Título:

Autores: AENOR y Renault Consulting

sin la previa autorización escrita de AENOR.

Impreso en España - Printed in Spain

Edita: AENOR

Maqueta y diseño de cubierta: AENOR

Nota: AENOR no se hace responsable de las opiniones expresadas por los autores en esta obra.

comercial@aenor.es www.aenor.es

1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2. Normas y documentación para consulta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3. Términos, definiciones y herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

4. Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

5. El modelo de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

6. Medición del nivel lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

7. Categorías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257.1. Categoría 1. Estrategia y despliegue y sistemas de gestión . . . . . . . . . . . 25

7.1.1. Plan estratégico y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257.1.2. Sistema de mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257.1.3. Alta dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267.1.4. Otros sistemas de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

7.2. Categoría 2. Gestión y control de los costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267.3. Categoría 3. Personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

7.3.1. Polivalencia y policompetencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287.3.2. Trabajo en equipo, toma de decisiones y autonomía . . . . . . . . . . 287.3.3. Función lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

7.4. Categoría 4. Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297.4.1. Calibración de equipos, análisis de los sistemas de medida y

requisitos de los laboratorios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297.5. Categoría 5. Nuevos productos o servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307.6. Categoría 6. Flujos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317.7. Categoría 7. Medios de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

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7.8. Categoría 8. Producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327.9. Categoría 9. Relaciones externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

8. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Anexo A. Relación con otros sistemas de certificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

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El presente referencial tiene por objeto definir la base de comparación para deter-minar el nivel lean de un organización o una parte de la misma. Es parte de una serie de referenciales más extensos que también abarcan la definición de las bases para la determinación de niveles lean de líneas productivas, personas y precisiones sectoriales de las anteriores.

En el capítulo 3, se incluye un breve diccionario de conceptos utilizados comúnmente en este campo, así como su terminología equivalente en español.

Un sistema lean es un sistema cuya gestión se centra en la eliminación de los desper-dicios con el objeto final de producir un bien o suministrar un servicio en la cantidad requerida por el cliente, cuando este lo solicita y donde este lo solicita, sin que se generen desperdicios.

Se ha intentado que esta certificación sea compatible en su medición con otros refe-renciales o normas ya existentes, de forma que exista una correlación entre las dife-rentes categorías que componen la base de comparación y las normas de sistemas de gestión ya existentes; esto incluye la determinación de unos niveles de cumplimiento mínimos en el caso de que la organización disponga de certificados de conformidad con las mismas.

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UNE-EN ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.

UNE-ISO/TS 16949:2009 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos particu-lares para la aplicación de la Norma ISO 9001:2008 para la producción en serie y de piezas de recambio en la industria del automóvil.

UNE-EN ISO/IEC 17025:2005 Evaluación de la conformidad. Requisitos gene-rales para la competencia de los laboratorios de ensayo y de calibración.

General Motors Potential Failure Mode and Effects Analysis (FMEA).

General Motors Statistical Process Control (SPC). Second

General Motors Measurement Systems Analysis (MSA).

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El presente referencial tienen por objeto definir la base de comparación para deter-minar el nivel lean de un organización o una parte de la misma. Es parte de una serie de referenciales más extensos que también abarcan la definición de las bases para la determinación de niveles lean de líneas productivas, personas y precisiones sectoriales de las anteriores. En el entorno lean se utilizan multitud de términos desarrollados dentro del mismo, tomados tanto del japonés como del inglés o, en ocasiones, del alemán. A continuación se ofrece un listado con la definición de los términos más comunes, la cual no debe ser considerada ni exhaustiva ni cerrada. Se ha dado prio-ridad el término que más se utiliza, independientemente del idioma original. En el caso de las entradas en otros idiomas se recoge, en el caso de que exista, su traducción más habitual al español.

5 porqués

Five Why’s en inglés. Técnica para la resolución de problemas en la que se pregunta cinco veces el porqué del problema y se contesta a cada una de ellas. De esta forma se puede llegar a la causa real del problema, que suele estar oculta bajo síntomas más externos u obvios.

5S

Son cinco términos japoneses cuya transcripción comienza con la letra S, y que se utilizan para disponer el área de trabajo de forma que se facilite la gestión visual y una operación esbelta. Las cinco eses son Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Es la base para la mejora.

