Centros de Servicios Compartidos y Su Evolución a Servicios Globales de Negocio
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1 COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACIÓN TRABAJO DE GRADO Centros de Servicios Compartidos y su evolución a Servicios Globales de Negocio Presentado por: Luz Ángela Zamorano Velásquez Presentado a: William Alberto Ruiz Sarmiento Enero, 2014 Bogotá, Colombia
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Centros de Servicios Compartidos y Su Evolución a Servicios Globales de Negocio
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COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACIÓN
TRABAJO DE GRADO
Centros de Servicios Compartidos y su evolución a Servicios
Globales de Negocio
Presentado por:
Luz Ángela Zamorano Velásquez
Presentado a:
William Alberto Ruiz Sarmiento
Enero, 2014
Bogotá, Colombia
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Índice
1. Contexto general de los Modelos de Servicios ….……………………………3
1.1 Motivaciones para el estudio………………………………………………4
2. Objetivos………………………………………………………………..………6
2.1 General…………………………………………………………..…………6
2.2 Específicos………………………………………………………………….6
3. Planteamiento del problema…………………………………………..………7
4. Pregunta de investigación……………………………………………………...9
5. Hipótesis……………………………………………………………………….10
6. Fuentes de información……………………………………………………….12
7. Metodología……………………………………………………………............14
8. Estructura del trabajo………………………………………………..……….15
9. ¿Qué son los Centros de Servicios Compartidos – Shared Services?....…...16
9.1 Ventajas y beneficios al implementar un CSC………………………….27
10. Modelo de BPO: Business Process Outsourcing..…………………………...29
11. Acuerdos de Nivel de Servicio ANS………………………………………….34
12. Pasos para la implementación de un Centro de Servicios Compartidos…..36
13. Maduración del modelo de CSC: Servicios Goables de Negocios
Global Business Services……………………………………………………...41
13.1 Ventajas y beneficios al implementar un GBS………………………46
13.2 Curva de maduración de un Global Business Services……………..47
14. Datos estadísticos del crecimiento del uso de los modelos…………..……...52
15. Conclusiones…………………………………………………………………..54
16. Bibliografía……………………………………………………………….…...57
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CENTROS DE SERVICIOS COMPARTIDOS Y SU EVOLUCIÓN A
SERVICIOS GLOBALES DE NEGOCIO
_______________________________________________________________________________________________
1. Contexto general de los modelos de servicios
Las empresas alrededor del mundo están en constante busca de mejorar sus
operaciones, la competitividad, la imagen de la compañía, los ingresos, el servicio
ofrecido y en reducir costos y errores; principalmente en momentos de dificultades
económicas como la que se está viviendo desde hace 5 años. Para lograr estos objetivos
las organizaciones están implementando, desarrollando o mejorando modelos de
prestación de servicios que ayudan a fortalecer un esquema de gobierno e implementar
un modelo de procesos y estructuras, alineado a los objetivos estratégicos de
crecimiento y expansión internacional, que llevan a aumentar la productividad en las
empresas y a reducir los costos.
De esta manera, muchas empresas han desarrollado modelos de servicios, los cuales
son formas de intervención que desarrollan las empresas para generar un valor agregado
en los servicios que ofrecen, tanto a los clientes externos, como a los clientes internos
de la organización. Comúnmente, las empresas cuentan con áreas de soporte, que lo que
hacen es brindar servicios, es decir que son las áreas de apoyo para la operación
primaria de la compañía.
Es así como las empresas trabajan internamente en la consecución de las mejores
prácticas de servicios dentro de la organización. Estas áreas de servicio, son un soporte
totalmente necesario para cubrir las necesidades de las áreas que se dedican al “core”
del negocio y así lograr los objetivos y las metas planteadas.
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Desde hace unos años, se empezó a hablar de Centros de Servicios Compartidos o
CSC, en inglés Shared Services, un concepto que nació en la década de los 80 en
Estados Unidos con empresas como Exxon y Ford. Estos centros, son modelos de
servicios que se están implementando actualmente en las organizaciones, ya que traen
muchos beneficios, como se explicará más adelante.
Hoy en día, los Centros de Servicios Compartidos están tomando mucha fuerza entre
las empresas alrededor del mundo como una estrategia para poder alcanzar grandes
objetivos dentro de la organización. Desde medianas empresas hasta las más grandes
multinacionales están focalizados en desarrollar este tipo de modelos para así aumentar
la productividad en las empresas, reduciendo los costos y unificando las áreas de la
compañía. (B, Huber. S, Danino. 2013)
Sin embargo las organizaciones no se detienen cuando establecen de forma adecuada
un CSC, pues aún quedan muchas oportunidades y mejoras por alcanzar implementando
un Global Business Services. Un GBS es la maduración del modelo de Centro de
Servicios Compartidos, es decir que es el siguiente nivel a donde desean llegar las
empresas para mejorar los procesos y los servicios brindados, logrando obtener muy
buenos beneficios.
1.1 Motivaciones para el estudio
Estamos viviendo la época de la globalización, en la que cada día las empresas
buscan expandirse a nuevos horizontes, donde no solo se interesan en aportar con
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productos o servicios, sino donde también desean adquirir conocimientos de las mejores
prácticas que llevan a las organizaciones exitosas a ser más competitivas día tras día.
Los Modelos de Servicios están siendo implementados por todo tipo de empresas,
pero las más exitosas a nivel mundial toman un gran porcentaje de participación. Son
estas mismas empresas las que gracias a que han establecido estos modelos, se han
vuelto más competitivas, rentables, han mejorado la gestión, el desempeño y los
indicadores.
Son modelos que si se logran implementar de una forma adecuada, traen muchos
beneficios a las organizaciones; pero aún hay empresarios que no conocen de las
ventajas que tienen, por tanto es importante que el concepto se vuelva más global y sea
de conocimiento de todo el público para que cada vez más empleados tengan la
oportunidad de hacer crecer sus negocios.
A pesar de que en muchas empresas se están estableciendo Modelos de Servicios,
muchos de sus colaboradores no tienen una idea certera de lo que significa trabajar bajo
estos modelos, por lo que el mayor problema cuando se va a implementar es la falta de
comunicación, lo que hace que las personas empiecen a trabajar para un modelo que no
saben bien de qué se trata, cómo funciona, de dónde viene, para dónde va.
Por otro lado, la información que existe en internet de estos modelos, en especial de
GBS en español es muy escaza lo que hace que sea insuficiente y por tanto esto dificulta
que empresas de habla hispana puedan implementar el modelo de forma adecuada; Si
esto llegará a suceder, los resultados serían bastante delicados para la empresa.
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2. Objetivos
2.1 General: Investigar y entender el funcionamiento de una empresa bajo los
modelos de Servicios Compartidos y Servicios Globales de Negocios,
tomando como referencia Alpina Productos Alimenticios, con el fin de tener
un conocimiento amplio sobre estas nuevas tendencias de las
organizaciones.
2.2 Específicos:
- Aprender por qué surgieron los Modelos de Servicios y entender las ventajas
que estos traen a las organizaciones.
- Investigar cuáles son las etapas de cada uno de los modelos.
- Indagar sobre los elementos adicionales que se deben instaurar cuando se desea
implementar los modelos. Como por ejemplo: Modelo de tercerización o BPO
Business Process Outsourcing
- Analizar el caso en particular de Alpina Productos Alimenticios e investigar
cuáles son las área de la empresa que se ven mayormente beneficiadas con la
implementación de estos modelos.
- Analizar datos estadísticos del incremento de la implementación de los
Modelos de Servicios alrededor del mundo.
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3. Planteamiento del Problema
Las empresas están en busca de una mejora continua, por ende tienen objetivos y
metas a futuro los cuales se alcanzan por medio de la implementación de planes
estratégicos y de una buena gestión en el desempeño de las labores. Dentro de los
objetivos siempre está la consolidación del negocio, la reducción de costos, el
incremento en las ventas y las utilidades y el crecimiento profesional de los
colaboradores; pues todo esto lleva al deber ser de una empresa.
Hoy en día, los Modelos de Servicios están tomando mucha fuerza entre las
empresas alrededor del mundo como una estrategia para poder alcanzar los objetivos
mencionados anteriormente. Desde medianas empresas hasta las más grandes
multinacionales están focalizados en desarrollar este tipo de modelos para así aumentar
la productividad en las empresas, reduciendo los costos y unificando las áreas de la
compañía.
Es importante anotar que el concepto de Centro de Servicios Compartidos ha estado
en la escena de los negocios mucho antes que el tema de Global Business Services, por
lo que existen más estudios, investigaciones e información relevante sobre este tema
que puede ser útil para muchos empresarios que desean implementar el modelo de CSC.
