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“GARDEN DREAMS” Parte I PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN Alumno: Mauricio Soto Zerené Profesor Guía: Rodrigo Fuentes Santiago, Junio 2021
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“GARDEN DREAMS”
Parte I
PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE
MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN
Alumno: Mauricio Soto Zerené
Profesor Guía: Rodrigo Fuentes
Santiago, Junio 2021
2
ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................. 5
I. OPORTUNIDAD DEL NEGOCIO ............................................................................ 6
Necesidad ................................................................................................................................................. 6 Satisfactores ............................................................................................................................................. 7 Localización Geográfica .......................................................................................................................... 7 Rentabilidad .............................................................................................................................................. 8 Fuentes de Ingresos ................................................................................................................................ 9
II. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA, COMPETIDORES, CLIENTES .......................... 9
2.1. Análisis PESTEL .............................................................................................................................. 9 Factor Económico .................................................................................................................................... 9 Factor Político y Legal ........................................................................................................................... 10 Factor Social ........................................................................................................................................... 11 Factor Tecnológico ................................................................................................................................ 11 Factor Ambiental .................................................................................................................................... 11 Factor Cultural ........................................................................................................................................ 11 2.2. Análisis PORTER ........................................................................................................................... 12 Competidores ......................................................................................................................................... 12 Proveedores............................................................................................................................................ 13 Sustitutos ................................................................................................................................................. 14 Nuevos participantes ............................................................................................................................. 14 Clientes .................................................................................................................................................... 15 Conclusiones del análisis Porter .......................................................................................................... 16
III. DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y PROPUESTA DE VALOR ..................... 16
3.1. Modelo de negocios ....................................................................................................................... 16 3.1.1 Segmento de clientes .................................................................................................................. 17 3.1.2 Propuesta de Valor ...................................................................................................................... 17 3.1.3 Relación con Clientes .................................................................................................................. 18 3.1.4 Fuentes de Ingresos .................................................................................................................... 18 3.1.5 Recursos Claves .......................................................................................................................... 19 3.1.6 Actividades Claves ....................................................................................................................... 19 3.1.7 Socios Claves ............................................................................................................................... 20 3.1.8 Estructura de costos .................................................................................................................... 20 3.2. Descripción de la empresa ........................................................................................................... 20 Misión ....................................................................................................................................................... 21 Visión ....................................................................................................................................................... 21 Valores ..................................................................................................................................................... 21 3.2.1 Recursos y capacidades ............................................................................................................. 22 3.2.2 Análisis FODA .............................................................................................................................. 22 3.2.3 Ventaja Competitiva ..................................................................................................................... 24 3.2.4 Riesgos .......................................................................................................................................... 25 3.2.5 Factores críticos de éxito ............................................................................................................ 25 3.3 Estrategia de crecimiento o escalamiento y visión global. ........................................................ 26
IV. Plan de Marketing .............................................................................................. 28
4.1 Objetivos de Marketing ................................................................................................................... 29 4.2 Estrategia de segmentación .......................................................................................................... 29
3
4.3 Estrategia de servicio ..................................................................................................................... 30 4.3.1 Puntos de diferenciación de propuesta de valor ..................................................................... 30 4.4 Estrategia de comunicación y ventas ........................................................................................... 31 4.5 Estimación de la demanda y proyecciones de crecimiento anual ........................................... 32 4.5.1 Tamaño de mercado.................................................................................................................... 32 4.5.2 Proyecciones de Crecimiento..................................................................................................... 32 4.6 Presupuesto de Marketing y cronograma .................................................................................... 33
V. SEGMENTACIÓN ................................................................................................ 34
5.1. Determinación de Q ....................................................................................................................... 34
VI. ESTRATEGIA COMERCIAL .............................................................................. 36
6.1. Determinación de Servicio por Tipo de Jornada ....................................................................... 36 6.2. Características de Funcionamiento de Garden Dreams .......................................................... 37 6.3. Marca ............................................................................................................................................... 38 6.4. Determinación de Precio ............................................................................................................... 38
VII. PLAN DE OPERACIONES ................................................................................ 38
7.1. Estrategia, alcance y tamaño de las operaciones ..................................................................... 38
VIII. EQUIPO DEL PROYECTO ............................................................................... 39
8.1. Equipo Gestor ................................................................................................................................. 39 8.2. Estructura Organizacional ............................................................................................................. 39 8.3. Incentivos y Compensaciones ...................................................................................................... 39
IX. PLAN FINANCIERO............................................................................................ 40
9.1. Q en T de Estabilidad .................................................................................................................... 40 9.2. Flujo de caja Proyectado ............................................................................................................... 40 9.3. Tasa de Descuento ........................................................................................................................ 41 9.3. Capital de Trabajo .......................................................................................................................... 41 9.4. Determinación del Capital requerido ........................................................................................... 41 9.5. Principales Indicadores de rentabilidad del Proyecto ............................................................... 41 9.6. Fuentes de financiamiento ............................................................................................................ 41
X. RIESGOS CRITICOS ........................................................................................... 42
XI. PROPUESTA INVERSIONISTA ......................................................................... 42
XIII. CONCLUSIONES .............................................................................................. 43
XIV. ANEXOS ............................................................................................................ 45
14.1. Modelo Canvas............................................................................................................................. 45 14.2. Descripción del Servicio .............................................................................................................. 46 14.3. Perfil de cargos............................................................................................................................. 51 14.4. Protocolo del Centro Garden Dreams ....................................................................................... 57 14.5. Protocolo de Ingreso al Centro Garden Dreams ..................................................................... 60 14.6. Pauta del Test de TINETTI ......................................................................................................... 61 14.7. Programa de Estimulación Cognitiva ........................................................................................ 66 14.8. Formulario de Notificación de Eventos Adversos ................................................................... 68 14.9. Descripción de la Planta ............................................................................................................. 69 14.10. Resultados Encuestas Realizadas .......................................................................................... 72 14.10.1. Preguntas de la Encuesta Aplicada ..................................................................................... 73
4
XV. BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................. 76
5
RESUMEN EJECUTIVO
Garden Dreams, es un lugar de recreación y esparcimiento para adultos mayores en la
comuna de Concepción, región del Biobío. En una innovadora modalidad diurna en
donde encontrarán cuidados y atención personalizada enfocadas en generar una vida
social activa y desarrollo de actividades permita mantener las condiciones físicas y
sicológicas de autovalencia de cada uno de los usuarios. Buscamos entregar un servicio
diferenciado y especializado que genere el equilibrio entre aprender y hacer.
Contamos con diversas actividades y prestaciones que permitirán que los usuarios
desarrollen el su lado social, artístico y participativo, de manera de acompañar su
cuidado, pensando en el propio usuario y también para sus familias y cercanos.
Se genera valor proyectando ingresos netos totales al 10° año por más de MM$1.394 a
través de una venta directa por servicio. Competimos con una estrategia de nicho con
enfoque en la diferenciación, generando una ventaja competitiva a través los recursos,
capacidades y estrategias funcionales, permitiendo depender sólo de los flujos
provenientes de la operación.
Para la puesta en marcha del proyecto se requiere inversión al año 0 por MM$101, de
los cuales el 40% es financiado por los fundadores y se ofrece el 55% de la propiedad
de la compañía por una inversión de MM$61 de pesos, los cuales soportarán el capital
de trabajo de los primeros años. Al evaluar el proyecto en un horizonte de 10 años se
visualiza la construcción de valor con un VAN por más de MM$357 a perpetuidad y una
TIR del proyecto de 40,80%.
Este proyecto tiene un gran atractivo y potencial de desarrollo, considerando que se
encuentra enfocado en un segmento de la población que esta creciendo a una tasa del
3,88% anual (INE 2017).
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I. OPORTUNIDAD DEL NEGOCIO
Necesidad
En los últimos años, se han producido grandes cambios en todos los sectores de la
sociedad. Entre todos estos avances, destacan aquellos que han afectado notablemente
la esperanza de vida de la población que en la mayoría de los países ha producido un
envejecimiento de ésta.
Chile es el país de América Latina con mayor esperanza de vida con una media de 80,6
años, y el segundo de todo el continente americano, sólo por detrás de Canadá (82,2
años), según informó la Organización Mundial de la Salud (OMS). La media mundial en
2015 fue de 71,4 años, y sólo 29 países superaron los 80 años de media.
En términos generales, los familiares directos de adultos mayores autovalentes son
quienes frecuentemente asumen obligaciones que supone el cuidado constante de ellos,
pero son muchos los que no pueden ser atendidos por sus familias o cuando lo son, no
reciben la atención que ellos esperan o requieren, puesto que quienes los cuidan deben
repartir su tiempo entre el adulto mayor y las labores del hogar. Posteriormente
presentaremos un formulario que utilizamos como instrumento para conocer el mercado
al que nos enfrentamos, aquí, pudimos identificar la importancia de contar con un lugar
donde puedan ocuparse de las necesidades de los adultos mayores. Evidenciamos, en
la encuesta, que el 87% de los encuestados (N=373) considera que necesario que los
adultos mayores participen y asistan a un centro de recreación y que cuando
consultamos “¿Estaría dispuesto a contar con los servicios de un centro de recreación?”,
el 92% respondió afirmativamente.
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Según Compendio Estadístico de la Región del Biobío 2017 elaborado por el INE, en
ésta región, los adultos mayores pasarán de 17.897 el año 2002 a más de 30.000 para
2020.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, la mayor expectativa implica determinar
espacios de entretención y esparcimiento para adultos mayores autovalentes y
comprender los intereses y nuevas necesidades de acuerdo a los cambios y avances en
la sociedad.
Satisfactores
Considerando la naturaleza del negocio nos enfocaremos en brindar servicios en dos
tipos de jornadas (jornada completa y media jornada), claramente diferenciadas en el
tipo de actividades que cada una de ellas contiene.
En relación con las características del público objetivo para desarrollar esta idea de
negocio y la capacidad instalada, Garden Dreams podrá ofrecer servicios como:
• Capacitaciones
• Talleres
• Actividades recreacionales
• Atenciones de salud especializada
Localización Geográfica
En primera instancia, se iniciará el proyecto aperturando el primer centro en la comuna
de Concepción, VIII región y al quinto año inauguraremos un nuevo centro en la Comuna
de Temuco, IX región. Este segundo centro se aperturará en dicha comuna por la
similitud en cuanto a características de la comuna de Concepción.
