CÉSAR ALFREDO BEZADA SÁNCHEZ JULIA … · 1.4 Herramientas de calidad utilizadas en Mejora...
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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA EN EL ÁREA DE CONTINUAS DE LARGO TIRAJE DE UNA EMPRESA GRÁFICA MEDIANTE LAS VARIABLES DE DENSIDAD DE TINTA Y CONDUCTIVIDAD DE LA SOLUCIÓN FUENTE APLICANDO LA METODOLOGÍA SIX SIGMA PRESENTADA POR CÉSAR ALFREDO BEZADA SÁNCHEZ JULIA ELIZABETH CÁRDENAS RAMOS TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL LIMA – PERÚ 2013
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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA
EN EL ÁREA DE CONTINUAS DE LARGO TIRAJE DE UNA
EMPRESA GRÁFICA MEDIANTE LAS VARIABLES DE
DENSIDAD DE TINTA Y CONDUCTIVIDAD DE LA SOLUCIÓN
FUENTE APLICANDO LA METODOLOGÍA SIX SIGMA
PRESENTADA POR
CÉSAR ALFREDO BEZADA SÁNCHEZ
JULIA ELIZABETH CÁRDENAS RAMOS
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL
LIMA – PERÚ
2013
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ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA
EN EL ÁREA DE CONTINUAS DE LARGO TIRAJE DE UNA
EMPRESA GRÁFICA MEDIANTE LAS VARIABLES DE
DENSIDAD DE TINTA Y CONDUCTIVIDAD DE LA SOLUCIÓN
FUENTE APLICANDO LA METODOLOGÍA SIX SIGMA
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTADO POR
BEZADA SÁNCHEZ, CÉSAR ALFREDO
CÁRDENAS RAMOS, JULIA ELIZABETH
LIMA-PERÚ
2013
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Con todo nuestro cariño y amor dedicamos cada una de estas páginas de esta tesis a nuestros padres que siempre estuvieron listos para brindarnos todo su apoyo incondicional y nos inculcaron valores desde pequeños.
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A nuestros profesores que influyeron con sus lecciones y experiencias para formarnos ante los retos que pone la vida. A todos ellos, nuestros más sinceros agradecimientos.
iv
ÍNDICE
Página
RESUMEN ....................................................................................................... xvi
ABSTRACT ...................................................................................................... xvii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ xviii
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ....................................................................... 1
1.1 Terminología y conceptos referentes al área de CLT .................................. 1
1.2 Definición de calidad y de un Sistema de Mejora continua .......................... 6
1.3 Terminología referente a las herramientas estadísticas ............................... 7
1.4 Herramientas de calidad utilizadas en Mejora Continua de Procesos ........ 18
1.5 Six Sigma ................................................................................................... 25
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA ........................................................................ 30
2.1 Material y método ...................................................................................... 30
2.2 Desarrollo del proyecto ............................................................................... 36
CAPÍTULO III. RESULTADOS Y DISCUSIONES ........................................... 110
3.1 Cartas de control de la densidad de la tinta final ...................................... 110
3.2 Cartas de control de la conductividad de la solución fuente final ............. 111
3.3 Capacidad sigma de la densidad de la tinta final ...................................... 112
3.4 Capacidad sigma de la conductividad de la sol.fuente final ...................... 114
3.5 Nivel Sigma final ...................................................................................... 116
3.6 Indicadores del área ................................................................................. 118
3.7 Antes y después de las 5S ...................................................................... 121
3.8 Evaluación financiera ............................................................................... 139
CONCLUSIONES .......................................................................................... 148
RECOMENDACIONES ................................................................................... 150
v
FUENTES DE INFORMACIÓN ....................................................................... 152
ÍNDICE DE ANEXOS ...................................................................................... 155
vi
ÍNDICE DE TABLAS
Página
Tabla Nº1: Tabla de IVF de la imprenta .......................................................... xviii
Tabla Nº2: Objetivos y beneficios del AMFE ..................................................... 10
Tabla N°3: Beneficios de las fases de las 5S¡Error! Marcador no definido. ...... 21
Tabla Nº4: Programación de Mtto. Preventivo 2012 ......................................... 39
Tabla N°5: Tabla de importancia de las opiniones ............................................ 48
Tabla N°6: Tabla de evaluación de muestras por operario ............................... 49
Tabla N°7:Reporte estadístico del estudio Gage R&R por atributos para la
percepción del color .......................................................................................... 51
Tabla N°8:Tabla de mediciones para estudio Gage R&R-densidad de tinta ..... 52
Tabla N°9: Reporte estadístico del estudio Gage R&R-densidad de tinta ........ 53
TablaN°10:Tabla de mediciones para el estudio Gage R&R-pH sol.fuente ...... 55
TablaN°11:Reporte estadístico del estudio Gage R&R -pH de la sol fuente ..... 56
Tabla N°12:Tabla de mediciones para el estudio Gage R&R conductividad de
solución fuente .................................................................................................. 58
Tabla N°13: Reporte estadístico estudio Gage R&R para la conductividad de
solución fuente ................................................................................................. 59
Tabla N°14: Especificaciones técnicas de las causas raíces ............................ 71
Tabla N°15: Tabla de experimentos .................................................................. 71
Tabla N°16: Tabla de experimentos con el efecto por cada uno ...................... 72
Tabla N°17: Reporte de la optimización de la respuesta .................................. 75
Tabla Nº18: Tipos de limpieza .......................................................................... 92
Tabla N°19: Tabla de desajustes y fallas presentados en la MM5 ................... 96
vii
TablaN°20:Tabla de estándares provisionales delimpieza-lubricación ............. 97
Tabla N°21: Tabla de registro de lubricación MM5 ........................................... 98
Tabla N°22: Equipo de Mtto. Autónomo ............................................................ 99
Tabla N° 23: Formato de control para los operarios encargados del transporte de
las bobinas ...................................................................................................... 100
Tabla Nº24: Ventajas de la Iluminación Vertical ............................................. 105
Tabla N°25: Reporte de Mantenimiento Autónomo en la MM5 ....................... 108
TablaN°26:Tabla de importancia de cada falla según tiempo reparación ....... 108
TablaN°27:Comparación de indicadores antes-después de las mejora.......... 120
Tabla N° 28: Cuadro de rangos de evaluación de las 5 S ............................. 121
Tabla N° 29: Cuadro de rangos de evaluación de las 5 S .............................. 123
Tabla Nº30: Costos de material directo........................................................... 139
Tabla Nº31: Costos de material indirecto ........................................................ 140
Tabla Nº32: Costos de mano de obra directa ................................................. 140
Tabla Nº33: Costos de mano de obra indirecta .............................................. 141
Tabla Nº34: Costos de energía eléctrica......................................................... 141
Tabla Nº35: Costos por utilización de lubricantes ........................................... 141
Tabla Nº36: Costos Generales de Fabricación ............................................... 142
Tabla Nº37: Costos de Inversión .................................................................... 142
Tabla Nº38: Servicio de Deuda ....................................................................... 143
Tabla Nº39: Data histórica de Producción ..................................................... 144
Tabla Nº40: Comparación entre Costos Totales con y sin el Proyecto ........... 145
Tabla Nº41: Flujo de Caja Económico ............................................................ 146
Tabla Nº42: Criterios Financieros ................................................................... 147
Tabla Nº43: Resultados de los Indicadores Financieros ................................. 147
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Página
Figura N°1: Proceso de impresión offset 2
Figura Nº2: Esquema General del Diagrama de Ishikawa 7
Figura Nº3: Diagrama de Pareto de averías en las bombas hidraúlicas 8
Figura Nº4: Diagrama de Dispersión 9
Figura Nº5: Fórmula para la capacidad del proceso 11
Figura Nº6: Fórmulas para el Estudio Gage R&R 12
Figura Nº7: Fórmulas para el cálculo del índice de Kappa 14
Figura Nº8: Rango de valores del estadístico Kappa 15
Figura Nº9: Simbología de un Diagrama de Flujo de Proceso 19
FiguraNº10: Símbolos empleados en el diagrama de operaciones 20
Figura N°11: Esquema General del QFD 24
Figura Nº12: Representación gráfica de los niveles de la mejora Six Sigma 26
FiguraNº13: Pasos del Seis Sigma 29
Figura N°14: Equipo Pato pluma en mal estado 37
Figura N°15: Equipo Pato mesa en mal estado 37
Figura N°16: Operario realizando Mtto.Correctivo a la Máquina MM5 38
Figura N°17: Operario trasladando los PT 40
Figura N°18: Zona de PT en parihuelas 41
Figura N°19: Disposición de las luminarias de la Máquina MM5 42
Figura N°20: Disposición de las luminarias de otras máquinas del área 42
Figura N°21: Bobina quiñada por el mal transporte de la MP 43
Figura N°22: Depósito de mermas de la Máquina MM5 45
Figura Nº23: Capacitación sobre el Mantenimiento Autónomo 90
ix
Figura N°24: Cuadro de Lubricación y engrase de la MM5 93
Figura N°25: Luminaria hermética 102
Figura N°26: Luminaria con brackets (soporte 102
Figura N°27: Disposición de las luminarias a lo largo de la Máquina MM5 103
Figura N°28:Disposición de las luminarias sobre el ancho de la MM5 103
Figura Nº29: Ventajas de la iluminación-punto de vista de la percepción 105
Figura N°30: Árbol de problemas 119
Figura N°31: Zona de desperdicios de la Máquina MM5 inicial y final 5S 125
Figura N°32: Zona de casetes Antes de la Implementación de las 5S 125
Figura N°33: Zona de casetes Después de la Implementación de las 5S 126
Figura N°34: Zona de almacenamiento de PT en bobinas inicial y final 5S 126
Figura N°35: Zona de almacenamiento de Strech Film inicial 5S 127
Figura N°36:Zona de almacenamiento Strech Film final 5S 127
Figura N°37: Inexistencia de una Zona para bobinas de papel inicial 5S 128
Figura N°38: Determinación de una Zona para bobinas de papel final 5S 128
FiguraN°39:Determinación de Zona de parihuelas /camas de cartón final 5S 129
Figura N°40: Zona de PT en parihuelas inicial y final 5S 129
Figura N°41: Zona de Equipos Antes de la Implementación de las 5S 130
Figura N°42: Zona de Equipos Después de la Implementación de las 5S 130
Figura N°43: Mesa de Madera sin rotulación de la Máquina MM5 inicial 5S 131
Figura N°44: Mesa de Acero Inoxidable con rotulación de la MM5 final 5S 131
Figura N°45: Hallazgos encontrados después de la implementación 5S 132
Figura N°46:Inexistencia de mesas de acero inoxidable en otras máquinas 133
Figura N°47:Zona de Placas Usadas ubicada en la Mesa Acero Inoxidable 133
Figura N°48: Zona de Placas, Mantillas y Revestimiento de Cilindros 134
FiguraN°49:Zona de Paños de limpieza y tintas 134
Figura N°50: Zona de Artículos de Limpieza 135
Figura N°51: Zona de Insumos UV y Convencionales 135
Figura N°52: Zona de Paños y artículos de limpieza, Tintas con rotulación 136
Figura N°53: Zona de Desperdicios de la Máquina MM5 136
FiguraN°54: Zona de Solución y Alcohol -preparación Mezclas inicial 5S 137
x
Figura N°55: Zona de Solución y Alcohol -preparación de Mezclas final 5S 137
Figura N°56:Disposición de las Luminarias sobre el largo de MM5 inicial 5S 138
Figura N°57:Disposición de las Luminarias sobre el ancho de MM5 final 5S 138
xi
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Página
Gráfica N°1: Indicador de Merma de Julio-Dic. 2011 ......................................... 44
Gráfica Nº2: Diagrama de Pareto de principales defectos del producto ............ 47
Gráfica Nº3: Evaluación acuerdo para la percepción del color .......................... 50
Gráfica Nº4:Reporte gráfico del estudio GageR&R para densidad de tinta ....... 54
Gráfica Nº5: Reporte gráfico del estudio Gage R&R para pH sol .fuente ......... 57
Gráfica Nº6:Reporte gráfico de estudio Gage R&R - conductividad sol.fuente 60
Gráfica Nº7: Carta de control por atributos de la percepción del color .............. 61
Gráfica Nº8: Carta de control X-S de la densidad de la tinta ............................. 62
Gráfica Nº9: Carta de control I-MR del pH de la solución fuente ....................... 63
GráficaNº10:Carta de control I-MR de la conductividad de la solución fuente .. 64
Gráfica Nº11: Prueba de normalidad en las mediciones de la densidad tinta ... 65
Gráfica Nº12: Capacidad del proceso de la densidad de la tinta ....................... 65
Gráfica Nº13: Prueba de normalidad en las mediciones del pH de la Sol ......... 66
Gráfica Nº14: Capacidad del proceso del pH de la solución fuente ................... 67
Gráfica Nº15: Prueba de normalidad en las mediciones de la conductividad .... 68
GráficaNº16: Capacidad del proceso de la conductividad -solución fuente ....... 68
Gráfica Nº17: Prueba de normalidad de la cantidad de defectos por tiro .......... 69
Gráfica Nº18: Carta de control por atributos del número de disconformidades por
tiro ..................................................................................................................... 70
Gráfica Nº19: Prueba de normalidad de los residuales ..................................... 73
Gráfica Nº20: Gráfica de superficies entre las causas raíces y el efecto ........... 73
Gráfica Nº21: Gráfica de contornos del experimento ......................................... 74
Gráfica N°22: Gráfica de Pareto de fallas según el tiempo de reparación ....... 109
xii
Gráfica N°23: Carta de control de la densidad después de las mejoras .......... 111
Gráfica N°24:Carta de control de la conductividad después de las mejoras ... 112
GráficaN°25:Prueba de normalidad de la densidad después de las mejoras .. 113
GráficaN°26:Capacidad del proceso de la densidad después de las mejoras . 114
Gráfica N°27: Prueba de normalidad de la conductividad final ....................... 115
Gráfica N°28: Capacidad del proceso de la conductividad final....................... 115
Gráfica N°29: Prueba de normalidad de las disconformidades por tiro final .... 116
Gráfica N°30: Carta de control de las disconformidades por tiro final .............. 117
Gráfica N°31: Simulador de nivel sigma ......................................................... 117
GráficaNº32:Evaluación de las 5S antes de la Implementación de Mejoras .... 122
Gráfica Nº33: Evaluación de las 5S final........................................................ 124
xiii
RESUMEN
El proyecto se basa en la implementación de la metodología de mejora
continua Six Sigma en el proceso de impresiones offset de la empresa ENOTRIA.
Los objetivos principales del presente trabajo fueron mejorar la productividad del
área y disminuir la cantidad de productos defectuosos. Los resultados fueron
positivos, ya que aumentó la productividad del área de 1.02 a 2.99 y el número
de productos defectuosos disminuyó en 19.30%. Por otro lado, disminuyó el
porcentaje de mermas en 58.13%. Además, se consiguió incrementar el tiempo
medio entre fallas en 30.67% y se redujo el tiempo promedio de reparación en
15.95%. Finalmente, la inversión realizada se ha financiado con aporte propio de
la empresa, obteniendo como resultado una VAN de S/. 125,978.24 y una TIR de
48%.
xiv
ABSTRACT
The project is based on the implementation of the continuous
improvement methodology Six Sigma in the offset printing process of the
Company ENOTRIA. The main goals of this work was improve the productivity of
the area and reduce the number of defective products. The results were positive,
as it increased the productivity of the area of 1.02 to 2.99 and the number of
defective products decreased in 19.30%. On the other hand, it decreased the
percentage of wastes in 58.13%, also was able to increase the mean time
between failures in 30.67% and the average repair time was reduced to 15.95%.
Finally, the investment was financed with own input of the company, getting as a
result a NPV of S/. 125,978.24 and a IRR of 48%.
xv
INTRODUCCIÓN
La industria gráfica es un sector del mercado que realiza impresiones en
toda clase de sustratos (papel, cartones, telas, plásticos, etc.).
El mercado de la imprenta ofrece una gran variedad de productos, prueba
de ello se aprecia en la incidencia o contribución del índice de volumen físico
(IVF) manufacturero, según la actividad productiva, que para el caso de los
bienes intermedios, actividades de impresión desde el año 2004 hasta el 2010,
fue el siguiente:
Tabla Nº1: Tabla de IVF de la imprenta
Periodo 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Índice de
Volumen
Físico
282.52 331.22 341.95 370.36 442.56 396.01 458.00
Variación 17.24% 3.24% 8.31% 19.49% -10.52% 15.65%
Fuente: INEI
ENOTRIA es una empresa líder en esta industria, posee una gran cantidad
de clientes, pero ante la aparición de una mayor competencia, se debe considerar
un aspecto muy importante hoy en día, cual es el mejoramiento continuo. Aplicar
una metodología de este tipo, no solo mejora procesos y productividad, sino
también incrementa la competitividad, y el objetivo principal es la calidad.
Dentro de la tendencia del mercado, la calidad es un punto muy importante
dentro de toda organización e incluso se ha convertido en una forma de vida de
xvi
la mayor parte de las empresas, debido al constante crecimiento de la
competitividad, al permanente avance tecnológico y a las exigencias por parte de
los clientes que buscan productos y/o servicios de buena calidad.
El área de Producción de Continuas de Largo Tiraje (CLT) produce altos
volúmenes de tiros o unidades. Actualmente, cumplen con el plan de producción
establecido; sin embargo, considerando los recursos utilizados en el proceso y el
crecimiento del mercado, esta producción podría ser mayor y en consecuencia,
podrían cubrir una mayor parte del mercado, lo cual generaría mayores ingresos
a la empresa.
En un mercado en crecimiento y una competencia cada vez más dura, es
muy necesario el mejoramiento continuo de los procesos para ser líderes de la
industria.
En tal sentido y después del uso de las herramientas adecuadas para el
éxito del proyecto, se pudo deducir finalmente que el principal problema de CLT
es la baja productividad ya que todos los otros aspectos están estrechamente
relacionados con este indicador. Por lo tanto, se dedujo que el problema central
era: “Baja productividad en el área de Producción Offset Continua de Largo
Tiraje”.
Asimismo, se pudo establecer haciendo uso del árbol de problemas las
principales causas de la baja productividad y que se mencionan a continuación:
Ineficiencia de las maquinarias de Producción Offset continua
Inadecuada manipulación de la materia prima
Deficiente sistema de mantenimiento
xvii
Inadecuada disposición delimitación y disposición de recursos
Luego de realizado el análisis del problema central y de sus principales
causas y además, de obtener el V°B° de los jefes de área, se plantearon los
siguientes objetivos:
Objetivo general:
Implementar la metodología Six Sigma para incrementar la productividad
en el área de Producción Offset Continua de Largo Tiraje.
Objetivos específicos:
- Incrementar la eficiencia de las maquinarias de producción offset
continua.
- Mejorar la manipulación de la materia prima.
- Aumentar la eficiencia del mantenimiento del área.
- Mejorar la delimitación y disposición de recursos.
El presente trabajo se justificó en el sentido de que en la actualidad,
muchas empresas apuestan por la industria gráfica, de la que se obtienen
maquinarias cada vez con tecnología más avanzada. Esta competitividad
amenaza los intereses de la empresa Enotria, ya que, podría perder los
importantes clientes que tienen por la falta de priorización de diferentes factores
como el costo, el tiempo y la calidad. Por este motivo, es importante implementar,
en la empresa, una metodología que permita identificar y solucionar aquellas
fallas que afectan la productividad, a fin de optimizar los recursos y mantener
este compromiso a lo largo del tiempo. Es por este motivo que la ejecución de
este proyecto es tan importante para la empresa.
Asimismo, es preciso destacar que la principal limitación que se afrontó,
en el desarrollo del proyecto, fue conseguir el compromiso total de la alta
xviii
gerencia, con lo cual se descartaron algunas propuestas por el nivel de inversión
a concretarse.
Algunos datos referentes a costos fueron proporcionados, en forma
referencial, por ello, algunos de estos son un promedio de los reales.
En cuanto al alcance del proyecto, este ayudó a mejorar la productividad
del área de CLT, lo cual permitirá a futuro ser tomado de referencia para la mejora
continua de las demás áreas.
1
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
En este rubro, se detallan los conceptos relacionados con las artes
gráficas del área de CLT, definición de calidad y un sistema de mejora continua,
terminología referente a las herramientas estadísticas, herramientas de la calidad
utilizadas en la mejora continua de procesos y la metodología Six Sigma.
1.1 Terminología y conceptos referentes al área de CLT
1.1.1 Terminología referente al proceso de producción
CLT: Continua de Largo Tiraje.
La impresión Offset: La impresión Offset es un método de reproducción de
documentos e imágenes sobre papel, o materiales similares, que consiste en
aplicar una tinta, generalmente oleosa, sobre una plancha metálica,
compuesta generalmente de una aleación de aluminio. La plancha toma la tinta
en las zonas donde hay un compuesto hidrófobo, el resto de la plancha se
moja con agua para que repela la tinta; la imagen o el texto se trasfiere por
presión a una mantilla de caucho, para pasarla, finalmente, al papel por
presión (Enotria ,2011).
2
Figura N°1: Proceso de impresión offset
Fuente: Sitios Web- Disponible en: http://www.quebecorworld.com.pe/alimentadoras.htm
Sistema de Producción: Módulo que controla el proceso productivo en el que
se puede ver el status de las OT, el Programa de Producción, el historial de la
OT, etc. (Fuente: Enotria S.A., 2011).
Orden de Trabajo (OT): Es el documento válido para efectuar un proceso
productivo en la planta. En este, se encuentran datos importantes como:
Razón social del cliente, especificaciones del producto, materias primas
asignadas, rutas de fabricación, arte y/o muestra del producto, entre otros
datos importantes. (Fuente: Enotria S.A., 2011).
Modelo de impresión o muestra: Modelo del producto suministrado por el
cliente, o extraído de una producción anterior. Se encuentra adjuntado a la OT.
(Fuente: Enotria S.A., 2011).
Tiro: Es la unidad de producción con la cual la empresa ENOTRIA trabaja.
(Fuente: Enotria S.A., 2011).
Retiro: Se llama así cuando el cliente solicita que su producto sea impreso por
ambos lados de la hoja. (Fuente: Enotria S.A., 2011).
3
Arte: Es una prueba de impresión láser del producto que sirve como referencia
para la impresión Offset. Está adjunto a la OT cuando la impresión a realizar
es de un nuevo producto o de un producto que ha sido modificado. (Fuente:
Enotria S.A., 2011).
Planchas o placas: Son láminas de aluminio que se utilizan como instrumento
para la impresión de un determinado color. Para el caso de las máquinas de
largo tiraje, estas pueden ser de diversos tamaños, según el tipo de máquina.
(Fuente: Enotria S.A., 2011).
Panou: es la cantidad de réplicas que se va tener en una hoja de papel. Por
ejemplo en una hoja pueden haber 4 panous, es decir, cuatro réplicas del
formato del producto. (Fuente: Enotria S.A., 2011).
Bobinas: Son rollos de papel que se utilizan en las impresoras y convertidores
continuos y presentan las siguientes características: Tipo de papel, peso,
gramaje, ancho. (Fuente: Enotria S.A., 2011).
Papel de seguridad: Papel con características de Seguridad especiales como
marcas de agua especiales e incorporación de fibras de seguridad visibles e
invisibles (Visibles bajo luz ultravioleta). (Fuente: Enotria S.A., 2011).
Strech Film: Rollos de cinta plástica que se usan para empacar las bobinas o
paquetes a fin de protegerlos de la humedad y la intemperie. (Fuente: Enotria
S.A., 2011).
Lonjas: Son las primeras capas de papel que se extraen de las bobinas
cuando se encuentran dañados o en un estado inadecuado de impresión.
(Fuente: Enotria S.A., 2011).
4
Casete: El casete es una herramienta de las máquinas que está integrada por
tres rodillos y que tiene una palanca para ajustar el mismo. (Fuente: Enotria
S.A., 2011).