Por el otro lado, vemos que la información que se puede encontrar de GBS en el idioma
español es muy reducida y esto puede presentar problemas en el momento de establecer
el modelo, pues puede haber confusiones en los procedimientos a llevar a cabo, lo cual
puede generar grandes pérdidas a la compañía.
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Por esto es tan importante realizar esta investigación, pues los modelos de servicios
son tendencias empresariales que han ayudado al éxito de muchas compañías y han
tomado fuerza alrededor del mundo. De esta forma, este proyecto es útil para los
empresarios que aún no se han dado cuenta de la utilidad de estos servicios o que
quieren implementarlos pero la información en español no es suficiente, en especial la
que se refiere al concepto de Global Business Services.
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4. Pregunta de investigación
Al pensar sobre el desarrollo del proyecto, surgen muchas inquietudes que se quieren
resolver, de esta forma se genera una pregunta principal que al ser resulta responde otras
complementarias.
Pregunta principal:
¿De qué forma se ven influenciadas las organizaciones al establecer Modelos de
Servicios como lo son Centro de Servicios Compartidos y Servicios Globales de
Negocio? Se tomará como referencia el caso específico de Alpina Productos
Alimenticios, compañía que lleva trabajando fuertemente en los modelos desde
hace 7 años.
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5. Hipótesis
Los modelos de servicios están tomando fuerza en las organizaciones, pues las
empresas que ya los han implementado de forma exitosa han logrado obtener muy
buenos resultados que se resumen en la unificación de la compañía, estandarización de
procesos, reducción de costos y aumento en la calidad del servicio, un aspecto que cada
vez toma más importancia para las empresas. (B, Huber. S, Danino. 2013)
En el trabajo se desarrollarán dos modelos de servicios que están revolucionando a
las empresas hoy en día y que cada vez tienen más acogida, estos son los Centros de
Servicios Compartidos y el Global Business Services.
Los Centros de Servicios Compartidos buscan consolidar las funciones de apoyo de
una empresa, lo que permite que estas operen bajo un modelo de gestión para así ofrecer
servicio con un valor agregado. El objetivo principal de los CSC es la reducción de
costos por medio de la simplificación y estandarización de procesos, enfoncandose en
mejorar cada vez más los servicios, implementándolos de forma eficaz y eficiente para
así mejorar la competitividad de la empresa a nivel global. (Garzon, H. Pg 147)
La implementación de un Global Business Services implica lograr una
multifuncionalidad en las empresas, centrarse en que las organizaciones trabajen para
los objetivos corporativos y que no estén enfocados en la eficiencia operacional. Lo que
las compañías necesitan es estar al día en la transformación, la nueva tecnología y la
innovación para el funcionamiento adecuado del modelo.
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Se debe trabajar fuertemente para lograr la implementación exitosa de estos modelos
de Servicios, al igual que se necesita contar con la colaboración de externos que con su
experiencia y conocimiento, pueden guiar a las empresas y a sus colaboradores en el
camino para llegar a tener en la organización un Centro de Servicios Compartidos o un
Global Business Services. Por esto, formar estos modelos implica un trabajo constante,
con objetivos alineados y comunes entre diferentes empresas y colaboradores, donde la
comunicación, interacción y la gestión de conocimiento juegan un papel muy
importante.
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6. Fuentes de Información
El proyecto se llevará a cabo por medio de investigaciones en internet
principalmente, referenciadas especialmente a páginas de empresas como KPMG la cuál
es una empresa dedicada a prestar servicios profesionales enfocados a auditorías,
servicios fiscales y de asesoramientos de grandes campos (KPMG, 2013). Lo
investigado hasta el momento demuestra que esta empresa tiene información muy
relevante, precisa y en gran volumen para poder llevar a cabo este proyecto. Otras de las
compañías que prestan servicios profesionales que también serán tenidas en cuenta para
el desarrollo del proyecto son: Ernst and Young y PriceWaterhouseCooper, Deloitte.
De igual forma, podemos ver que a través de los años se han encontrado varios
autores interesados en el tema de Modelos de Servicios, por lo que hay libros con
información clara y precisa; por tanto la investigación incluirá bibliografía del siguiente
libro:
- Essentials of Shared Services del autor Bryan Bergeron. Este libro trata sobre
qué son los Centros de Servicios Compartidos, los temas a tartar en una
implementación de este modelo, cuáles son los retos asociados, cuáles son las
mejores prácticas de los CSC incluyendo cómo evaluar las implementaciones.
De igual forma, el libro describe como los Servicios Compartidos están siendo
usados para mejorar la calidad del servicio y finalmente da unos “tips” que
indican los pasos para beneficiarse del modelo. (B. Bergeron, 2003)
También se encuentran estudios que están en la red, algunos de estos que sirven para
el desarrollo del proyecto son:
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- Advancing The Shared Services Journey Trhough Trainig del autor: Marjorie
Derven (EBSCOhost)
- Global Business Services in Moscow del autor: Olga Gritsai (EBSCOhost)
- The Three Tenets of Global Business Services Execution: Costumer Alignment,
Accountability, and Exconomies of Scale: Phil Fersht Tony Filippone, Charles
Aird, Derek Sappenfiel
- Global Business Services: Llevando Las Funciones De Soporte Del Negocio A
Un Siguiente Nivel, de los autores: Bill Huber, Partner, Sue Danino, Partner.
- The Evolution of Global Business Services: Enhancing the Benefits of Shared
Services and Outsourcing Oppotunities Within de los Autores: Phil Fersht Tony
Filippone, Charles Aird, Derek Sappenfiel
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7. Metodología
Para el desarrollo del trabajo “Centros de Servicios Compartidos y su evolución a
Servicios Globales de Negocio” se utilizará un método deductivo, es decir que se
trabajará de lo general a lo particular.
El trabajo se basará en información, hechos y datos válidos y verídicos para que
después de ser investigados, analizados y desarrollados por medio de razonamientos se
llegue a una serie de conclusiones y se logre alcanzar los objetivos del proyecto.
Las conclusiones serán deducidas del trabajo de investigación que se realizará, es
decir que a partir de lecturas de verdades universales por ser de fuentes creíbles, se
desarrollará la investigación.
Para lograr el objetivo planteado se va a estudiar y analizar la información que está
disponible en internet, así como la información académica que pueda obtener de bases
de datos como: Jestor, Ebsco, Google académico. De igual forma se va a tener en
cuenta el libro Essentials of Shared Services, en el cual se puede incontrar información
muy relevante.
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8. Estructura del trabajo
Introducción general. ¿Qué son los Modelos de Servicios?
¿Qué son los Centros de Servicios Compartidos - Shared Services?
Ventajas y beneficios al implementar un CSC
Modelo de BPO: Business Process Outsourcing
Acuerdos de Nivel de Servicio ANS
Pasos para la implementación de un Centro de Servicios Compartidos
Maduración del modelo de CSC: Servicios Globales de Negocios – Global Business
Services
Ventajas y beneficios al implementar un GBS
Curva de maduración de un Global Business Services
¿Qué son los Servicios Globales de negocio – Global Business Services?
Datos estadísticos del crecimiento de la implementación de los Modelos de Servicios
Conclusiones del proyecto
Bibliografía
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DESARROLLO TRABAJO DE GRADO
9. Centros de Servicios Compartidos – Shared Services
Los Centros de Servicios Compartidos son una consolidación de las áreas de apoyo
dentro de las organizaciones, es decir que centraliza las operaciones de las áreas que no
hacen parte del “Core” del negocio, sino de las que le dan un soporte a la empresa y que
son completamente relevantes. Esta unificación permite una reducción de costos en el
grupo administrativo, ya que se racionalizan los recursos y se estandariza los procesos.
(Garzon, H. Pg 144)
Los CSC buscan simplificar y consolidar las funciones de apoyo de una empresa, lo
que permite que estas operen bajo un modelo de gestión par así ofrecer servicio con un
valor agregado. El objetivo principal de los CSC es la reducción de costos por medio de
la simplificación y estandarización de procesos, enfocándose en mejorar cada vez más
los servicios, implementándolos de forma eficaz y eficiente para así mejorar la
competitividad de la empresa a nivel global, buscando que las unidades de servicio
apalanquen de forma sostenible el negocio. (Garzon, H. Pg 147)
Este modelo de servicio nació en los Estados Unidos, sin embargo se ha expandido
por todo el mundo y está presente en todos los continentes como se muestra en la
gráfica a continuación.
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Imagen 1. Localización de los Centros de Servicios Compartidos
Fuente: Deloitte: Global Shared Services survey results, 2013.
Podemos ver que el país Latinoamericano que cuenta con mayor número de Centro
de Servicios Compartidos es Brasil, seguido por Argentina y Colombia. En
comparación con la encuesta realizada en el 2011 por Deloitte, el número de CSC en
Latinoamérica incrementó de forma significativa, es decir que este modelo toma cada
vez más fuerza dentro de las organizaciones de esta región y se está convirtiendo en una
opción para aquellas empresas que desean mejorar sus prácticas.