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El primer centro estará ubicado en calle Pedro de Valdivia, Barrio Quinta Junge, comuna
de Concepción. La ciudad se encuentra ubicada a 449 kilómetros al sur de Santiago,
capital de la República de Chile. Además, según el Compendio Estadístico de la Región
del Biobío 2017 elaborado por el INE, la comuna cuenta con una población de 223.574
habitantes, de los cuales 107.264 corresponde a hombres y 115.950 a mujeres.
Escogimos este punto estratégicamente ya que, Pedro de Valdivia, es un sector cercano
al centro de Concepción, diariamente frecuentada por quienes viven en Chiguayante y
Hualqui, cercana a supermercados y, principalmente, cercano a Clínica Sanatorio
Alemán y Hospital Regional de Concepción. Su cercanía a barrios como Lonco, Villuco
y Schaub es importante también, ya que en estos sectores vive el mayor porcentaje de
adultos mayores de los estratos socioeconómicos a los que apunta nuestro proyecto.
Quinta Junge, en particular, es uno de los sectores más lozanos y acomodados del gran
Concepción
El sector también cuenta con locomoción y estacionamientos para los trabajadores del
centro.
Rentabilidad
Hemos definido que la rentabilidad será Privada, esto ya que la empresa se crea con la
finalidad de generar utilidades, ligado a ello un beneficio económico para los propietarios
quienes arriesgan parte de su patrimonio.
Las utilidades generadas podrán destinarse a:
• Repartición a sus socios, en proporción al porcentaje aportado.
• Reinversión, como estrategia de crecimiento de la empresa.
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Fuentes de Ingresos
Serán productos de contratos o bien membresías, principalmente de:
• Personas Naturales, socio adulto mayor.
• Personas Naturales, hijos o familiares del adulto mayor.
• Otros dispuestos a pagar el precio de nuestros servicios (convenios).
II. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA, COMPETIDORES, CLIENTES
2.1. Análisis PESTEL
Factor Económico
El Indicador de Actividad Económica de la región del Bío Bío creció en el primer trimestre
del año 2019 (INE 2020) a niveles que no se veían desde el 2016. Un 6,4% que inyecta
optimismo a la economía que ya venía dando señales de recuperación y que se explica
por un alza de nueve de los once sectores que componen el indicador. El
comportamiento fue liderado por el sector manufacturero, que es el mayor generador de
empleo en la región, y el sector pesquero industrial. Los únicos que se contrajeron fueron
el área de la Minería y la Construcción.
De acuerdo a la Superintendencia de Pensiones con datos de las AFP, los ingresos
imponibles promedian a la fecha los $683.177 en el Bío Bío, que viene a ser un 5% más
que el periodo anterior.
Según el Censo 2017, en nuestro país a esa fecha había 2.003.256 adultos mayores
(población efectivamente censada), es decir, un 11,4% del total de la población país, la
mayoría empadronada en la Región Metropolitana (767.377 personas), Valparaíso
(247.113) y Biobío (183.145).
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Para 2035, sin embargo, se prevé un importante aumento de este grupo etario, que se
compondrá de 3.993.821 adultos mayores, los que equivaldrán al 18,9% del total de la
población. Es más, las proyecciones indican que ese año todas las regiones
evidenciarán un proceso creciente de envejecimiento poblacional. La RM tendría
1.485.799 de adultos mayores (16,8% del total de población de esa región), en
Valparaíso vivirían 480.558 personas de ese grupo etario (22,2% del total local) y en
Biobío, 361.725 (21,2% del total regional).
La tendencia general es que este grupo se vaya incrementando, dado el envejecimiento
de la población (menos porcentaje de niños en la población, por la caída de la
fecundidad) y la mayor incorporación de la mujer al mercado laboral.
Factor Político y Legal
En Chile, existen leyes que abordan problemáticas propias de las personas mayores,
como la ley que rebaja el impuesto territorial correspondiente a propiedades de adultos
mayores vulnerables económicamente (Ley 20.732), aquella que exime total o
parcialmente de la obligación de cotizar para salud a los pensionados que indica (Ley
20.531), la que otorga un bono a los cónyuges que cumplan cincuenta años de
matrimonio (Ley 20.506) y la ley que crea el Servicio Nacional del Adulto Mayor,
SENAMA (Ley 18.828), que hoy depende del Ministerio de Desarrollo Social, entre otras.
También en la Ley de No Discriminación (Ley 20.609) se contempla la edad como posible
causante de discriminación.
Junto con el rápido y relevante aumento de la proporción de las personas mayores de
60 años en Chile, será posible observar un envejecimiento relativo al interior de este
grupo. Es decir, será cada vez más significativa la presencia de personas mayores de
edades más avanzadas.
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Factor Social
El Adulto Mayor de hoy, ya no coincide con la visión tradicional de una persona
necesitada de cuidado y protección, sino que corresponde a una persona, en la mayoría
de los casos, con la vitalidad y la autonomía necesaria para seguir siendo un aporte a la
sociedad y seguir desarrollando sus propios intereses.
Este cambio de perfil del adulto mayor exige un urgente replanteamiento de las políticas
públicas dirigidas a este grupo de la población, las que deben incorporar un enfoque que
no sólo busque protegerlos, sino que también promueva y facilite el desarrollo de su
independencia y autonomía.
Factor Tecnológico
Para el desarrollo y puesta en marcha del proyecto se requiere contar con equipamiento
que permita el desarrollo de las prestaciones y para ello, se debe contar con:
computadores, televisores, equipo de música, máquinas de ejercicio, aire
acondicionado, entre otros. A su vez se desea implementar a futuro un programa que
permita el registro de pacientes a través de ficha clínica que pueda ser visualizada
digitalmente por el familiar autorizado por parte del adulto mayor.
Factor Ambiental
Garden Dreams tiene presente la responsabilidad con el medio ambiente y por lo cual
su compromiso es cumplir con los requerimientos legales y políticos para el cuidado del
ecosistema.
Factor Cultural
En nuestra sociedad, la familia, es el sistema de apoyo social más importante y muchas
veces la toma de decisiones se da dentro del núcleo familiar. El cuidado y preocupación
por el adulto mayor surgen del compromiso emocional basado en valores culturales con
sentido de solidaridad familiar, en este contexto los centros para ancianos aún no son
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bien vistos en nuestro entorno, atribuyéndole a un sentimiento de abandono a nuestros
adultos mayores. De igual manera, en nuestra sociedad el quehacer diario y el trabajo
han impuesto un estilo de vida, en donde el núcleo familiar disminuye, la vivienda se
limita en espacio para una sola generación, así también las mujeres se incorporan al
trabajo para mejorar el ingreso familiar, por lo que el cuidado y atención que un niño y
un adulto mayor requieren, ya no son satisfechos por un familiar cercano, razón por la
cual se ven obligados a contratar un servicio de cuidado para estos grupos de personas,
sean dentro o fuera del hogar.
2.2. Análisis PORTER
Competidores
El centro busca satisfacer fundamentalmente la necesidad de cuidado del adulto mayor.
Destacamos que a diferencia de los satisfactores existentes en el mercado (centros
geriátricos), nuestro centro no está diseñado para la pernoctación de los adultos mayores
y se enfoca en satisfacer la necesidad principal, acompañado de la satisfacción de
necesidad de recreación, entretención, esparcimiento y pertenencia. Efectivamente
nuestros competidores son centros geriátricos, cuidados a domicilio, centros de adulto
mayor, asilos de ancianos y otros similares que pudiéramos encontrar; ya que satisfacen
la misma necesidad esencial, pero con distinta estrategia a la de Garden Dreams
explicada más adelante en el modelo de negocios.
De igual manera, en nuestro centro, los diferentes talleres y actividades que se
desarrollen buscan el reintegro de este grupo de personas a la sociedad, haciéndolos
sentir útiles y valorados. A lo antes indicado, hay que sumar las características de
infraestructura y adecuación de las instalaciones que permiten el desarrollo óptimo de
actividades recreacionales, aprendizaje con cursos y talleres, compartir con sus pares
en un lugar cómodo, recibir atención y asesoría médica. Lo anterior define al proyecto
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como una propuesta única e innovadora en el mercado, razón por la cual no cuenta con
competidores que presten un servicio similar; identificamos, eso sí, que la competencia
más cercana, en el mercado de Concepción, es Acalis Montahue, empresa que también
tiene instalaciones en Santiago, pero que entrega un servicio diferente a la de Garden
Dreams, ya que se trata de una residencia para adultos mayores que considera estadía,
focalizándose en la comodidad de sus habitaciones, a diferencia de nuestra oferta que
focaliza sus servicios en las actividades y servicios diarios.
Cabe destacar que Acalis Montahue se encuentra Camino a Santa Juana, a unos 8 km
desde el centro de Concepción, sin locomoción directa.
Otra competencia, menos directa, son los servicios de cuidado de adultos mayores;
servicios que actualmente se traducen en que un profesional de la salud asiste, por
horas, a los adultos mayores en sus propias casas o en casas de familiares. Esto también
varía de lo que entrega Garden Dreams, ya que no permite que los adultos mayores
puedan disfrutar del día a día compartiendo con personas en situación similar a ellos,
con actividades que no realizarán en la cotidianeidad de sus hogares.
Proveedores
Nuestros proveedores se encuentran en su mayoría dentro de la región, ya que nuestras
necesidades directas están relacionadas con:
• Equipamiento (escritorios, comedores, living, sillas, cocinas, entre otros)
• Artículos recreativos
• Alimentación (externalizada)
• Movilización (transporte público y privado)
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El poder de negociación de los proveedores será bajo, ya que, ante un ambiente de
inestabilidad, con altas tasas de desempleo, la tendencia es que bajen los costos de
contrato, como hemos podido identificar también con la disminución del valor del arriendo
del inmueble, que hemos evidenciado en los últimos 3 meses.
Sustitutos
Si bien existen sustitutos como, por ejemplo; familia, hogares de ancianos; ellos carecen
de ciertos factores que son diferenciadores y que nosotros ofrecemos, a través de una
atención personalizada que contempla talleres, capacitaciones permanentes y
atenciones de salud especializada. La diferencia que marca el servicio Garden Dreams,
permite que nuestros clientes se sientan parte de la comunidad nuevamente; de poder
realizar actividades poco cotidianas, lejos de la soledad y siempre en un ambiente seguro
y reconfortante, entregado por cada una de las personas de nuestro equipo de
profesionales.