Mantilla: Las mantillas de offset son los cauchos que transfieren la tinta al
papel soporte, es decir, el cilindro al portar planchas transfiere primero la
imagen de impresión (tinta de la plancha de offset) a un rodillo cubierto por una
mantilla de caucho que, a su vez, la transfiere al papel.
Las mantillas se ponen en el portacauchos, tiene por lo general 3, 4, y cinco
telas pegadas una encima de otra, esto es lo que le da la resistencia necesaria
para permanecer, en buen estado, por largo tiempo a ya que se las somete a
mucha presión cuando la máquina está en funcionamiento. (Fuente: Enotria
S.A., 2011).
La calidad de la mantilla es importante ya que esta no puede tener distorsión
de estiramiento y, a su vez, la calidad del caucho que se usa para fabricar la
mantilla tiene que ser de una gran calidad, ya que tiene que transferir tramas
que después se convertirán en fotos de una gran calidad. Cabe recalcar que
las mantillas tiene una duración limitada, influye, en su cambio, la calidad y
grosor de papel soporte que se imprima y que trabaje a la presión adecuada.
Pin Mailers: Producto fabricado en forma continua, también llamado sobres
Clave Secreta. (Fuente: Enotria S.A., 2011).
Pleca: Es la línea recta de perforaciones que se hace en el papel para hacerlo
desprendible. (Fuente: Enotria S.A., 2011).
5
Prepicado: Los prepicados son perforaciones que se le hacen alrededor del
margen de la hoja de trabajo, en caso lo especifique la OT adjuntada a su
respectiva muestra de impresión. (Fuente: Enotria S.A., 2011).
Resma: Conjunto de quinientos hojas o pliegos de papel. Una resma equivale
a veinte manos de papel. (Fuente: Enotria S.A., 2011).
Merma: Una merma para la empresa ENOTRIA es un producto que no cumple
con las especificaciones técnicas de la OT y que se registra como producto no
conforme. Dentro de la política de la empresa, el promedio de su merma de
proceso debe estar en 4%, ya fuera de eso lo consideran como merma de
trabajo que va ser que los costos de la empresa se eleven. (Fuente: Enotria
S.A., 2011).
1.1.2 Terminología referente a las tintas
Pantone: Es un abanico de colores con un código determinado, en cual el
matizador trata de llegar a ese color o sino hacerlo lo más semejante posible
y para lo cual ya no utiliza colores básicos, sino especiales. (Fuente: Enotria
S.A., 2011).
Repinte: Se llama repintar cuando la tinta aún no ha sido suficientemente
fijada o absorbida por el sustrato y mancha o marca el reverso de la hoja que
está encima de la mesa de salida o en la pila. (Fuente: Enotria S.A., 2011).
Secado: Se denomina secado a la serie de procesos físico-químicos por los
cuales la tinta se transforma en un compuesto sólido y que adquiere 17 sus
propiedades finales de color, brillo, resistencia, etc. (Fuente: Enotria S.A.,
2011).
6
Tintas de seguridad: Tintas con características químicas especiales como
reacción a la luz ultravioleta, al calor, al frote y algunos solventes químicos.
(Fuente: Enotria S.A., 2011).
1.2 Definición de calidad y de un Sistema de Mejora continua
1.2.1 Calidad
Sin duda, el significado de la palabra calidad puede adquirir múltiples
interpretaciones para cada persona, ya que todo dependerá del nivel de
satisfacción o conformidad del cliente. Es por ello que para sintetizar las
diferentes ideas, se van a presentar dos definiciones:
Según Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente",
refiriéndose a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de retraso en las
entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de
contratos de ventas, etc.
Según ISO 9000: “Calidad es el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”.
1.2.2 Sistema de Mejora Continua
La mejora continua es una herramienta de incremento de la
productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los
segmentos de un proceso decir a través de pequeños incrementos de mejora, y
asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora del mismo.
7
El proceso de mejora continua es el mejoramiento constante de la
calidad de los productos, procesos, servicios y el ambiente laboral, en el cual los
pequeños mejoramientos tienen prioridad.
La aplicación de las metodologías de mejora continua exige
determinadas inversiones, y se deberá justificar dichas inversiones en términos
económicos a través de los ahorros e incrementos de productividad que se
producirán por la reducción del ciclo de fabricación.
1.3 Terminología referente a las herramientas estadísticas
Entre las herramientas estadísticas que se utilizaron en el presente estudio
tenemos.
1.3.1 Diagrama de causa y efecto
También llamado Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de
Pescado, es una es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite
apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema e identificar las
posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
En este diagrama, se ponen de manifiesto todos los factores
presentes y su interacción; que ayudan a analizar un problema, aparentemente,
grande y descomponiéndolo en elementos más pequeños, además identifica las
áreas problemáticas donde pueden recabarse y analizarse datos. (Montgomery
M., 2006).
8
Figura Nº2: Esquema General del Diagrama de Ishikawa
Fuente: Libro Gestión de Procesos- José Ángel Maldonado
1.3.2 Diagrama de Pareto
Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un
problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos o problemas más
significativos que se deben atender primero. También se conoce como
“Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”. Históricamente, su fundamento parte de
considerar que, 80% de los problemas (efectos) se deben al 20% de los factores
(causas). (Soriano, C., 1996).
9
Figura Nº3: Diagrama de Pareto de averías en las bombas hidraúlicas
Fuente: Libro Calidad Total-Dr. Claudio L. Soriano
1.3.3 Diagramas o Gráfica de dispersión
Es una representación gráfica que describe el comportamiento
conjunto de dos variables, es decir, identifica su relación entre sí, por lo cual
puede detectarse con facilidad una relación positiva, negativa o la ausencia de
relación. (Montgomery M., 2006).
Figura Nº4: Diagrama de Dispersión
Fuente: Libro Calidad Total-Dr. Claudio L. Soriano
10
1.3.4 AMFE
El AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos es un método dirigido
a lograr el Aseguramiento de la Calidad, que mediante el análisis sistemático,
contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo, tanto de un producto como
de un proceso, evaluando su gravedad, ocurrencia y detección, mediante los
cuales, se calculará el Número de Prioridad de Riesgo, para priorizar las causas,
sobre las cuales habrá que actuar para evitar que se presenten dichos modos de
fallo. (Escalante, 2003).
Se utiliza para prevenir los problemas antes de que ocurran, y está
orientada a maximizar la satisfacción del cliente mediante la reducción o
eliminación de los problemas potenciales o conocidos.
Esta metodología utiliza tres factores principales para la identificación
de un determinado fallo:
Ocurrencia (frecuencia con la que aparece el fallo)
Gravedad (la gravedad del fallo producido).
Detectabilidad (si es fácil o difícil de detectar el fallo).
Cabe mencionar que el producto de los valores asignados a los tres
criterios nos indica la importancia relativa del fallo.
Dentro de los objetivos y beneficios que busca el AMFE tenemos:
Tabla Nº2: Objetivos y beneficios del AMFE
OBJETIVOS BENEFICIOS
-Satisfacer al cliente
-Introducir en las empresas la filosofía de
la prevención
-Identificar los modos de fallo que tienen
consecuencias importantes respecto a
- Mejora la calidad, confiabilidad y seguridad de
los productos, servicios, maquinaria y procesos.
-Mejora la imagen y competitividad de la
compañía.
-Mejora la satisfacción del cliente.
11
diferentes criterios: disponibilidad,
seguridad, etc.
-Precisar para cada modo de fallo los
medios y procedimientos de detección
-Adoptar acciones correctoras y/o
preventivas, de forma que se supriman las
causas de fallo del producto, en diseño o
proceso.
-Reduce el tiempo y costo en el desarrollo del
producto / soporte integrado al desarrollo del
producto.
-Documentos y acciones de seguimiento tomadas
para reducir los riesgos.
-Reduce las inquietudes por Garantías probables.
-Integración con las técnicas de Diseño para
Manufactura y Ensamble.
Elaboración: los autores
Este método debe comenzar cuando se diseñen nuevos procesos o
diseños, cambien procesos o diseños actuales, se encuentren nuevas
aplicaciones para los productos o procesos.
Con el fin de priorizar las acciones para reducir las causas de los
modos de fallo, se utiliza un índice denominado número de prioridad de riesgo,
utilizado para organizar los posibles fallos en función de su importancia, que nos
indica la dirección y nos permite priorizar los esfuerzos sobre aquello que nos
facilita conseguir mayores mejoras y para cuyo cálculo hemos de tener en cuenta
el índice de gravedad, de ocurrencia o detección de un modo de fallo. (Bestratén
M.,Orriols,R. & Mata C.,2012).
1.3.5 Pruebas de normalidad
Las pruebas de normalidad se utilizan para determinar si un conjunto
de datos está bien modelada por una distribución normal o no, o para calcular la
probabilidad de una variable aleatoria de fondo en el que se distribuye
normalmente; es decir son una forma de selección de modelos, y se puede
interpretar de varias maneras, dependiendo de la interpretación de la
probabilidad.
1.3.6 Capacidad del proceso
NPR = (Ocurrencia) * (Gravedad)*(Detección)
12
El índice de capacidad de proceso se define como un valor que
describe si el proceso tiene la capacidad para producir un resultado dentro de
unos límites predefinidos; cabe recalcar que este concepto es solo válido para
procesos que están sometidos a control estadístico.
Este índice juega un papel fundamental a la hora de establecer la
confiabilidad del proceso, y está determinado por la siguiente fórmula:
Donde: Cp= Índice de capacidad del proceso
USL: Límite superior de la especificación
LSL: Límite inferior de la especificación
𝜎 ∶ Desviación estándar del proceso
Figura Nº5: Fórmula para la capacidad del proceso
Fuente: Montgomery, D. (2006). Control Estadístico de la Calidad. Pág.358.
1.3.7 Estudio Gage R&R
Los estudios de repetitividad y reproducibilidad (R&R) tratan de
analizar la variación entre el método de medición y las distintas personas que
pueden realizar estas mediciones; es decir, estos estudios buscan reducir la
variabilidad de la medición de un proceso mediante el estudio de los posibles
motivos de variabilidad en la misma, y con ello conseguir tener una mayor
exactitud de medición en el proceso, disminuyendo el gasto tanto de tiempo como
de dinero.
13
La precisión o variación de la medición se divide en dos
componentes:
• Repetibilidad: es la variación debido al dispositivo de medición o la variación
observada cuando el mismo operador mide la misma parte, repetidamente,
con el mismo dispositivo.
• Reproducibilidad: variación debido al sistema de medición, o la variación
observada cuando diferentes operadores miden la misma parte utilizando el
mismo dispositivo (MINITAB, 2010).
En consecuencia, podemos decir que la falta de repetitividad va a
estar asociada al método que se va a utilizar, mientras que la reproducibilidad se
basa en el que el fallo de medición se encuentra en el operario.
Según Reyes,P, entre las fórmulas más utilizadas en el estudio de Gage R&R se encuentran:
Figura Nº6: Fórmulas para el Estudio Gage R&R
Fuente: Reyes,P. Measurement System Analysis. 3rd Edition. 2003.
Por último para determinar si el sistema de medición es confiable, se
debe considerar lo siguiente:
%R&R <10% es aceptable
%R&R >30% es inaceptable
10%<%R&R<30% dependiendo la variación de proceso
GRR = Rango medio / d2= Rmedio/d2
%GRR = 100 (GRR / Desv. Est. Proceso)
14
Estudio Gage R&R por atributos
La aplicación de un estudio R&R con variables discretas (por
atributos) trata de reducir o eliminar el impacto de la subjetividad del dictamen de
los evaluadores de calidad, ya que su dictamen es el resultado de la apreciación
personal, experiencia y nivel de preparación del evaluador. Además, este estudio
permite conservar un sistema de medición confiable garantizando los estándares
de calidad establecidos para el producto, servicio o procesos se cumplan y así
evitar las quejas de clientes y el rechazo del producto o servicio. (Di Eugenio B.,
Glass M.; 2004)
El método que se utilizó en el presente proyecto fue el de Análisis
de Riesgo, que es una técnica no destructiva que trabaja con variables
categóricas, normalmente se utiliza para el control de calidad, en especial en
estudios R&R y mejora el control en la calidad en los productos; es decir, que
todos los productos sean idénticos a la calidad que el cliente estará esperando.
Esta técnica evalúa la concordancia o discordancia entre las opiniones de
expertos y consiste en conocer (Gutiérrez P.H., de la Vara S. R, 2004):
− Si existe variación entre los operadores al momento de tomar una decisión.
− Si existe variación entre el operador y el estándar (valor de referencia) que, en
este caso, pueden ser los inspectores de mayor experiencia o el personal del
proceso que recibe estos artículos.
Cuando se desea conocer la variación entre los inspectores en
la toma de decisión, se utiliza el estadístico Kappa (K), que es definido como el
porcentaje de consenso entre evaluadores. Futrell (1995), define este estadístico
como ‘la proporción de acuerdo entre los evaluadores, una vez que se han
removido los acuerdos previos por la probabilidad’. Si el acuerdo entre
evaluadores no es bueno, entonces el error tipo alfa (artículos buenos son
15
rechazados) y el error tipo beta (artículos malos son aceptados) deben ser
considerados al manejar los datos.
El estadístico de Kappa solamente determina la diferencia al
medir de los evaluadores; sin embargo, no indica qué tan buena es la medición
comparada con el valor de referencia. Incluso, para que este estadístico pueda
ser utilizado es necesario crear matrices de comparación entre los evaluadores,
puesto que para cada matriz vamos a hacer una calculación del estadístico
Kappa; la operación para conocer el valor de kappa es la siguiente:
Figura Nº7: Fórmulas para el cálculo del índice de Kappa
Fuente: Romero, L.;Romero,D. Estudio R y R por atributos de un proceso de inspección
en el sector automotriz. México, 2011.
Donde:
po = La suma de las proporciones observadas en la diagonal.
pe = La suma de las proporciones esperadas en la diagonal.
La siguiente figura muestra el significado en intervalos de
los valores que pudiera tener kappa durante la evaluación:
16
Figura Nº8: Rango de valores del estadístico Kappa
Fuente: Romero,L.;Romero,D. Estudio R y R por atributos de un proceso de inspección
en el sector automotriz. México, 2011.
1.3.8 Tabla ANOVA
La técnica del Análisis de la varianza (ANOVA o AVAR) es una de
las técnicas más utilizadas en los análisis de los datos de los diseños
experimentales. Se utiliza cuando queremos contrastar más de dos medias, por
lo que puede verse como una extensión de la prueba t para diferenciar de dos
medias. (Tamayo, 2003).
El ANOVA es un método muy flexible que permite construir modelos
estadísticos para el análisis de los datos experimentales cuyo valor ha sido
constatado en muy diversas circunstancias. Básicamente, es un procedimiento
que permite dividir la varianza de la variable dependiente en dos o más
componentes, cada uno de los cuales puede ser atribuido a una fuente (variable
o factor) identificable.
1.3.9 Diseño de experimentos
El diseño de experimentos es una metodología estadística destinada
a la planificación y análisis de un experimento.
17
Estos modelos estadísticos tienen como objetivo averiguar si unos
determinados factores influyen en la variable de interés, es decir, estudiar si
utilizar un determinado tratamiento produce una mejora en el proceso o no, y si
existe influencia de algún factor, cuantificarla. Para ello se debe experimentar
utilizando el tratamiento y no utilizándolo. Si la variabilidad experimental es
grande, solo se detectará la influencia del uso del tratamiento cuando este
produzca grandes cambios en relación con el error de observación.
En un informe publicado (Universidad de las Américas Puebla
[UDLAP], 2009) señala, para que los datos obtenidos en un proceso experimental
sean útiles y respondan a las preguntas del planteamiento del problema, se
deben apoyar en los siguientes principios básicos:
Aleatorización
Consiste en que tanto la asignación del material experimental
como el orden en que se realizan las pruebas individuales o ensayos se
determinan aleatoriamente. Esto ayuda a cancelar los efectos de factores
extraños que pudieran estar presentes, es decir tienen como propósito asegurar
que un determinado tratamiento no presente sesgo.
Repetición
Implica correr más de una vez un tratamiento o combinación de
factores permitiendo obtener una estimación del error experimental. Cabe
recalcar que tal estimación se convierte en la unidad básica para determinar si
las diferencias observadas en los datos son estadísticamente significativas.
Bloqueo
Es una técnica que se usa para incrementar la precisión del
experimento nulifica o toma en cuenta en forma adecuada todos los factores que
puedan afectar la respuesta observada. (UDLAP, 2009).
18
Existen varios casos especiales del diseño factorial general que
resultan importantes porque se usan ampliamente en el trabajo de investigación,
y porque constituyen la base para otros diseños de gran valor práctico, el caso
más importante es el diseño factorial de 2k, en el cual se tiene k factores con dos
niveles cada uno. El diseño resulta muy útil cuando tenemos varios factores por
investigar ya que representa un número de menor corridas con las cuales se
pueden estudiar k factores en un diseño factorial completo.
Debido a que solo hay dos niveles por cada factor, se debe suponer que la
respuesta obtenida es aproximadamente lineal en el intervalo de los niveles
elegidos de los factores.
1.3.10 Gráficas de control
Gráficas de control por variables
De acuerdo con la investigación de Montgomery (2005), señala
que: A una característica de la calidad que se mide en una escala numérica se le
llama variable. Ejemplos incluyen dimensiones tales como el largo y ancho, la
temperatura y el volumen. En este proyecto, se presentan las cartas de control
de Shewhart para este tipo de características de la calidad. Las cartas de control
x y R se usan ampliamente para monitorear la media y la variabilidad de las
variables. Se presentan, asimismo, algunas variantes de las cartas x y R,
incluyendo un procedimiento para adaptarlas a mediciones individuales. (p.206).
Gráficas de control por atributos
De acuerdo con la investigación de Montgomery (2005), señala
que muchas características de la calidad no pueden representarse
convenientemente con valores numéricos. En tales casos, cada artículo
inspeccionado, por lo general, se clasifica conforme o disconforme respecto de
las especificaciones para las características de la calidad. Es común usar la
terminología “defectuoso” o “no defectuoso” para identificar estas dos
19
clasificaciones del producto. A las características de calidad de este tipo se le
llaman atributos. Algunos ejemplos de las características de la calidad que son
atributos son la ocurrencia de bielas torcidas para motores de automóviles la
producción de un día y la proporción de chips de semiconductores no funcionales
en una corrida de producción. (p.283).
Existen tres cartas de control para atributos. La primera de ellas
se relaciona con la fracción disconforme o de productos defectuoso y se llama la
carta de control para la fracción disconforme, o carta p. en algunas situaciones
es más conveniente trabajar con el número de defectos o disconformidades
observadas que usar la fracción disconforme.
El segundo tipo de carta de control que se estudia, llamada la
carta de control de disconformidades, o carta c está diseñada para tratar este
caso. Por último, se presenta la carta de control para disconformidad por unidad,
o carta u, que es útil en situaciones en las que el número promedio de
disconformidades por unidad es una base más conveniente para controlar el
proceso. (p.284).
1.4 Herramientas de la calidad utilizadas en la Mejora Continua de
Procesos
El propósito de las herramientas de la calidad es organizar y presentar los
datos para detectar las áreas cuya calidad y rendimiento debe mejorarse.
1.4.1 Diagrama de Flujo del Proceso
Un diagrama de flujo es la representación gráfica de la secuencia de
pasos que se realizan para obtener un cierto resultado, este puede ser un
producto, un servicio o bien una combinación de ambos.
20
Estos diagramas expresan el conocimiento detallado del proceso,
identifican el flujo del proceso y la interacción entre los pasos del mismo, así como
los puntos de control potenciales. (Gamarra R., 2009).
Figura Nº9: Simbología de un Diagrama de Flujo de Proceso
Fuente: Libro Calidad Total-Dr. Claudio L. Soriano
1.4.2 Diagrama de operaciones (DOP)
Es la representación gráfica y simbólica del acto de elaborar un
producto o proporcionar un servicio, mostrando las operaciones e inspecciones
efectuadas o por efectuarse, con sus relaciones sucesivas cronológicas y los
materiales utilizados. (Gamarra R., 2009).
El objetivo de un DOP es conseguir una imagen global de la
fabricación de un producto, estudiando las operaciones e inspecciones en
relación una con otras dentro de un proceso y también entre procesos.
21
Para elaborar el DOP se utilizan los siguientes símbolos:
FiguraNº10: Símbolos empleados en el diagrama de operaciones
Fuente: Organización de empresas (2da Edicion) – Benjamin Franklink F. (2004).
1.4.3 Las 5S’s
Es una herramienta de la calidad que permite implementar y
establecer estándares para tener áreas y espacios de trabajo en orden y realizar
eficazmente las actividades.
Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba
Kaizen en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento.
El objetivo de las 5S’s es desarrollar un ambiente de trabajo
agradable y eficiente, en un clima de seguridad, orden, limpieza, constancia que
permita el correcto desempeño de las operaciones diarias, logrando así los
estándares de calidad de los servicios requeridos por los clientes. En cualquier
empresa sea de manufactura o de servicios se debe comenzar con tres
actividades: estandarización, 5 S y eliminación del “muda” (desperdicios).
(USEM, 2012).
Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a
cada una de las cinco fases que componen la metodología:
22
Tabla N°3: Beneficios de las fases de las 5S
PASOS SIGNIFICADO BENEFICIOS
SEIRI (SELECCIÓN)
Significa eliminar del área de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra
labor.
-Mejor distribución de recursos. -Liberar espacio útil en plantas y oficinas. -Se descartan artículos obsoletos. -Reducción en inventarios. -Eliminación de desperdicios.
SEITON(ORGANIZAR)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado
como necesarios de modo que se puedan encontrar con
facilidad.
-Eliminar tiempos de búsqueda. -Velocidad de respuesta. -Mejorar la seguridad. -Eliminación de pérdidas por errores. -Minimizar errores. -Prevenir desabasto de suministros y/o productos. -Velocidad de mejora.
SEISO(LIMPIAR)
Significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos del lugar de trabajo (escritorio,
maquinaria,etc).
-Un lugar impecable de trabajo. -Tomar acciones correctivas inmediatas. - Evitar accidentes y enfermedades. -Disminuir reparaciones costosas. Prevenir contaminación en los procesos. -Mejora el ambiente físico y mental del trabajador. -Prolonga la vida útil de las instalaciones y equipos.
SEIKETSU(SANEAR)
Es la metodología que nos permite mantener los logros
alcanzados con la aplicación de las tres primeras “S”, es decir debe existir un proceso para
conservar los logros.
- Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo. -Sistemas autoexplicativos. -Se mantiene por escrito como mantener lo logrado. -Facilita el mantenimiento. -Mejora la comunicación. -Disminuir el tiempo de búsqueda. -Elegir adecuada toma de decisiones. -Asegurar que nuestros productos y servicios sean de calidad consistente.
23
SHITSUKE (AUTODISCIPLINA)
Significa convertir en hábito el empleo y utilización de los
métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo; es decir construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en
las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
- Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos. -La moral en el trabajo de incrementa. -El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada día. -La persona comprometida demuestra persistencia en el logro de sus fines. - El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas.
Elaboración: los autores
1.4.4 QFD
El despliegue de la función de la calidad: Quality Function
Deployment (QFD) es una herramienta relacionada comúnmente con “la voz de
los clientes”, o con “la casa de la calidad”.
Se caracteriza por recoger las demandas y expectativas de los
usuarios, traducirlas en pasos sucesivos, a características técnicas y operativas
de calidad, y usando un sistema lógico, determinar cuál es la mejor manera para
satisfacer esas necesidades con los recursos disponibles, es decir busca
focalizar el diseño de los productos y servicios de acuerdo con los requisitos del
cliente, permitiendo a una organización entender la prioridad de las necesidades
de los mismos y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades.
A través de la matriz de QFD, se convierten las necesidades y
expectativas del usuario en características de calidad medibles, y estas
características de calidad primarias (QUE´S), definidas por el usuario, se
relacionan con las características de calidad científico técnicas (COMO´S),
ayudando a diseñar un producto o servicio final que tiene en cuenta tanto la
24
satisfacción del usuario como la calidad científico-técnica del servicio y las
actividades que se desarrollan para prestarlo. Escuchar, entender, interpretar y
traducir lo que los distintos clientes dicen, es el corazón filosófico del QFD.
