil,
Sociedad Colectiva, Sociedad Comanditaria –Simple y por Acciones-, Sociedades Laborales –
Anónima y Limitada-, y sociedades Cooperativas.
En atención a la necesidad del socio de limitar la responsabilidad a la que ha de hacer frente al
capital aportado a la misma, quedarían descartadas la forma de Empresario Individual
(Autónomo) y el Emprendedor de Responsabilidad Limitada.
75
Ya que el capital aportado por el socio va a ser de 3.000€, y este capital va a estar
completamente desembolsado, también se ha descartado la Sociedad Anónima19, así como la
Sociedad Limitada de Formación Sucesiva.
Por último, quedaría decidir entre la Sociedad de Responsabilidad Limitada o la Sociedad
Limitada Nueva Empresa. Se ha decidido decantarse por la constitución de una Sociedad de
Responsabilidad Limitada Unipersonal dado que las características del proyecto hacen que
deba facilitarse la participación de nuevos socios colaboradores, así como la futura entrada de
capital, por lo que esto sería difícilmente compatible con la Sociedad Limitada Nueva
Empresa, que no permite la entrada de capital que no sea socio persona física.
El Capital Social de nuestra empresa estará formado por 100 participaciones de 30€ cada una,
lo que hace un total de 3.000€, pertenecientes al único socio fundador, Antonio Ángel Soria
Díaz. El capital se encontrará totalmente suscrito y completamente desembolsado mediante
aportaciones dinerarias en el momento de constituir la sociedad.
Proceso de constitución de la Sociedad de Responsabilidad Limitada Unipersonal20.Más
adelante, en el plan económico-financiero se detallarán los gastos de constitución que se
derivan del presente proceso.
- Solicitud de la certificación negativa de la denominación de la sociedad: Se solicita en
el Registro Mercantil Central, y tiene por objetivo poder inscribir la sociedad sin que
su denominación coincida con otra Sociedad preexistente.
- Solicitud del Número de Identificación Fiscal provisional: Se solicita ante la Agencia
Tributaria para poder identificar a nuestra sociedad a efectos fiscales.
- Otorgamiento de escritura de Constitución de la Sociedad: Se firma ante notario en el
que se otorga escritura pública por la que se constituye la nueva Sociedad.
- Liquidación del impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos
documentados: Se liquida ante la oficina correspondiente de la consejería de Hacienda
de Andalucía (ya que nuestra sociedad está domiciliada en Andalucía).
- Inscripción de la empresa: Se realiza en el Registro Mercantil Provincial, en este caso
en el de Jaén, para que la empresa pueda tener plena capacidad jurídica. También se
procede a legalizar los Libros de la Sociedad.
- Solicitud del Número de Identificación Fiscal definitivo: Se solicita ante la Agencia
Tributaria el NIF definitivo una vez que la sociedad ha sido inscrita definitivamente.
19
Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital. 20 Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa. MINETUR. Disponible on line: http://www.ipyme.org
76
7. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO.
7.1. Inversiones Iniciales.
Para poder poner en marcha nuestro proyecto, es necesario realizar unas inversiones iniciales.
Estas inversiones tienen un valor de 4.347,72 € y están compuestas por los siguientes
conceptos:
Inversión en equipos informáticos, tal y como recoge la tabla 8, el desembolso para la
adquisición de equipos informáticos para la puesta en marcha de la empresa asciende a un
total de 1.548 €.
Tabla 7.- Desembolso inicial en equipos informáticos.
Equipos informáticos
Coste
Amortización (Años)
Máximo Mínimo
1.548,00 € 25% 8 años
Ordenador Medion Akyoa P5022D, All in One 699,00 €
4
Portátil HP Notebook 15-r240nsi7-5500U 699,00 € 4
Multifunción láser Samsung MFP Xpress SL 150,00 €
4
Fuente: Elaboración propia.
Por otro lado, tal y como se muestra en la tabla 9, será también necesaria la compra de
mobiliario para amueblar la oficina, así como de los teléfonos móviles, con los costes que
refleja la citada tabla.
Tabla 8.- Desembolso inicial en mobiliario y teléfonos móviles.
Mobiliario
Coste Amortización (Años) Máximo Mínimo
1.652,32 €
10% 20 años Mesas 197,20 € 10
Sillas 305,68 € 10
Armarios 191,75 € 10
Sofá 339,67 € 10
Mesilla 103,02 € 10
Decoración 200,00 € 10
77
Teléfonos Amortización (Años) Libre
Teléfonos 315,00 € 3 Fuente: Elaboración propia.
Los cuadros de amortización de los elementos de inmovilizado material están detallados en el
anexo I.
También será necesario el desembolso de ciertos gastos derivados de la constitución de la
empresa como sociedad limitada, tal y como muestra la tabla 10:
Tabla 9.- Gastos de constitución de AOVE Consultores, S.L.
Gastos de Constitución de la Sociedad Limitada Certificación Negativa de Denominación Social 25,88 € Solicitud nombre comercial 144,58 € Honorarios de Notaría 210,45 € Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados 30,00 € Registro Mercantil 100,00 € Legalización de libros 21,49 € Total 532,40 €
Fuente: Elaboración Propia.
También será necesario, para poder poner en marcha la empresa, el pago de 300 € de servicios
exteriores para el diseño de la página web, correspondientes a 119,88 € por el dominio web y
el alquiler del alojamiento durante el primer año, y el resto (180,12 €) correspondientes a los
servicios del diseñador web que se encargará de diseñar dicha página.
7.2. Financiación.
Para poder hacer frente a este desembolso, se han acudido a dos fuentes de financiación.
La primera de ellas será el capital social formado por las 100 participaciones sociales de 30 €
de valor cada una, lo que se traduce en 3.000 € de capital.
Para analizar las exigencias que han de hacérsele al proyecto, se ha establecido una política de
dividendos del 5% sobre el capital aportado. Así mismo, para analizar el coste, tal y como
aparece en la tabla 11, se ha representado una devolución ficticia del capital en el año 2020,
último año de nuestro análisis del proyecto.
78
Tabla 10.- Coste de las participaciones.
Participaciones Años 0 2016 2017 2018 2019 2020 Saldo inicial 3.000,00 € 3.000,00 € 3.000,00 € 3.000,00 € 3.000,00 € + Entradas 3.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € - Salidas 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € -3.000,00 € Saldo Final 3.000,00 € 3.000,00 € 3.000,00 € 3.000,00 € 3.000,00 € 0,00 € Dividendos 0,00 € -150,00 € -150,00 € -150,00 € -150,00 € -150,00 € TOTAL FLUJOS 3.000,00 € -150,00 € -150,00 € -150,00 € -150,00 € -3.150,00 € Fuente: Elaboración propia.
El coste del capital es del 5,00%.
La segunda fuente de financiación es mediante un préstamo en una entidad financiera por
valor de los 1.347,72 € restantes, con las condiciones que se especifican en el anexo II, donde
también se encuentra el cuadro de amortización de dicho préstamo. La tabla 12 muestra el
cálculo de los flujos generados por el préstamo para el cálculo de su coste.
Tabla 11.- Coste del préstamo.