Según Alpina Productos Alimenticios, las razones principales por las cuales las
empresas deciden establecer un CSC radican en la falencia de procesos y el
descubrimiento de problemas asociados con los temas descritos a continuación: Bajo
desempeño de las áreas del back office, redundancias en las operaciones,
plataforma tecnológica no estandarizada, unidades de servicios independientes y
¿En dónde está ubicado el Centro de Servicios Compartidos de su organización?
El número de CSC en Estados
Unidos es similar, sin embargo
la cantidad de CSC en Canadá
aumentó con respecto al 2011
Hay un incremento
importante en el
número de centros
en LATAM,
especialmente en
Suramérica
El número de centros reportados en Asia
se mantuvo relativamente constante; sin
embargo, en India se reportó un gran
incremento
Mas CSC representados en las
subregiones Escandinavas y del
Este de Europa
40 + CSC
20-39 CSC
10-19 CSC
1-9 CSC
0 CSC
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con horizontes diferentes, falencias en responsabilidades, baja satisfacción del
cliente interno y operaciones descentralizadas. En el momento en que los
colaboradores de la organización descubren este tipo de problemas dentro de sus
empresas es cuando empiezan a pensar en el montaje de un modelo de CSC, el cual
permite solucionar todo este tipo de inconvenientes que le hace perder mucho
dinero a la compañía y la hace evolucionar. (Alpina, 2010)
Después de haber encontrado estas falencias en las organizaciones, las empresas
establecen un Centro de Servicios Compartidos con la finalidad de consolidar las
mejores prácticas, tener un mayor control y transparencia en los procesos, mejorar la
integración de empresas externas (contratación de BPOs Business Process
Outsourcing), mejorar el servicio al cliente, ahorrar en costos por eliminación y
estandarización de procesos.
Según la encuesta realizada por Deloitte de los Centros de Servicios Compartidos en
el 2013, encuesta que se realizó a 277 empresas alrededor del mundo, la razón más
importante por la que las empresas decidieron establecer un CSC fue una
reestructuración del negocio y de sus costos, seguido por una plataforma de crecimiento
de escalas así como la situación de la economía a nivel global:
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Gráfico 1. Razones para establecer un CSC
Fuente: Deloitte: Global Shared Services survey results, 2013
La economía esta siento impactada a nivel mundial, esto hace que las personas
disminuyan sus gastos por este motivo muchas empresas no están alcanzando los
objetivos y las metas propuestas, por ejemplo en el tema de las ventas. Es así como
muchas empresas no están teniendo el crecimiento que se esperan, se están quedando
estancadas o están en decrecimiento. Muchos de los empresarios líderes creen que es
necesario una reestructuración del negocio, buscar una nueva visión, pensar en nuevas
estrategias, conformar grupos de diferentes personas, establecer diferentes métodos para
poder conseguir los objetivos y todo esto conlleva a cambiar la forma en la que funciona
el negocio. Es decir, que quieren darle una nueva perspectiva a las empresas y
renovarlas para ver si de otra forma se logra obtener los resultados esperados.
Reestructuración del negocio /
Programa de reducción de costos
Plataforma de crecimiento de escalas
Economía/Recesión
Cambios tecnológicos
Necesidad de controles internos
Competencia/Presión del mercado
externo
Accionistas/Presión del precio
de las acciones
Adquisiciones integradas
25%
23%
11%
10%
9%
8%
7%
6%
Razones para establecer un Centro de Servicios Compartidos
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Para poder conseguir metas que tienen que ver con las utilidades, uno de los temas
más importantes dentro de una empresa es la reducción de costos. Muchas veces las
empresas tienen gastos muy altos y que son innecesarios; por tanto es importante
analizar e investigar cuáles de estos costos son realmente necesarios para el
funcionamiento de la operación y cuáles se podrían disminuir con el fin de mejorar el
desempeño en cuanto al dinero.
Es importante mencionar que los Centros de Servicios Compartidos incluyen
muchos retos para alcanzar y así lograr su adecuada implementación en las
organizaciones. Según un estudio realizado por Everis a diferentes empresas españolas,
el reto más importante que se debe asumir al implementar un CSC es la mejora de los
niveles de servicio, como se ve en la imagen a continuación:
Gráfico 2. Retos que se deben asumir al implementar Centros de Servicios Compartidos
Fuente: Everis – Estudio Comparativo de los Modelos de Servicios de Soporte, 2010
La satisfacción del cliente tanto interno como externo juegan un papel muy
importante en la consecución del modelo de CSC. Este es un Modelo de Servicio por
tanto una mejora significativa en el servicio ofrecido a las personas es una de las
prioridades.
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Es importante tener mejoras en los niveles de servicios, por ejemplo Alpina cuenta
con un área llamada Gestión del Servicio, la cual tiene como prioridad la satisfacción
del cliente tanto interno como externo. A nivel externo, ésta área cuenta con un contrato
de BPO, el cuál es el Call Center que atiende todas las inquietudes, reclamos y pedidos
de personas que no trabajan en la empresa pero que de alguna forma están vinculadas
como por ejemplo los proveedores y los clientes. Adicional a este Call Center, el área de
Gestión del Servicio cuenta con asesores especializados en diferentes áreas que brindan
soporte y apoyo a los colaboradores de Alpina para solucionar cualquier tipo de
inquietud. Estos asesores cuentan con 2 días para dar una respuesta a los
requerimientos, pero si se necesita de más tiempo, estos casos se escalan a un llamado
“Nivel 2”. En el nivel 2 trabajan personas de cada una de las áreas y se especializan en
estos casos que requieren un trabajo más minucioso y tienen hasta 5 días hábiles para
dar respuesta a las personas. Es así como se ha logrado incrementar de forma importante
la satisfacción del cliente en Alpina, trabajando fuertemente para que los casos no
lleguen a su vencimiento y los usuarios se sientan satisfechos con el servicio.
Podemos ver que la consecución de ahorros, la eficiencia operativa y mejora de la
productividad y la estandarización de procesos y funciones, también son retos que
juegan un papel muy importante dentro de las áreas de apoyo y que se requieren para
establecer de forma correcta un CSC.
Dejando a un lado el tema de los retos, las empresas generalmente cuentan con las
mismas áreas para el establecimiento de los Centros de Servicios Compartidos, estas
áreas son: Finanzas, Recursos Humanos, Tecnología, Servicios Jurídicos, Servicios
Administrativos, Logística, Compras y Abastecimiento. (Deloitte, 2010).
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De acuerdo a la encuesta de Deloitte del 2013, la dirección de Finanzas sigue siendo
el área con mayor participación en los CSC, un 93% de las organizaciones encuestadas
cuenta con esta área dentro de su servicio de modelo. Así mismo, podemos ver que
Recursos Humanos y Tecnología también tienen una intervención importante dentro de
los CSC a nivel mundial, con participación del 62% y 52% respectivamente.
Gráfico 3. Áreas que hacen parte de un CSC
Fuente: Deloitte: Global Shared Services survey results, 2013.
Finanzas incluye: contabilidad, tesorería, gestión de reportes financieros, planificación
y control fiscal, cuentas por pagar y cuentas por cobrar. Por su lado, Recursos Humanos
involucra áreas como lo son: Selección y contratación del personal, desarrollo del
talento humano, compensación y beneficios, prevención de riesgos laborales, nómina,
relaciones y bienestar laboral. La dirección de tecnología que incluye desarrollo de
aplicaciones, control de seguridad, mesa de ayuda de TI, mantenimiento de aplicaciones
¿Qué áreas componen el CSC en su organización?
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnología de la información
Abastecimiento
Cliente
Impuestos
Bienes raíces
Servicios legales
Mercadeo/Ventas
Logística y Supply
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y soporte y proyectos tecnológicos. Compras, el cual se relaciona con todo el
abastecimiento que necesita la organización, insumos tanto para la fabricación, como
para servicios adicionales necesarios para llevar a cabo la producción, órdenes de
compras, negociaciones, contratos con los proveedores, manejo de precios, creación de
requisiciones y benchmarking.
Por otro lado está el departamento de Servicios en la cual participan varias empresas
por medio de la tercerización, es decir contratación de BPOs para suplir necesidades
fuera del core del negocio como: seguridad, aseo, casinos, transporte, seguros, telefonía,
entre otros. También podemos encontrar la dirección de Servicios Jurídicos que hace
referencia a todos los contratos que tiene la empresa, los permisos ambientales, las
regulaciones gubernamentales. Además el área de servicio al cliente es sumamente
importante en un CSC, este hace referencia a los contact center, atención de reclamos y
quejas, solución de casos particulares y soportes técnicos. Por último podemos
encontrar el área de Logística, que incluye la cadena de valor que va desde el contacto
con los proveedores, procesamiento de órdenes, plan de inventario, planeación de la
demanda, hasta la distribución y entrega el cliente de los diferentes productos. (Deloitte,
2013)
Es así como vemos que gran parte de la organización se consolida bajo un mismo
modelo, áreas que tienen operaciones muy diferentes, pero que trabajan siempre sobre
el mismo objetivo.