Nuevos participantes
Como en todo negocio, existe un riesgo incipiente que ingresen nuevos actores. Para
ello, debemos fortalecer nuestros servicios que son diferenciadores de modo de
aumentar las barreras de entrada.
La principal barrera, en este sentido, es el tipo de servicio y la ubicación donde estará
emplazado Garden Dreams, que es uno de los puntos fuertes, debido a la cercana
ubicación y gran conectividad que tiene con la ciudad y principales barrios residenciales
de la comuna. La experiencia de nuestro equipo, el ADN del equipo enfocado al buen
servicio y la entretención, hacen del sello de Garden Dreams una experiencia única.
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Clientes
Garden Dreams se dirige a un segmento Alto de la sociedad, ya que esta categoría es
quien tiene y percibe los mayores ingresos. Nuestros principales clientes son dos:
adultos mayores que paguen el servicio por sí mismos, para su propio beneficio y
familiares que paguen por el servicio para sus padres/abuelos/tíos, etc. El consumidor,
en sí, será el adulto mayor que asista a nuestras instalaciones y utilice nuestros servicios.
Los principales influenciadores identificados son los mismos adultos mayores, que, una
vez encantados con nuestro servicio, compartirán esto con sus amigos, familiares y
conocidos para hacerlos parte de su experiencia en Garden Dreams. Buscamos que
nuestros clientes se sientan como en casa, y que las actividades los motiven al
movimiento, esparcimiento y seguir compartiendo.
El poder de negociación de los clientes, en este caso es aún mayor, ya que, aunque esté
la disposición a pagar por el servicio, no se trata de una prestación de primera necesidad,
por lo que el factor precio, por ejemplo, puede ser crucial en el comportamiento de los
clientes.
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Conclusiones del análisis Porter
La evaluación del entorno competitivo para la introducción de un servicio como el de
Garden Dreams muestra un atractivo de la industria Medio-Alto, provocado por la
amenaza de nuevos entrantes dado el atractivo del negocio y las bajas barreras de
entrada que se presentan al ser un nuevo negocio y el poder de negociación de los
clientes, esperando que al año se logre un posicionamiento que permita disminuir el
atractivo para la competencia en el segmento alto al cual apuntamos.
A continuación, se presenta un resumen del análisis Porter realizado:
III. DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y PROPUESTA DE VALOR
3.1. Modelo de negocios
Nuestra estrategia corporativa, como Garden Dreams, se basa en satisfacer una
necesidad en lo referente a recreación y esparcimiento, para lo cual se entrega un
servicio que apoya a las familias de la comuna de Concepción, en el cuidado de sus
adultos mayores por medio de una atención personalizada.
El modelo de negocio considera dos tipos de clientes, uno se trata del cliente individual
y el otro corporativo, los cuales entrarán en juego dependiendo de la etapa del negocio
y la consecución de la escala o volumen de usuarios necesarios para maximizar las
fuentes de ingreso, de esta manera en una primera etapa se contempla la venta uno a
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uno por servicio entregado ya sea en Jornada Completa o Media Jornada y en una
segunda etapa la incorporación de convenios con instituciones tanto públicas como
privadas.
3.1.1 Segmento de clientes
Individual: corresponden a usuarios, hombres y mujeres mayores de 65 años, que
buscan tener una mejor calidad de vida, localizados en la comuna de Concepción
(primera etapa) y Temuco (segunda etapa).
Corporativos: instituciones públicas como municipalidades que poseen dentro de sus
programas atención o servicios para el adulto mayor.
3.1.2 Propuesta de Valor
Garden Dreams genera valor a sus usuarios posibilitando satisfacer de manera eficiente
la necesidad de cuidados del adulto mayor, principalmente referente a recreación y
esparcimiento, para lo cual se entrega un servicio que apoya tanto a las familias como a
las empresas o instituciones a fin, en cuanto al cuidado de sus adultos mayores por
medio de una atención personalizada. El usuario obtiene beneficios tales como: una
amplia cobertura de espacios permitiendo recibir el servicio en los lugares cercanos a su
domicilio, además de beneficiarse con una experiencia de servicio que garantiza su
seguridad y su esparcimiento.
Para catalogar correctamente los estándares de nuestro servicio, definimos el concepto
“calidad” de manera de resaltarlo como el principal atributo diferenciador con nuestra
competencia. Para Garden Dreams, calidad representa las características de un servicio
con los mejores estándares de la industria; con equipamiento de última generación
acompañadas de profesionales competentes con conocimientos tanto en su área de
trabajo como en la atención al cliente. Calidad, para Garden Dreams, también se asocia
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en utilizar productos de calidad en la recreación, en las comidas, en el transporte, en el
trato, en los muebles, calefacción y espacio físico en que se desenvuelvan nuestros
usuarios.
3.1.3 Relación con Clientes
Garden Dreams se plantea como Centro diurno de acogida para el adulto mayor que
permite tanto la relación con los profesionales del Centro y por sobre todo entre estos,
conectando de manera fluida y respondiendo de manera sencilla a sus expectativas. El
servicio se soporta en base a la generación de confianza, por lo cual todos los elementos
que construyen puentes de comunicación directa entre usuarios se tornan relevantes.
3.1.4 Fuentes de Ingresos
Se propone un modelo de negocio sustentado en la venta directa. Por la estructura del
servicio y la disposición a pago de los usuarios, se asume un ticket promedio que aspira
a un volumen objetivo de transacciones, sin embargo, dado el monto (según tipo de
jornada escogida) el cual actúa como una alta barrera de entrada para la captura de
usuarios con quienes se validó esta disposición a pago.
El foco estratégico se orienta entonces en la captura de un volumen determinado de
usuarios según transcurrido los meses que permitan consolidar una cartera de inscritos
que contenga el comportamiento de uso del segmento, sus perfiles, gustos y
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preferencias, de tal forma de poder en una etapa secundaria, materializar procesos de
monetización más relevantes que permitan capturar un margen mayor de beneficios.
3.1.5 Recursos Claves
Para la implementación de la propuesta de valor se demandan, cinco tipos de recursos
claves:
- Recursos tecnológicos para el desarrollo de la plataforma de pago.
- Capital de trabajo: para financiar actividades de desarrollo, crecimiento y
escalabilidad.
- Recursos humanos que permitan la consolidación de los desarrollos, plan de
marketing y operación del sistema.
- Cartera de clientes se constituye como el principal recurso para la construcción de
valor, consolidando una cartera robusta que permita monetizar la propuesta.
- Cartera de Socios estratégicos que permitan consolidar la fase de monetización.
3.1.6 Actividades Claves
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3.1.7 Socios Claves
3.1.8 Estructura de costos
Garden Dreams define una estructura de costos fijos bajos donde toman protagonismo
los costos variables sobre los que se puede incurrir por conceptos de operación en la
incorporación de nuevos usuarios, de esta forma toma relevancia la capacidad de
producir economías de escala y de ámbito que permitan reducir el costo medio.
3.2. Descripción de la empresa
Garden Dreams utiliza y define una estrategia de diferenciación, dado que nos
especializaremos en un segmento específico del mercado y ofreceremos un servicio de
entretenimiento y salud especializada, de calidad, pensado en los reales requerimientos
de nuestros adultos mayores.
Producto de la necesidad definida, determinamos esta oportunidad enfocada en entregar
un servicio a un grupo cada vez más importante de la población y que actualmente no
tienen opciones ni alternativas que satisfagan esta Imperfección de Mercado. Esto nos
permite entregar una propuesta de valor con una solución real y concreta, que se
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centrará en el adulto mayor y sus familiares convirtiéndolos en los principales
beneficiarios de este proyecto. Es por ello que, el centro diurno Garden Dreams,
entregará un servicio enfocado en la entretención y esparcimiento, con una atención
personalizada que comprende mantener activas a personas de la tercera edad.
Garden Dreams se presenta en el mercado como una empresa que busca consolidar
una experiencia de confianza durante el proceso de uso del Centro, focalizándose en
dar respuesta al problema del cuidado del adulto mayor y su desarrollo personal.
Misión
Somos un Centro que apoya el bienestar de los adultos mayores, generando el
reconocimiento de personas de la tercera edad que decidan emprender con alegría y
con el propósito de mantener una longevidad activa.
Visión
Queremos ser reconocidos como el mejor Centro Recreativo y de Esparcimiento para
Adultos Mayores en la región del Biobío, que genera y promueve una vida productiva y
de bienestar.
Valores
Los valores que nos caracterizan son el respeto, compromiso y dedicación a nuestros
adultos mayores.
22
3.2.1 Recursos y capacidades
3.2.2 Análisis FODA
Con del análisis FODA que desarrollamos, nos interesa prever y atacar las debilidades
y amenazas que hemos detectado, de manera de estar alertas a las distintas condiciones
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que pueden aparecer durante el proyecto. Al momento de revisar los resultados de
nuestra encuesta, encontramos también otros puntos que llamaron la atención y que
creemos son fundamentales de evaluar y tener en consideración:
- Por ejemplo, encontramos que el 92% de los encuestados estaría dispuesto a contar
con los servicios de un centro de recreación. Y que el mismo porcentaje de
encuestados está dispuesto a pagar por el servicio. Un punto crítico es esta
disponibilidad de pago, que permite, por un lado, que el cliente tenga un alto poder
de negociación y que, además, nos afecte considerablemente cualquier cambio en
este (como veremos más adelante en análisis de sensibilidad).
- Otra pregunta de la encuesta consulta por los principales factores que consideraría
para que el adulto mayor asista al centro de entretención; esto es crítico ya que los
puntos más considerables son las comodidades del centro y los profesionales que
trabajen en él. Esto último puede afectarse directamente si no existe un correcto
manejo del capital humano, de las condiciones y fidelidad con que trabajan los
profesionales de Garden Dreams. Mientras más personalizado el servicio, tendremos
mejores opciones de que el crecimiento se mantenga.
- Relacionado a esto último, también obtuvimos respuestas claras a cuáles servicios
son los más relevantes para el cuidado del adulto mayor, donde destacaron las
actividades recreativas y la atención médica y de enfermería. Estas actividades, en
particular, dependen de gran medida de quienes las ejecutan (staff, médicos y
enfermeros), por lo que es fundamental el personal de Garden Dreams, aún cuando
lo definimos anteriormente como que tienen un bajo poder de negociación, es
determinado por la tasa de desempleo y la creciente oferta de estas profesiones en
particular.