Préstamo Años 0 2016 2017 2018 2019 2020 Saldo inicial 1.461,20 € 1.205,57 € 932,82 € 641,80 € 331,30 € + Entradas 1.461,20 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € - Salidas 0,00 € -255,63 € -272,75 € -291,02 € -310,50 € -331,30 € Saldo Final 1.461,20 € 1.205,57 € 932,82 € 641,80 € 331,30 € -0,00 € Intereses 0,00 € -87,45 € -70,33 € -52,06 € -32,58 € -11,78 € Ahorro Impositivo
0,00 € 13,12 € 10,55 € 13,02 € 8,14 € 2,95 €
TOTAL FLUJOS
1.461,20 € -329,96 € -332,53 € -330,06 € -334,94 € -340,14 €
Fuente: Elaboración propia.
El coste del préstamo es del 4,55%.
Por tanto, tal y como se muestra en la tabla 13, el coste medio del capital es del 4,89%. Coste
que utilizaremos como tasa de actualización para calcular el VAN, y para compararlo con la
TIR o Rentabilidad Bruta, y así conocer la Rentabilidad Neta del proyecto.
79
Tabla 12.- Coste Medio Ponderado del Capital.
CMPC Participaciones 3.000,00 € -150,00 € -150,00 € -150,00 € -150,00 € -3.150,00 € Préstamo 1.461,20 € -329,96 € -332,53 € -330,06 € -334,94 € -340,14 € TOTAL FLUJOS 4.461,20 € -479,96 € -482,53 € -480,06 € -484,94 € -3.490,14 €
kcmcp 4,89% Fuente: Elaboración propia.
7.3. Previsión de ingresos.
La previsión de los ingresos se ha calculado a partir de los datos obtenidos tras realizar el plan
de marketing.
Para el cálculo de los ingresos, tal y como describimos en el plan de marketing, se ha tomado
como referencia el número de visitas comerciales que se realizan. Si bien durante las primeras
etapas de la empresa el número de visitas será mayor, con el tiempo se espera realizar en
torno a 24 visitas al mes de media.
Se sabe también, como mencionábamos en dicho plan, que la tasa de contratación en el sector
se sitúa entre el 5% y el 10%. Es por ello que hemos empezado a calcular nuestra estimación
de ingresos con una tasa del 5%, aumentándola como consecuencia de la inversión en
publicidad y promoción, así como de la mejora de nuestra imagen y la presencia de nuestra
marca en el mercado. Estos aumentos serán de un 5% durante el segundo y cuarto trimestre de
los dos primeros años, así como de un 3% en el primer y tercer trimestre de dichos años. Se
ha considerado que el aumento será menor en el primer y tercer trimestre debido a que en el
primer trimestre los productores se encuentran inmersos en la campaña de recogida; y, según
datos del sector, el trimestre de verano es el menos activo. A partir del año 3 se entiende que
ya se ha creado una cartera estable de clientes, por lo que sólo habrá dos incrementos al año
del 2% en el número de proyectos, coincidentes con el segundo y cuarto trimestre.
También de nuestro plan de marketing se deriva que el precio medio de nuestra cartera de
negocios es de 2.258,33 €. Se ha considerado un aumento del 1% anual de los precios de
nuestra cartera de producto.
De todos estos datos se arrojan unos ingresos anuales estimados que se muestran en la tabla
14.
80
Tabla 13.- Cuadro de ingresos previsionales.
enero febrero marzo Abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Total anual
1 5% 3% 5%
1,20 1,20 1,20 1,26 1,26 1,26 1,30 1,30 1,30 1,36 1,36 1,36
0% 2.710,00 € 2.710,00 € 2.710,00 € 2.845,50 € 2.845,50 € 2.845,50 € 2.930,87 € 2.930,87 € 2.930,87 € 3.077,41 € 3.077,41 € 3.077,41 € 34.691,32 €
2 3% 5% 3% 5%
1,40 1,40 1,40 1,47 1,47 1,47 1,52 1,52 1,52 1,59 1,59 1,59
1% 3.201,43 € 3.201,43 € 3.201,43 € 3.361,50 € 3.361,50 € 3.361,50 € 3.462,34 € 3.462,34 € 3.462,34 € 3.635,46 € 3.635,46 € 3.635,46 € 40.982,20 €
3 0% 2% 0% 2%
1,59 1,59 1,59 1,63 1,63 1,63 1,63 1,63 1,63 1,66 1,66 1,66
1% 3.635,46 € 3.635,46 € 3.635,46 € 3.708,17 € 3.708,17 € 3.708,17 € 3.708,17 € 3.708,17 € 3.708,17 € 3.782,33 € 3.782,33 € 3.782,33 € 44.502,41 €
4 0% 2% 0% 2%
1,66 1,66 1,66 1,69 1,69 1,69 1,69 1,69 1,69 1,73 1,73 1,73
1% 3.782,33 € 3.782,33 € 3.782,33 € 3.857,98 € 3.857,98 € 3.857,98 € 3.857,98 € 3.857,98 € 3.857,98 € 3.935,14 € 3.935,14 € 3.935,14 € 46.300,31 €
5 0% 2% 0% 2%
1,73 1,73 1,73 1,76 1,76 1,76 1,76 1,76 1,76 1,79 1,79 1,79
1% 3.935,14 € 3.935,14 € 3.935,14 € 4.013,84 € 4.013,84 € 4.013,84 € 4.013,84 € 4.013,84 € 4.013,84 € 4.094,12 € 4.094,12 € 4.094,12 € 48.170,84 €
Incremento número proyectos
Incremento precio
Valor de los servicios prestados
Fuente: Elaboración propia.
81
7.4. Previsión de gastos.
Los gastos generales derivados de la actividad normal de la empresa vienen reflejados en la
tabla 15. Dichos gastos comprenden:
- Alquiler de oficina: se ha estimado un alquiler de 200 € al mes, con un incremento del
3% anual, dada la situación actual del mercado inmobiliario.
- Alquiler de dominio de internet: tal y como se explicó en el plan de operaciones, el
precio anual de dicho alquiler es de 239,88 € al año, sin incrementos en el precio, con
un descuento de 120 € en el primer año, concepto que está integrado en los 300 € que
cuesta la puesta en funcionamiento de la web.
- Seguros: para una sociedad limitada que presta servicios de consultoría a empresa de
nuestra dimensión, y hasta los 300.000 € se ha calculado un seguro de 382,14 € al año.
No se han establecido aumentos significativos del precio debido a la existencia de
bonificaciones.
- Material de oficina: se han presupuestado 200 € al año con un aumento del 3% anual
para compensar el aumento de proyectos que se realizan.
- Publicidad: se ha establecido un presupuesto anual para publicidad y promoción de
1.400 € anuales, con un aumento del 3% anual.
- Suministros: la estimación de la cuenta de suministros comprende los gastos de
electricidad y agua de la oficina, así como los gastos de telecomunicaciones.
Tabla 14.- Gastos generales.
Mensual Anual Incremento anual Alquiler Oficina 200,00 € 2.400,00 € 3% Alquiler dominio internet 239,88 € 0% Seguros 382,14 € 0% Material de oficina 200,00 € 3% Publicidad 1.400,00 € 3% Suministros 180,00 € 2.160,00 € 3% Fuente: Elaboración propia.