A3

Nombre proveniente del tamaño de papel DIN A3. Es un sistema de resolución de problemas en el que se refleja el estado actual, el futuro, las acciones para pasar de

herramientas3

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uno a otro y los indicadores asociados para la valoración de los objetivos marcados. Todo lo anterior debe quedar contenido en una hoja del mencionado tamaño. El responsable del documento es quien lidera la mejora concreta y esta debe ser tal que, al presentársela a su superior, defina totalmente el problema y los pasos a dar.

Andon

Dispositivo que indica el estado de paro de una línea.

Autonomation/Jidoka

Diseño de maquinas con control automático de defectos. El término anglosajón provie-ne de la mezcla de las palabras automatización (automation) y autonomía (autonomy).

Baby A3

Documento simplificado basado en el A3 y adaptado para su utilización en taller.

Celda

Distribución de máquinas de diferentes tipos situadas a corta distancia, normalmente en forma de U, que realizan diferentes operaciones en secuencia y que permiten el flujo de una sola pieza y la asignación de personal de forma flexible mediante los conceptos de policompetencia y polivalencia.

Control visual

La localización a simple vista de todas las herramientas, partes, actividades productivas e indicadores del desempeño del sistema de producción, de tal manera que el sistema puede ser entendido y las áreas de problemas o los funcionamiento incorrectos pueden ser detectadas de forma visual por cualquiera de las personas involucradas.

Diversificación

Es la variedad de los productos producidos o los servicios prestados. Es importante evitar el uso de instalaciones o equipos dedicados y potenciar el uso de más generales.

First Time Through (FTT)

Tiempo necesario desde que se finalizó la producción de la última pieza de una refe-rencia a la primera pieza buena de la siguiente referencia.

Flujo

Realización progresiva de las diferentes actividades que forman el flujo de valor, de tal manera que el producto progresa del diseño a su lanzamiento, de su orden de

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compra a su entrega y de la materia prima a las manos del cliente sin que se produz-can desperdicios.

Flujo continuo

Es la priorización de la continuidad frente a la velocidad, evitando así paradas que suponen la posibilidad de un aumento de los desperdicios.

Flujo tirado

Pull en terminología inglesa. Es un sistema para conectar el flujo de órdenes de pro-ducción e información de entregas desde las operaciones finales hacia las operaciones iniciales, en el cual nada es producido por las operaciones iniciales hasta que una señal de requerimiento es enviada desde las operaciones finales.

Genchi gembutsu

Técnica para la observación de los hechos allí donde se producen de forma que se pueda conocer de primera mano lo que está sucediendo para la toma posterior de acciones.

Heijunka

Alisado de la producción. Sistema utilizado para nivelar el programa de producción por medio de la secuenciación de órdenes de trabajo, buscando suavizar las variacio-nes de producción entre cada día. La metodología lean requiere que la producción sea alisada y lotes lo más pequeños posible. Las montañas deben ser bajas y los valles poco profundos.

Hoshin

Sistema por el que se anidan varias máquinas o celdas de forma que se facilita el flujo pieza a pieza.

Instrucciones de trabajo estándar

Del inglés standard work sheet. Es una descripción precisa de cada actividad de trabajo, incluyendo tiempo de ciclo y tack time, la secuencia de cada actividad y la cantidad mínima de inventario de piezas a la mano para realizar la operación. Los elementos a considerar en este documento son el operario, la máquina y los materiales. Debe ser realizado o definido por los propios trabajadores o por alguien que trabaje en producción. En caso contrario no llevará a la mejora.

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Just in timeLas piezas necesarias para el montaje llegan a la línea en el momento en que son requeridas y en la cantidad justa. Una organización que establezca este flujo puede aproximarse a un nivel de inventario nulo.

Kamishibai

Término japonés que significa teatro en la calle. En la aplicación al lean consiste en realizar auditorías diarias en la planta por parte de la dirección, o de quien esta dele-gue, y exponer los resultados de las mismas de forma visible.

Kanban

Tarjeta o señal que se asigna a los contenedores de piezas y permite la implementa-ción de un sistema de producción en flujo tirado desde el área donde el material es consumido.

Kaizen

el despilfarro.

Lean

-La máquina que cambió el mundo.

Material Requirement Planning (MRP)

Planificación de las necesidades de materiales.