(Asociación Latinoamericana de QFD,2012).
El diseño de la matriz de QFD requiere los siguientes pasos (Ruiz A.,
Rojas, F., 2009):
Paso 1. Identificación del cliente/usuario del servicio.
Paso 2. Definir los requerimientos de calidad del producto o servicio en
términos de cliente/usuario (QUE´S).
Paso 3.Determinar la importancia que el cliente /usuario otorga a los QUE´S.
Paso 4. Enunciar las actividades del proceso (COMO´S).
Paso 5.Estudiar las relaciones entre COMO´S y QUE´S.
Paso 6.Evaluar cómo nos ven.
Paso 7.Determinar los objetivos de las actividades del proceso.
Paso 8. Evaluar la dificultad técnica para alcanzar los objetivos de las
actividades del proceso.
Paso 9. Estudiar el cumplimiento de los objetivos de las actividades del
proceso.
Paso 10. Determinar Importancia de las actividades del proceso en la
satisfacción del cliente/usuario con el producto o servicio.
25
Figura N°11: Esquema General del QFD
Fuente: Artículo Despliegue de la Función Calidad, Rafael Cabrera Calva
1.4.5 Las 5 WHYS
La técnica de los “5 Whys” es una técnica de resolución de problemas
simple, que nos ayudará a identificar y analizar las posibles causas de un
problema, a través de preguntarse al menos cinco veces: “por qué”. Se
considera que al no encontrar una nueva respuesta, después de varias veces, es
lo que permite identificar la verdadera causa - raíz del problema.
(LEANROOTS, 2012).
1.4.6 6 M’S
Las 6M’s el método de construcción más común y consiste en
agrupar las causas potenciales en seis ramas principales: métodos de trabajo,
mano de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente; los cuales
26
definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad
(y de la calidad) final del producto o servicio; por lo que es natural enfocar los
esfuerzos de mejora en general hacia cada uno de estos elementos de un
proceso. (Besterfield, D., 1995).
1.4.7 Brainstorming
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento o
generación de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. También
llamado lluvia de ideas.
Economist Intelligence Unit. (2003, p.11) señala que “The
Brainstorming it is loosely based on belief in a sort of psychological synergy: that
a creative meeting can throw out something more than the sum of its parts, more
than the sum of the ideas in the participants heads”.
Se deberá utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de
(Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2012):
Liberar la creatividad de los equipos.
Generar un número extensos de ideas.
Involucrar oportunidades para mejorar.
Plantear posibles causas de los problemas y soluciones alternativas.
Discutir conceptos nuevos.
1.5 Six Sigma
Six Sigma es una metodología basada en buscar información y análisis
estadístico que busca eliminar los defectos de un proceso, lo cual se logra al
operar bajo un estándar de seis desviaciones estándar entre la media del proceso
y el límite de especificaciones más cercano; es decir, es una medida de calidad
y una serie de esfuerzos orientados a operar procesos prácticamente perfectos.
27
La filosofía Six Sigma proclama que si nos centramos en reducir la
variabilidad resolveremos problemas en el proceso y en el negocio; más allá de
las dificultades aparentes de alcanzar un estándar tan alto como el del Six Sigma,
en donde solo habría 3 o 4 defectos por cada millón de unidades.
Figura Nº12: Representación gráfica de los niveles de la mejora Six Sigma
Fuente:http://www.eoi.es/wiki/index.php/Seis_Sigma_en_Ecoinnovaci%C3%B3n_en_proc
esos_industriales
Ptacek, Rob; Motwani, Jaideep.(2011, p.xiii) señalan que” The goal of Six
Sigma is to eliminate defects and minimize variability” .
Un proceso Six Sigma es aquel cuyas especificaciones son tan estrictas que
corresponden a seis desviaciones estándar de la media, un Cp= 2 y solamente
dos defectos por cada 1000 millones de productos. (Romero, O.; Muñoz, D. &
Romero, S,2006).
Aldarete, Colombo, Di Stefano y Wade (2003), señalan que el éxito de esta
metodología depende también en gran medida de las personas que participan en
los proyectos de mejora, las cuales deben ser entrenadas. Su entrenamiento está
28
enfocado a darles el conocimiento necesario y la capacidad técnica para que se
puedan lograr las metas de mejora propuestas dentro de los proyectos.
Aldarete et al. (2003) mencionan que las personas encargadas de poner en
práctica el Seis Sigma son clasificadas por su capacidad de analizar los procesos:
a. Líder (“Champion”): son líderes de la alta gerencia quienes sugieren
y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos necesarios, y eliminan
los obstáculos que impiden el éxito del proyecto. También participan en
la revisión y aseguran que se desarrolle la metodología Seis Sigma.
b. Maestro de Cinta Negra (“Master Black Belt”): son expertos a tiempo
completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Seis Sigma, y
son los responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de
Seis Sigma para el negocio.
c. Cinta Negra (“Black Belt”): son líderes de equipos responsables de
medir, analizar, mejorar, y controlar procesos que afectan a la
satisfacción del cliente, la productividad, y la calidad.
d. Cinta Verde (“Green Belt”): son ayudantes de un cinta negra, Son
capaces de formar equipos, colaborar con ellos y manejar proyectos.
Reciben capacitación en gestión de proyectos, herramientas de gestión
y control de calidad, resolución de problemas y análisis de datos.
El proceso Six Sigma se ha desarrollado como sistema para la resolución
de problemas el método DMAIC (Definir el problema o el defecto, Medir y
recopilar datos, Analizar datos, Mejorar y Controlar). Las características básicas
de las etapas son:
1.5.1 Definir
Es la primera etapa del DMAIC, definir es identificar de qué se trata
el proceso y qué debe lograr el proceso. Para ello el equipo revela y registra los
29
requerimientos y expectativas de los clientes, además determina el alcance del
proyecto.
1.5.2 Medir
Esta etapa consiste en identificar los procesos internos que influyen
en las características críticas para la calidad (CTQ) que han sido definidas como
tales por los clientes, y medir los defectos generados relativos a estas
características. Entendiéndose por defectos las CTQ fuera del margen de
tolerancia.
1.5.3 Analizar
En esta tercera etapa, se analiza el sistema con el fin de eliminar la
brecha entre el desempeño actual y el objetivo deseado.
El objetivo de esta fase es empezar a entender por qué se generan
los defectos, es decir se identifican las variables clave que dan lugar a los
defectos, mediante reuniones de Brainstorming, herramientas estadísticas, etc;
para determinar oportunidades de mejora, de acuerdo con la importancia del
cliente y establecer procedimientos que conviertan esos resultados en rutinarios.
1.5.4 Mejorar
El objetivo de esta fase es confirmar las variables clave y luego
cuantificar el efecto que tendrán sobre las CTQ, identificar los márgenes de
variación máximos aceptables de las variables clave, asegurarse de que los
sistemas de medición pueden medir la variación de dichas variables y modificar
el proceso para permanecer dentro de los márgenes de variación aceptables.
1.5.5 Controlar
En la etapa última etapa del DMAIC. El objetivo es garantizar que el
proceso modificado permita ahora a las variables clave permanecer dentro de los
30
márgenes de variación máximos aceptables utilizando herramientas como el
Control Estadístico de Proceso (SPC) y gráficas de control que se aplican para
mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y límites superior e inferior,
identificando causas especiales que afectan el promedio o la variación;
generándose así un proceso de mejora continua.
FiguraNº13: Pasos del Seis Sigma
Fuente: Libro Transactional Six Sigma - Samuel E. Windsor
31
CAPÍTULO II
METODOLOGÍA
2.1 Material y método
En este rubro, se detallarán los materiales y recursos humanos empleados
en la ejecución del proyecto, así como los métodos utilizados.
Método de las 6M
El objetivo de utilizar el método de las 6M en el presente trabajo es hacer un
diagnóstico de la situación actual de todo el proceso a través del análisis de
elementos como materiales, métodos, mano de obra, maquinaria, medición y
medio ambiente.
Para ello se usaron registros como registros de mermas, registros de
mantenimiento, registros de los indicadores de productividad; se programaron
reuniones con el coordinador de mejora continua y el supervisor del área de CLT;
se entrevistaron a los operarios con mayor experiencia con el fin de que participen
en este proyecto y nos den su opinión acerca del proceso; además, se tomaron
fotografías para evidenciar la situación actual del área.
QFD
El objetivo de usar las casas de la calidad (QFD) es traducir los deseos y
necesidades de los clientes en requisitos y características en el diseño del
producto y control del proceso.
Se realizó la primera casa relacionando los requerimientos de los clientes con
respecto a los atributos del producto, para lo cual se evaluó la importancia del
32
consumidor en una escala de 1 a 10 (donde 1 significa nada importante y 10
significa muy importante), asimismo, los productos competidores se evaluaron en
una escala del 1 a 4 (donde 1 significa baja calificación y 4 significa alta
calificación), obteniendo los principales atributos del producto para el cliente. En
las posteriores casas, se identificaron las principales partes del producto, los
principales procesos y finalmente los principales controles que permitan cumplir
con los requerimientos de los clientes.
AMFE
El Análisis modal de fallos y efectos (AMFE) se hizo con la finalidad de
identificar las fallas de mayor riesgo del proceso para de esta forma proponer
estrategias de mejora. Para ello, se utilizó el registro de observaciones del
proceso de tiraje y se revisó el reporte diario de mantenimiento con el fin de
identificar las causas que tienen mayor incidencia en los productos, además se
programó una reunión con el supervisor, coordinador de calidad y todo el equipo
de mantenimiento para el puntaje de priorización de índice de riesgo de las
mismas.
Brainstorming
El objetivo de usar el Brainstorming fue generar la mayor cantidad de ideas
sobre un asunto en concreto, en este caso los problemas que afectan la
productividad en el área de CLT, para lo cual se fomentó la participación de todos
los integrantes en la reunión programada; esta se hizo con el apoyo del
Coordinador de Calidad del Área de Mejora Continua, Henry González Riva, el
supervisor de CLT, Carlos Flores y nueve operarios del área.
Cada miembro del equipo escribió en una hoja de papel sus propuestas sobre
qué aspectos se debe poner énfasis para solucionar el problema de la baja
productividad del área de CLT de la empresa ENOTRIA S.A.
33
Luego se procedió a escribir en la pizarra todas las ideas propuestas, cabe
recalcar que si existían ideas repetidas, se combinaría dentro de algunas de las
ya tomadas en cuenta y se pidió que cada miembro del grupo se escribiera en
otro hoja de papel las letras correspondientes al número de ideas que se
eligieron, Además de ello, se aseguró que cada idea tenga una letra frente a ella.
Una vez definidas las ideas propuestas, se pidió a los miembros del grupo a
votar por aquella idea que les parece más importante, es decir, como son ocho
ideas, el mayor puntaje que se debe asignar a la idea de mayor relevancia es
ocho, y por ende el de menor relevancia tendrá un valor de 1. (Puntaje del 1 al
8).
Estudio de Gage R&R
El objetivo de usar este análisis, en el presente proyecto, fue medir la
variabilidad de las herramientas de medición en sus lecturas para obtener valores
más reales, con el fin de reducir la variación del proceso de CLT y mejorar el
control del mismo.
Para ello se aplicó el estudio de Gage R&R a la medición de la percepción
de color, para lo cual se utilizó el análisis de concordancia de atributos, con el fin
de evaluar la uniformidad de las respuestas dentro de un grupo de evaluadores.
En la realización de este estudio, se seleccionaron cinco operarios
encargados de evaluar si el color de los tiros impresos son aprobados o
rechazados (los más experimentados), luego se seleccionaron 10 tiros, de los
cuales 5 cumplían los estándares de los clientes y los otros cinco fueron
rechazados por los mismos, al no cumplir con las especificaciones de color y
finalmente, se realizó el estudio a través del software Minitab.
Luego se aplicó el mismo estudio a la medición de la tinta, utilizando el diseño
cruzado del Gage R&R, para lo cual se seleccionó aleatoriamente a tres operarios
y 10 muestras o partes representativas del proceso total (80% de la variación),
34
cabe recalcar que cada operario midió tres veces con el espectrofotómetro la
densidad de las muestras de forma aleatoria y finalmente se realizó el estudio a
través del software Minitab.
El Estudio Gage R&R aplicado a la medición de pH de la solución fuente, al
igual que en el estudio anterior fue de diseño cruzado, en el cual se seleccionó
aleatoriamente a 3 operarios, los cuales midieron, por separado, tres veces el pH
de 10 muestras ,luego se procedió al estudio a través del software Minitab.
Por último, se aplicó el mismo estudio Gage R&R (cruzado) a la medición de
la conductividad de la solución fuente, al igual que en los anteriores, se
seleccionó a tres operadores para medir con el conductímetro 10 soluciones o
muestras, tres veces por cada una de forma aleatoria, realizando el muestreo en
intervalos de una hora y se hizo el mismo procedimiento para el análisis a través
del software Minitab.
Cartas de control
El objetivo de usar las cartas de control en el presente proyecto fue analizar
el comportamiento y ver la estabilidad del proceso en relación con la percepción
del color, densidad de la tinta, pH y conductividad de la solución fuente y poder
realizar un control estadístico en cada caso.
Para el caso de la percepción del color, se utilizó una gráfica de control por
atributos de tipo P, para lo cual se tomaron 25 muestras de 50 preformas del
producto patrón y se procedió al análisis a través del Software Minitab para
identificar aquellos puntos que se encuentran fuera de control.
Para la densidad de la tinta, se hizo una de una gráfica de control de la media
y desviación estándar, tomando 25 muestras de tamaño 10 del producto patrón
y se hizo el análisis respectivo con el Software Minitab para su posterior control.
35
Para el caso del pH de la solución fuente, se utilizó la gráfica de medias y
rango móvil, ya que en lo que respecta al pH, no existe mucha variabilidad cuando
se toman mediciones a la misma solución, por ende se tomó 25 mediciones de
diferentes soluciones y luego se hizo el análisis de la misma a través del Software
Minitab.
Por último, para la conductividad de la solución fuente se hizo uso de una
gráfica de control de medias y rango móvil, por el mismo motivo que la variable
anterior. Se tomó también 25 mediciones de diferentes soluciones y luego se
procedió a identificar aquellos puntos que necesitan ser controlados utilizando el
Software Minitab.
Capacidad del proceso
El objetivo de calcular la capacidad del proceso, en el presente proyecto, es
analizar el desempeño del mismo y observar si mi proceso se encuentra bajo
control estadístico, es decir, bajo los límites de tolerancia predefinidos de cada
una de mis variables, en este caso de la densidad de la tinta, pH y conductividad
de la solución fuente.
Para analizar la capacidad del proceso con respecto a la densidad de la tinta,
a través de los índices de Cp y Cpk, primero se confirmó la normalidad de los
datos, es por esto que se realizó una prueba de normalidad con un nivel de
confianza del 95% tomando 100 muestras y luego se procedió con el análisis de
capacidad del proceso a través del Software Minitab, considerando los límites de
especificación de 1.10 a 1.20 para la densidad de la tinta.
Para calcular la capacidad del proceso del pH de la solución fuente, al igual
que en el paso anterior, se determinó la normalidad de los datos, considerando
las mismas muestras tomadas en la carta de control del pH de la solución y luego
se procedió hallar la capacidad de la misma a través del Software Minitab.
36
Por último, para calcular la capacidad del proceso para la conductividad de
la solución fuente, se consideraron las mismas muestras tomadas para la carta
de control de esta variable, se realizó una prueba de normalidad y luego se usó
el Software Minitab para hallar la capacidad del proceso de esta variable.
Nivel Sigma del proceso
Para el cálculo del Nivel Sigma, se identificaron las 20 oportunidades de
defecto de producto (Ver anexo N°1: 20 Oportunidades de Mejora).
Posteriormente, se tomaron 25 muestras de diferentes tamaños tomadas en un
intervalo de una hora cada uno para identificar la cantidad de defectos de cada
muestra.
Luego se realizó una gráfica tipo U para hallar los límites de control del
proceso para el número de disconformidades por unidad producida y finalmente
se utilizó un simulador para calcular el nivel sigma actual del proceso.
Diseño de experimento (DOE)
El objetivo del Diseño de Experimentos en el presente proyecto es hallar las
especificaciones que permitan optimizar el proceso y averiguar si determinados
factores influyen en la variable de interés, en este caso cantidad de defectuosos
por tonalidad de color, y si existe influencia de algún factor, cuantificarla.
Las variables independientes que se utilizaron en el diseño de experimentos
fueron conductividad de la solución fuente y la densidad de la tinta, con dos
niveles cada uno y la variable dependiente fueron los tiros fuera de tono de color.
Luego se procedió a realizar el análisis de superficies de respuesta y
diagrama de contornos en base al producto patrón seleccionado y tomando una
muestra de 16000 tiros (1 bobina de papel) por experimento a través del Software
37
Minitab, realizando un diseño central compuesto, para lo cual se aumentó 4
puntos axiales (α=1.414) ,5 puntos centrales adicionales y una réplica por cada
experimento.
2.2 Desarrollo del proyecto
En este apartado, se detalla el procedimiento en el uso de cada una de las
herramientas y técnicas ejecutadas en cada una de las etapas del Six Sigma.
2.2.1 Definir
Análisis de las 6 M
Maquinaria: El área de CLT posee maquinas muy antiguas que incluso
superan los 30 años de antigüedad tal es el caso de la RK 51 y RK 52. La
consecuencia de este problema es no encontrar componentes de repuesto, ya
que al estropearse un elemento no hay otra solución más que importarlas; sin
embargo, resulta muy costoso por la dificultad que implica hallar dichas partes y
por lo que se deja de producir en ese periodo.
A su vez, estas maquinarias también pueden ocasionar accidentes como la
Müller Martini 5 y la RK Plus, que según los registros de accidentes de la empresa
han ocurrido dos amagos de incendios por problemas con el giro del deflector del
sistema de secado UV. Asimismo, no solo las máquinas pueden causar
accidentes, sino también los equipos como el pato pluma con garrucha cuya
palanca no funciona adecuadamente, esta falla ocasiona doble esfuerzo que
podría ocasionar lesiones físicas.
La utilización de equipos como el pato pluma o tecle y el pato mesa para el
cambio de casetes, además de causar exceso de fatiga en el operario provoca
también altos tiempos en el seteo o preparación de las maquinas, provocando
que cada cambio implique un tiempo promedio de 15 minutos.
38
Figura N°14: Equipo Pato pluma en mal estado - Fuente: ENOTRIA S.A.
Figura N°15: Equipo Pato mesa en mal estado - Fuente: ENOTRIA S.A.
Métodos: Las actividades de producción están bien definidas y
correctamente asimiladas por los operarios, sin embargo los métodos para
realizarlas pueden mejorarse con la implementación de nuevos equipos y un
mejorar ordenamiento, reduciendo de esta forma el tiempo de preparación de
máquinas.
Uno de los principales problemas que aqueja a CLT es el mantenimiento
preventivo de las maquinarias, esto se debe a que solamente se realiza este tipo
39
de mantenimiento una vez al año, ya que se prioriza otras áreas. Cabe resaltar
que esta el área de mantenimiento solo cuenta con tres trabajadores por turno,
trabajando dos turnos al día. Además, las actividades de este tipo de
mantenimiento se basan en la limpieza y lubricación de componentes.
En cuanto al mantenimiento correctivo, el área encargada no se da abasto
por el poco personal con el que cuenta. Es por este motivo que hay paradas
prolongadas en CLT.
Figura N°16: Operario realizando Mtto.Correctivo a la Máquina MM5
Fuente: ENOTRIA S.A.
Tabla Nº4: Programación de Mtto. Preventivo 2012
Fuente: ENOTRIA S.A.
Máquinas ÁREA Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre NoviembreDiciembre
Rk - Plus c.l.t. x
Rk - 52 c.l.t. x
RK-51 c.l.t. x
Muller Martini 2 c.l.t. x
Muller Martini 5 c.l.t. x
Programacion de Mantenimiento Preventivo 2012
40
Mano de obra: En CLT es muy importante la experiencia de muchos de sus
operarios ya que estos trabajan eficientemente siendo de gran importancia en la
productividad del área; sin embargo, presentan cierto grado de desmotivación. El
mal estado de los equipos causa esfuerzos innecesarios en los operarios, el
peligro latente de lastimarse por estos mismos y no contar con las herramientas
adecuadas para realizar eficientemente su labor, diezman la productividad ya que
no les permite obtener los resultados en menos tiempo y con mejor calidad.
Además no existe en el área un plan de incentivos para los mejores operarios.
Por otra parte, algunos operarios, cumplen parcialmente con sus
obligaciones, ya que esta debe terminar con la limpieza de la máquina y de los
casetes dejando todo listo para el siguiente grupo de operarios, provocando
pérdida de tiempo en la preparación de las máquinas.
Tampoco hay una disciplina de orden entre la mayoría de los operarios, ya
que toman herramientas de otros compañeros y luego estas no son devueltas,
provocando retrasos en las operaciones cuando estas son necesitadas. Esto se
debe, además de la falta de una cultura de orden entre los operarios, a que el
abastecimiento de herramientas proporcionado por la empresa no es el adecuado
ya que cada operario no posee la misma cantidad de herramientas y en muchos
casos ellos mismos las compran.
41
Figura N°17: Operario trasladando los PT
Fuente: ENOTRIA S.A.
Medio ambiente: Según el supervisor y los operarios del área existen
problemas de ventilación, ya que afirman que en verano se puede sentir un calor
sofocante que fácilmente bordea los 30ºC. Aunque un aspecto por considerar es
que la humedad puede resultar perjudicial para el papel, lo cual afectaría al
producto final un ambiente fresco, lo ideal sería encontrar una temperatura de
equilibrio que no afecte al producto final y al operario.
Se pudo observar que en la zona de la máquina Muller Martini 5 (Ver anexo
N°2: Layout del Área de Continuas de Largo Tiraje) hay objetos (parihuelas,
bobinas, etc.) que obstaculizan el movimiento de los operarios y que ocasionan
una gran pérdida de tiempo en el seteo de las máquinas, siendo específicos, en
los cambios de casete.
Otro problema latente, en el área, es la incorrecta disposición de la iluminaria
en la zona de la máquina Müller Martini 5. En las otras máquinas, la longitud de
los fluorescentes se encuentra sobrepuesta al ancho de los cuerpos de la
máquina, posición que permite una adecuada inspección del producto final ya
que permite identificar visualmente el color de la impresión, para que esta sea
comparada con el criterio previamente establecido. En cambio, en la MM-5 la
posición de la longitud del fluorescente está sobrepuesta al largo de la máquina,
esto resulta perjudicial para una correcta inspección sobre todo cuando el
producto sale en paquete u hoja.
Por último, si bien el tipo de iluminante que utiliza ENOTRIA, son
fluorescentes luz día (D50), y cumple con la Norma ISO 3664:2000 e ISO 12647-
2, que definen los criterios que deben cumplir los aparatos de luz normalizada en
la industria gráfica; la forma en cómo se enfoca la luz para realizar las distintas
42
operaciones durante el proceso de impresión y conversión a tiraje no es el más
adecuado.
ENOTRIA utiliza un deslumbramiento directo, lo que hace que a la hora que
ocurre la inspección de color de los productos, ocasionando fuertes contrastes
de luminancias entre la tarea visual y el fondo, además de resultados de
impresión defectuosos.
ENOTRIA utiliza para sus procesos de Offset Continuas, iluminación de tipo
semi-indirecta, lo cual ocasiona que parte del flujo luminoso se dirija directamente
hacia abajo, en tanto que la mayor parte del mismo sufre varias reflexiones en el
techo y las paredes antes de iluminar cualquier zona en la inspección de color
durante la actividades del Área de CLT, sobre todo cuando se realiza la
inspección de color.
Figura N°18: Zona de PT en parihuelas
Fuente: ENOTRIA S.A.