24
3.2.3 Ventaja Competitiva
La compañía genera valor a través de la obtención de ventajas competitivas (VC) en el
mercado donde operará, esto es posible gracias a los recursos y capacidades antes
descritos y al desarrollo de fuentes de VC como la obtención de economías de escala
sumando más usuarios y ámbito. El modelo de negocio de Garden Dreams se sustenta
en la medida que se incrementan las bases de usuarios permitiendo diluir los costos
operacionales en la medida que estos escalan y aumentando las fuentes de ingresos.
Por otra parte, la posición de entrada como pionero en el mercado genera ventajas frente
a potenciales competidores futuros, permitiendo crear barreras de entrada al capturar un
amplio espectro del mercado potencial y posicionar la marca como el estándar de dicha
industria emergente.
La ventaja competitiva de Garden Dreams se basa en que:
- Somos el primer centro de recreación diurno para adultos mayores y además incorpora
prestaciones de salud especializada; los primeros en la Región del Biobío.
- Nuestro compromiso está acorde con nuestros valores y cada uno de los integrantes
de nuestro equipo tiene claridad de que la calidad servicio y la experiencia de nuestros
adultos mayores es la principal preocupación que debemos tener en consideración. Es
parte de ADN Garden Dreams.
- Mantendremos contacto directo con usuarios, clientes y familiares para indicar en todo
momento el estado de los adultos mayores y cronología de actividades implementadas,
velando por mantener siempre el grato ambiente y múltiples actividades para la
recreación y cuidado de nuestros usuarios.
25
3.2.4 Riesgos
Los principales riesgos que determinamos en este proyecto están relacionados con la
disposición a contratar el servicio por parte de los usuarios o clientes, ya que incluso
podríamos considerar este servicio como un lujo, del que, si no existe la disponibilidad
de pago, se puede satisfacer la necesidad con el cuidado en casa o en centros geriátricos
que tendrán un menor costo.
Como mencionamos en un principio, es un proyecto nuevo que puede llamar la atención
de nuevos competidores en la medida que tenga buenos resultados. En base a esto, las
barreras de entrada son bajas y de acuerdo a los análisis financieros que mostraremos
es muy tentador querer participar de la industria con un proyecto similar.
Entre los puntos de diferenciación tenemos las distintas actividades que ofreceremos en
Garden Dreams; si bien tendremos un servicio y productos de calidad, esto es también
replicable por la potencial competencia, por lo que debemos procurar penetrar en la
mente de los clientes de fuerte y buena manera, pudiendo demostrar que no encontrarán
los mismo beneficios y comodidades en otro lugar. Hemos planteado lograr un
destacable lugar en el mercado al cabo de un año, para luego, los próximos dos años
poder estabilizar nuestros servicios de manera de cumplir con la escalabilidad planteada
para el proyecto hasta lograr la expansión a los 5 años.
3.2.5 Factores críticos de éxito
Se reconocen tres factores críticos de los que depende el negocio para conseguir sus
objetivos:
26
3.3 Estrategia de crecimiento o escalamiento y visión global.
El negocio, por su naturaleza y objeto de diferenciación presenta un potencial de
escalabilidad a otras comunas del país. El desarrollo de un Centro para el cuidado del
adulto mayor como el que se presenta en este proyecto atacando la necesidad de
cuidado diurno se presenta como una condición que es replicable en distintas ciudades
y comunas el país. Si bien el desarrollo de cada mercado geográfico debe analizarse en
sus méritos, la estructura del modelo de Garden Dreams se torna lo suficientemente
flexible como para poder articular una propuesta de valor que responda a la diversidad
de entornos competitivos. Desde esta perspectiva se evalúa el presente plan de
negocios en base a un alcance proyectado en otras comunas del país con el objetivo de
acotar y validar la rentabilidad y viabilidad del proyecto, el cual puede ser escalado en
fases posteriores.
De esta manera se consideran cinco etapas de desarrollo donde se soportará la
escalabilidad de la compañía, ajustada a la planificación estratégica de crecimiento en
función de los requerimientos de inversión. Estas son:
1.- Fase Pre-incubación, donde el énfasis está en la implantación y validación en el
mercado del modelo de negocio (MVP) en un grupo objetivo de adulto mayor.
2.- Fase Incubación, donde se ajusta el modelo y se desarrolla y optimiza el servicio
(MVP optimizado), focalizando en la captación y ampliación del número de inscritos. En
esta fase todos los esfuerzos se enfocan en la captación de adulto mayor para sostener
la oferta y es en este proceso donde se generan egresos importantes, producto del gasto
en servicios y la configuración del equipo humano para el desarrollo del proyecto, que
impactan en los flujos de forma negativa, sin embargo, este gasto se encuentra
considerado dentro del capital de trabajo necesario para financiar el déficit máximo
acumulado de la operación.
27
3.- Fase Temprana, focalizados en la mejora de funcionalidades y en la consolidación
de usuarios. En esta etapa la oferta se sustenta en los usuarios individuales y la
adquisición y retención son críticas. Al final de esta fase se alcanza el punto de equilibrio
operacional producto de la captación y el incremento de usuarios.
4.- Fase Crecimiento, el objetivo crítico es la captación de nuevos usuarios, abriendo
en esta etapa la plataforma a usuarios corporativos, se hace foco en la captura rápida
de un mercado objetivo, se pone énfasis en el punto de equilibrio del negocio y en los
resultados financieros, siendo en esta etapa donde se experimenta el crecimiento más
agresivo del negocio alcanzando al 3° año.
5.- Fase Expansión, se explora la apertura de nuevos mercados que permitan
incrementar el volumen del negocio y la captura de valor, inicialmente otras regiones
claves. Este proceso justifica el crecimiento proyectado en los ingresos y en la inversión
para sostener dicho crecimiento a partir del quinto año, estabilizando los resultados
operacionales.
28
Para obtener los resultados proyectados son claves no sólo el apalancarse en los
recursos y capacidades de la compañía para obtener ventajas competitivas frente a
potenciales competidores sino también se tornan fundamentales las estrategias
funcionales definidas en el plan de negocio donde se alinean el plan de Marketing,
Operaciones, Finanzas y RRHH a la estrategia genérica de nicho con enfoque por
diferenciación de la compañía.
IV. Plan de Marketing
Garden Dreams se posiciona en el mercado como una compañía que soluciona la
necesidad de cuidado del adulto mayor, entregando un servicio con garantía y con
atributos diferenciadores a todos sus usuarios. Desde ésta perspectiva la planificación
comercial considera objetivos asociados a cada usuario en función de los requerimientos
de las fases de escalamiento, considerando dos objetivos de marketing dentro de la
estrategia funcional: Posicionar, Penetrar para rentabilizar.
29
4.1 Objetivos de Marketing
Si bien el número de adulto mayor continúa en constante crecimiento, en este caso el
mercado de servicios para el cuidado del adulto mayor no está formalizado de la misma
manera, existiendo iniciativas puntuales que responden a esta necesidad, no existiendo
una estructura competitiva formal identificable acorde al tamaño del mercado. Desde
esta perspectiva, la compañía busca transformarse en la referencia respecto del cuidado
diurno del adulto mayor, masificando de manera ágil el concepto propuesto por la marca
y materializando una conciencia que permita capturar el máximo valor disponible del
mercado.
4.2 Estrategia de segmentación
Se definen dos segmentos de usuarios de Garden Dreams: Usuarios Individuales y
Usuarios Corporativos, los cuales se diferencian por su modo de ingreso.
Usuarios Individuales: Hombres y mujeres que utilizan el servicio contratando de manera
directa a través de ellos mismos o de un familiar o tutor.
30
Usuarios Corporativos: Hombres y mujeres que utilizan el servicio contratando de una
empresa o institución.
A continuación, presentamos un mapa de posicionamiento, lo que nos permite ver donde
nos encontramos situados dentro del mercado:
4.3 Estrategia de servicio
Garden Dreams utiliza y define una estrategia de diferenciación, dado que nos
especializaremos en un segmento específico del mercado y ofreceremos un servicio de
entretenimiento y salud especializada, de calidad, pensado en los reales requerimientos
de nuestros adultos mayores que están dispuestos y tienen las condiciones para
contratar el servicio.
4.3.1 Puntos de diferenciación de propuesta de valor
Los principales puntos de diferenciación son la entrega de seguridad, entretenimiento y
salud especializada; de manera personalizada. Este punto es transversal en nuestro
servicio es para cada uno de nuestros clientes, tanto individuales como corporativos.
Nos diferenciará principalmente por la personalización de nuestros servicios; con un
equipo técnico y operativo que se desempeñará día a día por entregar grandes
31
estándares de calidad en cada actividad realizada en Garden Dreams. Sumaremos a
esto un trato personalizado con cada uno de los “apoderados” de los usuarios (en caso
de que existan) de manera de poder mejorar día a día nuestros servicios o poder
retroalimentarnos haciéndolos sentir también parte de la experiencia Garden Dreams.
4.4 Estrategia de comunicación y ventas
Se contempla una estrategia de promoción focalizada por etapas. Uno de los factores
claves del éxito es el refuerzo a la generación continua de nuevos inscritos, por lo cual
las campañas promocionales se focalizan en cada uno de estos segmentos. Algunas de
las estrategias promocionales a utilizar en una etapa de posicionamiento de mercado
son:
Los procesos de fidelización de clientes que permitan profundizar y penetrar en el
mercado con la propuesta serán desarrollados en función de cada segmento objetivo,
focalizando las propuestas en base a potenciar la relación comercial con sus clientes.
Desde la perspectiva promocional, la comunidad se enfocará en proyectar y transmitir el
concepto de la propuesta de valor:
32
4.5 Estimación de la demanda y proyecciones de crecimiento anual
4.5.1 Tamaño de mercado
Para estimar la demanda se define primero el tamaño del mercado, en función de las
fuentes secundarias consultadas, las cuales permiten cuantificar un mercado potencial
anual en Concepción superior a MM$73.003.
El valor del ticket promedio se define en base a la información recopilada en estudio
primario desarrollado a través de encuestas a potenciales clientes, de manera de
generar un cruce entre disposición a pago y expectativas de cobro.
4.5.2 Proyecciones de Crecimiento
La tasa de crecimiento de Garden Dreams tendrá una tendencia creciente y mientras
más usuarios utilicen el servicio, mayor confianza habrá en el Centro.