Una vez que han sido establecidas las previsiones de gastos, éstos han sido imputados a los
diferentes ejercicios económico, tal y como muestra la tabla 16, teniendo en cuenta los
aumentos en dichos gastos que han sido considerados anteriormente.
82
Tabla 15.- Imputación de gastos por ejercicios económicos.
2016 2017 2018 2019 2020 Gastos de Constitución 532,40 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Alquileres y cánones 2.400,00 € 2.472,00 € 2.546,16 € 2.622,54 € 2.701,22 € Seguros 382,14 € 382,14 € 382,14 € 382,14 € 382,14 € Material de Oficina 200,00 € 206,00 € 212,18 € 218,55 € 225,10 € Publicidad y Promoción 1.400,00 € 1.442,00 € 1.485,26 € 1.529,82 € 1.575,71 € Suministros 2.160,00 € 2.224,80 € 2.291,54 € 2.360,29 € 2.431,10 € Otros 300,00 € 239,88 € 239,88 € 239,88 € 239,88 € TOTAL 7.374,54 € 6.966,82 € 7.157,16 € 7.353,22 € 7.555,15 € Fuente: Elaboración propia.
Por otro lado, dada la naturaleza del servicio que prestamos, la estructura de gasto reposa
principalmente sobre los gastos de personal, los cuales se detallan en el anexo III, y que se
resumen en la tabla 17.
Tabla 16.- Resumen de los gastos de personal:
Socio Trabajador 2016 2017 2018 2019 2020 Sueldos y Salarios 15.400,00 € 15.708,00 € 16.022,16 € 16.342,60 € 16.669,46 €
Trabajador 2016 2017 2018 2019 2020 Coste Laboral 16.392,16 € 16.694,75 € 17.028,64 € 17.369,22 € 17.716,60 € Sueldos y Salarios 12.600,00 € 12.852,00 € 13.109,04 € 13.371,22 € 13.638,65 € Seguridad Social 3.792,16 € 3.842,75 € 3.919,60 € 3.998,00 € 4.077,95 €
Fuente: Elaboración propia.
Ya que el socio trabajador posee el control sobre la administración de la empresa, los costes
sociales derivados de este están incluidos en su sueldo como salario en especie.
Se han establecido unos aumentos del 2% anual, tal y como se especificaba en el plan
organizacional, así como en el anexo antes citado.
7.5. Cuenta de resultados previsional.
Con los datos que hemos estimado a lo largo del proyecto, y especialmente del plan
económico-financiero, se ha previsto una cuenta de resultados hasta 2020 tal y como se refleja
en la tabla 18.
83
Tabla 17.- Cuenta de Resultados previsional.
2016 2017 2018 2019 2020 Ventas 34.691,32 € 40.982,20 € 44.502,41 € 46.300,31 € 48.170,84 €
- Mano de Obra -31.792,16 € -32.402,75 € -33.050,80 € -33.711,82 € -34.386,06 € - Gastos Generales -7.374,54 € -6.966,82 € -7.157,16 € -7.353,22 € -7.555,15 € FNC a.i. -4.475,38 € 1.612,63 € 4.294,44 € 5.235,27 € 6.229,63 € - Amortización contable -625,73 € -625,73 € -625,73 € -625,73 € -625,73 € + Amortización Subvención
+/- Bº/Pª Venta Activos
BAIT -5.101,11 € 986,90 € 3.668,71 € 4.609,54 € 5.603,90 € - Intereses -87,45 € -70,33 € -52,06 € -32,58 € -11,78 € BAT -5.188,56 € 916,57 € 3.616,65 € 4.576,96 € 5.592,12 € - Impuestos 778,28 € -137,48 € -904,16 € -1.144,24 € -1.398,03 € BNeto -4.410,28 € 779,08 € 2.712,48 € 3.432,72 € 4.194,09 € - Dividendos -150,00 € -150,00 € -150,00 € -150,00 € -150,00 € Reservas -4.560,28 € 629,08 € 2.562,48 € 3.282,72 € 4.044,09 €
Fuente: Elaboración propia.
Durante los dos primeros periodos, el tipo impositivo aplicable será del 15%, y para el resto
de años, se aplicará un 25%, ya que la Ley 27/2014, de 27 de noviembre, del Impuesto sobre
Sociedades, establece esta prerrogativa para las empresas de nueva creación. Dadas las perspectivas
del entorno económico y político en el que vivimos, podemos afirmar que existe bastante certeza de
que esta medida se siga aplicando para cuando nuestra empresa comience su andadura.
Dado que lo que estamos analizando son las exigencias que han de hacérsele al proyecto,
hemos de incluir el reparto de dividendos en todos los periodos a analizar, aunque no sea
posible repartir éstos, como ocurre en el año 2016.
Realizando un análisis vertical de la cuenta de resultados, podemos destacar que existe una
estructura en la que los gastos de personal representan gran parte del total de gastos de la
empresa (un 82% de los mismos), mientras que el resto de gastos generales apenas representa
el 18% de los mismos. Es por ello que al comienzo del ciclo de vida de nuestra empresa,
debido a que en esta etapa se está formando la cartera de clientes y se está expandiendo el
conocimiento de marca por el mercado, los ingresos por las ventas no son suficientes para
cubrir esos gastos.
Sin embargo, cuando realizamos un análisis horizontal a lo largo del tiempo, vemos como el
afianzamiento de nuestra cartera de clientes en un nivel medio de mercado –lo que supone un
ratio de aceptación de presupuestos entre el 6% y el 7%, dentro de la horquilla de entre el 5%
84
y el 10% que analizamos en el plan de operaciones- ayuda a cubrir los gastos del periodo, así
como los gastos derivados de las fuentes de financiación de la empresa.
7.6. Tesorería previsional.
La tabla 19 representa la previsión de tesorería para los primeros años de vida de nuestro
proyecto. Como se puede apreciar en el año 2016, la diferencia entre los cobros y los pagos de
dicho periodo resulta negativa y, si bien es el único periodo en el que se da una tesorería
negativa, esta cifra acumulada no se recupera hasta el año 2019 en el que la tesorería vuelve a
ser positiva.
Tabla 18.- Tesorería previsional.
0 2016 2017 2018 2019 2020
Saldo Inicial 0,00 € 945,88 € -3.244,30 € -2.262,23 € 634,97 € 3.917,92 €
+ Cobros por Ventas 34.691,32 € 40.982,20 € 44.502,41 € 46.300,31 € 48.170,84 €
+ Capital 3.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
+ Nuevos Pasivos 1.461,20 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
+ Cobros por Ventas Activos 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
- Pagos por M.O. -31.792,16 € -32.402,75 € -33.050,80 € -33.711,82 € -34.386,06 €
- Pagos por G.G. -7.374,54 € -6.966,82 € -7.157,16 € -7.353,22 € -7.555,15 €
- Pagos por compra de Activos -3.515,32 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € -315,00 € -1.548,00 €
- Pago Intereses -87,45 € -70,33 € -52,06 € -32,58 € -11,78 €
- Pago Dividendos -150,00 € -150,00 € -150,00 € -150,00 € -150,00 €
- Amort. Fra. Pasivos -255,63 € -272,75 € -291,02 € -310,50 € -331,30 €
- Pago Impuestos 778,28 € -137,48 € -904,16 € -1.144,24 € -1.398,03 €
Tesorería del Periodo 945,88 € -4.190,17 € 982,06 € 2.897,20 € 3.282,95 € 2.790,52 €
Tesorería Acumulada 945,88 € -3.244,30 € -2.262,23 € 634,97 € 3.917,92 € 6.708,44 €
Fuente: Elaboración propia.