Monumento

Toda máquina que es demasiado grande para ser trasladada y cuyo tamaño exige el trabajar según el modelo por lotes.

MRP II

Material Requirement Planning con capacidad finita.

Muda

Término japonés para despilfarro o desperdicio. Una actividad que consume recursos pero no genera valor. Hay siete tipos de mudas:

1. Sobreproducción.

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2. Espera.

3. Transporte.

4. Sobreproceso.

5. Inventarios.

7. Producción de piezas o productos defectuosos.

Existe un octavo muda reconocido por varios autores:

8. Diseño de bienes y equipos que no satisfacen las necesidades del cliente, incluso si es por exceso.

One piece flow

diferentes procesos que componen el flujo de valor siendo procesada en todos ellos en un tamaño de lote uno.

Poka-yoke

Dispositivos diseñados para prevenir la producción de defectos en la realización de un servicio o en la manufactura de un producto. También se hace extensivo al diseño, de forma que se eviten malos montajes o malas utilizaciones del equipo.

Policompetencia

Es la determinación del nivel de capacidad que tiene cada trabajador en la realización de un trabajo.

Polivalencia

Es la capacidad del personal para operar y mantener diferentes tipos de máquinas de producción.

Seiketsu

Significa aplicar Seiri, Seiton y Seiso de forma frecuente, inclusive diaria, para mantener el lugar de trabajo en perfectas condiciones.

Seiri

Significa separar las herramientas, materiales e instrucciones necesarios de aquellos que no se necesitan y que van a ser retirados posteriormente.

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SeisoEs realizar una campaña de limpieza.

Seiton

Significa organizar de forma ordenada y limpia las piezas y herramientas para facilitar su uso.

Sensei

Un maestro personal con conocimientos y dominio de un área de conocimientos.

Shitsuke

Disciplina: crear el hábito necesario para realizar siempre las cuatro primeras 5S.

Single Minute Exchange of Die (SMED)

Cambio de referencia en menos de diez minutos. El objetivo de esta herramienta es ser capaz de reducir los tiempos de cambio de referencia de forma que disminuya el tamaño de lote mínimo afectando lo menos posible a la eficiencia del sistema. Es uno de los pilares para la consecución del flujo pieza a pieza.

Statistical Process Control (SPC)

En español es el control estadístico de procesos.

Supermercado

Sistema de almacenamiento similar al de un supermercado con estanterías que son repuestas según fluctúa su nivel.

Takt time

Es el tiempo necesario para la producción de una pieza o conjunto. Debe calcularse como la razón inversa de las piezas a producir, dividiendo el tiempo operativo por día entre el número de piezas o conjuntos requeridos por día por el cliente. El takt time sirve para nivelar la producción e igualar la tasa de consumo con la tasa de producción.

Tiempo de ciclo

En inglés cycle time. Tiempo requerido para completar un ciclo de una operación. Se busca igualar al takt time para poder tener flujo de una sola pieza.

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Tiempo de procesoEs el tiempo que un producto está siendo realmente procesado a través de su cadena de valor, es decir, la suma de los tiempos que aportan valor.

Tiempo de respuesta

En inglés lead time. Es el tiempo total que un cliente tiene que esperar para recibir un producto desde el momento que realizó la orden de compra.

Toll gate

En español, peaje. Es un sistema de planificación y seguimiento de proyectos en el que no se permite el paso de una fase a la siguiente hasta que no se haya verificado que se han conseguido los objetivos marcados para esa fase.

Total Productive Maintenance (TPM)

También llamado mantenimiento productivo total en español. Es una serie de proce-dimientos desarrollados para asegurar que cada máquina en un proceso de producción esté siempre disponible para realizar las operaciones que le son requeridas, con el fin de evitar que interrumpa el proceso productivo.

Training Corner

Espacio fuera de las líneas operativas dedicado a la formación de los trabajadores, cuyas condiciones son lo más similares posible a las de la línea.

True north

El norte verdadero en español. Es la visión estratégica de la organización.

Valor añadido

Característica de un producto o servicio que es requerida por el cliente y por la cual está dispuesto a pagar. Son tipos de procesados como el cambio en la forma o de alguna otra característica del producto.