33
Se estima comenzar el primer mes de pre-incubación con un total de 13 usuarios,
capturados a través de campaña de adopción cara a cara. La fase de incubación
siguiente contempla la incorporación de 31 usuarios inscritos al final del mes siete,
pasando a más de 105 usuarios mensuales. En la Tabla 14 se presenta la estimación de
crecimiento para el año uno por mes, mientras que en la Tabla 15 se presenta la
proyección para el horizonte del proyecto de manera anualizada.
Se consideran en las proyecciones que el total de los usuarios contabilizados sean
usuarios activos. A su vez, se contempla que al termino del año 1 el número de usuarios
activos sea de al menos 65 por mes, aumentando de manera gradual hasta llegar a 105
usuarios mensuales a partir del tercer año, tomando un crecimiento sostenido desde el
año cinco con 170 usuarios activos mensualmente.
4.6 Presupuesto de Marketing y cronograma
La planificación considera la activación de las campañas durante todos los meses del
primer año, sin embargo, varían la distribución presupuestaria según las fases y el
34
tiempo de ejecución, poniendo énfasis durante los primeros seis meses de operación en
la captación temprana pues es donde se deben consolidar los primeros usuarios. A partir
del año 2 se intensifica el gasto en marketing, incrementando el presupuesto un 17%
respecto del año anterior, seguido de un aumento del 71% para el año 5, lo que se
justifica fundamentalmente por la incorporación de un nuevo centro en la ciudad de
Temuco. Se presenta en la tabla 16 el detalle de la distribución del presupuesto de
marketing.
V. SEGMENTACIÓN
5.1. Determinación de Q
Garden Dreams, se posiciona en los estratos sociales altos para lo cual se consideraron
las siguientes variables:
✓ Edad: Adultos > a 65 años.
✓ Ingresos
✓ Espacio geográfico (Concepción)
✓ Accesibilidad
✓ Seguridad
Para la determinación del mercado objetivo se utilizó una plataforma denominada
www.mientorno.cl que permite identificar la población en un radio de 2,5 km y que
35
entrega los antecedentes asociados a población, rango etario, género, estado civil, nivel
de estudios, ocupación, distribución socioeconómica, entre otros.
A una tasa de exigencia mensual de crecimiento de un 16%, esperamos una estabilidad
en Q al mes 14 con 85 personas.
✓ Importante recordar que nuestro segmento está definido como Alto en la sociedad (AB,
C1a y C1b).
✓ Nuestro proyecto tiene la siguiente secuencia anual, proyectada en meses, ya que el
crecimiento debe ser muy rápido para que el negocio sea rentable.
✓ Nuestro mercado es de 27.858 adultos mayores, dentro de los cuales un 9,6%
corresponde al segmento escogido (AB, C1a, C1b), los que nos da un mercado meta de
2.674 adultos mayores. Si consideramos la encuesta realizada al grupo objetivo,
encontramos que el 92% respondió afirmativamente a la opción de pagar por un servicio
de este tipo (343), y un 32,9% declara que pagaría entre el rango de precios de $400.000
y $700.000 pesos mensuales. Podemos determinar entonces, que del mercado meta,
879 clientes son los que encuentran necesario nuestro proyecto y estarían realmente
dispuestos a pagar el valor por los servicios de Garden Dreams.
36
VI. ESTRATEGIA COMERCIAL
40% corresponde a servicio de jornada completa y 60%. Debemos tener una tasa de
crecimiento mensual del 16%.
En Concepción, no existe un competidor que ofrezca servicio idéntico al de Garden
Dreams, encontramos Acalis Montahue, una residencia para adultos mayores con foco
en la vivienda y pernoctación de los usuarios en el recinto. Otro competidor son las
personas que ofrecen servicios particulares de cuidados.
En ambos casos, no detectamos que el sello de Garden Dreams enfocado en el cuidado
y entretención de los adultos mayores, haciéndolos sentir parte vigente de la sociedad,
con actividades diarias, atención de calidad, áreas de esparcimiento, cuidados
especiales y un cómo ambiente.
6.1. Determinación de Servicio por Tipo de Jornada
El funcionamiento del centro contempla la oferta de 2 tipos de programas de acuerdo
con la modalidad de jornada:
37
El detalle se encuentra en la Parte II
6.2. Características de Funcionamiento de Garden Dreams
Se crean canales de comunicaciones con los familiares; crear vínculos entre el adulto
mayor, sus familiares y el centro.
El centro permanecerá abierto de lunes a viernes de 09:00 a 20:00 y contarremos con
instalaciones y personal para desarrollar y cumplir los objetivos de terapia de
rehabilitación física.
38
6.3. Marca
Garden = Jardín y el sentido de lo placentero con lo soñado, Dreams = Sueños.
Ser señalados como un lugar reconfortante, un centro para el adulto mayor.
6.4. Determinación de Precio
Modelo de Costos Variables Unitarios. La base de precio definida para Garden Dreams
de acuerdo con la jornada completa de $702.796 y media jornada $404.108.
Los precios se justifican por los costos que implica el servicio y también el precio cobrado
por nuestra competencia, que nos muestra la positiva disponibilidad de pago. En este
análisis también incluimos referencias de la competencia en Santiago.
El detalle se encuentra en la Parte II.
VII. PLAN DE OPERACIONES
7.1. Estrategia, alcance y tamaño de las operaciones
Se definen 5 etapas de desarrollo de la operación del negocio en las cuales el énfasis se
realiza inicialmente en la captación de usuarios y la retención de estos con el fin de
consolidar una base de usuarios que permita sostener los procesos de crecimiento y
expansión territorial, donde la operación busca llegar a más de 2.040 usuarios al año.
El detalle se encuentra en la Parte II.
39
VIII. EQUIPO DEL PROYECTO
8.1. Equipo Gestor
▪ Mauricio Soto Zerené, Ingeniero Comercial. MBA
▪ Christian Ellis Muñoz, Ingeniero Comercial. MBA
Ambos con el rol de directores, Mauricio encargado de Administración y Finanzas y
Christian responsable Comercial y Operaciones, dejando responsable al Gerente
General de la administración del recinto y el equipo de trabajo.
8.2. Estructura Organizacional
Encabezado por un Gerente General, junto al administrativo y el personal de planta
necesario para el buen funcionamiento del recinto.
Es importante también describir el perfil del equipo de trabajo necesario para llevar a
cabo el proyecto adecuadamente. Ya que ellos se encargarán de impregnar el sello de
Garden Dreams.
8.3. Incentivos y Compensaciones
Determinamos conveniente constituir una sociedad por acciones. En una primera etapa
cada gestor tiene un 22,5% y los socios inversionistas sumarán el 55% de la propiedad.
El detalle se encuentra en la Parte II.
40
IX. PLAN FINANCIERO
9.1. Q en T de Estabilidad
El punto de equilibrio del proyecto es con 105 usuarios por mes considerados en la etapa
de crecimiento.
Se considera una tasa promedio de crecimiento de un 16% en relación con la
incorporación de nuevos clientes de manera mensual y constante hasta el mes 24,
A partir del mes 25 con la incorporación de nuevos usuarios denominados “usuarios
corporativos”.
9.2. Flujo de caja Proyectado
En base a las consideraciones realizadas, se presentan los resultados del flujo de caja
de Garden Dreams:
41
9.3. Tasa de Descuento
Para el cálculo CAPM a flujos perpetuos se utiliza un Rf a 30 años (BTP-30 Bono TGR)
el cual da un valor de 20,43%.
9.3. Capital de Trabajo
La estimación de capital de trabajo se realizó de acuerdo a proyección para el periodo
1, utilizando la determinación del déficit acumulado máximo de $76.619.674.
9.4. Determinación del Capital requerido
Hemos estimado una inversión inicial total de $231.420.263, que considera Activo Fijo,
activos transitorios y capital de trabajo para el año 0 y 1.
Además, el año 4 existe una inversión destinada a la expansión de la empresa hacia la
región de la Araucanía que asciende a $10g7.904.236.-
9.5. Principales Indicadores de rentabilidad del Proyecto
El VAN del proyecto, al año 10, es de MM$178, pero si consideramos una perpetuidad, como es el caso analizado, el VAN es superior a MM$357, al año 10.
9.6. Fuentes de financiamiento
Se definen dos fuentes de financiamiento:
En primer lugar, el aporte de MM$61 por un Inversionista Ángel en la etapa de Incubación
del Proyecto.
También, cada uno de los fundadores realizarán aporte de MM$20,35, el cual será de
vuelto entre el tercer y cuarto año de operaciones, en partes iguales cada periodo, luego
de haber saldado cualquier deuda del Proyecto.
El detalle se encuentra en la Parte II.
42
X. RIESGOS CRITICOS
Tres grandes categorías de riesgos fueron identificadas:
✓ Riesgos asociados al Precio
✓ Riesgos asociados al número de usuarios
✓ Riesgos asociados al número de conversiones
El detalle se encuentra en la Parte II.
XI. PROPUESTA INVERSIONISTA
se ofrece a terceros una participación de un 60% de la inversión y un 55% en el
patrimonio.
Hemos planteado ciertos requerimientos para este punto del proyecto.
El detalle se encuentra en la Parte II.
43
XIII. CONCLUSIONES
Luego del estudio, encuestas realizadas y análisis desarrollados se observó que la
empresa Garden Dreams es factible y atiende una oportunidad de negocio sustentable
en el tiempo.
En la revisión de la industria, se detectó un mercado potencial de alto atractivo que
demandan los clientes. Se desprende que no hay competencia, hay un buen nivel de
crecimiento con posibilidad de una alta diferenciación. Por otro lado, existe una gran
cantidad de clientes que demandan servicios de los que se pretende ofertar. Es por estos
antecedentes que se decide ingresar y se fija como meta obtener un crecimiento
promedio de 16% mensual hasta lograr la meta de 85 personas individuales y 20
corporativas mensualmente, de las cuales un 60% corresponde a la modalidad de
jornada completa y un 40% a la modalidad de media jornada. Como se explica más
arriba, la demanda se considera en base a la encuesta realizada al grupo objetivo,
encontramos que el 92% respondió afirmativamente a la opción de pagar por un servicio
de este tipo (343), y un 32,9% (123) declara que pagaría entre el rango de precios de
$400.000 y $700.000 pesos mensuales. Podemos determinar entonces que nuestro
mercado objetivo estaría dispuesto a contar con los servicios de Garden Dreams.