Por lo mencionado anteriormente, podemos afirmar que, dadas nuestras previsiones iniciales,
existe un grave problema de liquidez que se produce durante el primer año de la empresa,
pero que no se soluciona hasta el cuarto año de la misma. Esto tendrá unas implicaciones en el
análisis de la rentabilidad financiera que realizaremos más adelante.
7.7. Balance de situación previsional.
En la tabla 20 se muestra la previsión del balance de situación de la empresa para los cinco
primeros años que comprende el horizonte de nuestro análisis.
85
Tabla 19.- Balance previsional.
0 2016 2017 2018 2019 2020
ACTIVO NO CORRIENTE 3.515,32 € 2.889,59 € 2.263,86 € 1.638,12 € 1.327,39 € 2.249,66 €
Inmovilizado Intangible
Inmovilizado Material 3.515,32 € 2.889,59 € 2.263,86 € 1.638,12 € 1.327,39 € 2.249,66 €
Inversiones Inmobiliarias
Inversiones empresas del grupo l/p
Inversiones Financieras l/p
Activos por Impuestos diferidos
Deudores comerciales no corrientes
ACTIVO CORRIENTE 945,88 € -3.244,30 € -2.262,23 € 634,97 € 3.917,92 € 6.708,44 €
Existencias Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar
Inversiones en empresas del grupo
Inversiones Financieras c/p
Periodificaciones a corto plazo Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 945,88 € -3.244,30 € -2.262,23 € 634,97 € 3.917,92 € 6.708,44 €
TOTAL ACTIVO 4.461,20 € -354,71 € 1,62 € 2.273,09 € 5.245,31 € 8.958,10 €
PATRIMONIO NETO 3.000,00 € -1.560,28 € -931,20 € 1.631,29 € 4.914,01 € 8.958,10 €
Capital 3.000,00 € 3.000,00 € 3.000,00 € 3.000,00 € 3.000,00 € 3.000,00 €
Reservas 0,00 € 629,08 € 3.191,57 € 6.474,29 € 10.518,38 €
Resultados de ejercicios anteriores -4.560,28 € -4.560,28 € -4.560,28 € -4.560,28 €
Resultado de ejercicio -4.560,28 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
Subvenciones, donaciones y legados
PASIVO NO CORRIENTE 1.205,57 € 932,82 € 641,80 € 331,30 € 0,00 € 0,00 €
Deudas a l/p 1.205,57 € 932,82 € 641,80 € 331,30 € 0,00 € 0,00 €
PASIVOS CORRIENTES 255,63 € 272,75 € 291,02 € 310,50 € 331,30 € 0,00 €
Deudas a c/p 255,63 € 272,75 € 291,02 € 310,50 € 331,30 € 0,00 € Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO
4.461,20 € -354,71 € 1,62 € 2.273,09 € 5.245,31 € 8.958,10 €
Fuente: Elaboración propia.
En dicho balance puede observarse como los desequilibrios anteriormente comentados
provocan una situación de quiebra en los primeros años de vida de nuestra empresa,
provocando unos fondos propios negativos, y haciendo que con el activo existente en nuestra
empresa no se pueda hacer frente a las deudas contraídas. Más adelante, cuando realicemos el
análisis de la rentabilidad económica y financiera, determinaremos la manera de solucionar
esta situación.
86
7.8. Evaluación del proyecto.
Para evaluar nuestro proyecto, y una vez hemos construido las cuentas previsionales de la
empresa, vamos a analizar su viabilidad económica y su viabilidad financiera.
La viabilidad económica del proyecto será analizada a través de tres criterios: el VAN, el TIR
y el Plazo de Recuperación.
Dichos criterios de valoración se obtendrán a partir de los flujos de caja generados por la
inversión, así como por el desembolso inicial de la inversión, tal y como se muestra en la
tabla 21.
Tabla 20.- Flujos Netos de Caja del proyecto.
-A 2016 2017 2018 2019 2020 -4.347,72 € -3.628,98 € 1.464,59 € 3.377,27 € 4.082,89 € 4.828,66 €
Fuente: Elaboración propia.
De estos flujos de caja, se obtienen los siguientes criterios de valoración:
- VAN: 3.625,33 €.
Al ser el VAN mayor que 0, el proyecto puede aceptarse ya que produce ganancias
netas.
- TIR: 17,52%.
El coste del capital (k) es de 4,89%, tal y como hemos calculado anteriormente en la
financiación; al ser nuestra tasa de rendimiento superior a dicho coste de capital, el
proyecto de inversión será deseable económicamente.
- Plazo de Recuperación: 3 años, 9 meses y 7 días.
La inversión inicial se recupera en el cuarto año de vida de nuestra empresa.
Para analizar la viabilidad financiera hemos de acudir a la tesorería acumulada de nuestro
proyecto, que está representada en la tabla 22.
Tabla 21.- Tesorería acumulada previsional.
0 2016 2017 2018 2019 2020 Tesorería Acumulada 945,88 € -3.244,30 € -2.262,23 € 634,97 € 3.917,92 € 6.708,44 €
Fuente: Elaboración propia.
87
Analizando dicha tesorería, podemos observar como existen problemas de liquidez en los
años 2016y 2017, ya que la tesorería acumulada es negativa, por lo que el proyecto no es
viable financieramente.
A continuación intentaremos solventar este problema de viabilidad modificando, dentro de los
límites que marca el proyecto, las variables necesarias para no tener falta de liquidez.
7.9. Solución a los problemas de liquidez.
Dado que el proyecto es viable económicamente pero no financieramente, sabemos que el
proyecto proporciona una rentabilidad superior al coste de la financiación asociada. Es por
ello que podemos solucionar dicho problema modificando nuestro proyecto.
La modificación del proyecto ha de hacerse dentro de los límites se que marcan dentro del
desarrollo de los diferentes planes a partir de los cuales hemos obtenido la información para
elaborar el plan económico-financiero.
Se ha decidido actuar teniendo en cuenta el valor del dinero en el tiempo, más concretamente,
el valor de los pagos que deben hacerse en el tiempo. Dado que nuestra estructura de gasto
está principalmente representada por gastos de personal, son éstos los que han sido
modificados.
En primer lugar, dicha modificación ha de requerir un proceso de negociación con la mano de
obra, que ha de entender el sacrificio del primer año como necesario para el desarrollo del
proyecto. Para ello, se llevarán a cabo estas medidas:
1. Reducir los salarios mensuales el primer año a 800 € para el empleado y a 900 € para
el socio trabajador.
2. Restaurar en el año 2 el salario mensual, aumentándolo 50 € adicionales. Con esto
conseguimos reparar la renuncia del primer año, prorrateándola en los periodos
siguientes, así como compensar por dicha renuncia, ya que los aumentos de salario se
realizan con respecto al periodo anterior.