Value Stream Mapping (VSM)

del físico por las distintas operaciones que componen el proceso total desde la petición del cliente hasta la entrega, pasando por la petición a los proveedores. En cada una de las diferentes fases se dispone de información vital de las mismas, como número de trabajadores, turnos, piezas defectuosas, tiempo de cambio, tiempo de ciclo u otras, y de un gráfico del valor añadido en cada operación.

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Work In Progress (WIP)Es el producto en curso.

Yamazumi

Es un diagrama de columnas con información apilada sobre los tiempos teóricos y los reales para poder mejorar la disponibilidad de las instalaciones. También se utiliza para mejorar el reparto de cargas entre los trabajadores de una célula.

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Se describen a continuación algunos de los indicadores más comúnmente utilizados para la toma de decisiones. Su uso es altamente recomendable para poder evaluar el nivel lean de una organización.

Overall Equipment Effectiveness (OEE)Overall Equipment Effectiveness o eficiencia general de los equipos. Se compone de la disponibilidad (la instalación estuvo un tiempo parada), el rendimiento (el ritmo productivo es menor que el teórico) y la calidad (se han producido piezas defec-tuosas).

Dependiendo del valor obtenido, la instalación se puede clasificar según la tabla 4.1.

Tabla 4.1. Clasificación de la instalación dependiendo del valor obtenido

OEE mín OEE máx Calificación

0 65% Inaceptable

65% 75% Regular

75% 85% Aceptable

85% 95% Buena

95% 100% Excelente

Los valores que delimitan los intervalos dependen de la tecnología. Por ejemplo, para una instalación de estampación, valores cercanos al 65% para prensas en las que se

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fabrican varias referencias puede ser un valor aceptable; para instalaciones de montaje con una sola referencia, son comunes valores por encima del 90%.

La forma de cálculo es:

OEE = Disponibilidad × Rendimiento × Calidad =

Disponibilidad =

Rendimiento =

Calidad =

=

Piezas buenas × Tiempo de ciclo teórico

Tiempo disponible

Piezas producidas (buenas y malas) × Tiempo de ciclo teórico

Piezas buenas

Tiempo planificado – Paradas no planificadas

Tiempo planificado

Tiempo planificado

Tiempo disponible

Piezas producidas

Tiempo planificado

Existen otros indicadores que comparten el mismo objetivo. Entre ellos el más ex-tendido es la TRS (tasa de rendimiento sintético, de origen francés). Este tipo de indicador, además de tener en cuenta los tres factores señalados de OEE incluye un cuarto factor basado en la carga posible de la instalación o el tiempo de apertura de la misma. Su denominación en inglés es Total Effective Equipment Performace (TEEP).

First Time Through (FFT)

calidad de las piezas fabricadas, sino de la efectividad de la estandarización del trabajo en la instalación. Es el porcentaje de las piezas fabricadas en la instalación para las que no han sido necesarios el reproceso, la reparación o el chatarreo.

La fórmula de cálculo es:

FTT =Número total de piezas producidas – Rechazos o Reproceso o Reparaciones

Número total de piezas producidas

On-Time Delivery (OTD)

Piezas entregadas en plazo.

La fórmula de cálculo es:

OTD =Número de piezas entregadas en el plazo solicitado por el cliente

Número total de piezas entregadas al cliente

4. Indicadores 19

ppm en clientePartes por millón de piezas con defecto detectadas por el cliente en sus instalaciones.

La fórmula de cálculo es:

ppmcliente = × 1.000.000Número de piezas con defecto detectadas por el cliente en sus instalaciones

Número total de piezas entregadas

WIP-to-SWIP

Relación entre el stock en curso real y el teórico.

La fórmula de cálculo es:

WIP-to-SWIP =Stock WIP real

Stock WIP estándar

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El modelo de gestión está basado en nueve categorías interrelacionadas de tal forma que debe existir un equilibrio entre las mismas para que se pueda continuar la bús-queda de la mejora continua (véase la figura 5.1). El desarrollo de cada categoría pasa fundamentalmente por dos etapas: en una primera etapa, de madurez, la organización consolida las herramientas y prácticas que serán necesarias para el desarrollo de la segunda, la etapa lean. Sin la primera no es posible la segunda.

Figura 5.1. Categorías del modelo de gestión

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La medición del nivel lean en el que se encuentra la organización se realiza mediante la determinación de un nivel global, resultado de la combinación del nivel de varios aspectos que, a su vez, son agrupados en nueve categorías. Ese nivel global es un número con base 1.000, resultado de la media de la puntuación conseguida para cada categoría.