Cada una de las áreas cuenta con retos asociados, los principales para cada área son:
profesionalización de la gestión y del equipo humano para la dirección de Recursos
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Humanos; Control de costos y aumento del ahorro para Finanzas; catálogos económicos
y negociación para Compras; mejoramiento en la cadena de valor para Logística.
(Everis, 2010).
Por otro lado, el estudio lanzó resultados sobre los factores claves de éxito en las
organizaciones que han logrado implementar CSC; tal como se ve a continuación, el
Ahorro en costos es el factor número uno clave para el éxito. También vemos que la
homogeneidad en la realización del proceso y la flexibilidad y la adaptación a las
necesidades son sumamente importantes.
Gráfico 4. Factores claves de éxito
Fuente: Everis – Estudio Comparativo de los Modelos de Servicios de Soporte, 2010
Estos factores de ahorro en costos y homogeneidad en los procesos son importantes
en un CSC, pues como se ha mencionado anteriormente son dos de los objetivos
primordiales de este Modelo de Servicio y una vez se alcancen, se está dando un gran
paso en la implementación.
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La adaptación a las necesidades es un factor clave para el éxito, es importante que
los colaboradores sean muy adaptables a los cambios y que estén dispuestos a trabajar
en un ambiente muy dinámico. Los Centros de Servicios Compartidos implican grandes
cambios en las organizaciones y las personas tienen que estar al margen, pues si se
quedan rezagados e implementan modelos antiguos, la consolidación de los modelos no
va a funcionar de forma exitosa.
Es importante anotar que las empresas colombianas no se han quedado rezagadas en
la implementación de estos modelos de servicios, ya que hay algunas empresas que han
logrado implementar el modelo de Shared Services de forma éxitosa y que en estos
momentos están en un plan de maduración para lograr llegar a un Global Business
Services; un ejemplo de estas empresas es Alpina Productos Alimenticios S.A, una
empresa colombiana líder en el mercado de lácteos, alimentos y jugos.
El caso particular de Alpina Productos Alimenticios comienza en el 2005, año en el
cual se “decidió diseñar e implementar un modelo corporativo con el objetivo de
fortalecer el esquema de gobierno, que estuviera alineado a los objetivos estratégicos”.
(Alpina ASC, 2010) Es así como desde el 2006 se empezó a trabajar en el
establecimiento de ASC Alpina Servicios Compartidos.
El primer paso que se dio fue la asociación con empresas consultoras que darían
apoyo en todo el proceso de la implementación. Más adelante se realizó una
investigación y un diagnóstico de empresas que habían implementado los Modelos de
Servicios. Las conclusiones mostraban una consolidación de la operación, un
mejoramiento en los procesos enfocándose en la calidad, la eficiencia y el servicio. Por
26
otro lado también se realizó un estudio interno para saber en qué estaban las áreas que
pasarían a formar parte de ASC. (Alpina ASC, 2010)
En el 2007 se realizó un diseño detallado de implementación. “Se socializó con los
colaboradores de Alpina, indicando responsabilidades e iniciativas por cada dirección,
al igual que el plan de trabajo a seguir durante la implementación del modelo. Después
se introdujo la fase de aseguramiento y mejoramiento continuo, en donde se definieron
iniciativas estratégicas que reunían los focos desarrollados en la planeación de ASC”.
(Alpina ASC, 2010)
Es así como en el año 2013, Alpina tiene establecido en su totalidad dos Centro de
Servicios Compartidos, el primero es Alpina Servicios Compartidos Administrativo y
Financiero, que abarca las direcciones de: Tecnología, Gestión Humana, Servicios
Financieros y Administrativos, Control Financiero, Gestión del Servicio y Servicios
Jurídicos. Por otro lado la empresa cuenta con Alpina Servicios Compartidos Industrial
y Logístico, en el cual se empezó a trabajar en el 2011 y que abarca las direcciones de:
Dirección Estratégica de Compras y Comercio Exterior, Desarrollo de Proyectos
Industriales y de Ingeniería, Calidad y Medio Ambiente, Productividad y PMO (Project
Management Office), CEX (Centro de Excelencia) Industrial y Logístico.
Todas estas áreas de la empresa se ven beneficiadas en su totalidad con la
implementación de estos modelos, pues se unificaron y trabajan alineadamente,
cumpliendo con los objetivos de la empresa, generando recortes en gastos en cada una
de las direcciones al estandarizar procesos y crear sinergias. Es así como vemos que esta
empresa colombiana pionera en el establecimiento de modelos de servicios está en la
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última fase de la curva de maduración de un Centro de Servicios Compartidos; por esta
razón, hoy en día está trabajando fuertemente en el establecimiento de un Global
Business Services de forma exitosa.
9.1 Beneficios al implementar un Centro de Servicios Compartidos
Implementar un Modelo de Servicio como lo es el de los Servicios Compartidos trae
muchos beneficios a las empresas como por ejemplo: Reducir costos de personal, ya
que se fusionan actividades comunes y esto hace que se reduzcan los cargos que
supervisan las funciones; Reducción de costos financieros, ya que se aumenta el
volumen del negocio, lo que mejora las condiciones bancarias; Reducción de costos de
Informática, ya que se unifican los procesos en una o dos plataformas de software
únicamente, además de que se maneja el mismo lenguaje y esto hace más fácil el
entendimiento; Unificación de diversas áreas de la empresa; Mejoramiento del servicio;
Reducción de los costos del servicio (Garzon, H. Pg 146)
Los beneficios de las empresas se pueden segmentar en 4 frentes: Estratégicos, de
valor, de calidad y de disminución de tiempos. Disminución de riesgos, aceleración de
fusiones y adquisiciones, apoyo al crecimiento y establecimiento de nuevos modelos de
negocios son algunas de las ventajas estratégicas que conlleva un modelo de Centro de
Servicios Compartidos. Menores costos, mayor productividad, reducción del capital de
trabajo y optimización de los recursos nos indican los beneficios de valor que se
generan en las empresas. Por otro lado vemos que también encontramos ventajas de
calidad, pues se desarrolla un valor agregado en los servicios, se enfatiza en la relación
con el cliente para crear cercanías y que éstos se sientan cada vez más satisfechos con el
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servicio recibido. Por último, podemos encontrar los beneficios de disminución de
tiempos, pues hay un aumento en la velocidad en cada uno de los procesos.
Tomando como referencia la encuesta de Deloitte 2013, podemos ver que los CSC
han tenido un mayor impacto positivo en la reducción de costos, eficiencia de procesos,
efectividad en los controles internos. Nuevamente vemos que la reducción de costos es
la mayor ventaja que se logra al establecer este Modelo de Servicio. El 47% de las
personas encuestadas creen que este modelo ha tenido un impacto bastante significativo
en este tema, mientras que el 41% piensan que ha tenido un impacto medio. Esto nos
indica que de una u otra forma, esta variable se ve positivamente afectada.
La eficiencia en los procesos también juega un papel importante y ha tenido un
cambio al implementar un CSC. Esto se debe a que una de las prioridades y ventajas de
estos modelos es que logra estandarizar y homogenizar los procesos, logrando que estos
se vuelvan más eficientes.
Gráfico 5. Impacto positivo de los Centros de Servicios Compartidos
Fuente: Deloitte: Global Shared Services survey results, 2013
29
10. Modelo de BPO Business Process Outsourcing
En los Centros de Servicios Compartidos a nivel mundial se ve una tendencia a tener
cada vez mayor cantidad de personal por outsourcing, los CSC se enfatizan en la
contratación de terceros para funciones de las áreas de soporte. En mi opinión, contratar
empresas externas es un aspecto positivo porque permite que los colaboradores de la
organización se centren en el deber ser de la compañía y da la oportunidad de que
especialistas en otros temas se encarguen de hacer funciones que se requieren para que
la organización trabaje adecuadamente pero que no hacen parte de los objetivos de la
empresa. Por ejemplo me parece importante contratar BPO’s para servicios como
seguridad, aseo y seguros.
La contratación de BPOs es muy importante en estos modelos, pues ayudan en el
desarrollo de las actividades de soporte y en las variaciones de la demanda de los
servicios, sin la necesidad de que la empresa utilice sus recursos en costos adicionales
en tareas que pueden ser realizadas por terceros expertos en el tema. Así las empresas
ahorran dinero en contratación de personal y capacitaciones, de temas que de cierta
forma son “agenos” al negocio y del cual no son especializados. Como ejemplo
podemos encontrar que la mayoría de las empresas que establecen un CSC o un GBS,
cuentan con un BPO en temas de tecnología, pues es necesario para todas las empresas,
pero su deber ser no implica tener conocimientos muy amplios del tema.