Trasladando los pagos desde el primer periodo a los siguientes, conseguimos solucionar los
problemas de liquidez que se nos presentaban al principio. Sin embargo, trasladar los gastos
conllevará una alteración en los resultados de viabilidad económica.
88
Tabla 22. Nuevos Flujos netos de Caja del Proyecto.
-A 2016 2017 2018 2019 2020 -4.347,72 € 567,33 € 636,74 € 2.632,19 € 3.322,91 € 4.053,48 €
Fuente: Elaboración Propia.
La viabilidad económica del proyecto modificado se ha analizado en base a los tres criterios
descritos anteriormente y teniendo en cuenta los nuevos flujos de caja representados en la
tabla 23. Estos criterios son:
- VAN: 4.989,63 €.
El proyecto arroja unas ganancias de 4.989,63 € por encima de la rentabilidad exigida
(k).
- TIR: 29,30%.
Al ser la rentabilidad superior al coste de la financiación, el proyecto será deseable.
- Plazo de Recuperación: 3 años, 1 meses y 26 días.
Se recuperará la inversión inicial en el año cuarto del horizonte temporal del análisis.
Una vez analizada la nueva viabilidad económica, vamos a comprobar si nuestro proyecto es
ahora viable financieramente. Para ello se ha acudido a los flujos de caja acumulados de la
nueva tesorería previsional que se muestran en la tabla 24.
Tabla 23.- Nueva Tesorería previsional.
0 2016 2017 2018 2019 2020 Tesorería Acumulada 945,88 € 325,70 € 471,30 € 2.623,43 € 5.146,40 € 7.161,75 €
Fuente: Elaboración propia.
Ya que anteriormente hemos solucionado los problemas de liquidez, ahora nuestro proyecto sí
resulta viable financieramente, además de resultar viable económicamente, ya que ahora
ninguno de los periodos presenta una tesorería acumulada negativa, por lo que ahora la
empresa no tiene problemas serios de liquidez.
Con las medidas tomadas, teniendo en consideración el valor del dinero en el tiempo, hemos
conseguido solucionar los problemas de liquidez que presentaba nuestro proyecto sin
89
necesidad de acudir a nuevas fuentes de financiación que provocarían un descenso
considerable en nuestra rentabilidad, así como tener recursos despilfarrados en tesorería.
Utilizaremos estos datos a modo de línea de base para realizar el análisis de la sensibilidad del
proyecto.
7.10. Análisis de sensibilidad.
Para realizar el análisis de sensibilidad vamos a modificar variables consideradas claves en la
estructura económica del proyecto, como son los ingresos y los gastos de personal; y vamos a
analizar cómo reaccionan los criterios de viabilidad económica ante estos cambios.
Modificación en los ingresos:
- Si los ingresos fueran un 1% inferiores a las previsiones realizadas en nuestro
proyecto:
El VAN de nuestro proyecto sería de 3.531,34 €, lo que significa que el proyecto
arrojaría unas ganancias netas de 3.531,34 € en el horizonte temporal considerado.
La TIR por su parte, se sitúa en el 22,33%, es decir, la rentabilidad está por encima
del coste de oportunidad de las fuentes de financiación, que estaba situado en el
4,89%, por lo que en base a este criterio, el proyecto sería deseable desde el punto de
vista del inversor.
Por último, el proyecto tiene un Plazo de Recuperación de 3 años, 6 meses y 1 días;
lo que significa que el proyecto recuperará la inversión inicial en el cuarto año.
- Si los ingresos por ventas fueran un 2% inferiores a las previsiones realizadas en
nuestro proyecto:
El VAN en este caso sería 2.073,06 €, por lo que la inversión produciría unas
ganancias netas de 2.073,06 €.
La TIR se situaría en el 15,24%, lo que significaría que se acepta el proyecto de
inversión al situarse la rentabilidad del mismo por encima del coste de las fuentes de
financiación.
En este caso, el Plazo de Recuperación del proyecto, es decir, lo que se tarda en
recuperar la inversión sin tener en cuenta la tasa de actualización, serían 3 años, 11
meses y 8 días, lo que significa que la inversión se recupera en el cuarto año.
- Si los ingresos por ventas fueran un 5% inferiores a las previsiones realizadas:
El VAN de la inversión sería de -2.301,80 €, por lo que el proyecto produce pérdidas
por debajo de la rentabilidad mínima exigida.
90
La TIR sería de -7,19%, lo que implica tener que rechazar el proyecto al ser su
rentabilidad inferior al coste del capital en el horizonte considerado.
Por último, el Plazo de Recuperación es superior a los 5 años, por lo que la inversión
inicial no generaría flujos de caja suficientes sin actualizar para recuperar dicha
inversión en los 5 años que comprende nuestro análisis.
Modificaciones en los gastos de personal:
- Si el aumento en los salarios fuera un 3% con respecto al periodo precedente:
El VAN sería de 3.727,48 €, lo que implica que el proyecto produciría ganancias si el
aumento de los sueldo fuese el 3% en lugar del 2% considerado.
La TIR se situaría en el 24,61%, por encima del coste de las fuentes de financiación,
que está en el 4,89%, por lo que el proyecto sería aceptable.
Plazo de Recuperación: teniendo en cuenta los flujos que la inversión produce, sin
actualizar, la inversión inicial se recuperaría a los 3 años 3 meses y 8 días, por lo que
se recuperaría en el cuarto año.
- Si el aumento en los salarios fuera del 5% con respecto al año anterior:
El VAN se situaría en 1.154,11 €, por lo que el proyecto podría aceptarse al producir
ganancias netas.
La TIR por su parte, sería del 12,46%, por encima del coste de las fuentes de
financiación, por lo que bajo este criterio también se aceptaría el proyecto.
Plazo de Recuperación: teniendo en cuenta este criterio, se recuperaría la inversión a
los 3 años, 8 meses y 18 días, es decir, se recuperaría en el cuarto periodo de análisis.
- Si el aumento en los salarios fuera del 7% con respecto al periodo anterior:
El VAN sería de -1.485,48 €, por lo que habría que rechazar el proyecto al arrojar
pérdidas en los periodos considerados.
La TIR se situaría en -10,31%, por debajo del coste de las fuentes de financiación,
por lo que habría que rechazar el proyecto.
Plazo de Recuperación: El proyecto no genera flujos de caja suficientes en el
horizonte temporal del análisis para recuperar la inversión inicial necesaria.
Visto este análisis de la sensibilidad del proyecto podemos afirmar que, si bien nuestro
proyecto ha resultado en un primer momento bastante rentable económicamente, variaciones
en las variables claves del proyecto (ingresos y gastos de personal) afectan negativamente a
esta rentabilidad.
91
De dicho análisis de la sensibilidad del proyecto se constata que nuestro proyecto resulta
viable aunque se produzcan pequeñas variaciones con respecto a los ingresos previstos.
Produciéndose un descenso en los ingresos del 1% o del 2%, nuestro proyecto sigue siendo
viable. Sin embargo, cuando se produce una variación importante -5%- nuestro proyecto deja
de ser viable, es decir, la rentabilidad bruta es menor que el coste de financiar el proyecto, por
lo que no merecería la pena realizarlo.