43
Figura N°19: Disposición de las luminarias de la Máquina MM5
Fuente: ENOTRIA S.A.
Figura N°20: Disposición de las luminarias de otras máquinas del área
Fuente: ENOTRIA S.A.
44
Materia prima: Existe una buena elección en lo que respecta a los
proveedores de materia prima ya que estos pasan por un control de calidad previo
y sus productos cumplen con los requerimientos de producción. Siempre se
supervisa el estado de los materiales y estos se encuentran bien inventariados;
sin embargo, hay una inadecuada manipulación de la materia prima.
Existen dos formas de transporte: Por montacargas y mediante la utilización
de un tecle. El problema con el montacargas es que al sujetar la bobina de papel
con las pinzas que posee, ocasiona quiños en el material, lo mismo que genera
el tecle al dejar caer la bobina una vez que llega a su destino final. En ambos
casos, estos quiños provocan que se longee el material y también ocasiona
paradas de producción debido a rotura de material cuando están proceso de
impresión. Esto se ve reflejado en la base de datos de materiales y OT’s no
conformes en CLT, donde se puede observar que hasta junio del presente año,
se han longeado 476.5 kgs de papel por quiños en las bobinas.
Figura N°21: Bobina quiñada por el mal transporte de la MP.
Fuente: ENOTRIA S.A.
45
Medición: Se realiza un control de los tiempos y volúmenes de producción
de cada máquina en CLT, sin embargo están clasificadas en actividades muy
generales (arreglo, impresión, conversión, refrigerio y parada), lo que no permite
estandarizar los tiempos de forma más específica, es decir, considerando las
actividades detalladamente. Este detalle es de suma importancia sobre todo para
la preparación o arreglo de la máquina, ya que el tiempo que ocupa en el día esta
actividad provoca que no se pueda realizar una mayor producción diaria. Por lo
tanto, es necesaria la realización del cronometraje industrial a fin de estandarizar
las actividades específicas.
Adicionalmente, también se lleva un control de mermas; no obstante, este no
es completo ya que no se considera las mermas que se originan de una
producción de bajo volumen, por ejemplo 2000 tiros, ya que están son mínimas.
Las mermas y lonjas son depositadas en un cilindro. Posteriormente, estas se
pesan en la balanza y son medidas en kilogramos.
Gráfica N°1: Indicador de Merma de Julio-Dic. 2011
Fuente: ENOTRIA S.A.
0,00%
0,89%0,84%
3,37%3,33%3,52%
5,31%
1,49%
2,72%
0,93%
3,79%
0,17%-0,69%-0,66%
3,49%
-1,83%
2,85%
-3,00%
-2,00%
-1,00%
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
JUL26 JUL27 JUL28 JUL29 JUL30AGO31AGO32AGO33AGO34AGO35SEP36SEP37SEP38SEP39OCT40OCT41OCT42
INDICADOR DE MERMA JUL-DIC 2011
46
Figura N°22: Depósito de mermas de
la Máquina MM5
Fuente: ENOTRIA S.A.
Despliegue de la función de la calidad (QFD)
A continuación, se detallan las conclusiones de las cuatro casas de la
calidad (Ver anexo N°3: Casas de la calidad).
La 1ra casa de la calidad
Los requerimientos de mayor importancia para los clientes son: La calidad del
material y el formato acordado. Por lo tanto, según lo analizado, el atributo del
producto con mayor significancia para estos requerimientos es la tonalidad de
color, ya que de esta característica depende el correcto acabado del producto
final.
La 2da casa de la calidad
Los atributos de las partes con mayor significancia en los atributos del producto,
sobre todo con la tonalidad de color, son el pH de la solución, la tolerancia
densimétrica de color y, en menor grado, la conductividad de la solución fuente.
47
La 3ra casa de la calidad
Los atributos del proceso con mayor importancia, en relación con lo mencionado
en la segunda casa, son: La medición del pH y la conductividad de la solución
fuente. Esto se debe a que el control de estas variables es fundamental para la
tonalidad de color del producto terminado.
La 4ta casa de la calidad
Finalmente, los controles más importantes de la producción para hacer énfasis
de todo lo mencionado anteriormente son: Las cartas de control del pH y la
conductividad de la solución y el control de la calibración de los equipos de
medición.
2.2.2 MEDICIÓN
Análisis Modal de Fallas y Efectos Inicial (A.M.F.E.)
Según los procedimientos explicados en el marco teórico, se
elaboró el AMFE inicial, concluyendo que la causa con mayor valor de índice de
prioridad de riesgo fue la inadecuada disposición de las luminarias (Ver anexo
N°4: AMFE Inicial del proceso), lo cual genera productos terminados fuera de las
especificaciones de color, dado que el operario no puede realizar una inspección
visual adecuada.
Determinación de las posibles variables a mejorar
En el área de CLT, se lleva una data estadística de la cantidad
de defectos de cada tipo que se presentan en el proceso. Estos defectos están
clasificados en:
- Papel arrugado
- Puntos blancos
48
- Tonalidad de color
- Descuadre
- Otros
Por lo tanto, utilizando el diagrama de Pareto se identificó el
defecto más relevante.
Cantidad 21749 8995 8507 7821 5358
Porcentaje 41.5 17.2 16.2 14.9 10.2
% acumulado 41.5 58.6 74.9 89.8 100.0
Tipo defecto
Otro
s
Punt
os b
lanc
os
Pape
l arrug
ado
Desc
uadr
e
Tona
lidad
de
color
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
100
80
60
40
20
0
Ca
nti
da
d
Po
rce
nta
je
Diagrama de Pareto de Tipo defecto
Gráfica Nº2: Diagrama de Pareto de principales defectos del producto
Fuente: Software Minitab 1.5
Como se puede apreciar, el defecto más frecuente es la tonalidad
de color, que precisamente es el atributo del producto más importante según la
primera casa de la calidad. Por ende, el análisis de las variables que afectan a
este atributo es significativo para la satisfacción de los requerimientos del cliente.
Brainstorming
En el apartado de material y métodos, se explicó el procedimiento
realizado. A continuación, se presentan los resultados de la lluvia de ideas:
Recopilación de opiniones
Percepción del color
Inspección de la materia prima
Limpieza del ámbito de trabajo
49
Conductividad del agua
Densidad de la tinta
PH de la solución fuente
Tipo de material de papel
Capacidad de la máquina
Tabla N°5: Tabla de importancia de las opiniones
Elaboración: los autores
Como se puede apreciar, según la Tabla Nº5, la idea que tiene
mayor importancia es realizar la percepción del color con un puntaje de 83, le
sigue la densidad de la tinta con un puntaje de 73 y el tercer problema de mayor
importancia es realizar un manual de procedimientos.
Estudios Gage R&R de las posibles variables a mejorar
a) Estudio Gage R&R aplicado a la medición de la percepción
del color
Para el estudio de este sistema de medición se utilizó el análisis
de concordancia de atributos, ya que, está evalúa la uniformidad de las
respuestas dentro de un grupo de evaluadores. Estas respuestas o datos pueden
ser binarios, nominales u ordinales. Para este caso, el tipo de datos es binario,
es decir, se acepta o se rechaza la muestra. Para la realización de este estudio,
se seleccionó 5 operarios encargados de evaluar si el color de los tiros impresos
A. Percepción del color 7 8 6 8 6 7 8 6 5 6 8 8 83
B. Inspección de la materia prima 3 2 1 2 1 2 4 2 6 4 2 4 33
C. Limpieza del ámbito de trabajo 1 1 5 1 2 1 2 8 1 2 7 1 32
D. Conductividad del agua 5 3 4 7 7 5 5 1 7 3 1 7 55
E. Densidad de la tinta 8 7 8 4 5 8 7 5 4 7 5 5 73
F. PH de la solución fuente 6 6 7 6 4 6 6 4 8 5 4 6 68
G. Tipo de material de papel 4 5 3 5 3 4 3 3 3 8 3 3 47
H. Capacidad de la máquina 2 4 2 3 8 3 1 7 2 1 6 2 41
50
son aprobados o rechazados (los más experimentados). Luego seleccionaron 10
tiros, de los cuales 5 cumplían los estándares de los clientes y los otros 5 fueron
rechazados por los mismos, al no cumplir con las especificaciones de color. Las
respuestas se pueden apreciar en la siguiente tabla:
Tabla N°6: Tabla de evaluación de muestras por operario
Tiros
Operadores evaluadores Estándar
1 2 3 4 5
1 Rechazado
Rechazado
Rechazado
Rechazado
Rechazado
Aprobado
2 Aprobado Aprobado Aprobado Aprobado Aprobado Aprobado
3 Rechazado
Rechazado
Aprobado Rechazado
Rechazado
Rechazado
4 Aprobado Aprobado Aprobado Aprobado Aprobado Aprobado
5 Rechazado
Rechazado
Rechazado
Rechazado
Rechazado
Rechazado
6 Rechazado
Rechazado
Rechazado
Aprobado Rechazado
Rechazado
7 Rechazado
Rechazado
Rechazado
Rechazado
Rechazado
Rechazado
8 Rechazado
Rechazado
Aprobado Aprobado Aprobado Aprobado
9 Rechazado
Aprobado Aprobado Rechazado
Aprobado Rechazado
10 Aprobado Rechazado
Rechazado
Rechazado
Aprobado Aprobado
Elaboración: los autores
En la tabla Nº7, se observa que el estadístico de Kappa de los
operarios es muy bajo, sobretodo de los operarios 2, 3 y 4 que tienen un índice
de 0.166667, 0.200000 y 0.393939, respectivamente. Esta situación resultó
preocupante y muy extraña debido a que los operarios a cargo de esta labor, eran
de los más experimentados de la empresa. Por ende, tomar como causa de este
resultado, la falta de capacitación de los operarios, resultaba no muy lógica,
posiblemente se debía a factores externos, sobretodo porque el estudio también
nos indica cierta uniformidad entre los operadores con un valor Kappa de
0.458333. En cuanto al análisis de kappa de “Todos los evaluadores versus
51
estándar”, se observa un valor de 0.388788, lo cual significa que las respuestas
de los operarios no guardan concordancia con los valores estándar.
Al observar los resultados del estudio y conociendo la
experiencia de los operarios seleccionados, se determinó que el motivo de la falla
en el sistema de medición se debía a un factor externo, ya identificado en el
análisis de las 6 M, el cual es la posición de las luminarias, ya que no ilumina
suficientemente la zona de salida de los tiros y por ende, no apoya al operario en
la inspección, por lo cual se determinó como una acción de mejora, el
reposicionamiento de las luminarias.
54321
100
90
80
70
60
50
40
30
Evaluador
Po
rce
nta
je
95.0% de IC
Porcentaje
Fecha del estudio:
Notificado por:
Nombre del producto:
Misc:
Acuerdo de evaluación
Evaluador vs. el estándar
Gráfica Nº3: Evaluación acuerdo para la percepción del color.
Fuente: Software Minitab 1.5
52
Tabla N°7: Reporte estadístico del estudio Gage R&R por atributos para la
percepción del color
Fuente: Software Minitab 1.5
53
b) Estudio Gage R&R aplicado a la medición de la densidad de
la tinta
Para la evaluación de este sistema de medición, se utilizó el
diseño cruzado del Gage R&R, seleccionando aleatoriamente a tres operarios y
10 muestras o partes representativas del proceso total (80% de la variación).
Cada operario midió tres veces con el espectrofotómetro la densidad de las
muestras de forma aleatoria, obteniéndose la Tabla Nº8, tal como se puede
apreciar:
Tabla N°8: Tabla de mediciones para el estudio Gage R&R de la densidad de la tinta
Muestra
Operario 1 Operario 2 Operario 3
Ensayo 1
Ensayo 2
Ensayo 3
Ensayo 1
Ensayo 2
Ensayo 3
Ensayo 1
Ensayo 2
Ensayo 3
1 1.15 1.15 1.15 1.16 1.15 1.15 1.15 1.15 1.15
2 1.14 1.15 1.15 1.15 1.15 1.15 1.15 1.14 1.15
3 1.17 1.17 1.16 1.16 1.16 1.16 1.17 1.16 1.16
4 1.15 1.15 1.15 1.15 1.15 1.15 1.15 1.15 1.15
5 1.14 1.14 1.14 1.15 1.14 1.14 1.15 1.14 1.14
6 1.16 1.16 1.16 1.16 1.16 1.16 1.17 1.17 1.16
7 1.15 1.15 1.15 1.16 1.15 1.15 1.16 1.15 1.16
8 1.18 1.17 1.17 1.17 1.17 1.17 1.17 1.17 1.17
9 1.15 1.15 1.15 1.16 1.15 1.15 1.16 1.15 1.15
10 1.16 1.15 1.16 1.16 1.16 1.16 1.16 1.16 1.16
Elaboración: los autores
Después del estudio, se puede apreciar en la tabla Nº9, que solo
las partes fueron significativas en el análisis, ya que, el valor p de los operadores
y la interacción entre operadores y partes, es mayor a 0.25, es decir, solo hay
diferencia entre las muestras, generándose de esta forma una segunda tabla
ANOVA sin interacción, con lo cual se confirma que la diferencia es significativa
solo en las muestras.
El porcentaje de contribución por la variación en el sistema de
medición es del 18.37%, debido principalmente al equipo de medición, ya que la
variabilidad resultante de la repetibilidad es de 18.18%, mientras que la de
reproducibilidad es de apenas 0.19%. El R&R del sistema supera el 10%, el cual
54
es el máximo permitido, por lo tanto, el sistema de medición no es el adecuado.
Por otro lado, el porcentaje parte a parte no es lo suficientemente alto, para que
el sistema pueda distinguir entre partes, es por esto, que el número de categorías
distintas es apenas 2.
Tabla N°9: Reporte estadístico del estudio Gage R&R para la densidad de la tinta
Fuente: Software Minitab 1.5
55
En la gráfica Nº4, se aprecia en la carta de rangos mucha
variabilidad en los operarios pero aun así están dentro de control. En la carta de
medias, se observa que menos del 50% de los puntos están fuera de control, por
ende, se confirma que el sistema de medición no discrimina las diferentes partes
adecuadamente.
En la gráfica densidad por partes, se aprecia que existe mucha
variación entre muestras ya que los círculos vacíos de cada parte no están tan
cerca. En la gráfica densidad por operadores, se observa que los tres operarios
casi no tienen variación entre ellos, ya que su media es muy similar. Finalmente
en la gráfica de interacción entre partes y operarios, se observan que las líneas
son paralelas, por ende, no hay interacción.
Parte
a p
arte
Repr
od
Repe
ti r
R&R
del s
i stema
de m
edición
100
50
0
Porc
enta
je
% Contribución
% Var. del estudio
% Tolerancia
10987654321109876543211 0987654321
0.010
0.005
0.000
Partes
Rango d
e la m
uestr
a
_R=0.00467
LCS=0.01201
LCI=0
1 2 3
10987654321109876543211 0987654321
1.170
1.155
1.140
Partes
Media
de la m
uestr
a
__X=1.15522LCS=1.16000
LCI=1.15045
1 2 3
10987654321
1.18
1.16
1.14
Partes
321
1.18
1.16
1.14
Operadores
10987654321
1.170
1.155
1.140
Partes
Pro
medio
1
2
3
Operadores
Nombre del sistema de medición :
F echa del estudio:
Notificado por:
Tolerancia:
M isc:
Componentes de variación
Gráfica R por Operadores
Gráfica Xbarra por Operadores
Densidad por Partes
Densidad por Operadores
Interacción Partes * Operadores
R&R del sistema de medición (ANOVA) para Densidad
Gráfica Nº4: Reporte gráfico del estudio Gage R&R para la densidad de la tinta.
Fuente: Software Minitab 1.5
56
c) Estudio Gage R&R aplicado a la medición de pH de la
solución fuente
Al igual que en el estudio anterior, se seleccionó aleatoriamente
a tres operarios, los cuales midieron, por separado, tres veces el pH de 10
muestras, obteniéndose la siguiente tabla:
Tabla N°10: Tabla de mediciones para el estudio Gage R&R del pH de la solución fuente
Muestra
Operario 1 Operario 2 Operario 3
Ensayo 1
Ensayo 2
Ensayo 3
Ensayo 1
Ensayo 2
Ensayo 3
Ensayo 1
Ensayo 2
Ensayo 3
1 4.86 4.84 4.84 4.85 4.84 4.84 4.86 4.84 4.84
2 5.16 5.14 5.14 5.16 5.15 5.14 5.16 5.14 5.14
3 5.04 5.03 5.03 5.03 5.03 5.03 5.05 5.03 5.03
4 5.20 5.18 5.18 5.18 5.18 5.18 5.19 5.18 5.18
5 4.90 4.90 4.91 4.88 4.89 4.89 4.90 4.90 4.90
6 5.31 5.29 5.30 5.30 5.29 5.30 5.29 5.29 5.29
7 5.02 5.03 5.03 5.03 5.03 5.03 5.03 5.03 5.03
8 4.78 4.80 4.79 4.78 4.79 4.79 4.79 4.79 4.79
9 4.92 4.92 4.92 4.92 4.92 4.92 4.92 4.92 4.92
10 5.24 5.24 5.24 5.25 5.24 5.24 5.24 5.25 5.24
Elaboración: los autores
Después del estudio, se puede apreciar en la tabla Nº11, que
solo las partes fueron significativas en el análisis, ya que, el valor p de los
operadores y la interacción entre operadores y partes, es mayor a 0.25, es decir,
solo hay diferencia entre las muestras, generándose de esta forma una segunda
tabla ANOVA sin interacción, con lo cual se confirma que solo la diferencia es
significativa en las muestras.
El porcentaje de contribución por la variación en el sistema de
medición es del 0.15%, gracias en su totalidad al porcentaje de repetibilidad. El
R&R del sistema no supera el 10%, que es el máximo permitido, por lo tanto, el
sistema de medición es adecuado. Por otro lado, el porcentaje parte a parte es
de 99.85%, por ende el sistema puede distinguir entre partes, es por esto, que el
número de categorías distintas es de 35.
57
Tabla N°11: Reporte estadístico del estudio Gage R&R para el pH de la solución fuente
Fuente: Software Minitab 1.5
En la gráfica Nº5, se aprecia, en la carta de rangos, mucha
variabilidad en los tres operarios, pero aun así están dentro de control. En la carta
de medias, se observa que más del 50% de los puntos están fuera de control,
por ende, se confirma que el sistema de medición discrimina las diferentes partes
adecuadamente.
En la gráfica densidad por partes, se aprecia que casi no existe
variación entre muestras ya que los círculos vacíos de cada parte muy cerca. En
la gráfica densidad por operadores, se observa que los tres operarios casi no
tienen variación entre ellos, ya que su media es muy similar. Finalmente en la
gráfica de interacción entre partes y operarios, se observan que las líneas son
paralelas, por ende, no hay interacción.
58
Parte
a p
arte
Repr
od
Repe
ti r
R&R
del s
i stem
a de
med
ición
100
50
0
Porc
enta
je
% Contribución
% Var. del estudio
% Tolerancia
10987654321109876543211 0987654321
0.02
0.01
0.00
Partes
Rango d
e la m
uestr
a
_R=0.00933
LCS=0.02403
LCI=0
1 2 3
10987654321109876543211 0987654321
5.2
5.0
4.8
Partes
Media
de la m
uestr
a
__X=5.0382LCS=5.0478LCI=5.0287
1 2 3
10987654321
5.2
5.0
4.8
Partes
321
5.2
5.0
4.8
Operadores
10987654321
5.2
5.0
4.8
PartesP
rom
edio
1
2
3
Operadores
Nombre del sistema de medición :
F echa del estudio:
Notificado por:
Tolerancia:
M isc:
Componentes de variación
Gráfica R por Operadores
Gráfica Xbarra por Operadores
Ph por Partes
Ph por Operadores
Interacción Partes * Operadores
R&R del sistema de medición (ANOVA) para Ph
Gráfica Nº5: Reporte gráfico del estudio Gage R&R para el pH de la solución fuente.
Fuente: Software Minitab 1.5
d) Estudio Gage R&R aplicado a la medición de la
conductividad de la solución fuente
Para este último estudio, al igual que en los anteriores, se
seleccionó a tres operadores para medir con el conductímetro 10 soluciones o
muestras, tres veces por cada una de forma aleatoria. El muestreo se realizó en
intervalos de una hora. Las mediciones se pueden apreciar en la siguiente tabla:
Tabla N°12: Tabla de mediciones para el estudio Gage R&R de la conductividad de la
solución fuente
59
Muestra
Operario 1 Operario 2 Operario 3
Ensayo 1
Ensayo 2
Ensayo 3
Ensayo 1
Ensayo 2
Ensayo 3
Ensayo 1
Ensayo 2
Ensayo 3
1 2390 2390 2400 2390 2390 2390 2390 2400 2390
2 2400 2410 2410 2400 2410 2400 2410 2400 2410
3 2410 2400 2400 2400 2410 2400 2400 2400 2400
4 2350 2340 2340 2350 2350 2340 2350 2350 2340
5 2360 2360 2360 2350 2360 2360 2360 2360 2360
6 2320 2310 2310 2320 2310 2310 2310 2310 2310
7 2330 2330 2340 2340 2330 2330 2330 2330 2330
8 2300 2300 2300 2300 2290 2290 2300 2300 2290
9 2330 2330 2330 2330 2330 2330 2330 2330 2330
10 2290 2290 2290 2290 2290 2280 2290 2290 2290
Elaboración: los autores
Luego del estudio, se puede observar en la tabla Nº13, que solo
existe diferencias entre partes y entre operadores, ya que, el valor p de la
interacción entre operadores y partes, es mayor a 0.25, generándose como en
los casos anteriores, una segunda tabla ANOVA sin interacción, con lo cual se
confirma que solo la diferencia es significativa en las muestras y entre operarios.
El porcentaje de contribución por la variación en el sistema de
medición es del 1.04%, gracias casi en su totalidad al porcentaje de repetibilidad.
El R&R del sistema no supera el 10%, el cual es el máximo permitido, por lo tanto,
el sistema de medición es adecuado. Por otro lado, el porcentaje parte a parte es
de 98.96%, por ende el sistema puede distinguir entre partes, es por esto, que el
número de categorías distintas es de 13.
Tabla N°13: Reporte estadístico del estudio Gage R&R para la conductividad de la
solución fuente
60
Fuente: Software Minitab 1.5
En la gráfica N°6, se aprecia en la carta de rangos mucha
variabilidad en los operarios tres operarios, pero aun así están dentro de control.
En la carta de medias, se observa que más del 50% de los puntos están fuera de
control, por ende, se confirma que el sistema de medición discrimina las
diferentes partes adecuadamente.
En la gráfica densidad por partes, se aprecia que casi no existe
variación entre muestras ya que los círculos vacíos de cada parte muy cerca. En
la gráfica densidad por operadores, se observa que los tres operarios casi no
tienen variación entre ellos, ya que su media es muy similar. Finalmente en la
gráfica de interacción entre partes y operarios, se observan que las líneas son
paralelas, por ende, no hay interacción.
61
Parte
a pa
r te
Repr
od
Repe
ti r
R&R
del s
i stem
a de
med
ición
100
50
0
Porc
enta
je
% Contribución
% Var. del estudio
% Tolerancia
10987654321109876543211 0987654321
16
8
0
Partes
Rango d
e la m
uestr
a
_R=6
LCS=15.45
LCI=0
1 2 3
10987654321109876543211 0987654321
2400
2350
2300
Partes
Media
de la m
uestr
a
__X=2346.3LCS=2352.5LCI=2340.2
1 2 3
10987654321
2400
2350
2300
Partes
321
2400
2350
2300
Operadores
10987654321
2400
2350
2300
PartesP
rom
edio
1
2
3
Operadores
Nombre del sistema de medición :
F echa del estudio:
Notificado por:
Tolerancia:
M isc:
Componentes de variación
Gráfica R por Operadores
Gráfica Xbarra por Operadores
us/cm por Partes
us/cm por Operadores
Interacción Partes * Operadores
R&R del sistema de medición (ANOVA) para us/cm
Gráfica Nº6: Reporte gráfico del estudio Gage R&R para la conductividad de la solución
fuente. Fuente: Software Minitab 1.5
Cartas de control de las posibles variables a mejorar
a) Carta de control para la percepción del color
Para la elaboración de esta gráfica de atributos de tipo P, se
tomaron 25 muestras de 50 preformas del producto patrón (Ver anexo N°5:
Muestras para carta de control de percepción del color).