A continuación se muestra los resultados de una encuesta aplicada por Deloitte que
fue respondida en el evento “Shared Services & Outsourcing Summit America Latina”
del año 2011. A este evento asistieron ejecutivos de empresas Latinoamericanas que
30
cuentan actualmente con el Centros de Servicios Compartidos. A ellos se les preguntó
sobre cuál sería el área de su empresa qué pensaría en tercerizar.
Gráfico 6. Áreas para tercerizar
Fuente: Resultado del Estudio de Servicios Compartidos en Latinoamerica -2011
1. Tecnología de la información
2. Soporte de Ventas y Marketing
3. Recursos Humanos
4. Finanzas
5. Bienes raíces / Instalaciones
6. Legal
31
7. Cadena de suministro / Compras
Como se puede ver en la gráfica, la mayoría de los empresarios latinoamericanos
coinciden en afirmar que los servicios tecnológicos son los que subcontratarían en
primer lugar dado la complejidad del tema y la importancia en cuanto a la
estandarización de software y la confidencialidad informática. Estos temas toman cada
vez más fuerza en un mundo en el que la tecnología está avanzando y donde los
ejecutivos no pueden estar al tanto de las innovaciones, por lo que necesitan
profesionales capacitados y expertos que mantenga a la compañía en la vanguardia de
las nuevas tecnologías.
Además vemos que los líderes tienden a tercerizar la dirección de Finanzas. En este
punto nos podemos encontrar con un tema interesante, ya que comúnmente los temas
financieros, de ventas, de utilidades y de gastos son confidenciales y únicos de la
compañía. De alguna forma esto podría ser contradictorio, según la investigación de
Deloitte de los CSC Latinoamericanos, las áreas financieras a las que hacen referencia
los empresarios para tercerizar son las que tienen como finalidad causar facturas y
cartera, es decir cuentas por cobrar y cuentas por pagar. Sin embargo, en la
investigación se enfatiza que al hablar de Finanzas como tercerización no se hace
referencia a áreas como contabilidad o Gestión de Reportes. De igual forma vemos que
áreas como Compras y Legal también toman un porcentaje importante cuando se trata
de tercerizar. En asuntos legales, los empresarios prefieren contratar una firma de
abogados que sean especialistas en estos temas, especialmente cuando existen temas de
denuncias y tutelas. (Deloitte, 2011)
32
Se debe hacer un cuestionamiento importante cuando se trata del tema de BPO’s, el
cual tiene que ver sobre la incorporación de estas empresas externas dentro de la
organización. ¿Cuál es la forma óptima para administrar los BPO’s de forma eficiente?.
Esta pregunta implica diferentes frentes y variables que al funcionar de manera
adecuada se logra la eficiente relación entre-empresas.
En primer lugar es importante que la base de las relaciones se siente sobre un
contrato, es decir entre el acuerdo de las dos compañías para que ambas logren obtener
el mayor provecho posible. Es importante que dentro de los contratos se establezcan los
ANS Acuerdos de Nivel de Servicio, donde se delimiten los tiempos de entrega y la
calidad del servicio esperado.
La relación que se maneja entre la empresa y los BPO´s es sumamente importante
pues estos últimos son los socios estratégicos de la compañía que garantizan el
excelente servicio. Muchas veces los colaboradores internos no entienden el papel que
juegan los BPO’s y los ven como agentes externos que trabajan temporalmente para
satisfacer un servicio. Esto trae muchas implicaciones, pues de cierta forma limita la
participación de los externos en las tareas diarias, lo que dificulta sus labores. Por esta
razón, es importante que se promuevan campañas para hacerlos sentir parte de la
empresa, de igual forma que adquieran algunos de los beneficios de los empleados
directos y haya un trato equitativo entre todos para así lograr un mejor clima laboral.
Los BPO’s deben ser considerados como empleados directos de la empresa,
brindándoles capacitaciones en diferentes temas, haciéndoles entender los propósitos,
objetivos y metas planteadas de la corporación, invitándolos a diferentes reuniones para
33
que cada vez más se sientan parte de la compañía, sientan orgullo por ella y realicen su
trabajo de una forma más motivada. De esta forma vemos como los BPO’s juegan un
papel fundamental dentro de las organizaciones que han implementado un Centro de
Servicios Compartidos. (Deloitte, 2013)
34
11. ANS Acuerdos de Niveles de Servicios
Como podemos ver, implementar un Centro de Servicios Compartidos y un Global
Business Services no es tarea fácil. Uno de los mayores problemas con el que se
encuentran las empresas al tratar de implementarlos, es el modelo de relacionamiento.
Este modelo son las normas de gestión que regulan la relación entre las diferentes áreas
que brindan los servicios de soporte y los clientes internos de la compañía, llamados
generalmente ANS Acuerdos de Niveles de Servicio y el catálogo de servicios
ofrecidos. Debe haber un gran compromiso por ambas partes para optimizar la
prestación de los servicios. “La formalización de compromisos con el cliente receptor
de los servicios de soporte resulta clave a la hora de reconocer el grado de adecuación y
cumplimiento de las necesidades del cliente” (Everis, 2012). Los ANS permite un
control y una evaluación de los servicios prestados, de esta forma se sabe si se están
brindando de forma correcta y cuáles son los errores que se están implementando, para
así encontrar medidas correctivas y mejorar la relación con el cliente. (Everis, 2012)
Según la encuesta de Deloitte, aplicada a 277 empresas que han establecido de forma
satisfactoria el modelo de Centro de Servicios Compartidos, el 77% de estas empresas
cuentan con la implementación de ANS Acuerdos de Niveles de Servicio, lo que les ha
permitido mejorar el relacionamiento entre las diferentes áreas de servicio. A pesar que
todavía un 33% aun no cuentan con ANS, el 96% del total de encuestados afirman que
encuentran los ANS sumamente efectivos.(Deloitte, 2013)
Los ANS también juegan un papel muy importante cuando se trata de contratación
de BPO´s, pues estos regulan el nivel y calidad del servicio que empresas externas le
35
ofrecen a empresas propias y fomentan la disciplina en los procesos. Entre mejor
establecidos estén los ANS, cada vez se dependerá menos de ellos y se llegará a un
punto en el que la relación es tan efectiva para éstos dejen su importancia.
En conclusión, se puede ver que los Acuerdos de Nivel de Servicio definen el
alcance de las partes involucradas en una prestación de servicios, las responsabilidades
de cada uno, su duración, sus acuerdos de calidad, los tiempos de respuesta, la medición
por indicadores de los servicios prestados, los controles, los entrenamientos y los
compromisos adquiridos por cada uno de los interesados; todo esto con el fin de que
ambas partes salgan beneficiadas de la prestación de los servicios y no se incumpla con
lo acordado previamente.
36
12. Pasos para la implementación del CSC:
El concepto de Centro de Servicios Compartidos ha venido evolucionando con el
paso del tiempo, éste cuenta con dos etapas claramente definidas La primera etapa
empezó a finales de la década de los 80 y principio de los 90 y finalizó en el año de
2005, por su parte la segunda etapa dio inicio en este mismo año y va hasta la
actualidad.
En un estudio realizado por Deloitte en 1999, se descubrió que las primeras
compañías en adoptar el concepto tenían por objeto reducir costos, principalmente con
la disminución de personal, al igual que consolidar las funciones administrativas para
evitar duplicación de trabajos entre varias áreas de la compañía.
En un segundo estudio se comprobó que la reducción de personal no era la principal
razón para establecer un CSC y éstos se consolidaron como una unidad organizacional
para potencializar el soporte de las áreas backoffice a clientes internos, con la intención
de que éstos clientes interno se centraran en el core del negocio.
Las características de los CSC entre los años de 1995 y 2005 eran principalmente:
Procesos Mono-procesos
Servicio Servicios operacionales y centralizados
Estandarización de procesos y sistemas
Enfoque Reducción costos operacionales y HeadCount
Centro de Costos
Reto Enfrentar grandes transformaciones
tecnológicas
Fuente: Encuesta anual CSC’s – Deloitte, 2010
37
Más adelante se vivió otra etapa de los CSC, ya que en el 2005 se dio un crecimiento
importante en la tercerización de los servicios, lo que llevó a incrementar el valor de los
Centros de Servicios Compartidos, con la intención de mejorar el desempeño
corporativo a través de modelos de tercerización.
Las características de esta nueva etapa de los CSC consistían en:
Procesos Multi-procesos
Servicio
Expansión a otros servicios, unidades de
negocio y regiones
Servicio de alto valor agregado
Enfoque
Aporte de información valiosa para la toma de
decisiones
Centro de Valor
Reto Desarrollar soluciones para ganas
competitividad global
Fuente: Encuesta anual CSC’s – Deloitte, 2010
Como podemos ver, estas son las características actuales de un CSC; en donde cada
vez se quieren incluir más procesos y servicios, expandiéndose por toda la empresa. De
igual forma, a medida que se va estableciendo el CSC se preocupan por generar
servicios con valor agregado y que generen información relevante para tomar decisiones
corporativas que conlleven a mejorar la competitividad a nivel global.