En cuanto a las modificaciones sobre los gastos de personal, se ha visto que nuestro proyecto
sigue siendo viable aunque los aumentos anuales en los salarios sean del 3% o del 5% -1
punto porcentual y 3 puntos porcentuales respectivamente por encima de las estimaciones
originales del análisis. Esto es debido a que dichos aumentos se realizan a partir del tercer año
del análisis, por lo que se compensa al descontar los flujos al momento actual. Sin embargo,
con un aumento anual de los salarios del 7% -5 puntos porcentuales por encima de las
estimaciones originales- el proyecto deja de ser rentable. No obstante, dicho 7% se sitúa fuera
de los límites marcados por la horquilla de aumentos que establece el plan de recursos
humanos, por lo que esta variable no supondría un problema importante para la viabilidad de
nuestro proyecto.
92
8. CONCLUSIONES.
De la elaboración del proyecto de empresa hemos extraído una serie de conclusiones que, a
modo de resumen, expondremos a continuación.
La elaboración del análisis estratégico de nuestro proyecto ha supuesto una labor de vital
importancia para el mismo, ya que dicho análisis afecta de manera notable al resto del plan de
negocio. La elección de los objetivos en los que se traduce la visión de nuestra empresa, así
como la elección de los valores que deseamos impregnar en nuestra organización, ha
determinado de manera decisiva nuestras políticas de marketing, de operaciones, de
organización, así como nuestra política económica y financiera, al establecer los principios
bajo los cuales han de sustentarse éstas.
Para completar el análisis estratégico, ha sido necesario el estudio en profundidad del sector
de la consultoría, y especialmente, el de nuestros competidores más directos, ayudándonos a
establecer una serie de características que los definen, como son: pequeñas empresas o
profesionales, no especializados en ningún sector en concreto, que ofrecen servicios
fácilmente intercambiables unos por otros, y cuya estrategia de diferenciación se basa en la
imagen de la empresa en el sector. Por otro lado, ha sido un análisis de la situación del sector
del aceite de oliva, ya que será a este sector al que nos dirigiremos y en el que se encuentren
la totalidad de nuestros clientes potenciales; es por ello que resulta imprescindible un
conocimiento a fondo del funcionamiento de dicho sector.
En el plan de marketing hemos desarrollado un proceso de paquetización de nuestros
servicios para conseguir delimitar nuestra propuesta de valor para el cliente, y que éste
perciba de una manera más concreta cuál es el servicio que se le está prestando y qué obtiene
con dicho servicio. A la hora de decidir una política de precios, y dado que se está empezando
en el a competir, se ha decidido adaptar los precios al mercado hasta que se consiga la
diferenciación dentro del mismo.
En cuanto al plan de operaciones, ha sido necesario el establecimiento de un protocolo de
actuación en la prestación del servicio para, por un lado conocer dentro de la organización
cómo ha de prestarse dicho servicio de una manera más eficiente; y por otro lado, servir de
método de control de la calidad en las distintas etapas que comprenden la prestación del
citado servicio. También se han creado protocolos y actuaciones para la gestión de las
alianzas (que supone acudir a unos proveedores de servicios mediante una relación de
estabilidad y confianza) y de los proveedores (que supone, bien acudir a proveedores para
nuestras necesidades, o bien realizar la gestión estratégica de los proveedores que intervienen
en los servicios que prestamos a nuestros clientes).
93
En lo que a la gestión del plan de organización y recursos humanos se refiere, si bien nuestra
empresa tiene una estructura muy simple, se ha decidido realizarla en base a competencias, ya
que nuestra ventaja competitiva reside en el conocimiento, en el capital humano, y es ésta la
orientación que permite gestionar de una manera más óptima dicho capital, así como permitir
al trabajador adaptarse mejor a los diferentes tipos de servicios que se realizan.
Por último, con la elaboración del plan económico-financiero se ha dado por concluido el plan
de empresa. Una vez que los diferentes aspectos técnicos de nuestra empresa han sido
traducidos a dinero, se deduce que existen problemas financieros, por lo que es necesario
realizar pequeños ajustes en los pagos para poder evitarlos. Dichos cambios, que entran
dentro de los límites de la razonabilidad, solucionan los problemas financieros, así como
permiten obtener una rentabilidad más elevada de nuestro proyecto.
Se es consciente de que los cálculos se han realzado bajo criterios ligeramente conservadores,
especialmente en las previsiones de ingresos –número de servicios prestados y precio- debido
principalmente a un perfil de aversión al riesgo del redactor. Así mismo, tampoco se ha tenido
en cuenta el valor residual de la inversión, lo que hubiese incrementado su rentabilidad, ya
que se ha optado por hacer prevalecer el carácter de autoempleo del proyecto (sin olvidar el
criterio de rentabilidad) y, por lo tanto, tener la consideración de empresa en funcionamiento,
por encima del hecho de obtener el máximo rendimiento de una inversión.
Con respecto a la decisión de realizar o no el proyecto, ésta hemos de abordarla desde una
doble perspectiva:
Desde el punto de vista del inversor externo, la rentabilidad que se obtiene del proyecto es
bastante alta (29,30%), sin embargo, esto es así debido a que la inversión inicial es muy baja.
Por otro lado, alteraciones en las ventas o en los gastos del 5% hacen que el proyecto no sea
viable, por lo que dicha decisión dependerá del perfil de riesgo del inversor.
Desde el punto de vista del promotor del proyecto, sí merece la pena arriesgarse a realizar
el proyecto. Por un lado, el riesgo está limitado al capital aportado, y el potencial de creación
de valor es muy alto, dependiendo éste principalmente de la intensidad de la fuerza de ventas,
que realizaría el propio promotor. Por otro lado, existe otra serie de beneficios que arroja el
proyecto, tales como: la posibilidad de autoempleo (permite crear suficientes flujos de caja
para hacer frente a los gastos de personal, convirtiendo al proyecto en una buena idea para
emplearse), beneficios sociales (al permitir la creación de puestos de trabajo enfocados a la
creación de valor en el sector oleícola), y beneficios estructurales (ya que introduce un
componente de cambio en la estructura productiva tradicional del sector del aceite,
orientándolo hacia la creación y puesta en valor del producto).
94
9. BIBLIOGRAFÍA.
Libros:
� Guerras Martin, L. A., Navas López, J. E. (2007). La dirección estratégica de la empresa:
teoría y aplicaciones. Madrid: Thomson-Civitas.
� Mozas Moral, A. (1999). Organización y gestión de las almazaras cooperativas: un
estudio empírico. Sevilla: Junta de Andalucía, Consejería de Trabajo e Industria,
Dirección General de Cooperativas.
Informes y legislación:
� Analistas Económicos de Andalucía. Agencia para la defensa de la competencia de
Andalucía. Competencia y Cadena de Valor en la producción y distribución de Aceite de
Oliva en Andalucía. Sevilla.
� Asociación Española de Empresas de Consultoría (2014), Informe Anual del Sector de
Consultoría. Madrid.
� Instituto Nacional de Estadística (2014), Encuesta sobre Equipamiento y Uso de
Tecnologías de Información y Comunicación en los Hogares. Madrid.
� Instituto Nacional de Estadística (2015), Encuesta de Población Activa del III trimestre
de 2015. Madrid.
� Instituto Nacional de Estadística (2015), Mujeres y hombres en España. Madrid.
� Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (2014), Informe del
Consumo de Alimentación en España. Madrid.
� Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (2015), Avance Anuario de
Estadística del MAGRAMA. Madrid.
� Ministerio de Empleo y Seguridad Social (2014), Anuario de Estadísticas. Madrid
� Secretaría de Estado de Energía. MINETUR (2014). La Energía en España. Madrid.
� Ley 20/2007, de 11 de julio, del Estatuto del Trabajador Autónomo.
� Ley 27/2014, de 27 de noviembre, del Impuesto sobre Sociedades
� Real Decreto 895/2013 de 15 de noviembre, por el que se modifica el Real Decreto/2003,
de 21 de noviembre, por el que se establecen determinadas medidas de comercialización
en el sector de los aceites de oliva y del aceite de orujo de oliva
� Real Decreto Legislativo 1/1994, de 20 de junio, por el que se aprueba el Texto
Refundido de la Ley General de la Seguridad Social.
� Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto refundido
de la Ley de Sociedades de Capital.
95
� Reglamento (CE) 834/2007 del Consejo, sobre producción y etiquetado de los productos
ecológicos.
Consultas en la web:
� Agencia para el Aceite de Oliva, Agencia de información y control alimentarios.
MAGRAMA. Disponible on line:
http://aplicaciones.magrama.es/pwAgenciaAO/General.aao
� Consejo Oleícola Internacional. Disponible on line: htttp://www.internationaloliveoil.org
� Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa. MINETUR.
Disponible on line: http://www.ipyme.org
� La Balanza por cuenta corriente tuvo un superávit de 6.300 millones hasta agosto. (30 de
octubre de 2015). EFE. Disponible on line: http://www.efe.com/efe/espana/economia/la-
balanza-por-cuenta-corriente-tuvo-superavit-de-6-300-millones-hasta-agosto/10003-
2751035
� Oficina Española de Patentes y Marcas. MINETUR. Disponible on line:
http://www.oepm.es
� Planelle, A., Sérvulo González, J. (2 de marzo de 2015). La OCDE insta a España a que
acometa una reforma fiscal verde. El País. Disponible on line:
http://politica.elpais.com/politica/2015/03/02/actualidad/1425284286_935627.html
� Principales Indicadores económicos de la Economía Española. Fundación FUNCAS.
Disponible on line: http://www.funcas.es/Indicadores/Indicadores.aspx?Id=1 [consultado
28 de octubre de 2015]
� Tasa de abandono escolar prematuro de la población total de 18 – 24 años. EUSTAT.
Disponible on line: http://www.eustat.eus
� Universitat de València (2015). La Universitat advierte de que los jóvenes tienden a
abandonar la dieta mediterránea. Disponible on line:
http://www.uv.es/uvweb/universidad/es/listado-noticias/universitat-advierte-jovenes-
tienden-abandonar-dieta-mediterranea-1285846070123/Noticia.html?id=1285873595802
96
ANEXO I. CUADROS DE AMORTIZACIÓN DEL ACTIVO TANGIBLE DE AOVE
CONSULTORES.
Para el cálculo de las amortizaciones, se ha acudido a los límites máximos y mínimos que
permite el artículo 12 de la Ley 27/2014, de 27 de noviembre, del Impuesto sobre Sociedades.
Así mismo, el punto 3 del citando artículo permite la amortización libre de los teléfonos
siempre que su coste unitario sea inferior a 300 €, y con un límite de 25.000 € anuales.
Equipos informáticos
Año 0 y año 5 Coste Amortización
(Años) Máximo Mínimo
1.548,00 € 25% 8 años
Ordenador Medion Akyoa P5022D, All in One 699,00 €
4
Portátil HP Notebook 15-r240nsi7-5500U 699,00 € 4
Multifunción láser Samsung MFP Xpress SL 150,00 €
4
Amortización Equipos Informáticos 2016 2017 2018 2019 2020 Ordenador Medion Akyoa P5022D, All in One 174,75 € 174,75 € 174,75 € 174,75 € 174,75 € Portátil HP Notebook 15-r240nsi7-5500U 174,75 € 174,75 € 174,75 € 174,75 € 174,75 € Multifunción láser Samsung MFP Xpress SL 37,50 € 37,50 € 37,50 € 37,50 € 37,50 € Cuota 387,00 € 387,00 € 387,00 € 387,00 € 387,00 € Amortización Acumulada 387,00 € 774,00 € 1.161,00 € 1.548,00 € 387,00 €
Mobiliario Año 0 Coste Amortización (Años) Máximo Mínimo
1.652,32 € 10% 20 años
Mesas 197,20 € 10
Sillas 305,68 € 10
Armarios 191,75 € 10
Sofá 339,67 € 10
Mesilla 103,02 € 10
Decoración 200,00 € 10
97
Teléfonos Año 0 y año 4 Amortización (Años) Libre Teléfonos 315,00 € 3
Amortización Mobiliario 2016 2017 2018 2019 2020 Mesas 19,72 € 19,72 € 19,72 € 19,72 € 19,72 € Sillas 30,57 € 30,57 € 30,57 € 30,57 € 30,57 € Armarios 19,18 € 19,18 € 19,18 € 19,18 € 19,18 € Sofá 33,97 € 33,97 € 33,97 € 33,97 € 33,97 € Mesilla 10,30 € 10,30 € 10,30 € 10,30 € 10,30 € Decoración 20,00 € 20,00 € 20,00 € 20,00 € 20,00 € Cuota 133,73 € 133,73 € 133,73 € 133,73 € 133,73 € Amortización Acumulada 133,73 € 267,46 € 401,20 € 534,93 € 668,66 €
Amortización Teléfonos Cuota 105,00 € 105,00 € 105,00 € 105,00 € 105,00 € Amortización Acumulada 105,00 € 210,00 € 315,00 € 105,00 € 210,00 €
98
ANEXO II. CONDICIONES Y AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO.