El resultado fue que el proceso se encuentra bajo control; sin
embargo, la media de la fracción defectuosa es alta con un valor de 0.2496. Una
explicación de este alto indicador es el posicionamiento de las luminarias, ya que
no permiten al operario tener una correcta percepción del color.
62
Gráfica Nº7: Carta de control por atributos de la percepción del color.
Fuente: Software Minitab 1.5
b) Carta de control para la densidad de la tinta
Para esta variable se utilizó el gráfico de control de la media y
desviación estándar, tomando 25 muestras de tamaño 10 del producto patrón.
(Ver anexo N°6: Muestras iniciales para carta de control de la densidad de la
tinta).
Como se observa en el gráfica Nº8, los puntos 7,10, 11 y 12 de
la gráfica de medias, se encuentra fuera de control, por lo tanto, se afirma que el
proceso no está bajo control. Una explicación a este evento, es el hecho de que
no se realiza una correcta limpieza de los tinteros, lo cual hace que la tinta se
acumule en los rodillos, aumentando de esta forma la densidad de la tinta. En el
caso de los descensos, estos se dan cuando el operario disminuye la carga.
63
Gráfica Nº8: Carta de control X-S de la densidad de la tinta.
Fuente: Software Minitab 1.5
c) Carta de control para el pH de la solución fuente
Para este evento se utilizó la gráfica de medias y rango móvil, ya
que en lo que respecta al pH, no existe mucha variabilidad cuando se toman
mediciones a la misma solución, por ende se tomó 25 mediciones de diferentes
soluciones. (Ver anexo N°7: Muestras para carta de control del pH del sol.
Fuente)
Tal como se puede apreciar en la gráfica Nº9, el proceso se
encuentra bajo control, por lo tanto, se puede afirmar que se está utilizando una
solución de fuente estabilizada.
64
Gráfica Nº9: Carta de control I-MR del pH de la solución fuente.
Fuente: Software Minitab 1.5
d) Carta de control para la conductividad de la solución fuente
Para este evento se utilizó la gráfica de medias y rango móvil,
por el mismo motivo que la variable anterior. Se tomó también 25 mediciones de
diferentes soluciones. (Ver anexo N°8: Muestras iniciales para carta de control
de la conductividad de la sol. fuente).
Se observa en la gráfica N°10, que el proceso se halla fuera de
control por el punto 14, que se encuentra por encima del límite superior, esto es
un evento causado, probablemente, por el polvillo que levanta el papel al ser
procesado por la máquina.
65
Gráfica Nº10: Carta de control I-MR de la conductividad de la solución fuente.
Fuente: Software Minitab 1.5
Capacidad del proceso
a) Capacidad del proceso para la densidad de la tinta
Para analizar los índices de Cp y Cpk, se necesita confirmar la
normalidad de los datos, es por esto que se realizó una prueba de normalidad
con un nivel de confianza del 95% tomando 100 muestras. (Ver anexo N°9:
Muestra para capacidad del proceso de la densidad de la tinta antes de la
mejora).
66
Gráfica Nº11: Prueba de normalidad en las mediciones de la densidad de la tinta.
Fuente: Software Minitab 1.5
Como se aprecia en la gráfica N°11 el valor P es mayor a 0.05,
por lo tanto, las medidas tomadas corresponden a una distribución normal.
Una vez confirmada la normalidad de los datos, se procedió con
el análisis de capacidad del proceso, considerando los límites de especificación
de 1.10 a 1.20 para la densidad de la tinta.
Gráfica Nº12: Capacidad del proceso de la densidad de la tinta.
Fuente: Software Minitab 1.5
67
Como se observa en la gráfica Nº12 el Cp es 0.36, siendo menor
que 1, por lo tanto, la dispersión del proceso es mayor a la permitida por las
especificaciones. También se aprecia que el Cpk es 0.21, siendo menor a 1, lo
cual significa que algunos datos están fuera del límite de especificación. Por
ende, se afirma que el proceso no es capaz, razón por la cual se debe someter a
mejoras.
b) Capacidad del proceso para el pH de la solución fuente
Al igual que en el paso anterior, se determina la normalidad de
los datos, considerando las mismas muestras tomadas en la carta de control del
pH de la solución.
Gráfica Nº13: Prueba de normalidad en las mediciones del pH de la Sol.
Fuente: Software Minitab 1.5
Como se observa en la gráfica Nº13, los datos siguen una
distribución normal al tener un valor P mayor a 0.05. Por ende se procedió con el
análisis de capacidad del proceso.
68
Gráfica Nº14: Capacidad del proceso del pH de la solución fuente.
Fuente: Software Minitab 1.5
Se aprecia en la gráfica N°14 que el Cp es 2.08 y el Cpk es 1.80,
por lo tanto, este proceso es altamente capaz, lo cual significa que la dispersión
del proceso y los datos se encuentran dentro de los límites de especificación.
c) Capacidad del proceso para la conductividad de la solución
fuente
Se consideraron las mismas muestras tomadas para la carta de
control de esta variable y se realizó una prueba de normalidad.
69
Gráfica Nº15: Prueba de normalidad en las mediciones de la conductividad
Fuente: Software Minitab 1.5
En la gráfica Nº15, se confirma que los datos medidos siguen una
distribución normal, debido a que el valor P es mayor a 0.05. Posteriormente, se
realizó el análisis de capacidad.
Gráfica Nº16: Capacidad del proceso de la conductividad de la solución fuente.
Fuente: Software Minitab 1.5
70
Tal como se observa en la gráfica Nº16, el Cp y el Cpk tienen un
valor de 2.54 y 0.53, respectivamente, es decir, las dispersión del proceso encaja
dos veces dentro de las especificaciones, pero algunos datos están fuera de los
límites.
Nivel Sigma del proceso
Se calculó el nivel sigma del proceso con la finalidad de conocer
el nivel de defectos del mismo. Este cálculo nos permitió conocer la situación
actual de dicho proceso, para compararlo con el mismo indicador, después de
implementado el proyecto, para así medir el impacto de las estrategias de mejora.
Primero se realizó un muestreo aleatorio del producto patrón
para analizar, de manera explícita, el nivel sigma tomando en cuenta como
variable de respuesta la cantidad de defectos por millón de oportunidades (Ver
anexo N°10: Muestreo aleatorio para nivel sigma inicial). Para facilitar el análisis,
se consideraron los 20 tipos de defectos que utiliza el área de Mejora Continua,
de modo que se tiene 20 oportunidades de defecto (Ver anexo N°1: 20
Oportunidades de Mejora). Luego se realizó una prueba de normalidad cuyo
resultado, según la gráfica Nº17, en los datos siguen una distribución normal.
Gráfica Nº17: Prueba de normalidad de la cantidad de defectos por tiro
Fuente: Software Minitab 1.5
71
Luego se generó la carta de control por atributos U, cuyo
resultado, fue que el proceso se encontraba bajo control, tal como se puede
observar en la gráfica Nº18.
Gráfica Nº18: Carta de control por atributos del número de disconformidades por tiro.
Fuente: Software Minitab 1.5
Finalmente se determinó que por cada millón de tiros producidos,
un promedio de 36134 unidades resultan defectuosas, es por esto que el nivel
sigma del proceso era 3.30 hasta septiembre del 2012.
2.2.3 Analizar
Identificación de causas raíces
En la fase anterior, se llegó a comprobar que la variación del proceso
se debe principalmente a las variables de conductividad de la solución fuente y
la densidad de la tinta, quedando descartado el pH de la solución fuente dado
que se demostró que el proceso es capaz y está bajo control.
Por lo tanto, se afirma que las causas raíces de la variación, en la
tonalidad de colores, son la conductividad de la solución fuente y la densidad de
la tinta.
72
Diseño de experimento (DOE)
La variable dependiente, según lo desarrollado, son las impresiones
o tiros fuera de tono de color y las variables independientes son la conductividad
de la solución fuente y la densidad de la tinta, estos últimos son los factores que
se utilizaron en el diseño de experimento con dos niveles cada uno según lo que
se puede observar en la tabla Nº14. Para poder realizar el análisis de superficies
de respuesta y diagrama de contornos, se realizó un diseño central compuesto,
por lo tanto, se aumentó 4 puntos axiales (α=1.414) y 5 puntos centrales
adicionales, realizando una réplica por cada experimento. Este estudio se hizo
en base al producto patrón seleccionado y se tomó una muestra de 16000 tiros
(1 bobina de papel) por experimento.
Tabla N°14: Especificaciones técnicas de las causas raíces
Factores Características Nivel 1 Nivel 2
Densidad de la
tinta 1.15 D 1.10 D 1.20 D
Conductividad del
sol. de fuente 1800 μS/cm 1500 μS/cm 2100 μS/cm
Fuente: Software Minitab 1.5
A continuación, se puede apreciar en la tabla Nº15, el diseño de
experimento central compuesto:
Tabla N°15: Tabla de experimentos
Fuente: Software Minitab 1.5
73
Luego se colocaron los valores de las mediciones de la variable
dependiente (cantidad de defectuosos) y se elaboró la siguiente tabla:
Tabla N°16: Tabla de experimentos con el efecto por cada uno
N° Corrida
Variables del proceso Variables
codificadas Cantidad de Defectuosos Densidad
tinta Conductividad X1 X2
1 1.10 1500 -1 -1 4.54%
2 1.20 1500 1 -1 4.33%
3 1.10 2100 -1 1 2.81%
4 1.20 2100 1 1 3.03%
5 1.08 1800 -1.414 0 3.64%
6 1.22 1800 1.414 0 3.81%
7 1.15 1376 0 -1.414 5.02%
8 1.15 2224 0 1.414 1.87%
9 1.15 1800 0 0 4.16%
10 1.15 1800 0 0 3.76%
11 1.15 1800 0 0 3.28%
12 1.15 1800 0 0 2.72%
13 1.15 1800 0 0 3.96%
Elaboración: los autores
Se generó la siguiente gráfica (N°19) de normalidad de los
residuales para comprobar la validez del análisis:
74
Gráfica Nº19: Prueba de normalidad de los residuales.
Fuente: Software Minitab 1.5
Luego se obtuvo las gráficas de contorno y superficies de
respuesta:
Gráfica Nº20: Gráfica de superficies entre las causas raíces y el efecto
Fuente: Software Minitab 1.5
75
Gráfica Nº21: Gráfica de contornos del experimento.
Fuente: Software Minitab 1.5
Podemos apreciar que en la gráfica Nº21, en el que se consigue un
menor porcentaje de productos defectuosos cuando la conductividad aumenta,
aproximadamente, a 2200 μS/cm y cuando la densidad oscila entre 1.10 y 1.15,
por ende, se asumió que para optimizar el proceso, era necesario cambiar los
límites de especificación de estas variables.
2.2.4 Mejorar
A. Optimización de respuesta
Habiéndose definido las principales variables que provocan las fallas
en la tonalidad de los productos, se procedió a utilizar el optimizador de
respuestas del Minitab y se obtuvo lo siguiente:
76
Tabla N°17: Reporte de la optimización de la respuesta
Fuente: Software Minitab 1.5
Como se puede observar en la tabla Nº17, para minimizar el
porcentaje de productos no conformes a 2%, se deben cambiar la media de la
densidad de la tinta y la conductividad de la solución fuente en 1.10 y 2224 μS/cm,
respectivamente. Además, se puede apreciar que existe un valor de deseabilidad
alto (0.833560), lo cual está cerca de la conformidad total (1), por lo cual el
cambio es más que recomendable.
Finalmente, se fijan las nuevas especificaciones técnicas por cada
variable. En el caso de la densidad tinta, estas serían 1.05 – 1.15 y en el caso de
la conductividad de la solución fuente, esta sería 2100 μS/cm – 2348 μS/cm, ya que
este rango se encuentra dentro de la zona de optimización de la gráfica Nº21.
B. 5 S’s
Si bien Enotria argumentaba que la empresa ya tenía implementado
el programa de 5S, para comprobarlo, se realizó una verificación de la misma,
para observar el estado actual del Área de CLT. Esta verificación se realizó el 10
de septiembre del 2012, con el objetivo de mejorar el área y que el programa sea
aceptable.
Los cuadros de verificación por cada S, se realizó de una manera más
objetiva, es por ello que se colocaron espacios para completar con cantidad de
hallazgos presentados y la descripción de los mismos, para poder identificar,
77
cuantificar mejor dichas irregularidades , reducir dichos hallazgos, realizar un
mejor control y aplicar medidas para que no vuelva a ocurrir.
Este nuevo formato tiene una columna donde se coloca la cantidad de
hallazgos que van del 0 a mayor que 4, y al cual le corresponden puntajes del 1
al 5. Entendiéndose que 0 representa que no se encontró ningún hallazgos, por
lo tanto, le corresponde el máximo puntaje que es 5, a comparación de encontrar
1 hallazgo, el cual le corresponderá un puntaje de 4, y se deberá colocar la
descripción del hallazgo para poder identificarlo y controlarlo; es decir, a menor
cantidad de hallazgos encontrados, le corresponde un mayor puntaje.
En los siguientes puntos, se podrá observar que después de realizada
la evaluación utilizando la tabla guía para la ponderación de los diferentes
aspectos de cada paso, se hizo una descripción por cada de los cuadros de la
5S y se plantearon propuestas de mejora. (Ver anexo N°11: Cuadros de
Verificación antes de la Implementación de las 5S).
Propuesta de mejora para la implementación de las 5S’s
1er. Paso: Seleccionar
Punto 1: ¿Existen tanto la mesa de trabajo como alrededor de la máquina,
artículos ajenos a la producción en marcha?
Se evidenció que existen variados y de cantidad razonable de elementos
superfluos (como guantes en la mesa de trabajo, envase con líquido y tucos y
galón con líquidos cerca de la MM5.
Para la selección y separación de elementos útiles o necesarios para el puesto
de trabajo de los que no otorgan beneficio y más bien generan desorden, se
etiquetó mediante las tarjetas rojas y azules, que son una lista de elementos
innecesarios (roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo y azul si
78
está relacionado el elemento con materiales de producción); con ello se eliminó
todo aquello que no es necesario en la zona de la MM5 y nos aseguraremos de
que se disponga de todo lo que realmente se necesita.(Ver anexo N°12: Tarjetas
para clasificación de elementos innecesarios).
Punto 2: ¿Existen material en exceso (papel) en los corredores y áreas de
trabajo?
Se evidenció tacho de basura fuera de sitio y con material en exceso, es por ello
que para evitar esto se delimitaron correctamente las zonas de desperdicios ya
que era poco visible y se habló con el personal de limpieza para que estén
constantemente eliminando los desechos del tacho de basura y así evitar un
ambiente desorganizado.
Punto 3: ¿Las herramientas dentro del Área de Trabajo están ubicadas en
lugares correctos?
Las herramientas, en el lugar de trabajo, no estaban ubicadas en lugares
correctos, por ejemplo, las herramientas para el control de calidad como la pistola
estroboscópica y las de preparación del setup de la máquina, muchas veces, se
encuentran dispersas en la mesa de trabajo; el personal no considera un orden
pertinente y se generan tiempos muertos en la búsqueda de la herramienta
adecuada para un proceso específico.
Para precisar un orden adecuado para las herramientas, en el mismo proceso de
selección de lo necesario e innecesario, al etiquetar con las tarjetas rojas y
azules, se especificó el nombre del artículo, la persona que elabora esta tarjeta,
así como la sección en la cual se está realizando ,la categoría, es decir, si es
maquinaria, materia prima, herramienta, etc. Además, se colocó la fecha, el tipo
de almacenaje, es decir, si será en parihuelas, camas de cartón, también si
PROMEDIO: 4.67
79
necesita ventilación especial, la forma y fecha de desecho, entre otros aspectos.
(Ver anexo N°12: Tarjeta para clasificación de elementos innecesarios).
Las herramientas de uso continuo se ubicaron en la misma mesa de trabajo y se
etiquetará su función y las herramientas de uso medio se ubicaron en un estante
que se encuentra en la periferia de las mesas de trabajo (a unos 5 metros de las
mesas).
Las herramientas de uso casi nulo se guardaron en el almacén del área, las
cuales son distinguidas claramente por su código y separadas por la función que
cumplen.
Punto 4: ¿Existen máquinas y/o equipos que estén en mantenimiento, sin
señalización?
Se evidenció armario eléctrico abierto y si las medidas de aviso respectivas, es
por ello que se rotuló correctamente no solo las máquinas y equipos que son
riesgosos y que pueden causar daños en la seguridad de los operarios, sino
todas las equipos, poniendo inclusive las especificaciones técnicas de cada
máquina y equipo de manera visible como, por ejemplo, hasta cuanto peso puede
cargar el pato tecle, los puntos de lubricación de las máquinas, y normas de
seguridad para evitar accidentes.
Punto 5: ¿Existen luminarias malogradas dentro del área?
Se evidenció dos luminarias malogradas en la MM5, que según los operarios
llevaba más de dos semanas sin ser cambiada, debido a ello para evitar una
disminución progresiva en los niveles de iluminancia por el paso del tiempo, se
habló con el Área de mantenimiento para que pueda realizar una limpieza
periódica de los difusores de policarbonato y luminarias, a fin de evitar superficies
donde se deposite el polvo y establecer un programa de sustitución de las
80
luminarias, debido a la depreciación de las mismas, y no esperar que fallen para
cambiarlas , así se evitarían defectos por inspecciones de color.
2do. Paso: Organizar
Punto 1: ¿Existen gabinetes de herramientas en mal estado? (Sin un
seguro, lunas rotas, desorganizado)
Se evidenció gabinete de la MM5 abierto y desorganizado.
Punto 2: ¿Existe un inventario de las herramientas por gabinete?
No existe un inventario de herramientas por gabinete. Para poder mejorar ello, lo
primero que se hizo fue crear una cultura de orden entre los operarios a través
de capacitaciones constantes y además que haya comunicación entre un turno y
otro, cuando termina un turno, el siguiente encuentra las herramientas en
desorden y, a veces, no cuentan con las herramientas completas para hacer los
ajustes en los paneles de control y la preparación del setup de las máquinas, ya
que, si bien existe un lugar definido no es el más adecuado porque genera
desorden y tiempos muertos, a su vez, limita la facilidad de tránsito del personal
(llevando a situaciones de riesgo ante una eventual emergencia). Para evitar ello,
se crearon fichas, que tiene como fin que los mismos operarios completen unos
checklist, en los cuales, se colocará el nombre del operario, el turno en que le
toca trabajar y responderán una serie de preguntas acerca de cómo encontraron
el ambiente de trabajo al empezar su turno, es decir, los operarios que ingresen
al turno siguiente deberán evaluar al anterior, en términos de un ambiente limpio
y organizado, en las cuales, si el operario marca, no deberá especificar el motivo
de su respuesta. Por ejemplo, se encontró llave mixta fuera de la gaveta de
herramientas o se encontró una botella de gaseosa encima de la MM5, de esta
manera se podrá ubicar en qué turno los operarios no están cumpliendo con el
81
programa y poder tomar medidas correctivas. (Ver anexo N°13: Formato Check
list Semillas del Cambio).
Además, se implementó un control de inventarios de las herramientas por
gabinete, así se evitará que se culpe a los operarios equivocadamente, que se
pierdan las herramientas y sobretodo que se retrase el tiempo de setup de la
máquina. (Ver anexo N°14: Cuadro de Herramientas MM-05).
Punto 3: ¿Existen tachos de basura sin identificación o la identificación
poco visible?
Se evidenciaron tachos de basura sucios y la identificación es poco visible.
Punto 4: ¿Existen zonas no señalizadas donde se almacenan materia prima,
productos en proceso o finales?
Se evidenciaron insumos químicos y placas sin señalizaciones y
bobina cerca de la mesa de trabajo de la MM5.
Punto 5: ¿Existen zonas señalizadas en malas condiciones (despintadas,
empolvadas o deterioradas)?
Se evidenció rotulado en mal estado.
Para poder mejorar los puntos 3, 4 y 5, se señalizaron las zonas de productos
terminados como parihuelas o bobinas, zona de casetes, zona de equipos, entre
otras, y se renovaron las señalizaciones como la zona de desperdicios, zona de
solución y alcohol, entre otras, que se encontraban deterioradas, despintadas y
empolvadas. Al delimitar correctamente la zona de productos terminados, se
evitó la obstaculización del movimiento de los operarios al momento de la
82
preparación de las máquinas y al traer los productos del área del almacén al área
de CLT.
Punto 6: ¿Existen mesas de trabajo desordenadas e inadecuadamente
rotuladas para los insumos y materiales a utilizar?
Se evidenció mesa de trabajo de la MM5 en malas condiciones.
Para mejorar el punto 6, se estandarizó la mesa de madera que había antes a
una mesa de metal y en los casilleros se rotuló correctamente cada zona con el
fin de poder ubicar las herramientas de trabajo, es decir, se estableció un lugar
para cada cosa y se sitúa en su lugar.
Se rotula, por ejemplo, elementos como placas usadas, placas, mantillas,
revestimiento de cilindros, tintas, paños de limpieza, artículos de limpieza,
insumos UV, insumos convencionales y desperdicios MM5(correspondientes a la
máquina Müller Martini 05).
Además, se debe trabajar bajo la premisa que cuando se termine de usar alguna
herramienta o material se devuelve a su lugar y así evitar dejar las herramientas
en la mesa de trabajo que generan incomodidad ajena y desorden.
Punto 7: ¿Existen hallazgos de la auditoría anterior que no fueron
corregidos?
No se evidenciaron acciones correctivas frente a los gabinetes desorganizados,
es por ello que se realizó capacitaciones constantes a los operarios para fomentar
la cultura de orden entre ellos y tengan conocimientos sobre mejora continua,
además de generar compromiso no solo de los operarios, sino de toda el área de
CLT para que el trabajo se realice, de manera coordinada y en equipo, y así
mantener un área de trabajo limpia y organizada.
83
3er. Paso: Limpiar
Punto 1: ¿Cuántos puntos de trabajo dentro del área se han evidenciado
sucios? (polvo, exceso de papel, derrame de líquidos, suciedad de la
máquina, derrame de líquidos, paredes o techos sucios)
Se evidenció tacho de basura con material en exceso, agua en el suelo, cerca de
cables y trapo sucio cerca de la MM5.
Punto 2: ¿Existen en las mesas de trabajo, elementos o herramientas
desordenadas, sucias o en mal estado?
Se evidenciaron guantes en la mesa de trabajo de la MM5.
Punto 3: Al entrevistar aleatoriamente al personal, ¿Tenían conocimiento
de las actividades y momentos de limpieza del área y de la máquina?
El personal no tenía conocimiento de las horas de limpieza.
Para poder mejorar lo puntos 1 , 2 y 3, una vez identificados los focos y fuentes
de suciedad, se ejecutaron acciones necesarias para que no vuelvan a ocurrir
como por ejemplo, para el caso del tacho de basura con material en exceso y
agua cerca a los cables, el personal de limpieza estuvo pendiente de que no se
acumulen desperdicios o desechos y priorizó sus actividades de acuerdo con su
plan de limpieza, que sean más urgente , ya que en el caso del agua que estaba
cerca a los cables , pudo haber causado un accidente.
La limpieza del área de trabajo recae sobre los operarios de limpieza de la
empresa, sin embargo, la limpieza de los puestos de trabajo es responsabilidad
de los mismos trabajos para lo cual se ha establecido que al terminar la jornada
84
de trabajo se guarden las herramientas usadas y coloquen los desperdicios en
los cestos de basura.