Para lograr establecer un adecuado Centro de Servicios Compartidos se debe cumplir
con ciertos niveles que ayudan en el avance de la maduración del modelo
38
Imagen 2. Matriz de maduración de los Centros de Servicios Compartidos.
Alpina logró establecer su Modelo de Servicios Compartidos después de 7 años
de arduo trabajo, en los cuales escaló los niveles mencionados a continuación:
1. El primer nivel para establecer un CSC, corresponde al momento en el que la
empresa tiene altos sobrecostos y éstos están sin control alguno, también cuando
las personas necesitan capacitación para orientarse a una actitud de servicio. Por
otro lado las funciones, las responsabilidades y los procesos operan de forma
descentralizada, los sistemas tecnológicos no están integrados y finalmente
existe una gestión de atención sin herramientas y no hay ANS definidos.
2. En el segundo nivel de maduración, se generan altos sobrecostos pero de una
forma más reducida a los que encontrábamos en el primer nivel, las personas
también han hecho un avance en sus capacitaciones pero tienen bajo
entendimiento y compromiso. Las funciones, las responsabilidades y los
procesos continúan operando de forma descentralizada aunque las políticas
empiezan a establecerse de forma similar. En cuanto a los sistemas tecnológicos
39
se genera una estandarización parcial pero no integrada y por último se puede
encontrar un bajo nivel de atención a quejas y reclamos y unos ANS ya
definidos pero no monitoreados.
3. Cuando se alcanza un tercer nivel, el Centro de Servicios Compartidos genera
retorno financiero y hay reducción de gastos, el personal está capacitado con los
perfiles requeridos y la actitud de servicio es media. Los procesos se
estandarizan y centralizan para los clientes y los procesos. En cuanto a la
tecnología, existe una integración y estandarización parcial. Finalmente,
enfocándose en los clientes, en este nivel de maduración ya se han generado
unos roles claros de atención por cliente, hay un proceso de seguimiento a la
resolución de quejas y reclamos y los ANS están monitoreados.
4. Al alcanzar el cuarto nivel, los colaboradores han desarrollado un alto
compromiso hacia los clientes con un nivel de conocimiento mayor. Los
procesos están estandarizados funcionando de forma eficiente, se logran
economías de escala y se cuenta con la capacidad para incorporar y atender
nuevos clientes. Por otro lado los sistemas tecnológicos están totalmente
estandarizados con un grado de integración media y se puede ver que hay
cumplimiento de tiempos de solución de quejas y reclamos, al igual que de los
Acuerdos de Niveles de Servicios.
5. El quinto nivel es el esperado por todas las organizaciones, es decir a dónde
todas quieren llegar. Los colaboradores de la empresa son un equipo de alto
rendimiento, que trabajan en el fortalecimiento de la cultura. La compañía
obtiene ingresos por el desarrollo de centro de servicios maduros, los sistemas
informáticos tienen una integración total con fuertes interfaces para todos los
sistemas. Se han desarrollado procesos y grupos de mejora continua y los
40
tiempos de resolución de conflictos están alineados con las mejores prácticas.
(Alpina, 2010)
Cuando se logra llegar al nivel deseado, es decir al quinto nivel las organizaciones
han logrado implementar de forma exitosa un Centro de Servicios Compartidos,
obteniendo muchos beneficios. En este punto es posible seguir avanzando, pues las
organizaciones están listas para empezar a desarrollar el siguiente nivel de modelo de
servicio: Global Business Services.
Los Global Business Services ayudan a impulsar una mejora significativa y a
gestionar las alternativas de modelo de servicio. Hoy en día, muchas empresas que ya
han logrado instaurar de forma adecuada los Servicios Compartidos, están en el proceso
de maduración y tienden a implementar el modelo de servicio que está dando la vuelta
alrededor del mundo: GBS Global Business Services o en español Servicios Globales de
Negocios.
41
13. Servicios Globales de Negocio – Global Business Services
Global Business Services es una tendencia actual que permite a las organizaciones
no sólo tener un ahorro en cuanto a sus costos sino obtener muchos beneficios de este
modelo al poder apalancar el mejoramiento de los procesos del negocio como
transformar y optimizar inversiones, herramientas, capacidad de recursos y gerencia.
Este modelo de GBS brinda adaptación al cambio y la posibilidad de lograr los
objetivos de las organizaciones a través de la construcción de valor, del logro del
mejoramiento en la calidad sostenible mientras se controlan los costos. Estos controles
y reducciones en costos se logran con el arbitraje laboral, procesos eficientes,
gerenciales y el alineamiento entre las funciones y los procesos. (PwC, 2011)
GBS se define como un modelo global que desarrolla, mejora y opera los procesos
en toda la empresa para entregar resultados de negocio medible y específico. Las
características principales de un GBS son: Procesos estándares alrededor del mundo,
una organización global, procesos globales únicos y propios, aplicaciones integradas a
través de la empresa, centros virtuales para construir y difundir conocimientos,
experiencias y herramientas, prácticas que resultan en la organización que se ejecutan
como un negocio independiente, habilidad para mover el trabajo de un lugar a otro para
la continuidad del negocio o para tomar ventajas. (B, Huber. S, Danino. 2012)
Las empresas líderes en la implementación del modelo de GBS se centran en
soluciones, estas van encaminadas a mejorar las capacidades competitivas de las
unidades de negocio, lo que conlleva a un mejoramiento general de las organizaciones y
42
hacen que el modelo GBS se vuelva relevante para el éxito del negocio. (Phil Fersht,
Tony Filippone, Charles Aird, Derek Sappenfield. 2011)
Para que un modelo de GBS sea exitoso se necesita: Liderazgo por medio del
establecimiento de apoyos de los altos directivos; Urgencia, desarrollando un sentido de
urgencia en la ejecución; Costos, definiendo costos básicos para medir el éxito;
Recursos, demostrando las mejores prácticas y el mejor personal en la implementación
del presupuesto; Apalancamiento, implementando prácticas internas útiles antes de
considerar soluciones de clase mundial; Medición, Incorporando mediciones de
rendimiento; Tener una adecuada comunicación y finalmente aprender de las
experiencias. (B, Huber. S, Danino. 2012).
El modelo de prestación de servicios es impulsado por la estrategia del GBS, las
prácticas usadas por las empresas líderes que han implementado el modelo son: Mezclar
la prestación de servicios local y global; consolidar servicios por locaciones y
proveedores de servicios; Prestar servicios como una entidad comercial separada;
Ofrecer servicios agiles y Proveer una arquitectura estándar del negocio. (PwC, 2011)
Uno de los principales objetivos del equipo de GBS es convertirse en un aliado
estratégico del negocio, así se entienden mejor los objetivos y las oportunidades. Para
esto, se debe tener en cuenta dos aspectos:
1. Debe haber una colaboración mutua, crear una relación fuerte y táctica. Así se
crean relaciones basadas en oportunidades que maximizan tanto la unidad del
negocio como las estrategias del GBS.
43
2. La planeación de los procesos relevantes del negocio construye la base para una
alianza estratégica. La herramienta fundamental para las relaciones en un grupo
de GBS es la planeación de los procesos impulsados por los objetivos del
negocio. (Phil Fersht, Tony Filippone, Charles Aird, Derek Sappenfield. 2011)
Aunque los Servicios Compartidos generan valor de muchas formas, la forma más
visible es reduciendo costos por economías de escalas, simplificación y estandarización
de procesos. Los GBS además generan un valor adicional en:
- Economías de alcance: ahorro impulsado por el apalancamiento de la gestión y
la experiencia de los servicios ofrecidos.
- Simplificación: Ahorro por la eliminación de pasos en los procesos.
- Estandarización: Ahorro por tener un método estándar en los procesos.
- Visibilidad: Valor derivado de tener visibilidad de toda la empresa
- Acceso al talento: Valor derivado de retener el mejor talento humano.
- Arbitraje laboral: Ahorros por recursos de menores costos alrededor del mundo.
- Valor derivado de la capacidad de cambiar el trabajo de un lugar a otro para
aprovechar las ventajas de los cambios en los factores de producción. (B, Huber.
S, Danino. 2012)
Las organizaciones que implementan el modelo de GBS se centran en rediseñar los
procesos de negocios existentes y el soporte de la organización; estas empresas han
logrado llevar la innovación a todas las funciones de las unidades de negocios y
concentrarse en los beneficios de los mejoramientos de los procesos y la armonización
de sistemas; para lograr esto, es importante que se adapten fácil al cambio. (PwC, 2011)
44
En la tabla que se muestra a continuación podemos ver algunas de las diferencias que
existen entre un Centro de Servicios Compartidos y un Servicio Global de Negocio o
GBS. En esta se puede ver el nivel de maduración que se logra al pasar de un CSC a un
GBS, mostrando los beneficios que conlleva realizar estos cambios en el modelo.