Según nuestros cálculos, y ya habiendo determinado el mercado objetivo, encontramos
que nuestra capacidad instalada debe ser para al menos 105 adultos mayores, lo que
representa el 4,11% de los adultos mayores de los segmentos escogidos.
Garden Dreams ingresa al mercado con una propuesta de valor potente dado que sus
servicios son poco desarrollados por los actores de la industria en Chile.
Respecto al análisis de los riesgos, se identifica que los más relevantes son de origen
externo como servicios sustitutos o acciones promocionales de la baja competencia
44
existente, los cuales son mitigados con planes de acción conducentes a prevenir estas
situaciones y anticiparse con una buena lectura del entorno entendiendo las necesidades
de nuestros clientes y aprovechar las oportunidades que se presenten, logrando
posesionarse al año de funcionamiento, lo que permite generar barreras de entrada para
nuevos competidores.
Las evaluaciones financieras, demuestran que es una propuesta rentable, con retorno
de la inversión al corto plazo, siendo más rentable que si la inversión se hubiese puesto
a renta fija y con un interés de retorno atractivo para el inversionista.
45
XIV. ANEXOS
14.1. Modelo Canvas
SOCIOS CLAVES
ACTIVIDADES CLAVE
PROPUESTA DE VALOR
RELACION CLIENTES
SEGMENTO DE CLIENTES
-Contaremos con la ayuda de profesionales asociados al área de salud como médicos -Partner financiero
-Para cumplir la PV nos especializaremos en soluciones integrales -Relación con proveedores -Actualización de oferta y conocimiento del negocio
-Entregar un servicio excepcional en una ciudad que actualmente no cuenta con alternativas que satisfagan esta Imperfección de Mercado. Entregamos una solución real y concreta, que se centrará en el adulto mayor y sus familiares convirtiéndolos en los principales beneficiarios de este proyecto. -Para el usuario, buscamos entregar un servicio de primera; en donde puedan sentirse cómodos, útiles y acogidos. Generando espacios de esparcimiento, conocimientos e interacción para nuestros adultos mayores. -El cliente, por su parte, encontrará un lugar fiable, en donde sentirá la confianza de poder realizar sus
-Página web -RRSS -Mailing -Agencia de publicidad -Radio -Personal del centro calificado
- Los usuarios de Garden Dreams son hombres y mujeres mayores de 65 años, autovalentes. - Los clientes pueden ser los mismos usuarios, pero nuestro principal foco está en llegar a los apoderados de estos adultos mayores; ya sean hijos, nietos, hermanos, etc. Quienes serán, finalmente, quienes paguen por el servicio y decidan en favor del usuario.
46
labores diarias, sabiendo que el adulto mayor estará en buenas manos, con los cuidados necesarios y realizando actividades que generarán beneficios en la vida de los usuarios.
RECURSOS CLAVE
CANALES
-Personal especializado -Página web -Conocimeinto del negocio -Mantención y servicios -Ubicación del inmueble
-Centro físico -Venta online
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESO
-Arriendo local -Remuneraciones -Costos de mantención y servicios
-Venta servicio mensual, jornada completa y media jornada
14.2. Descripción del Servicio
Tipo de Servicio Descripción
Atención médica y
enfermería
Se manejará el concepto de medicina preventiva, por lo
que los miembros regulares serán evaluados
periódicamente por un médico designado para tal efecto
y se supervisará de forma cercana los tratamientos
47
médicos recomendados por él. Este control estará a cargo
de un médico, asistido por una enfermera.
Cabe indicar que también se contará con planes de
emergencia bien estructurados que contemplen
situaciones de riesgo y/o imprevistos que requieran
evacuación o traslado de adultos mayores a centros de
atención médica y con los cuales se haya establecido
convenios para un trato preferencial cuando ingresen
personas provenientes del centro.
Como parte del equipo de profesionales que atenderá a
los adultos mayores, contaremos con un médico
especialista en geriatría.
Tratamiento
rehabilitador
Se contará con el servicio profesional de Terapeuta
Ocupacional para favorecer el estado funcional y
cognitivo del adulto mayor, conservando su autonomía,
mediante actividades como: terapia de mantenimiento,
terapia cognitiva, terapia funcional y terapia educacional.
Podología Es un servicio básico para cuidado de pies que a pesar de
parecer sencillo necesita especialización, ya que en los
adultos mayores el cuidado de uñas de los pies, debe ser
permanente y oportuno para evitar complicaciones que
como es sabido, en ocasiones derivan en infecciones y
hasta amputaciones en virtud que los procesos
48
infecciosos y de cicatrización en personas de esta edad,
suele ser mucho más lento y de largo tratamiento en
especial si adolecen de enfermedades como diabetes
mellitus tipo 3.
Actividades culturales
y recreativas
En función de la diversidad cultural de las personas que
asistan al centro, se contempla efectuar programaciones
artísticas con eventos musicales, teatrales, paseos, ya
sea como rutinas semanales o como como concursos
para motivar la participación de los asistentes y
recompensar el esfuerzo demostrado. La preparación de
estas será tutorizada por nuestro equipo para asegurar
que todos los miembros participen de forma activa, a fin
de que logren el reconocimiento de sus compañeros y de
esta manera eleven su autoestima.
Para cumplir con estas actividades la infraestructura
incluirá sala de lectura, salón de actos sociales, sala de
proyección de videos, biblioteca, equipamiento de
sistemas de audio, sillas, mesas, entre otros.
Talleres de jardinería y
campeonatos
Se plantean dinámicas grupales, juegos variados,
técnicas de jardinería, promoción de campeonatos y
premiación los más destacados como alternativas para
aquellas personas que buscan continuidad en alguna
49
actividad y se muestran más vigorosos como para cumplir
este tipo de actividades.
Instalaciones para
actividad física
Parte interesante de las actividades que se van a
desarrollar en el centro son las actividades físicas para
fomentar la distracción, movilidad y la unión del grupo y,
en consecuencia, debemos contar con infraestructura
adecuada y suficiente.
El funcionamiento de un gimnasio es parte de las terapias
ofrecidas por nuestro centro, el mismo que estará
equipado con máquinas y tutores especializados.
Alimentación
personalizada
Como parte fundamental de los cuidados que debe tener
el adulto mayor está su alimentación, la misma que debe
ser nutritiva, rica y segura, tomando en cuenta la fragilidad
se su salud. Sería, por tanto, preocupación importante
que los adultos mayores que asistan a nuestro centro
ingieran alimentos preparados de manera responsable y
en función de las distintas necesidades que tengan las
personas por condiciones de salud particular y/o hábitos
alimenticios de vieja data, se dispondrán de algunas
opciones de menús avalados por una supervisión
nutricional.
Las instalaciones contarán con comedor y cocina;
diseñados según normas que contemplan facilidades
50
para el desplazamiento de los ancianos y limpieza
adecuada, así mismo, se brindará servicio a la mesa.
Transporte del
domicilio al centro y
viceversa
El transporte es un problema logístico para las familias de
los adultos mayores. Se piensa que nuestro centro
Garden Dreams esta situación podría remediarse con la
oferta del servicio de transporte a través de unidades
alquiladas (tipo Avant) que sean cómodas y modernas,
dado que se desea utilizar estos móviles para las salidas
de los adultos mayores a otros lugares.
Áreas verdes de
esparcimiento
Se considera en Garden Dreams, espacios verdes para
alejar de la mente de los adultos mayores la sensación de
encierro o de limitaciones, asociada a los asilos de
ancianos y más bien darles oportunidad de sentir una
sensación de libertad.
Estas áreas van a contar con una ornamentación especial
que incluye flores, frutales y fuentes de agua que lograrán
espacios agradables que motiven a los adultos a recorrer
los exteriores, pudiendo establecer conversaciones con
sus compañeros o personal del centro.
51
14.3. Perfil de cargos
I. Gerente General
Responsable por la dirección y representación legal, judicial y extrajudicial, de Garden
Dreams. Desarrolla y define los objetivos organizacionales. Planifica el crecimiento de la
empresa a corto y a largo plazo. Además, presenta al directorio los estados financieros,
el presupuesto y programas de trabajo.
Funciones
➢ Ser el responsable del funcionamiento del establecimiento, en cuanto a la aplicación y
control de las normas y la observancia del Código Sanitario.
➢ Gestionar, asegurar y registrar que al ingreso del usuario se determine su condición de
funcionalidad.
➢ Gestionar y hacer cumplir un procedimiento de ingreso de los residentes.
➢ Establecer, en conjunto con el equipo profesional y técnico del establecimiento, un plan
relativo a actividades y cuidados de salud para los usuarios.
➢ Establecer y hacer cumplir los protocolos necesarios para enfrentar las urgencias
médicas de mayor probabilidad de ocurrencia, según el tipo de usuarios del
establecimiento.
➢ Establecer y asegurar la ejecución de acciones de coordinación con la familia en
situaciones de salud de los usuarios que puedan calificarse como delicadas, tales como
episodios críticos de enfermedad, caídas, heridas, enfermedad, agresión a otros o a sí
mismo, etc.
➢ Evaluar las contrataciones y requerimientos de RRHH para del funcionamiento del centro
Garden Dreams.
➢ Revisar los estados contables del centro.
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➢ Evaluar los requerimientos de insumos, materiales y equipos para el correcto
funcionamiento.
II. Administrativo / Recepcionista
El o la recepcionista del Centro estará encargado/a de recibir a los usuarios y a toda
persona que visite el Centro, donde principalmente destacan funciones administrativas
como la actualización de los registros informáticos, el registro de citas, los registros
confidenciales de la información de los usuarios.
Funciones:
➢ Crear y llevar registro informatizado de los adultos mayores con los datos personales
correctos.
➢ Responder, registrar y devolver las llamadas de teléfono, proporcionando la información
básica solicitada por el usuario. Recibir y responder diariamente a los correos
electrónicos, notificaciones, avisos o certificados.
➢ Mantener la recepción y las salas de espera ordenadas. (organizar el material de lectura
general, carteles de presentación, folletos y revistas).
➢ Realizar tareas administrativas como el procesamiento de textos, adquisición de material
de oficina.
➢ Ofrecer apoyo a los usuarios que utilizan los sistemas para concertar citas a través de
Internet.
➢ Localizar y asegurarse de que los informes del adulto mayor estén disponibles para el
médico, la enfermera u otros profesionales del Centro.
➢ Mantener la confidencialidad de la información de los adultos mayores.