Cabe recalcar que si en caso unos de los dos operarios que trabajan en la
máquina, no tiene ninguna actividad que hacer durante la impresión y conversión
del tiraje, estos tendrán que ayudar a vaciar el tacho de basura para que no se
acumulen desperdicios, y así no tener que esperar al personal de limpieza, ya
que es una actividad que cualquier operario lo podría realizar, y así se contribuiría
con el programa de las 5s’s, de tener un ambiente limpio y ordenado, siempre y
cuando no afecte sus actividades programadas.
Otro aspecto que se tomó en cuenta fue el hecho de que el personal de
producción, no tenía conocimiento de las actividades y momentos de limpieza del
área, por el personal de limpieza, por lo cual se tuvo que invitarlos a participar de
las capacitaciones del programa de las 5s’s, ya que para lograr implementar dicho
programa es necesario que todos colaboren y no solo se preocupen por limpiar
los servicios higiénicos, los puestos de trabajo de los técnicos y supervisores del
taller. (Ver anexo N°15: Programa de 5S Semillas cal Cambio Organizacional y
anexo N°16: Capacitación Semillas del Cambio Organizacional 5S).
Como dato adicional, se observó que el personal de limpieza recoge la basura
de los puestos de trabajo todos los días en horas de la mañana antes de que el
personal llegue y luego se vuelve a recoger en el transcurso de las 12pm y 5pm.
Asimismo, se pudo evidenciar que los operarios de producción no tenían
actividades definidas con respecto a la limpieza, ya que solo limpiaban las
máquinas y equipos de manera externa, es por ello que se decidió proponer un
plan de mantenimiento autónomo, que se basa principalmente en lo que es
limpieza inicial, es decir, limpieza, lubricación y reajuste de partes. (Ver anexo
N°17: Reporte de mantenimiento autónomo).
85
Con respecto a los guantes, trapo sucio y otros elementos que se encontraron en
la mesa de trabajo y son innecesarios luego de su uso, se implementó una mesa
estandarizada de metal, con el fin de ubicar rápidamente las herramientas y
elementos que se necesita para la realización de las actividades, se tiene que
colocar cada elemento dentro del compartimiento que corresponde y así
mantener un determinado orden en la mesa de trabajo de la MM5.
Cabe recalcar que también se renovó el lavadero que anteriormente existía
dentro de la zona de la MM5, ya que estaba deteriorado, y se reubicó cerca de la
mesa estandarizada de metal (donde se realiza el mezclado de tintas) y zona de
desperdicios, con el fin de botar aquellos elementos que no se utilizan como
mantillas con hueco, placas veladas, trapos sucios, entre otros. Asimismo, las
herramientas utilizadas y separadas en la primera parte de las 5’s serán
clasificadas en herramientas operativas e inoperativas a fin de tener claro cuáles
son las que tenemos que enviar a reparar o darle algún mantenimiento.
4to. Paso: Estandarizar
Punto 1: ¿Su lugar de trabajo tiene suficiente luz y ventilación?
Se evidenció una luminaria malograda en la MM5. Con respecto al tema de la
iluminación, se cambiaron de disposición las luminarias del puesto de trabajo de
la MM5, es decir, pasaron de estar sobre el largo de la máquina a sobre el ancho
de la misma, de esta manera se da una mejor utilización a la luz y se puede
realizar una correcta inspección de color.
Además como se pudo observar en la primera S, se estableció un programa de
sustitución de las luminarias y limpieza periódica de las mismas.
Punto 2: ¿Existen zonas designadas para comer?
86
La empresa cuenta con un comedor en el cual se tiene establecidos dos horarios
para el almuerzo de 13:00 a 14:00 horas (para los operarios) y 14:00 a 15:00
horas para el resto del personal, cabe recalcar que los operarios que trabajan en
el tercer turno, tienen su horario para ingerir alimentos de 19:00 a 20:00 horas.
Sin embargo, se observó que los trabajadores adquieren bocadillos en el
transcurso de la mañana y la tarde que son consumidos en sus puestos de
trabajo, como se evidenció en la última verificación, ya que se encontró una
botella de gaseosa en la mesa de trabajo de la MM5 y paquete de galletas en la
zona de placas usadas.
Punto 3: ¿Se actúa sobre las ideas de mejora?
Si bien existen ideas de mejora, no existe compromiso por parte de los operarios
ya que presentan cierto grado de desmotivación.
Punto 4: ¿Existen procedimientos escritos claros y utilizados activamente?
No todos los procedimientos están escritos, por ejemplo, se observó que no
estaban definidas las actividades que realizan los operarios.
Punto 5: ¿Considera necesario la aplicación de un plan de mejora continua
en su centro de trabajo?
Sí, debido a que para lograr una correcta implementación de las 5s’s se debe
asegurar la mejora continua a la largo del tiempo, con el plan que se ha venido
cumpliendo desde el año pasado.
Para poder mejorar los puntos 3, 4 y 5, se colocaron elementos de control para
detectar aquellas situaciones anómalas o irregulares como, por ejemplo, tener
los procedimientos escritos y claros, así se evitó que el operario se equivoque en
su actividad designada.
87
Una de las implementaciones que se realizó en la zona de MM5, fue colocar un
cuadro de lubricación y engrase de la MM5, así los operarios podrían observar
los puntos de engrase de las máquinas y ver los horarios y frecuencia de
lubricación, ya que ellos solo no tenían noción de qué puntos se lubricaban, qué
tipo de grasa utilizan y con qué frecuencia se debía hacer, y definir sus
actividades diarias. Cabe recalcar que eran actividades que le correspondía al
Área de Mantenimiento, pero debido a que dicha área no cuenta con mucho
personal y a la demora en atender las solicitudes del área de CLT, se propuso
elaborar un plan de mantenimiento autónomo, en el cual los mismos operarios
realicen las actividades de limpieza, lubricación y reajuste de partes, que son
actividades que pueden hacer ellos mismos, con ayuda de capacitación y
asesoría técnica que se les brindará.
Otro punto muy importante que se consideró en cada de las implementaciones
fue promover el compromiso por parte de todo el personal para la realización de
las mismas, y que no solo existan ideas de mejora, para que el programa se
realizara con éxito. Como se mencionó en el punto 3, los operarios presentan
cierto grado de desmotivación, esto se debe a que no existe una política salarial
clara, el tema de la fatiga doble generado por los equipos en mal estado y falta
de comunicación entre el área de mantenimiento y producción, ya que
argumentan que no se les escucha sus propuestas con respecto a las máquinas
y equipos, y si las escuchan no les dan importancia, porque no son los expertos,
sino operarios.
5to. Paso: Disciplina
Punto 1: ¿Está haciendo la limpieza e inspección diaria de sus equipos y
centro de trabajo?
88
Se evidenció tacho de basura con material en exceso.
Punto 2: ¿El personal utiliza todos los días sus equipos de seguridad?
Se evidenció a un operario sin sus tapones auditivos.
Punto 3: ¿Las herramientas y partes se almacenan correctamente?
Se evidenció en la zona de placas usadas, una mantilla que no correspondía a
dicha zona.
Para mejorar los puntos 1, 2 y 3, se debe generar compromiso por parte de las
operarios e involucrar también como parte del programa de las 5s’s al personal
de limpieza, tal como se mencionó en las s, de limpiar y estandarizar, y en el cual
se planteó e implementó mejoras en el área.
Cabe recalcar que para que todos los operarios utilicen todos sus instrumentos
de seguridad, se designó a una persona encargada por parte del Área de Mejora
Continua, de supervisar mediante un check list, que todos los operarios usen sus
tapones auditivos, guantes de seguridad, ropa apropiada, etc. Esta
supervisión se dará antes de que los operarios comiencen a trabajar y en dicho
formato, se pondrá el nombre de los operarios, el turno, los instrumentos que
están utilizando y en observaciones aquellos equipos que no utilizó, así se podrá
controlar mejor al personal y ver que cumplan con el programa de 5s. (Ver anexo
N°18: Formato Check list de uso de equipos EPPS y Anexo N°19: Formato Check
list Semillas del cambio para la correcta utilización de EPPS).
Asimismo, como se mencionó en la S, organizar, se implementó una mesa
estandarizada de metal, con zonas correctamente rotuladas para las mantillas,
placas usadas, elementos de limpieza, entre otros, lo que se debe hacer es
generar compromiso por parte de los operarios para mantener todo organizado y
89
limpio, es decir, que haya una cultura de orden entre ellos, para ello se darán
capacitaciones a todo el personal , con el fin de que puedan contribuir con el
desarrollo del programa y sepan las ventajas de tener un ambiente de trabajo
limpio y organizado.
Punto 4: ¿Existe un control en las operaciones y en el personal?
No existe un control de las actividades de limpieza y lubricación que tienen que
hacer los operarios, debido a que no están definidas.
Punto 5: ¿Los procedimientos y controles son actualizados y revisados
periódicamente?
No todos los procedimientos y controles son actualizados a tiempo, por ejemplo,
con respecto al control de mermas recién en este mes se ha actualizado desde
el mes de enero, cuando debió hacerse mensualmente.
En la quinta S, disciplina, que significa seguir mejorando, se debe asegurar el
mantenimiento y mejora de las 5s’s a lo largo del tiempo, es decir, cumplir con
los cuatro pasos que se determinaron en la última reunión con el Coordinador de
mejora continua. Para ello el primer paso que se realizó, fue planificar las
actividades, sea de limpieza, de producción, de lubricación, etc, y aprender los
conceptos y entender la metodología y sus ventajas, como segundo paso se
volverá a buscar lo innecesario, la suciedad, necesidades de identificación y
rotulación, en caso estas se hayan deteriorado y sean poco visibles; como tercer
paso, se analizaron y decidieron, en equipo, las propuestas de mejora planteadas
y por último documentar las conclusiones que se han establecido en los pasos
anteriores, con el fin de que no vuelvan a ocurrir.
Para mejorar los puntos 4 y 5, se definieron las actividades y procedimientos de
limpieza y lubricación que deben realizar los operarios tal como se planteó en la
tercera S, que es limpiar, y luego realizar un control diario, a través de un formato,
90
en el cual se especifiquen el nombre del operarios y las actividades que realizarán
por turno y cuánto se demorarán, así se podrá estandarizar tiempos y se hará un
correcto cronometraje industrial.
Con respecto al control de mermas, se realizó un formato de control semanal, en
el cual se podrá anotar el motivo de la merma, las mermas generadas por el mal
manejo de la materia prima deben ser registradas en un reporte de incidencia,
especificando a la persona que no manipuló de manera correcta con las pinzas
la bobina y así atacar inmediatamente las mermas producidas por errores de
personal, para poder tomar las decisiones pertinentes del caso.(Ver anexo N°20:
Formato control manejo de material).
Asimismo, se realizó e indicó que se debe efectuar la actualización mensual de
los procedimientos e indicadores de productividad y eficiencia del área de CLT, y
planificación de la producción, esto con el fin de tener un mejor control.
C. Propuestas y desarrollo de propuestas
Desarrollo e implementación de un plan de mantenimiento
autónomo
I. Limpieza inicial
Para desarrollar el conocimiento e interés del mantenimiento
autónomo, se reunió a todos los operarios y al supervisor de CLT, donde se
explicó, en forma general, los pasos para desarrollar este tipo de mantenimiento,
a fin, de que todos tengan conocimientos de los pasos a seguir para su
implementación:
91
Figura Nº23: Capacitación sobre el Mantenimiento Autónomo
92
Elaboración: los autores
Después de la reunión, se analizó con mantenimiento y CLT,
los aspectos de limpieza, lubricación y reajuste de partes, determinándose lo
siguiente:
Limpieza
Se determinó que los operarios del primer turno debían
realizar 6 tipos de limpieza, diariamente a partir de las 7 am hasta las 9:45 am,
este horario se estableció considerando los tiempos cronometrados por
mantenimiento al realizar estas actividades. Los tipos de limpieza en mención
son:
Tabla Nº18: Tipos de limpieza
TIPO DE LIMPIEZA MIN
Limpieza y engomado de placas 5.34
Limpiar las mantillas 9.06
Limpiar los tinteros 32.17
Limpieza de cilindros 25.68
Limpieza de ducto de succión de agua de Chiller 45
Limpieza de línea de retorno de agua 45
TOTAL 162.25
Elaboración: los autores
Lubricación
En este punto, se identificaron los métodos, lubricantes, los
puntos a lubricar y las frecuencias:
93
CUADRO DE LUBRICACIÓN Y ENGRASE DE LA
MÜLLER MARTINI 05
Para este proceso de lubricación requerimos uso de una grasera.
El tipo de lubricante(grasa) a utilizar debe ser:
Shell Albania 2
EssoBecon 2
BP Energrease ILS 2
MobilMobilux 2
Calypsol H 442
En la zona del desbobinador: Lubricar los puntos 1 y 2, una vez por semana
94
(cada lunes 7: 00 a.m o cada 80 horas de trabajo).
4. En los grupos de impresión: Lubricar los puntos: 1, 2 y 3 una vez por
semana (cada lunes a las 7:00 a.m.) o cada 80 horas de trabajo.
95
5. En las unidades de impresión: se deberán lubricar los puntos 1 y 2
cada 3 semanas (MM5) o cada 320 horas de trabajo continuo.
6. En las torres de impresión: En los puntos 1, 2 y 3 cada 3 semanas (MM5)
o cada 320 horas de trabajo continuo. En las zonas 4 y 5, cada 10 semanas
(MM5) o cada 1000 horas de trabajo continuo.
96
Figura N°24: Cuadro de Lubricación y engrase de la MM5
Elaboración: los autores
Reajuste de partes
Se identificaron los desajustes en la máquina y las fallas que
generan:
97
Tabla N°19: Tabla de desajustes y fallas presentados en la MM5
DESAJUSTES FALLAS
Desajuste del pistón de la bailarina Falla del rebobinador
Desajuste de los pernos del obturador Alarma en UV de torre 5.
Desajuste del estrangulador de retorno de émbolos de bombeo de aceite
Tecle hidráulico no funciona.
Desajuste del control neumático del potenciómetro de posición de bailarina
Falla de la bailarina.
Desajuste del brazo regulador de Fandfold Falla pantalla de Fandfold.
Desajuste de terminales de la máquina No funciona lámpara estroboscópica
Elaboración: los autores
II. Eliminar fuentes de contaminación y lugares de difícil
acceso
Para esta etapa, se deben identificar y eliminar fuentes de
contaminación, lugares de difícil acceso, retirar los elementos innecesarios de la
línea, verificar y mantener los logros. Estos puntos fueron tratados en la
implementación de las 5 S, los que se detallarán en la siguiente propuesta de
mejora.
III. Estándares provisionales de limpieza y lubricación
Para los estándares de limpieza y lubricación se determinaron
los procedimientos por cada tipo de limpieza, lubricación y reajuste de partes:
Tabla N°20: Tabla de estándares provisionales de limpieza y lubricación
Actividad Procedimiento
Limpieza y engomado de placas
Revisión de pistones de aire de rodillo que pega a la placa.
Limpieza de residuo de tinta.
Inspeccionar estado de la placa.
Engomar nuevas placas.
98
Limpiar las mantillas
Retirar mantillas de la máquina.
Limpiar residuos de tinta.
Inspeccionar estado de la mantilla.
Limpiar tinteros
Retirar tinta innecesaria.
Limpiar cada tintero.
Inspeccionar limpieza.
Lubricar con grasa.
Limpieza de ducto de succión de agua de Chiller
Retirar filtro.
Limpieza de filtro.
Sopletear filtro, ducto de entrada y salida.
Sopletear ducto de la manguera.
Limpieza de línea de retorno de agua
Desconectar la manguera de la línea de succión en cada torre.
Limpieza del filtro.
Sopleteado de la entrada del Chiller.
Ajuste del pistón de la bailarina
Se apoya en la revisión (se realiza mantenimiento del pistón de la bailarina. .
Se realiza limpieza de las delgas del motor.
Se verifica impedancia entre espiras)
Se realiza ajustes, según lectura del osciloscopio (máquina opera solo a 100 m/min).
Ajuste de los pernos del obturador
Se realiza ajustes de pernos del obturador en la alarma UV
Ajuste del estrangulador de retorno de émbolos de bombeo de aceite
Se revisa aceite.
Se realiza purga del sistema.
Se desmonta émbolos de bombeo de aceite.
Se limpia y ajuste estrangulador de retorno.
Se realiza pruebas.
Ajuste del control neumático del potenciómetro de posición de bailarina
Se realiza calibración de sensibilidad de potenciómetro de posición de bailarina.
Se realiza ajuste en control neumático
Se desmonta disco para limpieza y lubricación.
Se vuelve a realizar calibraciones
Pruebas de funcionamiento.
Ajuste del brazo regulador de fandfold
Revisión de brazos de fandfold.
Ajuste de brazo regulador.
Reemplazo de rodajes de barra de aluminio.
Montaje respectivo.
Pruebas.
Ajuste de terminales de la máquina
Reajuste y limpieza de terminales.
Validar funcionamiento
Elaboración: los autores
99
Además, se elaboró un formato de registro para controlar la
lubricación de la máquina:
Tabla N°21: Tabla de registro de lubricación MM5
REGISTRO DE LUBRICACIÓN MM5
MES
FECHA HORA
INICIAL HORA FINAL
NOMBRE DEL
OPERARIO
TIPO DE LUBRICANTE
USADO
FRECUENCIA DE
LUBRICACIÓN
ELEMENTO LUBRICADO
OBSERVACIONES ADICIONALES
Elaboración: los autores
Finalmente se definieron a los responsables de solucionar
fallos comunes, y quienes son los miembros de este equipo:
Tabla N°22: Equipo de Mtto. Autónomo
Equipo de mantenimiento autónomo para realizar
mantenimiento correctivo a fallas comunes
Gabriel Alarcón
100
Moisés Arce
Robert Sandoval
Wilmer Chávez
Elaboración: los autores
Se eligieron a estos operarios de CLT por su experiencia y
proactividad para aplicar las medidas correctivas a fallas comunes, guiados,
inicialmente, por el área de mantenimiento.
Seguimiento a los operarios encargados del transporte de la
materia prima
Tal como se mencionó anteriormente, algunas bobinas que llegan
al área de CLT, se encuentran quiñadas, por lo que se propone hacer un control
riguroso hacia los operarios que trasladan las bobinas del almacén a la planta,
ya que la forma en la cual manipulan el material al colocarlo sobre el montacargas
es la principal causa de las mermas de materia prima. Para aplicar este control,
se elaboró la siguiente cartilla (mensual), a fin de hacer el seguimiento
correctamente:
101
Tabla N° 23: Formato de control para los operarios encargados del transporte de las
bobinas
Elaboración: los autores
MES
FECHA HORAENCARGO DEL
REGISTROOPERARIO
TIPO DE
HOJA
CODIGO
MATERIALPESO (kg)
ESTADO DEL
MATERIAL
(+/-)
OBSERVACIONES
PESO DEL
MATERIAL
DAÑADO
(kg)
REGISTRO DEL ESTADO DE LAS BOBINAS
102
Nueva disposición de la luminaria
La empresa ENOTRIA, en el Área de Offset Continuas de Corto y
Largo Tiraje, utilizan lámparas fluorescentes rectos Master Philips , que tienen un
color luz día D50 , una potencia de 36W, temperatura de color de 6000 ºK y un
diámetro de 26MM (T8).Esta lámpara tiene una vida útil de 12,000 horas y cumple
con la Norma ISO 3664.
Con respecto al tipo iluminancia se seguirá manteniendo la D50,
que es una iluminación del atardecer o amanecer, con ligeros matices
amarillentos. Cabe mencionar que el tipo de iluminancia es importante porque se
encarga de dirigir el haz de luz en forma eficiente; además, al utilizar este tipo de
iluminante (D50) por su mayor uniformidad en su distribución espectral, con lo
que se consigue evitar, en mayor medida, el problema del metamerismo y una
eficiencia luminosa. El metamerismo no es más que la diferencia colorimétrica
entre dos muestras que aun siendo iguales, sometidas a la misma luz, denotan
una diferencia de color. Con esta iluminación se consigue minimizar estos
problemas, admitiendo una diferencia de 4 unidades de desviación colorimétrica.
El nivel de iluminación que utiliza ENOTRIA para la inspección del
color de sus productos terminados, es un nivel para tareas visuales con un grado
elevado de detalle (más de 1000 lx según las normas ISO 3664 y 12647), es
decir, con requerimientos luminosos exigentes (muy elevados).
El problema que detectamos en la zona de la máquina Müller
Martini 05, es que la disposición de las luminarias se encuentra superpuesta
sobre el largo de la máquina lo que ocasiona que no se haga una correcta
inspección de color, dado que en esa posición el grado de iluminación es de 770
lx, que afecta la calidad de la impresión en todo el proceso de producción.
La propuesta de mejora sería colocar la disposición sobre el ancho
de la máquina para que así haya una correcta inspección de color, otra
observación sería cambiar a luminarias con brackets, ya que actualmente la
103
máquina Müller Martini 05 tiene luminarias herméticas. Cabe recalcar que esta
máquina es la única en el área que utiliza este tipo de luminaria ya que las otras
máquinas (RK PLUS, Müller Martini 02, RK51 Y RK52) utilizan la luminaria con
brackets(soportes).
Con este cambio la iluminación, en el módulo de control, sería
buena tanto para la revisión del trabajo (inspección del color, verificar que el
producto cumpla con la muestra panou, inspección con la pistola estroboscópica),
como para la revisión de los cuerpos cuando requieren apoyo del Área de
Mantenimiento. Además se produce un ahorro en la compra de este tipo de
luminarias (con brackets).
Figura N°25: Luminaria hermética - Fuente: Sitios Web
Figura N°26: Luminaria con brackets (soporte)- Fuente: Sitios Web
104
Disposición actual de las luminarias
Figura N°27: Disposición de las luminarias a lo largo de la Máquina MM5- Elaboración: los autores
Propuesta de Mejora de la disposición de las luminarias
Figura N°28: Disposición de de las luminarias sobre el ancho de las Máquina MM5- Elaboración: los autores
105
Si se aplicara la propuesta de mejora en la disposición de las
luminarias, mejorarían los siguientes factores:
El deslumbramiento
El deslumbramiento es una sensación molesta que se produce cuando
la luminancia de un objeto es mucho mayor que la de su entorno.
En ENOTRIA no se debe producir el deslumbramiento por observación directa ni
indirecta. Con este cambio se evitarían los reflejos en la impresión, fuertes
contrastes de luminancias entre la tarea visual y el fondo para que no caigan
dentro de su campo de visión, también evitarían situaciones molestas para los
operarios y así no se podría disminuir el riesgo de resultados de impresión
defectuosas (borrones, rotura de papel, problemas de secado UV, incorrecta
inspección de color, etc).
Tipo de iluminación
Al cambiar la disposición de esta luminarias, ENOTRIA mejoraría el tipo de
iluminación sobre esta máquina, que es una iluminación directa, la cual se
produce cuando todo el flujo de las lámparas va dirigido hacia el suelo, además
de ser un sistema económico de iluminación, que ofrece mayor rendimiento
luminoso y disminuye el riesgo de deslumbramiento directo, que produce
sombras duras poco agradables para la vista.
Si bien ENOTRIA utiliza, en el Área de Producción, un alumbrado general
localizado, que proporciona una distribución no uniforme de la luz de manera que
esta se concentra sobre las áreas de trabajo, las máquinas offset donde realizan
la impresión y conversión a tiraje. El resto de la empresa, formado principalmente
por las zonas de paso se ilumina con una luz más tenue; con esto ENOTRIA
consigue importantes ahorros energéticos puesto que la luz se concentra allá
donde hace falta, como es el caso de la inspección de color de los productos
terminados.
106
Iluminación vertical
Con esta propuesta de mejora, el operario, aprovecharía más la iluminación
vertical, en términos de percepción y eficacia energética.
En el siguiente cuadro, podemos mostrar las ventajas de la iluminación vertical
desde el punto de vista de la percepción y la eficiencia:
Tabla Nº24: Ventajas de la Iluminación Vertical
VENTAJAS DE LA ILUMINACIÓN VERTICAL
PERCEPCION EFICIENCIA
Las superficies verticales
representan 80% de la
percepción humana.