Préstamo Capital 1.347,72 € Amortización 5 años 60 meses Tipo de interés 6,50% anual 0,54% mensual Comisión Apertura 1,50% Mínimo 100 €
100,00 € Comisión Estudio 1,00%
13,48 €
Periodo Saldo Inicial Entradas Salidas Interés Cuota Saldo Final Líquido 0 1.461,20 € 1.461,20 € 1.461,20 € 1 1.461,20 € -20,68 € -7,91 € -28,59 € 1.440,52 € -28,59 € 2 1.440,52 € -20,79 € -7,80 € -28,59 € 1.419,73 € -28,59 € 3 1.419,73 € -20,90 € -7,69 € -28,59 € 1.398,84 € -28,59 € 4 1.398,84 € -21,01 € -7,58 € -28,59 € 1.377,82 € -28,59 € 5 1.377,82 € -21,13 € -7,46 € -28,59 € 1.356,70 € -28,59 € 6 1.356,70 € -21,24 € -7,35 € -28,59 € 1.335,45 € -28,59 € 7 1.335,45 € -21,36 € -7,23 € -28,59 € 1.314,10 € -28,59 € 8 1.314,10 € -21,47 € -7,12 € -28,59 € 1.292,63 € -28,59 € 9 1.292,63 € -21,59 € -7,00 € -28,59 € 1.271,04 € -28,59 € 10 1.271,04 € -21,71 € -6,88 € -28,59 € 1.249,33 € -28,59 € 11 1.249,33 € -21,82 € -6,77 € -28,59 € 1.227,51 € -28,59 € 12 1.227,51 € -21,94 € -6,65 € -28,59 € 1.205,57 € -28,59 € 13 1.205,57 € -22,06 € -6,53 € -28,59 € 1.183,51 € -28,59 € 14 1.183,51 € -22,18 € -6,41 € -28,59 € 1.161,33 € -28,59 € 15 1.161,33 € -22,30 € -6,29 € -28,59 € 1.139,03 € -28,59 € 16 1.139,03 € -22,42 € -6,17 € -28,59 € 1.116,61 € -28,59 € 17 1.116,61 € -22,54 € -6,05 € -28,59 € 1.094,07 € -28,59 € 18 1.094,07 € -22,66 € -5,93 € -28,59 € 1.071,40 € -28,59 € 19 1.071,40 € -22,79 € -5,80 € -28,59 € 1.048,62 € -28,59 € 20 1.048,62 € -22,91 € -5,68 € -28,59 € 1.025,71 € -28,59 € 21 1.025,71 € -23,03 € -5,56 € -28,59 € 1.002,67 € -28,59 € 22 1.002,67 € -23,16 € -5,43 € -28,59 € 979,51 € -28,59 € 23 979,51 € -23,28 € -5,31 € -28,59 € 956,23 € -28,59 € 24 956,23 € -23,41 € -5,18 € -28,59 € 932,82 € -28,59 € 25 932,82 € -23,54 € -5,05 € -28,59 € 909,28 € -28,59 € 26 909,28 € -23,66 € -4,93 € -28,59 € 885,62 € -28,59 € 27 885,62 € -23,79 € -4,80 € -28,59 € 861,83 € -28,59 €
99
28 861,83 € -23,92 € -4,67 € -28,59 € 837,90 € -28,59 € 29 837,90 € -24,05 € -4,54 € -28,59 € 813,85 € -28,59 € 30 813,85 € -24,18 € -4,41 € -28,59 € 789,67 € -28,59 € 31 789,67 € -24,31 € -4,28 € -28,59 € 765,36 € -28,59 € 32 765,36 € -24,44 € -4,15 € -28,59 € 740,91 € -28,59 € 33 740,91 € -24,58 € -4,01 € -28,59 € 716,34 € -28,59 € 34 716,34 € -24,71 € -3,88 € -28,59 € 691,63 € -28,59 € 35 691,63 € -24,84 € -3,75 € -28,59 € 666,78 € -28,59 € 36 666,78 € -24,98 € -3,61 € -28,59 € 641,80 € -28,59 € 37 641,80 € -25,11 € -3,48 € -28,59 € 616,69 € -28,59 € 38 616,69 € -25,25 € -3,34 € -28,59 € 591,44 € -28,59 € 39 591,44 € -25,39 € -3,20 € -28,59 € 566,06 € -28,59 € 40 566,06 € -25,52 € -3,07 € -28,59 € 540,53 € -28,59 € 41 540,53 € -25,66 € -2,93 € -28,59 € 514,87 € -28,59 € 42 514,87 € -25,80 € -2,79 € -28,59 € 489,07 € -28,59 € 43 489,07 € -25,94 € -2,65 € -28,59 € 463,13 € -28,59 € 44 463,13 € -26,08 € -2,51 € -28,59 € 437,05 € -28,59 € 45 437,05 € -26,22 € -2,37 € -28,59 € 410,82 € -28,59 € 46 410,82 € -26,36 € -2,23 € -28,59 € 384,46 € -28,59 € 47 384,46 € -26,51 € -2,08 € -28,59 € 357,95 € -28,59 € 48 357,95 € -26,65 € -1,94 € -28,59 € 331,30 € -28,59 € 49 331,30 € -26,80 € -1,79 € -28,59 € 304,50 € -28,59 € 50 304,50 € -26,94 € -1,65 € -28,59 € 277,56 € -28,59 € 51 277,56 € -27,09 € -1,50 € -28,59 € 250,48 € -28,59 € 52 250,48 € -27,23 € -1,36 € -28,59 € 223,24 € -28,59 € 53 223,24 € -27,38 € -1,21 € -28,59 € 195,86 € -28,59 € 54 195,86 € -27,53 € -1,06 € -28,59 € 168,33 € -28,59 € 55 168,33 € -27,68 € -0,91 € -28,59 € 140,66 € -28,59 € 56 140,66 € -27,83 € -0,76 € -28,59 € 112,83 € -28,59 € 57 112,83 € -27,98 € -0,61 € -28,59 € 84,85 € -28,59 € 58 84,85 € -28,13 € -0,46 € -28,59 € 56,72 € -28,59 € 59 56,72 € -28,28 € -0,31 € -28,59 € 28,44 € -28,59 € 60 28,44 € -28,44 € -0,15 € -28,59 € 0,00 € -28,59 €
100
ANEXO III. GASTOS DE PERSONAL.
Socio Trabajador Salario Bruto 1.100 € mes Incremento 2% anual
15.400 € año
Socio trabajador. Posee más del 50% de la empresa y además es administrador de la sociedad, por lo que cotiza a través del Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA)21. Cotización del RETA incluida en el valor del salario bruto como rendimiento en especie.
2016 2017 2018 2019 2020 Salario Bruto 15.400,00 € 15.708,00 € 16.022,16 € 16.342,60 € 16.669,46 €
Trabajador Salario Bruto 900,00 € mes Incremento 2% anual
12.600,00 € año Base Cotización22 1.050,00 € mes Grupo Cotización 1 Base mínima 1.056,90 €
Ingenieros y Licenciados Base máxima 3.606,00 €
Conceptos Empresa Trabajador Contingencias comunes 23,60% 4,70% Desempleo 5,50% 1,55% FOGASA 0,20% 0% Formación Profesional 0,60% 0,10% 2016 2017 2018 2019 2020 Base Cotización 1.050,00 € 1.071,00 € 1.092,42 € 1.114,27 € 1.136,55 € Seguridad Social Contingencias comunes 249,43 € 252,76 € 257,81 € 262,97 € 268,23 € Desempleo 58,13 € 58,91 € 60,08 € 61,28 € 62,51 € FOGASA 2,11 € 2,14 € 2,18 € 2,23 € 2,27 € Formación Profesional 6,34 € 6,43 € 6,55 € 6,69 € 6,82 € Total mes 316,01 € 320,23 € 326,63 € 333,17 € 339,83 € Total año 3.792,16 € 3.842,75 € 3.919,60 € 3.998,00 € 4.077,95 € Coste Laboral 16.392,16 € 16.694,75 € 17.028,64 € 17.369,22 € 17.716,60 € Salario Bruto 12.600,00 € 12.852,00 € 13.109,04 € 13.371,22 € 13.638,65 € Seguridad Social 3.792,16 € 3.842,75 € 3.919,60 € 3.998,00 € 4.077,95 € 21
Ley 20/2007, de 11 de julio, del Estatuto del Trabajador Autónomo. 22
Real Decreto Legislativo 1/1994, de 20 de junio, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley General de la Seguridad Social.