Además del nivel global, se puntúa cada una de las categorías. De esta forma se pueden determinar las zonas más desarrolladas y las más débiles. Las categorías son las siguientes:

Para cada una de las categorías se evalúan varios conceptos. Para cada uno de estos conceptos se valora el grado de implantación del sistema lean, dándole una puntua-ción de 1 a 5 según el siguiente criterio:

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A continuación se desarrollan los conceptos a evaluar en cada una de las categorías.

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7.1. Categoría 1. Estrategia y despliegue y sistemas de gestión

7.1.1. Plan estratégico y objetivos

El planteamiento estratégico para la implantación y desarrollo de un sistema lean debe partir de la alta dirección de la organización y ser transmitido a todos los niveles de la misma.

La estrategia de la organización debe estar orientada al largo plazo además del corto plazo, y debe estar enfocada a la liberación de recursos para el crecimiento.

Ese planteamiento estratégico debe estar recogido en un plan estratégico, confeccio-nado en equipo, basado en datos reales y desplegado a toda la organización.

Debe existir un seguimiento del plan, por lo que es necesaria la definición de unos indicadores asociados al mismo, así como de las relaciones causales entre dichos indicadores, que serán clasificados en las perspectivas financiera, clientes, procesos internos y crecimiento. Este seguimiento debe ser parte de la gestión visual de la organización y realizarse a intervalos planificados.

Es necesario el desarrollo e implantación de sistemas adecuados que incentiven la consecución de los objetivos marcados.

7.1.2. Sistema de mejora continua

La metodología para la mejora continua debe estar documentada e implantada en todos los niveles de la organización. Deberá evitarse la creación de departamentos

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o entes internos dedicados a ella, así como la intervención de partes externas en su desarrollo y el uso de expertos en mejora para las actividades cotidianas. Un requisito indispensable para la mejora es el trabajo en equipo.

La consecución de buenos resultados derivados de la aplicación de la mejora debe quedar documentada por la organización.

7.1.3. Alta dirección

La alta dirección debe visitar regularmente el taller o cualquier puesto donde se des-empeñan trabajos o se presta servicio. Estas visitas son imprescindibles para el apoyo a la eficacia de la gestión visual.

7.1.4. Otros sistemas de gestión

El desarrollo de otros sistemas de gestión es compatible con el del sistema de gestión lean, siendo su aportación positiva y complementaria en muchos casos. La integración de sistemas es recomendable.

7.2. Categoría 2. Gestión y control de los costes

Para una correcta gestión de los costes es necesario un cambio en el sistema a uno con una orientación a contabilidad lean. No obstante, es necesario que las herramientas de contabilidad de costes para la toma de decisiones estén desarrolladas e implantadas en la organización. La información derivada de este sistema deber ser conocida en los distintos niveles de la organización con el nivel de detalle suficiente.

A la gestión estándar de costes hay que superponer la contabilidad lean, siendo uno de los pilares de esta la orientación a la liberación de los recursos (flujo de caja) para el aumento de la capacidad y, por tanto, del crecimiento. Una mera reducción de los costes, sin el objetivo del crecimiento, hace que la organización no sea eficaz a largo plazo. Si la mejora es generada por todos los miembros de la organización y su única consecuencia es una posible reducción en los puestos de trabajo, las personas dejarán de colaborar.

Debe existir una política de liberación de recursos, documentada como plan de acción, incluyendo su seguimiento y tratamiento en el caso de que se detecten desviaciones. Deben existir planes para:

7. Categorías 27

crecimiento.

Sin la orientación a la liberación de recursos, las decisiones pueden ser opuestas a la filosofía lean.

Parte de la orientación debe incluir un correcto tratamiento de la contabilidad de los costes que generan los proveedores de la organización, incluyendo no solo el precio de compra del producto, sino también los costes generados a la organización, como los derivados de inventarios innecesarios, lotes de entrega excesivos, costes de no calidad, costes logísticos (transporte y embalaje), etc.

La organización debe tener un control presupuestario por familia, utilizando para la segmentación en las mismas el flujo de valor. El concepto de valor añadido para el cliente debe ser conocido por toda la organización y debe ser considerado en cual-quier plan de mejora. Esta definición de costes por familia es uno de los pilares para

Deben registrarse los resultados positivos de la gestión de la contabilidad lean.