Mayor sensación de
luminosidad.
La luz aumenta la calidad de las de
la arquitectura y de las
inspecciones.
Reducido consumo de
energía.
Aumenta el efecto espacial y -
entorno de alta calidad. Ventajas económicas.
Elaboración: los autores
Figura Nº29: Ventajas de la iluminación desde el punto de vista de la percepción
Elaboración: los autores
107
Depreciación de la eficiencia luminosa y mantenimiento
ENOTRIA no cuenta con el apoyo del Área de Mantenimiento para evitar una
disminución progresiva en los niveles de iluminancia por el paso del tiempo. Esta
área debería hacer una limpieza periódica de los difusores de policarbonato y
luminarias para evitar superficies donde se deposite el polvo.
Otra de sus funciones debería ser establecer un programa de sustitución de las
lámparas, debido a la depreciación de las mismas, aunque a menudo se recurre
a esperar a que fallen para cambiarlas, es recomendable hacer la sustitución por
grupos o de toda la instalación a la vez según un programa de mantenimiento.
De esta manera, se asegura que los niveles de iluminancia real se mantengan
dentro de los valores de diseño de la instalación. Cabe mencionar que en las
visitas que hemos realizado a la empresa ENOTRIA, se han observado varias
luminarias malogradas, lo que dificulta el buen desempeño de los operarios en
sus actividades, sobre todo cuando realizan las inspecciones de color.
Cuando visitamos el Área de Mantenimiento y preguntamos por qué no cambian
esas luminarias, nos comentaron que ellos priorizan su labor empezando por las
máquinas y equipos, ya que por día solo hay 3 personas encargadas de atender
los problemas que ocurran en toda el Área de Producción, es decir, no solo en el
Área de CLT, sino también Planas, Sobres, Impresión Variable, etc. con esta
propuesta de mejora.
Calibración de equipos
La calibración de los equipos de medición que se utiliza en la parte
operativa es un punto relevante a la hora de realizar los trabajos y tal como se
vio en el punto 5: Desarrollo de la fase de medición, el espectrofotómetro y el
conductímetro son equipos de gran importancia al momento de la impresión
offset. Es por ello que la calibración de los mismos, es fundamental a la hora de
realizar los trabajos, ya que, sus lecturas son de vital importancia para analizar
qué tan controlado está el proceso o qué tan capaz es. Como se ha visto en el
108
estudio Gage R&R, las calibraciones deben realizarse, periódicamente, para así
trabajar en condiciones óptimas.
Calibración del conductímetro / pHmetro
Se deben calibrar estos equipos cuando se presentan los siguientes casos:
- Cuando el electrodo es reemplazado
- Al menos una vez al mes
- Después de medir soluciones químicas
- Cuando una extrema precisión es requerida.
Calibración del espectofotómetro
El instrumento es calibrado por el proveedor del equipo, que recomienda realizar
las calibraciones bajo el método de comparación directa a través de MRC
(caracterización de materiales de referencia), en un periodo trimestral.
2.2.5 Controlar
Reportamiento de mantenimiento autónomo
Se estableció un indicador para el control de mantenimiento
autónomo, tal como se aprecia en la tabla Nº25. De este reporte se puede
monitorear el progreso de los operarios para solucionar fallas comunes, lo cual
nos indica qué tan efectivo está siendo el plan de mantenimiento autónomo.
También este reporte permite conocer la importancia de cada falla por el tiempo
que se emplea en solucionarla, tal como se puede observar en la tabla Nº26.
Tabla N°25: Reporte de Mantenimiento Autónomo en la MM5
109
Elaboración: los autores
Tabla N°26: Tabla de importancia de cada falla según el tiempo de reparación
Elaboración: los autores
FECHA MAQUINATIPO DE
SERVICIOT DESCRIPCION DE LA FALLA
TIEMPO DE
DURACIÓN
SERVICIO
INT./ EXT.TÉCNICO
01-03-13 MM-5 operación A SE PIDIO PLACAS DE RETIRA3.75
produccionWILMER
CHAVEZ
01-03-13 MM-5 operación A SE PIDIO PLACAS DE RETIRA2.75
produccionWILMER
CHAVEZ
02-03-13 MM-5 operación B FALTA DE AIRE EN COMPRESORES0.83
produccionWILMER
CHAVEZ
04-03-13
MM-5 mecánico B Cambi de manguera en la slida de la maquina por fuga
y hueco.Sistema hidraulico lleno de agua. 0.33 interno
JOSEF
MERINO
04-03-13MM-5 mecánico
C Problema con el rodillo mojador se necesita cambio. 3.00 interno
MARCO
GALVEZ
05-03-13MM-5 operación
D DESCALSIFICACION DE RODILLO 0.50 produccion
WILMER
CHAVEZ
05-03-13MM-5 operación
E REGULACION DE PRESIONES 0.17 produccion
WILMER
CHAVEZ
06-03-13MM-5 operación
EREGULACION DE PRESIONES
0.25 produccion
WILMER
CHAVEZ
07-03-13MM-5 operación
FCAMBIO DE SOLUCION DE FUENTE
0.75 produccion
WILMER
CHAVEZ
08-03-13MM-5 operación
FPURGADO DE AGUA DE CAÑERIA
0.25 produccion
GABRIEL
ALARCON
08-03-13
MM-5 mecánico
G Falla en el sistema de refilado 1.17 interno
JOSEF
MERINO
09-03-13MM-5 eléctrico
H Caja UV 5 Lampara atascada 0.50 interno
MARCO
GALVEZ
12-03-13MM-5 operación
EREGULACION DE PRESIONES
0.83 produccion
GABRIEL
ALARCON
13-03-13MM-5 operación
EREGULACION DE PRESIONES
0.25 produccion
WILMER
CHAVEZ
13-03-13MM-5 operación
B
PULVERIZADO DE DUCTOS DE AIRE X PRESENCIA
DE AGUA 0.17 produccion
WILMER
CHAVEZ
DESCRIPCION DE LA FALLATIEMPO
(HORAS)% % ACUMULADO
A Espera placa de retira 6.50 14.55 14.55
I Espera y colocacion de bateria 6.17 13.81 28.36
E Regulacion de presiones 5.59 12.51 40.87
J Tension/reprocesing 4.67 10.45 51.32
F Prepara agua para chiller 4.08 9.13 60.45
H Falla en caja UV 4.00 8.95 69.40
B Aire pulverizado 3.42 7.65 77.06
C Falla rodillo mojador 3.00 6.71 83.77
M Falla registro 2.75 6.15 89.93
G Falla en mesa de emparejado 1.67 3.74 93.67
L Faltaa perno de cremalleras 1.58 3.54 97.20
D Descalsificacion de rodillos 1.00 2.24 99.44
K Error de programación 0.25 0.56 100.00
110
Gráfica N°22: Gráfica de Pareto de fallas según el tiempo de reparación
Elaboración: los autores
111
CAPÍTULO III
RESULTADOS Y DISCUSIONES
En este capítulo, se realiza una comparación entre los indicadores
determinados, anteriormente, con los actuales, a fin de observar qué tanto mejoró
cada aspecto con la implementación de las mejoras. Asimismo, se hallará
nuevamente la capacidad del proceso de las causas raíces y se calculará
nuevamente el nivel sigma después de las mejoras.
Se volvieron a tomar muestras para elaborar nuevamente las gráficas de
control de la densidad de la tinta y la conductividad de la solución fuente, así
como sus respectivas capacidades.
3.1 Cartas de control de la densidad de la tinta final
Se tomaron 25 muestras aleatorias de tamaño 10 (Ver anexo N°21:
Muestras finales para carta de control de la densidad de la tinta), y se obtiene lo
siguiente:
112
Gráfica N°23: Carta de control de la densidad después de las mejoras
Fuente: Software Minitab 1.5
Tal como se puede observar en la gráfica Nº23, el proceso está bajo
control y los límites de control se encuentran dentro de los nuevos límites de
especificación (1.05 – 1.15) a diferencia de la carta de control elaborada en la
etapa de Medición.
3.2 Cartas de control de la conductividad de la solución fuente final
Se tomaron 25 muestras de tamaño 1 (Ver anexo N°22: Muestras
después de la mejora para carta de control de la conductividad de la sol. Fuente),
obteniendo lo siguiente:
113
Gráfica N°24: Carta de control de la conductividad después de las mejoras
Fuente: Software Minitab 1.5
Tal como se observa en la gráfica Nº24, el proceso se encuentra bajo
control, por ende las mejoras ayudaron a mejorar el control del proceso.
3.3 Capacidad sigma de la densidad de la tinta final
Se tomaron 10 muestras de tamaño 10, luego, se realizó la prueba de
normalidad (Ver anexo N°23: Muestra para capacidad del proceso de la densidad
de la tinta después de la mejora).
114
Gráfica N°25: Prueba de normalidad de la densidad después de las mejoras
Fuente: Software Minitab 1.5
Posteriormente, se calculó la capacidad del proceso, utilizando los
nuevos límites de especificación.
115
Gráfica N°26: Capacidad del proceso de la densidad después de las mejoras
Fuente: Software Minitab 1.5
Como se observa en la gráfica Nº26, el Cp es 1.40 y el Cpk es 1.14, por
ende, se puede afirmar que ahora el proceso es capaz, a comparación de la
primera medición, donde el Cp era igual a 0.36 y el Cpk a 0.21.
3.4 Capacidad sigma de la conductividad de la sol. Fuente final
Se consideraron la mismas muestras tomadas para la gráfica de control
que se aprecia en la gráfica Nº27, se comprobó la normalidad de los datos y se
halló la nueva capacidad del proceso.
116
Gráfica N°27: Prueba de normalidad de la conductividad final
Fuente: Software Minitab 1.5
Gráfica N°28: Capacidad del proceso de la conductividad final
Fuente: Software Minitab 1.5
117
Como se observa en la gráfica Nº28, el Cp y el Cpk son 1.03 y 1.02,
respectivamente, por ende, el proceso es capaz. En su primera medición, se
calculó un Cp y Cpk de 2.54 y 0.53, respectivamente. Si bien el Cp disminuyó, el
Cpk aumentó considerablemente, lo cual generó que el proceso sea capaz.
3.5 Nivel Sigma final
Se calculó nuevamente el nivel sigma del proceso con la finalidad de
conocer el nivel de defectos del mismo (Ver anexo N°24: Muestreo aleatorio para
Nivel Sigma final). Este cálculo nos permitió conocer la situación del proceso
después de las mejoras para compararlo con el indicador calculado antes de las
mejoras.
Gráfica N°29: Prueba de normalidad de las disconformidades por tiro final
Fuente: Software Minitab 1.5
118
Gráfica N°30: Carta de control de las disconformidades por tiro final
Fuente: Software Minitab 1.5
Finalmente se determinó que por cada millón de tiros producidos,
un promedio de 14920 unidades resultan defectuosas, es por esto que el nivel
sigma del proceso actualmente es de 3.67, mostrando un incremento de 11.21%
en comparación del 3.30 que se calculó hasta septiembre del 2012.
Gráfica N°31: Simulador de nivel sigma.
Fuente: http://www.micquality.com/six_sigma_calculator/index.ht
119
3.6 Indicadores del área
Previamente a la comparación entre los indicadores antes y después de
las mejoras, es necesario mostrar el árbol de problemas para dar mayor claridad
a la selección de estos indicadores.
120
Árbol de problemas
Figura N°30: Árbol de problemas.
Elaboración: los autores
Baja productividad en el área de Producción Offset Continua de Largo Tiraje
Demora en las entregas de productos
Clientes insatisfechos
Baja fidelización de clientes
Baja rentabilidad de la empresa
Alta frecuencia de desperdicio de materia prima
Elevado tiempo perdido por paradas en la produccion
Ineficiencia de las maquinarias de Producción Offset continua
Bajo presupuesto destinado a la
renovacion de maquinas
Máquinas Offset muy antiguas
Inadecuada manipulacion de la
materia prima
Inadecuada delimitacion y disposicion de recursos
Baja eficiencia del
Mantenimiento correctivo
Cumplimiento parcial del
programa de mantemiento
preventivo
Equipos de trabajo en mal
estado.
Inadecuada disposicion de las
luminarias
Alta obstaculizacion en el movimiento de los
operarios
Deficiente sistema de mantenimiento
Productos finales y en proceso ocupan espacio
en el area de produccion.
Inadecuado transporte de la materia prima
Bajo presupuesto destinado a la
renovacion de equipos
Priorizacion de la produccion Inexistencia de
mantenimiento autonomo
Poco personal de
mantenimiento
121
Una vez especificado el problema central y los problemas específicos del área, se definieron los indicadores,
estos se midieron, antes y después de las mejoras, obteniendo la siguiente comparación:
Tabla N°27: Comparación de indicadores antes y después de las mejoras
MEJORA
Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Promedio Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero PromedioVARIACION
%
3.61% 1.00% 4.87% 2.08% 1.79% 2.67% 1.50% 1.60% 0.88% 0.92% 0.69% 1.12% -58.13%
Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Promedio Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Promedio
10.95 9.07 10.83 10.97 11 10.56 13 13.09 14.03 13.96 14.94 13.80 30.67%
Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Promedio Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Promedio
1.4 1.66 1.57 1.46 1.37 1.49 1.34 1.32 1.27 1.23 1.11 1.25 -15.95%
Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Promedio Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Promedio
273 208.8 205.83 241.43 231.01 232.01 260.09 235.56 238.58 237.25 239.06 242.11 4.35%
Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Promedio Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Promedio
145086 158832 152408 150362 147124 150762 138590 132148 126962 114766 95877 121669 -19.30%
Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Promedio Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Promedio
62.4 67.13 65.48 64.65 63.8 64.69 56.98 51.05 47.36 42.32 38.53 47.25 -26.96%VARIACION
%
72.88
VARIACION
PROMEDIO
VARIACION
%
VARIACION
%
VARIACION
%
VARIACION
%
VARIACION
%
-41.46%
INDICADORES DESPUES DE MEJORAS
% de mermas mensual
MTBF - Tiempo medio entre fallas (hrs/falla)
MTTR - tiempo medio de reparación (hrs/falla)
Tiempo de operación de la MM-5 (HM/mes)
Numero de defectuosos por mes (unidades/mes)
Promedio del número de prioridad de riesgo (NPR)
Tiempo de operación de la MM-5 (HM/mes)
Mantenimiento
autónomo
5 S’s
Acciones
implantadas en el
AMFE
Formato de
estado de las
bobinas
Nueva
disposición de
luminarias
Numero de defectuosos por mes (unidades/mes)
INDICADORES ANTES DE MEJORAS
% de mermas mensual
MTBF - Tiempo medio entre fallas (hrs/falla)
MTTR - tiempo medio de reparación (hrs/falla)
Tiempo de cambio de cassettes por cada set up de la
maquina (min/seteo)
124.50
Tiempo de cambio de cassettes por cada set up de la maquina
(min/seteo)
Promedio del número de prioridad de riesgo (NPR)
Elaboración: los autores
122
3.7 Antes y después de las 5S
3.7.1 Aplicación de la verificación de las 5S antes de la
Implementación de las mejoras
Se realizó un cuadro de verificación para observar el estado
actual del área antes de la implementación de las propuestas de mejora
planteadas, debido a que la empresa Enotria argumentaba que se encontraba
implementando esta metodología; cabe recalca que esta verificación se realizó
el 16 de septiembre del 2012. (Ver anexo N°11: Cuadros de verificación antes de
la implementación de las 5S).
Tabla N° 28: Cuadro de rangos de evaluación de las 5 S
RANGO
El programa necesita urgente mejoramiento 0-2
El programa necesita mejoramiento 3-4
El programa se encuentra implementado 5
Elaboración: los autores
En la siguiente gráfica, se podrá observar el resultado de la
evaluación de las 5S antes de la implementación de las 5S, realizadas en el área
de CLT, así como la interpretación del puntaje alcanzado en esta verificación.
123
Gráfica Nº32: Evaluación de las 5S antes de la Implementación de las Mejoras
Elaboración: los autores
124
Como se puede observar en la gráfica anterior, con el formato de
verificación de las 5S se logra un puntaje general de 4.0 (luego de realizada la
ponderación de cada uno de los puntajes alcanzados en la verificación por cada
S antes de la implementación de las mejoras). En conclusión, con este puntaje
podemos decir que el programa de 5S en el Área de CLT en la zona de MM5,
necesita mejoramiento.
3.7.2 Aplicación de la verificación de las 5S después de la
Implementación de las mejoras
El siguiente cuadro nos muestra el diagnóstico del estado del
área de CLT después de implementadas las propuestas de mejora determinadas
en la verificación de las 5S, que se realizó en septiembre del 2012. La última
verificación se realizó el 30 de marzo del presente año, en el cual se podrá
observar un clima de trabajo más organizado y limpio; entre los cuales se podrá
apreciar a través de las imágenes que la obstaculización en el movimiento
operarios tanto para la preparación de la máquinas y para el transporte de las
bobinas de papel del almacén al área de CLT, ya no es una dificultad. (Ver anexo
N°25: Cuadros de verificación después de la implementación de las 5S).
En la siguiente gráfica, se podrá observar el resultado de la
evaluación de las 5S después de la implementación de las 5S en el área de CLT,
y se observará el cambio y cómo ha ido mejorando el área del año 2012, en la
cual se realizó la primera verificación, en el presente año; asimismo, se realizará
la interpretación del puntaje alcanzado en la misma.
125
Tabla N° 29: Cuadro de rangos de evaluación de las 5 S
RANGO
El programa necesita urgente mejoramiento 0-2
El programa necesita mejoramiento 3-4
El programa se encuentra implementado 5
Elaboración: los autores
Gráfica Nº33: Evaluación de las 5S final
Elaboración: los autores
Como se puede observar en este formato de verificación de las
5S se logra un puntaje general de 4.75 (luego de realizada la ponderación de
cada uno de los puntajes alcanzados en la verificación por cada S antes de
la implementación de las mejoras). En conclusión con este puntaje, podemos
126
decir que el Área de CLT en la zona de MM5, el programa se ha
implementado correctamente.
Cabe recalcar que el puntaje en la verificación de las 5S antes de
la implementación fue de 4.0, y después de la implementación de las mejoras
fue de 4.79, por lo cual podemos asegurar que las propuestas de mejora se
tomaron en cuenta y se aplicaron de manera adecuada.
Figura N°31: Zona de desperdicios de la Máquina MM5 inicial y final 5S-
Fuente: ENOTRIA S.A.
127
Figura N°32: Zona de casetes Antes de la Implementación de las 5S
Fuente: ENOTRIA S.A.
Figura N°33: Zona de casetes Después de la Implementación de las 5S
Fuente: ENOTRIA S.A.
128
Figura N°34: Zona de almacenamiento de PT en bobinas inicial y final 5S
Fuente: ENOTRIA S.A.
Figura N°35: Zona de almacenamiento de Strech Film para embalar papel inicial 5S
Fuente: ENOTRIA S.A.
129
Figura N°36: Zona de almacenamiento de Strech Film para embalar papel final 5S
Fuente: ENOTRIA S.A.
Figura N°37: Inexistencia de una Zona para bobinas de papel inicial 5S
Fuente: ENOTRIA S.A.
ANTES
130
Figura N°38: Determinación de una Zona para bobinas de papel final 5S
Fuente: ENOTRIA S.A.
Figura N°39: Determinación de una Zona de parihuelas y camas de cartón final 5S
131
Fuente: ENOTRIA S.A.
Figura N°40: Zona de PT en parihuelas inicial y final 5S
Fuente: ENOTRIA S.A.
Figura N°41: Zona de Equipos Antes de la Implementación de las 5S
Fuente: ENOTRIA S.A.
132
Figura N°42: Zona de Equipos Después de la Implementación de las 5S
Fuente: ENOTRIA S.A.
Figura N°43: Mesa de Madera sin rotulación de la Máquina MM5 inicial 5S
Fuente: ENOTRIA S.A.
133
Figura N°44: Mesa de Acero Inoxidable con rotulación de la Máquina MM5 final 5S
Fuente: ENOTRIA S.A.
Figura N°45: Hallazgos encontrados después de la implementación de las 5S.
Fuente: ENOTRIA S.A.
134
De acuerdo con la figura Nº45, se puede decir que la cantidad de
hallazgos encontrados en la mesa de trabajo de la MM5 después de la
implementación de las 5S, es menor a la encontrada en la primera verificación
de las 5S; ya que solo se evidenció una mochila y una botella de agua, en
comparación con la primera verificación , en la cual se encontró más de 6
elementos innecesarios en la mesa de trabajo, lo cual nos indica que el programa
de 5S ha mejorado y que las ideas de mejora están siendo consideradas.(Ver
anexo N°11: Cuadros de verificación antes de la implementación de las 5S y
anexo N°25: Cuadros de verificación después de la implementación de las 5S).
Figura N°46: Inexistencia de mesas de acero inoxidable en otras máquinas
Fuente: ENOTRIAS.A.
135
Figura N°47: Zona de Placas Usadas ubicada en la Mesa de Acero Inoxidable
Fuente: ENOTRIA S.A.
Figura N°48: Zona de Placas, Mantillas y Revestimiento de Cilindros ubicada en la Mesa
de Acero Inoxidable- Fuente: ENOTRIA S.A.
136
Figura N°49: Zona de Paños de limpieza y tintas ubicada en la Mesa de Acero Inoxidable
Fuente: ENOTRIA S.A.
Figura N°50: Zona de Artículos de Limpieza ubicada en la Mesa de Acero Inoxidable
Fuente: ENOTRIA S.A.
137
Figura N°51: Zona de Insumos UV y Convencionales ubicada en la Mesa de Acero
Inoxidable - Fuente: ENOTRIA S.A.
138
Figura N°52: Zona de Paños y artículos de limpieza, Tintas, Disolventes y Pastas con
rotulación- Fuente: ENOTRIA S.A.
Figura N°53: Zona de Desperdicios de la Máquina MM5ubicada en la Mesa de Acero
inoxidable- Fuente: ENOTRIA S.A.
139
Figura N°54: Zona de Solución y Alcohol para la preparación de Mezclas inicial 5S
Fuente: ENOTRIA S.A.
Figura N°55: Zona de Solución y Alcohol para la preparación de Mezclas final 5S
Fuente: ENOTRIA S.A.
Figura N°56: Disposición de las Luminarias sobre el largo de la Máquina MM5 inicial 5S
Fuente: ENOTRIA S.A.
140
Figura N°57: Disposición de las Luminarias sobre el ancho de la Máquina MM5 final 5S
Fuente: ENOTRIA S.A.
3.8 Evaluación financiera
La evaluación financiera del presente proyecto se basa en los ahorros
que se generan por la implementación de las mejoras propuestas, por ende, el
rendimiento de la misma se analiza en el área de CLT y no a nivel de toda la
empresa. Se calculó, inicialmente, todos los costos de fabricación de CLT, luego
se costeó la inversión de la implementación de las mejoras, después se
compararon los costos totales proyectados, en los últimos meses, sin la
aplicación del proyecto, con los costos totales reales en los últimos meses
después de la aplicación del mismo y finalmente se evaluó la rentabilidad y
factibilidad del proyecto.
3.8.1 Costos asociados al área CLT
141
Para la estimación de los costos de los últimos siete meses
(Después de las mejoras), se cuenta con una data histórica del volumen de
producción de 15 meses antes de las mejoras; por lo tanto, para determinar los
costos totales en los cuales incurrió el área, se determinaron los costos de
fabricación mensuales, que se clasifican en: Costo de material directo, costo de
material indirecto, costo de mano de obra directa, costo de mano de obra indirecta
y gastos generales de fabricación.
A. Costos de material directo
Cada unidad tiene un peso promedio de 10 gr. y por cada kilogramo
de tinta utilizado, se obtienen 5000 tiros estándar.