CSC GBS
Objetivo Reducción de Costos y
mayor eficiencia
Reducción de Costos y mayor eficiencia,
agilidad, innovación y enfoque en el servicio
Alcance
Funcional
Componentes
transaccionales de los
procesos. Por lo general 1 o
2 áreas funcionales
Perspectiva de procesos de principio a fin.
Múltiples funciones generales y
administrativas
Enfoque en
Liderazgo
Lo más importante es la
eficiencia, después la
eficacia. Normalmente no
tiene un tercer objetivo.
Puede ser entidad jurídica independiente,
centrada en ofrecer un valor empresarial.
Oportunidades
de Empleo
Las oportunidades de
desarrollo de carrera son
limitadas debido al tamaño.
Hay limitaciones entre las
unidades
Muchas oportunidades de desarrollo de
carrera, es una reserva de talento para la
organización en general.
Modelo de
Servicio
Comúnmente solo hay un
único modelo de servicio.
Maneja múltiples modelos de servicios que
optimiza el portafolio de productos
Efectividad
Procesos estandarizados
pero limitados al alcance de
la organización
Altamente enfocados en la consecución de
la eficiencia entre los procesos. El modelo
de la información y los procesos están
altamente estandarizados
Ahorro de
costos
20% a 50% de ahorro en
costos en procesos dentro
del alcance
Ahorro en costos optimizados entre todos
los procesos dentro del alcance, resultando
en mayores ahorros
Innovación Muy limitada
Enfocada a la relación entre procesos, lo
cual conlleva muchos beneficios y en el
desarrollo de nuevos servicios
Fusiones y
adquisiciones
Depende de la madurez del
CSC podría generar
sinergias entre procesos
Es posible conseguir un alto nivel de
sinergias y la velocidad de integración
aumenta
Fuente: KPMG – Characteristics, orientation and benefits of go up the GBS maturity
curve - 2012
45
El éxito de GBS consiste en la habilidad de combinar dinámicamente variedad de
capacidades que lleven a un resultado óptimo de los procesos de negocio. Al lograr
estos buenos resultados se generan unos atributos que muestran al modelo en una etapa
madura:
Visión cohesiva para el apalancamiento e integración de procesos horizontales
de toda la organización.
Gestión del proceso global y plataforma de prestación de servicios
Balance interno y externo de la prestación de servicios
Sistemas integrados de entrega y centros de excelencia con enfoque en la
inteligencia de negocio
Énfasis diligente en gobernanza, desempeño y gestión de talento
Flexible a dinámico en las prioridades y necesidades del negocio
Competición en curso dentro de la cadena de suministro de servicios
Centrado en los resultados (KPMG, 2012).
En algunas empresas, un GBS incluye también a las áreas que se dedican al deber ser
de la empresa, por tanto en este modelo también participan las áreas de Mercadeo y
Ventas, específicamente bajo las funciones de bases de datos de clientes, análisis del
cliente, análisis del mercado, relaciones públicas, pronóstico de ventas, comunicaciones
internas, promociones, campañas de mercadeo, eventos. (Deloitte, 2013).
Alpina Productos Alimenticios está trabajando en la implementación de este modelo,
por esto ha definido las características necesarias con las cuales se va a contar en el
2016, año en el cual se espera que se logre establecer el GBS en su totalidad. La primera
característica es que este modelo va a tener una integración global, con un alcance
46
corporativo, con servicios sin limitación de geografías y administrado desde un centro
único de servicio de negocio. También se espera que entregue un valor distintivo, es
decir que sea capaz de atender las diferencias locales optimizando los procesos
empresariales. (Alpina 2013)
Por otro lado, el GBS definido por Alpina tiene como característica obtener
provecho de las economías de escala y mejorar en la velocidad de los cambios
corporativos. La innovación y la excelencia también juegan un papel fundamental
dentro de un GBS y son unos de los pilares muy importantes; por este motivo Alpina
cuenta hoy en día con un Centro de Excelencia, el cual facilita la alineación con los
procesos de la cadena de valor a través de la consultoría, gestión del conocimiento,
herramientas y tecnología, desarrollo de habilidades, alineación estratégica y la
diferenciación. (Alpina 2013)
El GBS que se está estableciendo por esta empresa colombiana va a operar bajo
sistemas de integración tanto interno como externo, el cual va a incluir Centros de
Servicios Compartidos, Centro de Excelencia y BPO’s. Todo esto con el fin de mejorar
la satisfacción del cliente, la calidad del servicio y la cobertura. (Alpina 2013)
13.1 Beneficios al implementar un GBS
La implementación de un Global Business Services incluye ventajas y beneficios
como lo son:
1. Inclusión de todos los procesos posibles de la compañía.
2. Armonización entre procesos.
47
3. Aumento de actividades por tercerización.
4. Oferta de servicios 24/7.
5. Los líderes se involucran dando importancia a las líneas de mando.
6. Medición de desempeño.
7. Mayor empoderamiento a las personas.
8. Innovación.
9. Trabajo en mercados emergentes. (Ernst & Young)
Al implementar un GBS, se genera una reducción de costos que varía entre un 10% y
un 35% en las principales funciones de back-office y también una disminución del 10%
al 15% en el costo de las instalaciones. Además, se genera una colaboración entre las
partes interesadas internas y externas de una organización, se mejora la mitigación de
riesgos, las métricas de rendimiento, los procesos de presentación de informes y se
optimiza la capacidad de entrega interna y externa. (KPMG, 2012)
13.2 Curva de maduración de un GBS
En cuanto a un GBS, éste constituye una larga trayectoria en la cual se tiene como
punto de partida un Centro de Servicios Compartidos con procesos centralizados y
algunas funciones descentralizadas. En este primer nivel hay procesos tercerizados a
través de BPO’s especializados, además de que el servicio está orientado al desempeño
de los procesos y finalmente hay un modelo de servicio al cliente operando.
Una vez se llegue al segundo nivel, es porque se ha logrado que los servicios operen
bajo una única función de CSC; existe una coordinación muy grande entre tecnología y
48
los diferentes procesos; la relación con los BPO´s se vuelve más estrecha y se nota una
clara eficiencia en los costos.
En el tercer nivel se alcanza un Modelo se Servicio de cobertura global, además de
que se dan oportunidades para desarrollar más capacidades del Centro de Servicio
Compartido.
Al seguir avanzando se obtiene un balance óptimo de las capacidades de servicio
tanto internas como externas. En este cuarto nivel se logra un abastecimiento global con
foco multifuncional.
Al final de la curva de maduración que se expone a continuación, se llega al
momento en que se logra evolucionar la estrategia corporativa y establecer mejores
prácticas. En este momento se ha alcanzado un portafolio de servicios integrados a nivel
mundial. (KPMG, 2012)
49
Imagen 3. Matriz de maduración de un Global Business Services
Fuente:KPMG – Enhancing the business model for competitiviness. 2012
Para Alpina es un reto muy importante alcanzar el nivel último de maduración de un
GBS. En este nivel los colaboradores se adaptan fácilmente al cambio, además existe un
equipo de funcionarios que se encargan de la comunicación efectiva en toda la
organización. De igual forma se establece un programa de coaching para desarrollar y
potenciar el talento de las personas. Se cuenta con políticas que integran la diversidad y
el talento multicultural con experiencia en varios países. (Alpina, 2013)
Teniendo en cuenta el servicio al cliente, Alpina quiere llegar a tener asesorías
especializadas anticipándose a las necesidades por medio de virtualizaciones, canales de
atención y relacionamiento con el cliente. Lo que se espera en este punto es fortalecer
las relaciones a largo plazo con el cliente. (Alpina, 2013)
Nivel 5 – Diferenciación
Capacidad de servicio global con integración completa de
procesos y combinación optimizada de modelos
(Outsourcing y servicios compartidos).
Nivel 4 – Estratégico
Optimización de servicios internos y externos, alcance internacional
y abastecimiento global enfocado en desempeño multifuncional.
Nivel 3 – Optimizado
Outsorucing con alcance internacional sin integración de servicios
Nivel 2 - Racionalización
Servicios compartidos simples (pocas áreas incluidas y proveedores nacionales e
internacionales.
Nivel 1 - Suboptimizado
Descentralizado, funciones duplicadas y poco control en servicios de soporte.