El equipo de contabilidad lean perteneciente a la rama financiera debe ser parte activa de la organización y conocer de primera mano el lugar donde sucedan los hechos fundamentales de los procesos.

7.3. Categoría 3. Personas

La organización debe disponer de un sistema documentado e implantado para la contratación y la cobertura de necesidades de personal a corto, medio y largo plazo derivado de la planificación estratégica. Se debe orientar hacia un sistema facilitador y participativo, colocándose en el centro del sistema aquello que añade valor.

La organización debe basarse en el talento y en el respeto a las personas, y debe dis-poner de un sistema para la gestión de la progresión individual y de un sistema de incentivos acorde con la planificación estratégica.

Una alta eficiencia se mantiene previniendo la reaparición de productos defectuosos, errores operacionales y accidentes, e incorporando las ideas de los trabajadores.

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7.3.1. Polivalencia y policompetencia

El trabajo del líder es formar a los miembros de su equipo. Debe formarlos de forma práctica, desarrollando él el trabajo que tiene que realizar el equipo que recibe la formación.

La formación debe venir definida previamente en el sistema de gestión de necesi-dades, siendo un paso previo al establecimiento del mismo la determinación de la polivalencia y la policompetencia de cada trabajador. Para el manteniendo de estas dos características es necesario que la organización asegure una rotación en los puestos.

Los sistemas para la gestión de la formación se revisan y mejoran de manera periódica, y las prácticas anteriores se integran en la gestión cotidiana.

Se debe evitar la definición de un número fijo de trabajadores. Para optimizar el número de trabajadores es fundamental que cualquier línea de producción pueda ser operada con varias combinaciones de recursos.

Para poder desempeñar cualquier puesto de trabajo es imprescindible disponer de la formación necesaria. En los casos en que se realice la formación en el puesto, el líder deberá prestar una especial atención a este colectivo. En aquellos casos en los que sea posible, es conveniente la habilitación de un espacio de formación práctica previa (training corner).

7.3.2. Trabajo en equipo, toma de decisiones y autonomía

Se debe fomentar el trabajo en equipo. Para conseguir este objetivo, se debe evitar la existencia de puestos aislados: si un trabajador se desempeña solo, no puede trabajar en equipo. En el caso de que la tecnología no permitiera este trabajo en equipo, se debe agrupar al menos una vez al día a cinco o seis trabajadores que hagan tareas similares.

Las personas integrantes de la organización deben tener el talento y el coraje para tener una visión crítica de lo establecido.

Las decisiones se deben tomar de forma autónoma en el nivel más cercano a las líneas. El control autónomo de los defectos, o autocontrol, asegura la calidad del producto. Deben existir sistemas de comunicación y evaluación definidos, así como de medición del absentismo.

Deben implementarse sistemas eficaces para la implicación y participación de todos los trabajadores en la mejora, tales como buzones de sugerencias o círculos de la calidad.

Se debe permitir a aquellos que estén más cercanos realizar paros de sus procesos en el caso de que lo consideren necesario. Los sistemas de gestión visual, como el andon, ayudan a identificar estos estados.

7. Categorías 29

7.3.3. Función lean

La creación de una estructura independiente para la potenciación de las actividades lean es deseable siempre que no sea una estructura superpuesta y sin interacción con el resto de las funciones, y siempre que no elimine la autonomía de los integrantes de los equipos de trabajo.

7.4. Categoría 4. Calidad

Uno de los desperdicios o muda en los que incurre toda organización son los defectos, tanto internos como externos. Con el fin de reducirlos al máximo, la organización debe realizar un seguimiento de los costes de la calidad internos y externos, así como clasificar los defectos y su evolución temporal, dando especial prioridad a las quejas, reclamaciones y devoluciones de sus clientes. Dentro de los costes externos se incluyen tanto los traspasados por los clientes como los traspasados a los proveedores.

Con el fin de priorizar los defectos, la organización debe disponer de un sistema para el análisis de los fallos potenciales y sus efectos.

Con el fin de controlar y detectar los defectos es necesario que la organización docu-mente e implemente planes de vigilancia o de control.