53
III. Enfermero/a
Debe proporcionar cuidados de enfermería especializados a personas que presenten
algún problema de salud a través de la formulación, ejecución y supervisión del plan de
atención de enfermería (derivado del diagnóstico y tratamiento médico) procurando un
adecuado uso de los recursos y organizando de manera eficiente la atención de los
pacientes y familiares.
Funciones
➢ Planificar, ejecutar, controlar y evaluar el plan de atención de enfermería derivada del
diagnóstico y tratamiento médico, así como del diagnóstico y evaluación de enfermería.
➢ Realizar la evaluación, control, evolución de los registros de enfermería de los pacientes
a su cargo.
➢ Supervisar el cumplimiento de normas y actividades asignadas al personal Técnico
Paramédico en turno.
➢ Coordinar las gestiones de salud con los servicios y unidades de apoyo, según
corresponda.
➢ Mantener registros pertinentes establecidos de la gestión clínica directa y los derivados
de la gestión administrativa.
➢ Mantener informado a sus jefaturas de novedades ocurridas durante el desarrollo de la
jornada.
➢ Velar por el cumplimiento de protocolos de calidad y seguridad del paciente.
➢ Participar en el cumplimiento de las medidas establecidas en el plan de emergencia y
catástrofes del Centro.
➢ Otras funciones estipuladas por la jefatura directa inherentes al cargo y/o función.
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IV. Terapeuta Ocupacional
Debe otorgar rehabilitación orientada al desempeño ocupacional integral de calidad,
derivados de atención abierta y cerrada del Centro Diurno Garden Dreams, participando
dentro del equipo multidisciplinario de acuerdo con los conocimientos desde su disciplina
y favoreciendo en el bienestar de los usuarios y familiares.
Funciones
➢ Realizar evaluación clínica integral de los usuarios a lo largo de su ciclo vital.
➢ Detectar déficits presentes en el usuario a lo largo de su ciclo vital.
➢ Intervenir en todas las áreas que presenta el usuario, en lo que corresponde a su
bienestar físico mental y psicosocial.
➢ Aplicar procedimientos clínicos a través de actividades terapéuticas adecuados a las
necesidades del usuario.
➢ Realizar intervenciones cognitivas, de acuerdo con el déficit presentes.
➢ Implementar técnicas de ergoterapia, de acuerdo con el déficit presentes.
➢ Brindar un trato respetuoso y cordial al paciente y su familia.
➢ Educar al usuario y familia, en cuanto al proceso de intervención y sus cuidados.
➢ Mantener actualizadas la evaluación de los usuarios en sus fichas clínicas.
➢ Cumplir con tareas encomendadas por jefatura y/o coordinadores.
➢ Gestionar programas que favorezcan la efectividad de acciones clínicas.
➢ Generar guías, instructivos, normal y/o protocolos que favorezcan calidad y seguridad
del paciente.
➢ Participación dentro de la unidad, en los programas y proyectos dirigidos a las
proyecciones de futuro.
55
➢ Conservar en buen estado el material y aparatos que se utilicen en la unidad, informando
a coordinador sobre sus fallas y/o mantenciones.
V. Kinesiólogo/a
El profesional debe desarrollar actividades terapéuticas con usuarios(as), con base en
el ejercicio y el movimiento, promoviendo la mantención de la funcionalidad.
Funciones
➢ Integrar equipo de trabajo multidisciplinario.
➢ Manejar protocolos de evaluación, tratamiento y seguimiento en Problemas de Salud,
que tienen intervención kinésica.
➢ Otorgar prestaciones kinésicas según protocolos establecidos.
➢ Otras funciones encomendadas por sus superiores jerárquicos.
➢ Planificar, ejecutar directamente y/o gestionar los programas de rehabilitación y
prevención orientados a favorecer la movilidad y estimulación neurosensorial
(entrenamiento específico para mejorar rango articular, fuerza, resistencia, equilibrio,
coordinación y marcha), en función del Plan de Intervención Individual.
➢ Entregar recomendaciones acerca de evaluaciones y actividades a realizar con usuarios,
como también sobre especificaciones técnicas de elementos a ser requeridos para la
intervención kinesiológica de personas con demencia.
➢ Realizar Gestión de casos y coordinación con otras redes de salud y rehabilitación y/o
con otros profesionales de otros recursos comunitarios en caso de que una situación de
algún usuario lo requiera.
➢ Colaborar en la generación de materiales educativos para usuarios, familias, comunidad,
profesionales del equipo y participantes de capacitaciones.
56
➢ Proporcionar información a las familias de los usuarios y las instituciones, dentro de las
materias de su competencia.
VI. Técnico En Enfermería de Nivel Superior
El técnico deberá cumplir funciones, en relación con su área de formación y también
apoyará en el ingreso de los usuarios al centro diurno con el propósito de facilitar
información.
Funciones
➢ Responsable de ejecutar las actividades acordadas por el equipo.
➢ Observar y controlar signos, síntomas y comunicar oportunamente lo observado.
➢ Efectuar todas las acciones técnicas y personales destinadas al tratamiento y buen trato
de los pacientes.
➢ Registrar la atención de enfermería que efectúa.
➢ Colaborar en asistencia y procedimientos especiales de enfermería.
➢ Cumplir con reglamentos y normas de enfermería establecidos.
➢ Cumplir con las normas y procedimientos administrativos.
➢ Orientar el trabajo hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
➢ Realizar anticipadamente la solicitud de insumos a la jefatura correspondiente.
➢ Realizar todas las labores encomendadas por sus superiores jerárquicos.
57
14.4. Protocolo del Centro Garden Dreams
Protocolo Objetivo Responsable
Ingreso al Centro
• Conocer a profesionales que le
van a atender inicialmente y
personas con las que más
estrechamente va a compartir.
• Conocer los espacios de uso
personal y los comunes de uso
cotidiano.
• Establecer los canales de
comunicación, favorecer la
expresión de sus sentimientos,
mediante la generación de
confianza y seguridad.
Administrativo/a
Actividad física y
Gerontopsicomotricidad
Conocer la importancia de la
actividad del acondicionamiento
físico en el adulto mayor.
Actividades de estimulación
psicomotriz y de actividad física,
el cual debe basarse en el
diagnóstico y evaluación integral
de la persona mayor por
profesional de salud capacitado.
Kinesiólogo/a–
Terapeuta
Ocupacional
58
Se deben favorecer las
actividades que estimulen el
fortalecimiento de la musculatura
de las extremidades inferiores,
dentro de ellas, pararse y
sentarse, ya que promueve la
prevención de caídas
Emergencia y Urgencia
Médica
Se entiende por emergencia,
como aquella situación que hace
peligrar la vida de las personas,
ya que pone en peligro inmediato
la vida de estas o la función de un
órgano (OMS).
Entregar al equipo del centro,
orientaciones básicas para un
adecuado abordaje en eventos
que constituyen posibles
emergencias y urgencias médicas
en los adultos mayores.
Médico–
Enfermero/a–
Técnico en
Enfermería
Estimulación Cognitiva
Mantener y/o aumentar el
rendimiento del cerebro, a través
de actividades significativas que
favorezcan la integración y
participación activa de los adultos
Terapeuta
Ocupacional
59
mayores para enlentecer y
compensar las fallas normales de
atención y memoria.
Prevención y Actuación
de Caídas
Es un síndrome común entre las
personas mayores y no es
constitutiva de la edad, sino que
es un síntoma de que “algo anda
mal”. Es decir, constituye una
señal de alerta, que nos está
avisando por un lado que
debemos indagar más en los
exámenes y, por otro lado,
debemos prevenir que las caídas
sigan ocurriendo.
• Reconocer las caídas como un
problema de salud de los adultos
mayores.
• Prevenir caídas a través de la
identificación de factores de
riesgos e implementación de
medidas preventivas.
• Reconocer en forma oportuna y
adecuada frente a la caída de una
Terapeuta
Ocupacional
y/o
Kinesiólogo/a
Enfermero/a
60
persona mayor a fin de prevenir
complicaciones.
14.5. Protocolo de Ingreso al Centro Garden Dreams
Definición
Conjunto de actuaciones encaminadas a recibir, acoger y presentar a la nueva persona
usuaria, sus familiares y/o referente, en la que va a ser su nuevo lugar de recreación. Se
inicia con el recibimiento por parte del administrativo/a y se extiende a los primeros días
de permanencia.
Objetivos
➢ Conocer a profesionales que le van a atender inicialmente y personas con las que más
estrechamente va a convivir.
➢ Conocer los espacios de uso personal y los comunes de uso cotidiano.
➢ Establecer los canales de comunicación, favorecer la expresión de sus sentimientos y
tranquilizarle mediante la generación de confianza y seguridad.
➢ Aplicación de pautas.
➢ Identificar los protocolos de emergencia.
Responsable
La responsabilidad del protocolo recae en la enfermera o persona en quien se delegue
(la designación debe estar debidamente registrada), preferentemente del área de salud.
Las actuaciones pertinentes en cada fase del proceso corresponden a las y los
61
profesionales implicados en la ejecución de las mismas, con especial relevancia del
profesional referente durante la fase de ingreso.
14.6. Pauta del Test de TINETTI
Apellido………………………………… Nombre……………………………………
Edad …………………………… Fecha test ……………………………………….