Trayectoria de maduración a través del tiempo
50
De igual forma, esta empresa en mención quiere llegar a intervenir en los procesos de
negocio para generar productividades globales en la cadena de valor. Adicional a esto se
realizará un monitoreo a los procesos por tableros de control con la intención de medir
la eficiencia de las operaciones. (Alpina 2013)
Cuando se logra un alto nivel de madurez, se obtienen características como:
“Portafolio de servicios integrado que opera en una plataforma estándar, uso del
portafolio de servicios soportado por una fuerte capacidad de negocios y medido sobre
el valor del negocio, énfasis en los procesos de largo alcance, centrarse en llevar los
servicios a la cadena de valor para soportar las necesidades del negocio, estructura
común en los servicios a través de las funciones y negocios”. (KPMG, 2012)
KPMG realizó una investigación en la cual entrevistó a directivos de empresas
que han implementado modelos de GBS y con la cual concluyen lo siguiente:
1. Avanzar en la curva de maduración es una tarea compleja.
2. Las empresas que han alcanzado un alto nivel de maduración incluyen elementos
como outsourcing y servicios compartidos.
3. Para avanzar en la curva de maduración se debe contar con modelos de gobiernos
robustos y una orientación comercial.
4. Tener visión a largo plazo es sumamente importante
5. Los principales retos son garantizar una integración multifuncional y global
6. La madurez del modelo tiene importancia. (KPMG, 2012)
En términos generales, los cambios que las empresas van a obtener con un Centro de
Servicios Compartidos o un Global Business Services son mejoras, ventajas,
51
alineamientos de estrategias, estandarización de procesos, reducción de costos; todo
esto con el fin de aumentar la productividad y hacer cada día más competitiva a la
compañía. Los cambios son positivos y han generado muchos éxitos a las empresas que
han logrado establecer estos modelos. La implementación no es fácil, pero es
importante trabajar en ello, pues los resultados que se obtienen a largo plazo son
sobresalientes.
Para consolidar estos dos modelos, es importante la cultura de la compañía; es decir
que es sumamente importante que los colaboradores sean muy adaptables a los cambios
y que estén dispuestos a trabajar en un ambiente muy dinámico. Estos modelos implican
grandes cambios en las organizaciones y las personas tienen que estar al margen, pues si
se quedan rezagados e implementan modelos antiguos, la consolidación de los modelos
no va a funcionar de forma exitosa.
52
14. Datos estadísticos del crecimiento del uso de los modelos
Es importante ver que en Latinoamérica los Centros de Servicios Compartidos están
tomando tanta fuerza que hoy en día los empresarios consideran como número uno esta
región para implementar un CSC. Desde hace 3 años, el número de CSC en LATAM ha
aumentado de forma significativa y este número va a seguir creciendo de una forma
importante, pues los ejecutivos ven esta región como un target.
Gráfico 7. Regiones consideradas para la instalación de nuevos CSC
Fuente: Deloitte: Global Shared Services survey results, 2013.
53
Imagen 4. Incremento de CSC a nivel mundial
Fuente: Deloitte: Encuesta Anual CSC. 2010.
Como podemos ver en el gráfico anterior, hubo un incremento muy importante en el
número de Centro de Servicios Compartidos a nivel mundial, estos están siendo cada
vez más implementados por las organizaciones por las múltiples ventajas que éstos
implican. Tan solo desde el 2007 al 2010, hubo un crecimiento del 48% en el número
de CSC a nivel mundial. En América Latina estuvo muy cerca de duplicarse esta
cantidad y en Colombia específicamente el número de organizaciones con CSC fue 6
veces mayor en el 2010 comparado con el 2007.
Tomando como referencia la figura 1, en dónde se muestra el número de CSC por
países en el 2013, logramos identificar que la cantidad de CSC a nivel mundial sigue
creciendo de una forma muy importante especialmente en Suramérica. También hay un
mayor uso de estos modelos en Canadá, Europa e India.
54
15. Conclusiones:
A lo largo del trabajo de investigación presentado anteriormente, se puede ver la
importancia que están tomando los Modelos de Servicios en todas las regiones del
mundo. Las organizaciones han encontrado en estos modelos soluciones a diversos
problemas como son los sobrecostos, la poca estandarización de procesos, el mal
servicio hacia el cliente tanto interno como externo, la ausencia de controles, la falta de
relacionamiento entre las áreas de la empresa y la falta de una única plataforma
tecnológica que consolide la información de las diferentes direcciones y operen de una
forma homogénea.
Implementar un Centro de Servicios Compartidos es un reto importante para todas
las empresas, desde medianas hasta las más grandes multinacionales, pues conlleva la
consolidación de las áreas de soporte de las empresas simplificando las funciones de
apoyo; muchas veces éstas operan de forma muy heterogénea. Sin embargo esta labor
no termina en este punto para algunas organizaciones que quieren metas mas
ambiciosas y por tanto siguen trabajando en la consecución de un Global Business
Services, un modelo global que desarrolla, mejora y opera los procesos para entregar
resultados satisfactorios en la organización.
Personalmente creo que se requiere de gran esfuerzo, trabajo, dedicación y tiempo
lograr alcanzar la consecución de estos modelos; es un camino largo y poco sencillo,
pero cuando se llega al fin último, las ventajas y los beneficios que se obtienen son
destacables y los resultados empiezan a mejorar notablemente.
55
De igual forma me parece que la colaboración y el entendimiento de los empleados
juegan un papel muy importante ya que establecer estos modelos conlleva muchos
cambios dentro de la organización. Por esto se requiere que las personas sean muy
flexibles a los cambios, se adapten fácilmente a la cultura de la organización, se sientan
motivados de hacer su trabajo para así seguir los lineamientos y el desarrollo
organizacional.
Implementar estos Modelos de Servicios hace más competitiva a las empresas, las
vuelve globales y hace que siempre estén en busca e implementación de las mejores
prácticas, las ventajas que se obtienen son tanto cualitativas como cuantitativas y
conllevan a un importante mejoramiento en la gestión y el desarrollo de la organización.
Cuando se establecen los modelos investigados en el trabajo se obtiene como
principal objetivo una disminución en los costos por la reducción y estandarización de
procesos a nivel de personas, operaciones y tecnológicas. Otros dos aspectos
importantes radican en la mejoría de la productividad y la optimización de los recursos
con los que cuenta la empresa.
Por otro lado es importante mencionar que la satisfacción al cliente juega un papel
primordial dentro de los Modelos de Servicios mencionados anteriormente. Bajo un
modelo de CSC y GBS se espera que el servicio ofrecido cuente cada vez más con un
valor agregado, lo que mejora la calidad, el servicio, la oportunidad, la velocidad de
respuesta para así generar más confianza y satisfacción en el cliente.
56
A nivel personal creó que la contratación de terceros para realizar funciones fuera
del core de negocio es vital al momento de establecer estos modelos. Los BPO son
aliados estratégicos de la empresa y ayudan a que ésta crezca, se desarrolle y se centre
en sus funciones fundamentales. Me parece importante contar con personas externas
dentro de la organización, siempre y cuando estas personas se adapten a la cultura de la
empresa y exista un relación gana a gana. Por este motivo pienso que es crucial
establecer los Acuerdos de Niveles de Servicio desde un principio para tener una
regulación, controlar el trabajo de ambas partes y medir la satisfacción de los servicios
prestados.
Después de 7 años de haber empezado con este reto, Alpina sigue trabajando
fuertemente en los modelos. Actualmente cuenta con 2 Centros de Servicios
Compartidos, un Centro de Excelencia y la incorporación de varios BPO´s dentro de la
compañía, alcanzando un nivel 5 en la curva de maduración de los Centro de Servicios
Compartidos. Sin embargo los retos para esta empresa continúan y hoy en día se está
trabajando fuertemente en la consecución de un Servicio global de Negocio.
Cada vez más organizaciones están instaurando CSC y GBS, especialmente en la
región de Latinoamérica. Muchas empresas están localizando sus centros en esta región
del planeta, principalmente porque la mano de obra se considera relativamente baja en
comparación con países norteamericanos y europeos.
57
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61
Índice de gráficos:
Gráfico 1. Razones para establecer un CSC…………………………………….…..19
Gráfico 2. Retos que se deben asumir al implementar Centros de Servicios
Compartidos……………………………………………………………………………20
Gráfico 3. Áreas que hacen parte de un CSC……….………………………………22
Gráfico 4. Factores claves de éxito…………………………………………………24
Gráfico 5. Impacto positivo de los Centros de Servicios Compartidos….…………28
Gráfico 6. Áreas para tercerizar…………………………………………………….30
Gráfico 7. Regiones consideradas para la instalación de nuevos CSC……….…….52
62
Índice de imágenes:
Imagen 1. Localización de los Centros de Servicios Compartidos…………………17
Imagen 2. Matriz de maduración de los Centros de Servicios Compartidos…...…..38
Imagen 3. Matriz de maduración de un Global Business Services…………………49
Imagen 4. Incremento de CSC a nivel mundial…………………........…………….53