Uno de los pilares de la reducción de los defectos es el control autónomo de la calidad, es decir, que se controle la calidad allí donde se produce o se presta el servicio y que se tenga la capacidad para la toma de acciones, tanto de contención, para corregir el defecto actual, como correctivas, para su eliminación futura.

El diseño de las máquinas e instalaciones debe estar basado en el concepto de auto-nomation o jidokas, es decir, en la implantación de sistemas de detección automáticos que paren las instalaciones; y en disposición de poka-yokes para imposibilitar que se generen defectos en la instalación en cuestión.

Es necesario el uso del control estadístico de los procesos en aquellas instalaciones y productos que lo permitan.

7.4.1. Calibración de equipos, análisis de los sistemas de medida y requisitos de los laboratorios

Los sistemas de medida que se utilicen para la toma de decisiones (desde el rechazo de piezas o productos hasta el ensayo de productos) deben ser calibrados o verificados, o ambas cosas si es necesario, a intervalos planificados o antes de su utilización; los

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patrones de medición empleados para la calibración y verificación deben ser trazables a patrones de medición internacionales o nacionales. Deben mantenerse registros que evidencien su estado de calibración o verificación.

Deben realizarse análisis de los sistemas de medida, al menos para aquellos incluidos en el plan de control.

La organización debe definir los requisitos técnicos para la adecuación de los proce-dimientos del laboratorio interno, la competencia del personal del laboratorio y los ensayos del producto. En caso de que se utilice un laboratorio externo, este debe estar acreditado según ISO/IEC 17025 o su equivalente nacional, o bien ser aceptado por escrito por el cliente.

7.5. Categoría 5. Nuevos productos o servicios

Debe existir un estándar de trabajo para la gestión de los desarrollos de los nuevos productos o servicios o las modificaciones de los mismos. Por desarrollo se entiende tanto el de producto como el de proceso. La gestión debe incluir una planificación con las etapas o hitos del proyecto, que incluirá como mínimo los hitos de revisión, validación y verificación. Se recomienda una gestión por puertas (Toll gate). Se debe realizar seguimiento documentado de la planificación de los proyectos.

Los desarrollos deben ser realizados por equipos multidisciplinares, en los que exista representación de la parte productiva o de operaciones. El jefe de proyecto debe depender de la alta dirección o formar parte de ella.

Deben implantarse sistemas de análisis de riesgos, de forma que se actúe sobre los mismos desde la fase de concepción. La utilización de poka-yokes de diseño sería uno de los efectos de la utilización de estos sistemas. En las fases iniciales se deben utilizar he-rramientas ligadas a una orientación lean, especialmente en el desarrollo del proceso.

Los proyectos deben ser controlados también en su faceta económica, pudiéndose utilizar herramientas de cálculo de inversiones como el valor actual neto o las op-ciones reales.

Debe existir un sistema de gestión de la información, preferiblemente en formato digital, dotado con los niveles de acceso adecuados a las partes que intervienen en el proyecto, incluidos clientes y proveedores. Este sistema de información debe contener una parte dedicada a la capitalización de experiencias.

En la fase de concepción de producto se deben tener en cuenta como elemento de entrada casos similares que se pueden encontrar en la naturaleza.

7. Categorías 31

7.6. Categoría 6. Flujos

El flujo tirado y pieza a pieza y la sincronización del tiempo de entrega con el tiempo de paso, o takt time, deben ser objetivos irrenunciables de la organización como paso previo a la consecución de una gestión lean. Esto implica que, en todos los procesos que componen el flujo de valor, se tengan en cuenta no solo las características físicas que se consiguen o modifican, sino también las condiciones logísticas, entendiendo por estas el tamaño de lote, el acondicionamiento, el etiquetado y el transporte, entre otras, y también las condiciones ergonómicas.

Como resultado de lo anterior, la organización debe disponer de un protocolo de transporte, instrucciones de embalaje, instrucciones para el intercambio de datos electrónicos con sus clientes y proveedores, y debe implementar la utilización de sistemas kanban allí donde sea posible.

La organización debe prestar una especial atención a los niveles de inventario, y por tanto a la gestión de almacenes, con los objetivos de reducción del tamaño de lote y reducción del producto en curso, y con planes específicos para la consecución de los objetivos establecidos.

En la planificación de las líneas se debe priorizar la continuidad del flujo frente a la velocidad, existiendo la posibilidad de ajustar el ritmo a la demanda del cliente.