EQUILIBRIO Instrucciones: Se sienta al sujeto en una silla dura sin brazos y luego
se miden las siguientes maniobras
1.- Equilibrio al sentarse:
- Se inclina o se desliza en la silla
- Firme, seguro
0
1
2.- Incorporación:
- Incapaz sin ayuda
- Capaz, pero usa los brazos como ayuda
- Capaz sin usar los brazos
0
1
2
3.- Intento de incorporación:
- Incapaz sin ayuda
- Capaz, pero necesita más de un intento
- Capaz al primer intento
0
1
2
62
4.- Equilibrio inmediato al levantarse (primeros 5 segundos):
- Inseguro (tambalea, mueve los pies, inclinación marcada de tronco)
- Firme, pero usa bastón o se afirma de otros objetos
- Firme sin bastón u otra ayuda
0
1
2
5.- Equilibrio en bipedestación:
- Inseguro
- Firme, pero con separación > 8 cm entre los talones o usa bastón u
otro apoyo
- Leve separación de pies y sin apoyo
0
1
2
6.- Recibe un ligero empujón (sujeto con sus pies lo más cerca
que pueda, examinador lo empuja suavemente por la espalda con
la palma de la mano 3 veces):
- Empieza a caer
- Tambalea, se afirma
- Se mantiene firme
0
1
2
7.- Con los ojos cerrados (con los pies lo más cercano posible):
- Inseguro
- Firme
0
1
63
8.- Giro en 360°:
a) - Pasos discontinuos
- Pasos continuos
b) - Inseguro (se agarra, se tambalea)
- Seguro
0
1
0
1
9.- Sentarse:
- Inseguro (calcula mal la distancia, cae en la silla)
- Usa los brazos o se mueve bruscamente
- Seguro, se mueve suavemente
0
1
2
PUNTAJE DEL EQUILIBRIO (Menos que 10 = Alto riesgo de
caída) …/16
MARCHA
Instrucciones: El sujeto se mantiene de pie con el examinador, caminan por la
habitación primero a paso “normal” y luego a paso “rápido” pero seguro
10.- Inicio de la marcha (inmediatamente después de la orden)
- Con vacilación o múltiples intentos para empezar
0
64
- Sin vacilación 1
11.- Longitud y altura del paso:
a) Oscilación del pie derecho
a.1. - No sobrepasa pie izquierdo
- Sobrepasa pie izquierdo
a.2. - Pie derecho no se levanta completamente del suelo al caminar
- Pie derecho se levanta completamente del suelo al caminar
b) Oscilación del pie izquierdo
b.1. - No sobrepasa pie derecho
- Sobrepasa pie derecho
b.2. - Pie izquierdo no se levanta completamente del suelo al
caminar
- Pie izquierdo se levanta completamente del suelo al caminar
0
1
0
1
0
1
0
1
12.- Simetría de los pasos:
- La longitud del paso derecho y del izquierdo son diferentes
(estimado)
- La longitud del paso derecho y del izquierdo parecen iguales
0
1
65
13.- Continuidad de los pasos:
- Paradas o discontinuidad entre los pasos
- Pasos continuos
0
1
14.- Trayectoria (estimada en relación a las baldosas, observe la
trayectoria de uno de los pies en una distancia de 3 metros de
recorrido):
- Marcada desviación
- Desviación moderada o usa ayuda al caminar
- Recta sin ayuda
0
1
2
15.- Tronco:
- Marcado balanceo o usa ayuda para caminar
- Sin balanceo, pero flexiona las rodillas, arquea la espalda o extiende
los brazos al caminar
- Sin balanceo, no flexiona ni emplea los brazos ni usa ayudas para
caminar
0
1
2
16.- Separación de los tobillos al caminar:
- Tobillos separados
- Tobillos casi tocándose
0
1
66
PUNTAJE DE LA MARCHA (Menos que 9 = Alto riesgo de caída) …/12
PUNTAJE TOTAL: …………/28 puntos
(puntaje equilibrio + puntaje marcha) (Menos que 19 = Alto riesgo de caída)
14.7. Programa de Estimulación Cognitiva
PROFESIONAL RESPONSABLE:
NÚMERO DE SESIONES:
NÚMERO DE PARTICIPANTES:
FECHA DE INICIO:
FECHA DE TÉRMINO:
Nombre de la sesión JUGANDO CON NUESTRO LENGUAJE
Objetivo específico de la sesión Estimular memoria, atención y fluidez del
lenguaje.
67
Recibimiento: La sala se encuentra dispuesta en forma
circular. Se tiene un globo para jugar a
tirárselo entre los asistentes mientras se
canta y baila la canción «Vivir mi vida» de
Marc Anthony. Se va deteniendo la música
y la persona que se queda con el globo
saluda al resto y cuenta algo que haya
hecho en la semana.
Actividad 1 Viajando por nuestro Chile querido
Objetivo Operacional Que los participantes entrenen su
memoria, mediante tareas de asociación
semántica con los lugares de Chile.
Descripción Se presentan imágenes de zonas típicas
de Chile y los participantes deberán mirar
la fotografía e indicar en qué lugar se
encuentra. Luego, deben incluir una
experiencia personal o alguna información
extra acerca del lugar que está siendo
expuesto. Al final, deben anotar en una
hoja todos los lugares aparecidos de
memoria. Se chequea la cantidad que
lograron recordar.
Tiempo de duración 15 minutos
68
Materiales Láminas, PC y radio
Evaluación Pauta de cotejo
14.8. Formulario de Notificación de Eventos Adversos
Nombre……………………………………………………………………………………
Edad……………………Rut………………………………………………………………
Enfermedades asociadas……………………………………………………………….
Tipo de evento adverso (marque con una X)
…….. Quemaduras ……. Intoxicación ……. Herida/Corte
…….. Caídas
Otro ¿Cúal?...............................................................................................................
Fecha incidente………………………. Hora incidente……………………………….
Descripción del incidente
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
Medidas tomadas
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
69
Evento adverso informado por………………………………………………………….
Notificado por …………………………………………………………………………….
14.9. Descripción de la Planta
PRIMER PISO:
- Amplio hall de acceso.
- Living y comedor por separado.
- Baño de visita.
- Cocina moderna y amplia con comedor de diario.
- Bodega de vinos.
SEGUNDO PISO:
- Amplio dormitorio en suite, con jacuzzi y shower door. Gran walk in closet.
- Estar o escritorio conectado al dormitorio principal, con salida a terraza.
- 2 dormitorios.
- 1 baño completo.
- Gran sala de estar.
- Terraza cerrada.
70
EXTERIOR:
- Amplio quincho cerrado: incluye campana, lavaplatos, cocina encimera de 2 platos y
chimenea de cobre.
- Bonito jardín formado.
- Bodega para el Quincho.
- Bodega para herramientas y varios.
AREA DE SERVICIOS:
- Pieza de servicio con baño completo.
- Logia.
EQUIPAMIENTO:
- Tipo de construcción: hormigón armado.
- Piso de madera de Coigue en: hall de entrada, living, comedor, escala, dormitorios y
sala de estar.
- Piso de porcelanato en: cocina, baños, lavandería y pieza de servicio.
- Puertas interiores y puertas de closet de madera de Palo María.
- Ventanas termopanel PVC folio madera con marcos de madera de Palo María.
- Calefacción por radiadores con caldera a gas, con 2 termostatos.
- Cocina con encimera de 6 platos, horno eléctrico empotrado, lavavajillas.
71
- Cubierta de cuarzo en muebles y cubierta de granito en isla de cocina.
- 2 estacionamientos.
Datos específicos del inmueble comercial
➢ Dirección: Barrio de Quinta Junge en Pedro de Valdivia
➢ Región: Bío-Bío
➢ Comuna: Concepción
➢ m2 construidos: 287
➢ m2 terreno: 525
72
14.10. Resultados Encuestas Realizadas
A través de la aplicación de la encuesta se pudo determinar los requerimientos de
prestaciones, horarios y capacidad de pago de los clientes, pudiendo con ello establecer
las prestaciones que brindará Garden Dreams.
Determinación del número de encuesta a ejecutar:
𝒏 =
𝒌²𝒙 𝒑 𝒙 𝒒 𝒙 𝑵
(e² 𝒙(𝑵−𝟏))+(𝒌²𝒙𝒑𝒙𝒒)
n: tamaño de la muestra
k: nivel de confianza asignado (95%)= 1,96
p: probabilidad de error (0,5)
q: probabilidad de éxito (0,5)
N: tamaño de la población (2.724)
e: error muestral (5%)
Numero de encuestas total= 337
Para aplicar la encuesta se invitó a participar a través de la siguiente página:
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfDvQ3HwgphFyaaWGMdsPp74N2AIY1SIaasYhw_zKqQG5A_BQ/viewform Se ejecutó un total de 373 encuestas:
73
14.10.1. Preguntas de la Encuesta Aplicada
I. ¿Estaría Usted dispuesto a contar con los servicios de un Centro de Recreación para
adultos mayores?
II. ¿Estaría usted dispuesto(a) a pagar por los servicios de un Centro de Recreación para
adultos mayores, en horario que le permita regresar diariamente al hogar?
III. Independiente de su respuesta anterior, ¿Qué valor estaría dispuesto a pagar,
mensualmente, por un servicio como el mencionado? (En que se incluye alimentación,
atenciones médicas, actividades de recreación, talleres, etc.)
74
IV. ¿Qué factores consideraría para que un adulto mayor ingrese a un Centro de
Recreación?
V. ¿Considera Necesario que un adulto mayor participe en un Centro de Recreación?
VI. De los siguientes servicios ¿Cuáles considera más relevante para el cuidado de Adulto
Mayor?
1%
59%
33%
4% 3%Entre $1.200.000 - $1.500.000mensualesEntre $200.000 - $400.000mensualesEntre $400.000 - $700.000mensualesEntre $700.000 - $1.200.000mensualesNo estaría dispuesto(a) a pagarpor el servicio
75
De acuerdo al cuadro anterior se tomó como medio de diferenciación de nuestro Centro
Garden Dreams, la prestación de atención médica, lo cual es lo más valorado por los
encuestados de los adultos mayores.
76
XV. BIBLIOGRAFÍA
• 2003. Encuesta de Calidad de Vida y Salud, Chile 2000. Santiago, Chile: MINSAL; 2003.
Chile.
• 2012. Políticas Públicas para los Adultos Mayores en Chile. Servicio Nacional del Adulto
Mayor. SENAMA.
• 2012. Plan de Desarrollo Comunal para la Comuna de Concepción.
• Adultos Mayores: un activo para Chile. Centro de Políticas Públicas Universidad Católica
de Chile en asociación con AFP Chile. 2017. Publicado digitalmente en Santiago de
Chile, mayo 2017. ISBN: 978-956-368-621-0
• 2017. Compendio Estadístico de la Región del Bío-Bío 2017, Instituto Nacional de
Estadísticas. Chile.
• 2017. Mapa Socioeconómico de Chile, Adimark 2017
• Manuales de actividad física y protocolos para adultos mayores. Municipalidad de
Concepción.
• OMS. Estadísticas sobre esperanza de Vida al nacer en hombres y mujeres de Chile.
https://www.who.int/countries/chl/es/
• OPS Nuevo informe Salud en las Américas +2017 de la OPS.
http://www.paho.org/sa2017
• Biblioteca del Congreso Nacional de Chile
http://reportescomunales.bcn.cl/2017/index.php/Concepci%C3%B3n/Poblaci%C3%B3n