7.7. Categoría 7. Medios de producción

Es crucial que la distribución en planta tenga en cuenta las actividades de las personas de forma que estas se armonicen con la producción.

Deben existir planes de mantenimiento, especialmente para los equipos más antiguos.

Los medios productivos deben estar dotados de sistemas para la detección de las incidencias de forma que se paren automáticamente, dándoles un toque humano. Se deben evitar los llamados “monumentos”, instalaciones de gran tamaño muy difíciles de trasladar y que obligan a trabajar con grades lotes.

Los medios de producción deben ser diseñados de forma que las cantidades pro-ducidas se ajusten al ritmo en que son demandadas por el cliente; se formentará el trabajo con equipos de personas de número variable y se evitarán las asignaciones fijas de personal.

Con el fin de evitar despilfarros, debe existir un análisis de las pérdidas, con un plan de acciones derivado para aquellas repetitivas.

La reducción en las piezas de recambio es un objetivo prioritario.

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El mantenimiento debe ser iniciado por el propio usuario de la máquina: la dinámi-

organización.

Para el diseño de los nuevos medios productivos se debe tener en cuenta la filosofía lean e incluir las lecciones aprendidas previamente. En la selección de los medios de producción primarán los criterios de simplicidad y flexibilidad.

7.8. Categoría 8. Producción

La utilización de la técnica 5S es el primer paso para conseguir una gestión de la producción adecuada. Como parte de esto, es necesario que los puestos de trabajo estén estandarizados.

Se deben utilizar herramientas de gestión visual en todos los puestos de la organiza-ción, de forma que se facilite la detección de anomalías y, por tanto, se inicien acciones para su reducción.

Debe existir un plan de mejora de los puestos de trabajo, con estudios sobre los despilfarros producidos en los mismos (independientemente de dónde se detecten) y sobre niveles de saturación.

7.9. Categoría 9. Relaciones externas

Para conseguir orientarse en el largo plazo es necesario que la organización disponga de un plan de marketing actualizado y basado en datos reales que sea coherente con su plan estratégico. No obstante, debe priorizarse el alisado de la demanda frente a la previsión detallada de la misma.

Debe realizarse una evaluación y seguimiento de los niveles de servicio de la entrega de los productos a clientes, complementándola con la percepción que los clientes tienen de la organización y con un sistema de captación y análisis de las necesidades de los clientes que se traduzca en requisitos de productos específicos, teniendo en cuenta una orientación hacia la optimización de la diversidad.

Deben establecerse relaciones duraderas, tanto con los clientes como con los provee-dores, basadas en la confianza y el beneficio mutuos. La organización debe promover la implantación de sistemas de gestión lean en sus proveedores y clientes.

La organización debe disponer de un sistema de recepción y de integración de pedidos de los clientes, a poder ser en tiempo real.

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Cuatrecasas, Lluís. Lean management. Volver a empezar.

Cuatrecasas, Lluís. Claves de lean management.

El talento Toyota. Desarrolle a su gente al estilo Toyota.

Practical lean accounting. A proven system for mea-suring and managing the lean enterprise. Productivity Press. 2004.

Cost Management in the new manufacturing age. Innovations in the Japanese Automotive Industry. Productiviy Press. 1992.

El sistema de producción de Toyota. CDN. Ciencias de la Dirección. 1988.

Ohno, Taiichi. Toyota Production System. Beyond the large-scale production. Productivity Press. 1988.

Observar para crear valor. Cartografía de la cadena de valor para agregar valor y eliminar “muda”. The Lean Entreprise Institute, 1998.

Lean thinking. Cómo utilizar el pensamiento lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa.

Soluciones lean. Cómo pueden las empresas y los consumidores crear valor y riqueza conjuntamente.

La máquina que cambió el mundo.

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Relación con UNE-EN ISO 9001:2008 y UNE-EN ISO/TS 16949:2009.

Categoría referencial lean

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Apa

rtad

o no

rma

4.1 X

4.2 X

5.1 X X

5.2 X X

5.3 X X

5.4 X X

5.5 X X

5.6 X X

6.1 X X X

6.2 X X

6.3 X X

6.4 X

7.1 X X

7.2 X X

7.3 X X

7.4 X X

7.5 X X

7.6 X X

8.1 X X

8.2 X X

8.3 X X

8.4 X X

8.5 X X

A