Tabla Nº30: Costos de material directo
Elaboración: los autores
B. Costos de material indirecto
Tabla Nº31: Costos de material indirecto
Materia Prima UM Costo total Costo x tiro
Papel 80 GR x 45 CM kg S/. 3.90 S/. 0.04
Tintas kg S/. 27.00 S/. 0.005
Descripción Cantidad Costo
unitario UM Costo total
Bobina Polystretch De Plástico Para Embalar Transparente de 4.5 KG 150 119.15 kg. S/. 17,872.50
Placas o planchas de aluminio 25 1296 tn. S/. 32,400.00
Mantillas - telas 630x700mm 60 567 Mm S/. 34,020.00
Paños de limpieza 100 2 unid. S/. 200.00
INSUMOS UV
UV flexo de tinta 20 810 kg. S/. 16,200.00
Tinta ultravioleta-color blanco CMYK 15 283.5 Lt. S/. 4,252.50
DILUYENTS PARA TINTAS 50 150 Lt S/. 7,500.00
PASTAS PARA TINTAS (20 kg.) 35 60 Kg S/. 2,100.00
SOLUCIONES
Alcohol isopropílico SOL-305 15 550 galón S/. 8,250.00
Recuperador mantillas SOL 839 6 184 Pz(pieza) S/. 1,104.00
142
Elaboración: los autores
C. Costos de mano de obra directa Se trabajan tres turnos al día, de 8 horas cada uno y cada turno
cuenta con 10 operarios.
Tabla Nº32: Costos de mano de obra directa
Polvo antirepinte C350 10 246 Kg S/. 2,460.00
Lava rodillos VARN-V120 15 629 Galón S/. 9,435.00
Solución Optiprint 1302 VARN 6 870 Galón S/. 5,220.00
Solución Doble propósito-W5 8 176 Galón S/. 1,408.00
COSTO TOTAL S/. 142,422.00
Descripción Básico Prov.
Vacaciones (8.33%)
Gratificaciones (16.66%)
AFP (10%)
ESSALUD (9%)
SCTR (1.55%)
CTS (8.33%)
TOTAL
Sueldo fijo mensual
780 64.974 129.948 78 70.2 12.09 64.974 S/. 1,200.19
COSTO POR OPERARIO (S./ OPERARIO) S/. 1,200.00
COSTO TOTAL MOD S/. 36,000.00
143
Elaboración: los autores
D. Costo de mano de obra indirecta
Tabla Nº33: Costos de mano de obra indirecta
Fuente: ENOTRIA S.A.
E. Gastos generales de fabricación
Tabla Nº34: Costos de energía eléctrica
Costos de energía eléctrica
Costo kw-hora 2.7 S/. Kw
Consumo Kw-hr por máq. 15 kw/hora
Nº Máquinas 5 máq.
Capacidad 24000 unid/hr
Elaboración: los autores
Tabla Nº35: Costos por utilización de lubricantes
Costos por utilización de lubricantes Lubricante Costo unitario Cantidad UM Costo
Shell Albania 2 $1.075,43 2 cubetas S/. 5.807,32 EssoBecon 2 $60,87 3 cubetas S/. 493,03 BP Energrease ILS 2 $34.913,77 3 cubetas S/. 282.801,50 MobilMobilux 2 $ 187,13 1 cubetas S/. 505,25 Calypsol H 442 $159,71 2 cubetas S/. 862,41
Cambio de dolar S/. 2.7 COSTO TOTAL S/. 290.469,52
Elaboración: los autores
Personal Cantidad Sueldo
Mensual Total
Jefe de producción 1 3000 S/. 3,000.00
Supervisor 1 2500 S/. 2,500.00
Auxiliares(7) 7 1200 S/. 8,400.00
Coordinador de Calidad 1 2500 S/. 2,500.00
Vigilante(3) 3 750 S/. 2,250.00
COSTO TOTAL MOI S/. 18,650.00
144
Tabla Nº36: Costos Generales de Fabricación
RESUMEN
Depreciación de máquinas S/. -
Lubricantes, aceites S/. 290.469,52 Costo de energía eléctrica por unidad S/. 0,00844
Elaboración: los autores
3.8.2 Inversión por la implementación del proyecto
A continuación, se detallan los costos incurridos en la
implementación del proyecto. Cabe mencionar que toda la inversión ha sido en
intangibles generados por el costo de oportunidad del tiempo utilizado para las
actividades del proyecto con participación del personal de la empresa:
Tabla Nº37: Costos de Inversión
ETAPA ACTIVIDAD COSTO
Diagnóstico de la situación actual
Análisis de la situación actual de la empresa S/. 240,00
Diagnóstico de las 5S S/. 380,00
Definición del problema central S/. 110,00
Elaboración de Indicadores de gestión S/. 80,00
Cálculo de indicadores de causas directas S/. 130,00
Reunión para mostrar situación actual S/. 145,00
Decisión de metodología a usar S/. 55,00
DEFINIR
Estructura organizacional Six Sigma S/. 90,00
Elaboración del plan de trabajo y cronograma de hitos S/.115,00
Encuesta para Casa de la Calidad S/. 110,00
Elaboración de las 4 casas de la calidad S/. 260,00
MEDIR
Análisis Modal de Fallas y Efectos del proceso (AMFE) S/. 185,00
Elaboración de Brainstorming S/. 170,00
Estudio Gage R&R S/. 250,00
Análisis de control estadístico de los procesos S/.650,00
ANALIZAR Diseño de experimentos (DOE) S/. 3.010,00
MEJORAR
Optimización del proceso S/. 1.840,00
Implementación de las 5S S/. 10.507,80
Implementación del plan de mantenimiento autónomo S/. 20.120,00
Elaboración del registro del estado de bobinas S/. 480,00
Implementación de la nueva disposición de la luminaria S/. 1.000,00
Calibración de los equipos S/. 500,00
CONTROLAR
Elaboración de KPI de Mant. Autónomo S/. 100,00
AMFE final S/. 120,00
Reunión para asignación de responsabilidades S/. 180,00
Análisis de control estadístico de los procesos después de las mejoras
S/. 595,00
Elaboración de Indicadores Finales S/. 70,00
COSTO TOTAL S/. 41.492,80
145
Elaboración: los autores
3.8.3 Cálculo del ahorro por la implementación del proyecto
Para el cálculo del ahorro generado por la implementación del
proyecto, se tomó la base de datos del total de productos terminados desde julio
del 2011 hasta septiembre del 2012, es decir, antes de las mejoras, con el fin de
proyectar el volumen de producción desde octubre del 2012 hasta abril del 2013
para hallar los costos proyectos de los mismos para compararlos con los costos
reales, después de implantadas las mejoras.
Tabla Nº38: Data histórica de Producción
PERÍODO PRODUCCIÓN
(UNID.)
PRODUCTOS DEFECTUOSOS
(UNID.)
TOTAL (UNID.)
DATOS
jul-11 11901452 2701036 14602488
HISTÓRICA
ago-11 12093793 2861606 14955399
sep-11 12187338 2676136 14863474
oct-11 12083962 2804891 14888853
nov-11 12171322 2869337 15040659
dic-11 12378082 2900398 15278480
ene-12 12511127 2947789 15458916
feb-12 12501438 3044512 15545950
mar-12 12302412 2889954 15192366
abr-12 12346072 2975466 15321538
may-12 12365465 3084973 15450438
jun-12 12633032 3107638 15740670
jul-12 12675117 3288586 15963703
ago-12 12800918 3249390 16050308
sep-12 13155744 3469421 16625165
oct-12 12920513 3354775 16275288
PROYECTADA
nov-12 12984683 3400196 16384879
dic-12 13048853 3445617 16494470
ene-13 13113024 3491038 16604062
feb-13 13177194 3536459 16713653
mar-13 13241364 3581880 16823244
abr-13 13305534 3627301 16932835
146
Elaboración: los autores
Tabla Nº39: Producción Después de la Mejora
PERÍODO PRODUCCIÓN REAL (UNID.)
PRODUCTOS DEFECTUOSOS
(UNID.) TOTAL (UNID.) DATOS
oct-12 13024721 2851558 15876279
REAL
nov-12 13187606 2686154 15873760
dic-12 13379920 2549756 15929676
ene-13 13571114 2373905 15945019
feb-13 13877011 2121875 15998886
mar-13 13941383 1934215 15875598
abr-13 14125108 1777377 15902485
Elaboración: los autores
147
Por lo tanto, se puede observar, en la siguiente tabla, el ahorro generado por la implementación del proyecto,
comparando los costos actuales con los costos que se hubiesen dado sin la aplicación del proyecto:
Tabla Nº40: Comparación entre Costos Totales con y sin el Proyecto
Elaboración: los autores
COSTOS OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
COSTOS SIN PROYECTO
Costo Fijo S/. 487.541,52 S/. 487.541,52 S/. 487.541,52 S/. 487.541,52 S/. 487.541,52 S/. 487.541,52 S/. 487.541,52
Costo Variable S/. 859.945,53 S/. 865.736,04 S/. 871.526,56 S/. 877.317,13 S/. 883.107,64 S/. 888.898,15 S/. 894.688,67
TOTAL S/. 1.347.487,05 S/. 1.353.277,56 S/. 1.359.068,08 S/. 1.364.858,65 S/. 1.370.649,16 S/. 1.376.439,68 S/. 1.382.230,19
COSTOS CON PROYECTO
Costo Fijo S/. 487.541,52 S/. 487.541,52 S/. 487.541,52 S/. 487.541,52 S/. 487.541,52 S/. 487.541,52 S/. 487.541,52
Costo Variable S/. 838.862,89 S/. 838.729,79 S/. 841.684,26 S/. 842.494,94 S/. 845.341,14 S/. 838.826,91 S/. 840.247,55
TOTAL S/. 1.326.404,41 S/. 1.326.271,31 S/. 1.329.225,78 S/. 1.330.036,46 S/. 1.332.882,66 S/. 1.332.368,43 S/. 1.327.789,07
AHORRO S/. 21.082,64 S/. 27.006,25 S/.29.842,30 S/. 34.822,19 S/. 37.766,50 S/. 44.071,25 S/. 54.441,12
148
3.8.4 Flujo de caja económico
Posteriormente, se elaboró el flujo de caja financiero con los beneficios y costos incrementales generados
por la implementación del proyecto.
Tabla Nº41: Flujo de Caja Económico
COSTOS SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
AHORRO S/. 21.082,64 S/. 27.006,25 S/.29.842,30 S/. 34.822,19 S/. 37.766,50 S/. 44.071,25 S/. 54.441,12
(-) Amortización S/. 3.457,73 S/. 3.457,73 S/. 3.457,73 S/. 3.457,73 S/. 3.457,73 S/. 3.457,73 S/. 3.457,73
Utilidad AIR S/. 17.624.91 S/. 23.548,52 S/. 26.384,57 S/. 31.364,46 S/. 34.308,77 S/. 40.613,52 S/. 50.983,39
(-) Imp. A la Renta S/. 5.287,47 S/. 7.064,56 S/. 7.915,37 S/. 9.409,34 S/. 10.292,63 S/. 12.184,06 S/. 15.295,02
Utilidad neta S/. 12.337.44 S/. 16.483,96 S/. 18.469,20 S/. 21.955,12 S/. 24.016,14 S/. 28.429,46 S/. 35.688,37
(+) Amortización S/. 3.457,73 S/. 3.457,73 S/. 3.457,73 S/. 3.457,73 S/. 3.457,73 S/. 3.457,73 S/. 3.457,73
Flujo de caja Operativo S/. 15.795,17 S/. 19.941,69 S/. 21.926.93 S/. 25.412,85 S/. 27.473.87 S/. 31.887,19 S/. 39.146,10
(-) Inv. Activos Intangibles S/. - 41.492,80
Flujo de caja Económico S/. - 41.492,80 S/. 15.795,17 S/. 19.941,69 S/. 21.926.93 S/. 25.412,85 S/. 27.473.87 S/. 31.887,19 S/. 39.146,10
149
3.8.5 Evaluación del proyecto
Para determinar la rentabilidad y la factibilidad del proyecto, se debe
cumplir los siguientes criterios financieros:
Tabla Nº42: Criterios Financieros
VAN > 0 El proyecto SI es Rentable
TIR > COK El proyecto ES Factible
B/C > 1 Se recomienda realizar el proyecto
Elaboración: los autores
Para la determinación de la tasa de descuento, se tomó como
referencia la política de inversiones de la empresa, la cual indica que la empresa
no invierte por ningún proyecto con una tasa de rendimiento menor al 24%. Por
lo tanto, se espera un costo de capital del 24% anual, pero al plantear nuestro
análisis de forma mensual, se transforma esta tasa anual en una tasa efectiva
mensual (TEM), la cual es de 1.81%. Finalmente, se determina que la tasa de
descuento es de 1.81%.
Luego se calcularon los indicadores financieras VAN (Valor Actual
Neto del Proyecto) y TIR (Tasa Interna de Retorno del Proyecto) y el indicador
Beneficio/costo, obteniéndose los siguientes resultados:
Tabla Nº43: Resultados de los Indicadores Financieros
VAN S/. 125,978.24
TIR 48%
B/C 4.04
Elaboración: los autores
Como se observa, el VAN es mayor a 0, por lo tanto, el proyecto es
rentable, la TIR es mayor a la tasa de descuento, por lo cual el proyecto es factible
y finalmente el Beneficio/Costo es mayor a 1, es decir, hay un beneficio por cada
sol que se invierte, en este caso, se está obteniendo un ahorro de 3.04 soles por
cada sol invertido, por ende, es recomendable la implementación del presente
proyecto.
150
CONCLUSIONES
1. La línea de producción de la Müller Martini 5 poseía una productividad
promedio de 13.12 unid/soles y una eficiencia de 76.93% durante los
meses de mayo a septiembre, además los indicadores de mantenimiento
de esta línea eran de 10.56horas de operación por falla y 1.49 horas de
reparación de la máquina por falla en promedio en el mismo período.
2. A través del AMFE se identificaron distintas fallas específicas, se
plantearon acciones para reducir el NPR de estas fallas que en promedio
era de 124.5, finalmente al implementarse estas acciones y junto con la
implementación del mantenimiento autónomo se logró reducir a 72.88, es
decir, en 41.46%.
3. Se implementaron las propuestas planeadas en el etapa MEJORAR, sin
embargo, el mantenimiento autónomo aún no está consolidado, ya que es
un proceso que se perfecciona con el tiempo, según los operarios ganen
más experiencia y conocimiento relativos al mantenimiento de sus líneas
de producción. Actualmente se encuentra en la cuarta etapa.
151
4. El seguimiento y control a los operarios encargados del transporte de las
bobinas de papel mediante la utilización del formato del estado de las
bobinas, permitió reducir en promedio un 58.13% las mermas por material
quiñado en los últimos meses.
5. La implementación del mantenimiento autónomo incrementó el indicador
MTBF en 30.67% y redujo el MTTR en 15.95%. Además, aumentó en
4.35% el tiempo de operación de la Müller Martini 5.
6. La instalación de las luminarias en la posición planteada disminuyó el
número de defectuosos por mes en 19.30%, ya que, al reflejar
adecuadamente el producto final, la inspección visual se perfeccionó.
7. La implementación de las 5 S’s redujo el tiempo de cambio de casetes por
cada set up de la máquina en 26.96% y junto con la realización de las
acciones implantadas en el AMFE redujo el promedio del número de
prioridad de riesgo (NPR) en 41.46%.
8. El proyecto es rentable porque tiene un VAN de S/. 125,978.24, es factible
porque la TIR es de 48% mientras que el COK es de 1.81% y finalmente
se recomienda realizarlo ya que tiene un indicador beneficio/costo de 4.04.
152
RECOMENDACIONES
1. Enotria debe realizar un diagnóstico externo, identificando sus
oportunidades y amenazas, asimismo, debe realizar un análisis de la
competencia para determinar su perfil competitivo ante la situación actual.
2. Deben renovarse los equipos actuales, por unos más eficientes a fin de
realizar actividades como el cambio de casetes, de manera más rápida.
3. Debe realizarse un estudio de Benchmarking para obtener maquinarias
eficientes y con mayor capacidad, a fin de reducir los tiempos inoperativos
y competir a un mayor nivel.
4. Los resultados del presente proyecto fueron satisfactorios, por ende es
aplicable a todas las áreas productivas de la empresa.
5. Para un mejor seguimiento, es recomendable medir los indicadores de
productividad y de mantenimiento semanalmente.
153
6. Se debe utilizar el AMFE mensualmente, a fin de observar hasta qué punto
el NPR de cada falla puede reducirse. Cuando este indicador no disminuya
más, se deben formular nuevas acciones correctivas.
7. Se deben completar todas las etapas del mantenimiento autónomo para
mejorar los indicadores de mantenimiento, asimismo, se debe realizar un
seguimiento semanal al progreso de los operarios en cuanto a la solución
de las fallas comunes.
8. Debe estandarizarse el proceso de traslado de materiales a través de una
documentación donde se detallen las actividades mediante
representaciones gráficas.
9. Se debe capacitar constantemente a los operarios en mantenimiento
autónomo, para lograr mejores resultados.
10. Debe mejorar la inspección de los productos terminados, dejando de lado
la inspección visual para utilizar aparatos más efectivos como el
espectrofotómetro.
11. Si bien se cumplió con el proceso de las 5S, debe mantenerse el control y
seguimiento de la implementación a través de auditorías para mantener
siempre un ambiente limpio y organizado.
154
FUENTES DE INFORMACIÓN
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http://www.enotriasa.com
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2. Águila, J., & Kanashiro, A. (2011). Proyecto Mejora de Calidad en el Proces
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3. Ángulo, L., & Arana, L. (2009). Proyecto de Mejora de Productividad en el
Área de Producción de carteras en una empresa manufacturera.
4. Jara, D. (2011). Proyecto Mejora en la Gestión de la Cadena de
Suministros en una imprenta mediante la Metodología PHVA.
5. Software utilizados: Minitab V.15, Smart Draw 2008, Microsoft Office2007,
Microsoft Project 2007, Microsoft Office Visio 2007.
6. Software V&B Consultores.
7. Software Minitab 1.5
157
ÍNDICE DE ANEXOS
Página
ANEXO Nº1: 20 Oportunidades de Mejora 157
ANEXO Nº2: Layout del Àrea de Continuas de Largo Tiraje 158
ANEXO Nº3: Casas de la Calidad 159
ANEXO Nº4: AMFE Inicial del proceso 166
ANEXO Nº5: Muestras para carta de control de percepción del color 168
ANEXO Nº6: Muestras iniciales para carta de control densidad de tinta 169
ANEXO Nº7: Muestras para carta de control del pH de sol.Fuente 170
ANEXONº8:Muestras iniciales carta de control conductividad sol.Fuente 171
ANEXO Nº9: Muestra para capacidad del proceso de la densidad de la tinta
antes de la mejora 172
ANEXO Nº10: Muestreo aleatorio para Nivel Sigma inicial 173
ANEXO Nº11: Cuadros de verificación antes de implementación 5S 174
ANEXO Nº12: Tarjetas para clasificación de elementos innecesarios 179
ANEXO Nº13: Formato Check list Semillas del Cambio 181
ANEXO Nº14: Cuadro de herramientas MM-05 182
ANEXO Nº15: Programa de 5S Semillas del Cambio Organizacional 183
ANEXO Nº16: Capacitación Semillas del Cambio Organizacional 5S 184
ANEXO Nº17: Reporte de Mantenimiento Autónomo 185
ANEXO Nº18: Formato Check list de uso de EPPS 187
ANEXO Nº19: Formato Check list para Correcta utilización de EPPS 188
ANEXO Nº20: Formato de control de manejo de material 189
ANEXONº21:Muestras finales paracarta de control densidad de tinta 190
158
ANEXO Nº22: Muestras después de las mejoras para carta de control de la
conductividad de la sol. Fuente 191
ANEXO Nº23 : Muestras para capacidad del proceso de la densidad de tinta
después de las mejoras 192
ANEXONº24:Muestreo aleatorio para Nivel Sigma final 193
ANEXO Nº25: Cuadros de verificación después de implementación 5S 194
ANEXO Nº26: Base de Datos de Mantenimiento 199
ANEXO Nº27: Tiempos de cambio de cassettes iniciales y finales 200
ANEXO Nº28: Cronometraje Industrial 205
ANEXO Nº29: Diagrama de Flujo de CLT 239
ANEXO Nº30: Elección de la metodología 240
ANEXO Nº31: Producto Patrón 242
ANEXO Nº32: DOP del producto patrón por utilización de bobina 245
ANEXO Nº33: Indicadores de Mantenimiento de la MM5 finales 248
ANEXO Nº34: AMFE Final del proceso 251
ANEXO Nº35: Indicadores Finales 253
ANEXO Nº36: Planeamiento Estratégico 264
157
ANEXO Nº1: 20 Oportunidades de mejora
1. Tonalidad de color
2. Repintes
3. Engrase
4. Registro
5. Arrugado
6. “Ojitos”
7. Puntos o poros
8. Impresión borrosa
9. Arañados por la pinza
10. Descentrados
11. Impresión en áreas de no imagen
12. Transferencia de tinta
13. Color equivocado
14. Impresión incompleta
15. Franjas
16. Vetas
17. Manchas
18. Excesiva ganancia de punto
19. Impresión no resistente a la fricción
20. Roturas
ANEXO Nº2: Layout del Área de Continuas de Largo Tiraje Elaboración: los autores
ZONA DE
MATERIA PRIMA
CONTROL ASISTENCIA
2,5 m RK-52 RK-51
3,95 m 3,6 m 2,7 m 2,9
2,3 m
CONTINUAS
CORTO TIRAJE
LABORATORIO
TINTAS
3,6 m
JEFATURA DE CALIDAD
3,3 m4,4 m CASILLEROS
ZONA DE MATERIA PRIMA ZONA DE MATERIA PRIMA PRE-PRENSARK PLUS RK-51
ENCUADERNACIÓN CUARTO DE SECADO JEFATURA OFFSET GERENCIA SUB GERENCIA PRE-PRENSA DE DE
PRODUCCION PRODUCCION
LEYENDA:
S. Chiller DobladoraColumna
S. extractor Mesa control IngresoM. prima
Desperdicios Residuos QuimicosSalida
Mesa Control P.TerminadoMáquina
Extintor Modulo PLC
Herramientas
158
5,1 m
2,15 m 2,55 m
RK
-51
PATO
2,0 m
Tecle para cassettes
MM-2
ZON
A D
E R
EFIL
E
Guillotina
2,7 m
ZON
A D
E C
ASSE
TTES
RK
. PLU
S
RK
-52
2,7 m1,2 m
ZONA DE PRODUCTO TERMINADO
RK-PLUS
MULLER MARTINI 5
MU
LLE
R M
AR
TIN
I 2
ZONA DE MATERIA PRIMA
ZONA DE CASSETTES
BALANZA
ZONA DE MATERIA PRIMA
MM-2ZONA DE PRODUCTO TERMINADO ZONA DE PRODUCTO
TERMINADO
MM-5
PATO PARA BOBINA
Montacargas cassettes MM-
5
ZONA DE CASSETTES
Manguera contra incendios
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA CONTINUAS
LARGO TIRAJE
ESCAPE CLT
2,5 m
2,9 m
ZONA DE PROD. TERMINADORK-52
2,15 mZONA DE PRODUCTO
TERMINADO
2,2 m
2,5 m
MM-22,5 m
MERMA
insum.Limpieza
ME
SA
PA
QU
ETE
CAJA D
E DISTR
IB.C
AJA DE D
ISTRIB.
159
ANEXO Nº3: Casas de la Calidad
La 1ra casa de la calidad
Se solicitó al cliente que evalúe la importancia de sus requerimientos utilizando
una escala del 1 al 10 donde 1 significa nada importante y 10 significa muy
importante, también se le pidió evaluar a los competidores de ENOTRIA SA, de
acuerdo con el grado en el cual estas empresas cumplen con sus
requerimientos. Se utilizó una escala del 1 al 4 donde 1 significa baja
calificación y 4 significa alta calificación:
Tabla N° 2: Requerimientos de los consumidores – Elaboración: los autores
Requerimientos Importancia % GRAFIPAPEL SA
OFFSET PERU
IMPRENTA CONTINENTAL
Calidad del color 6 14.6% 3 4 4 Precio justo 5 12.2% 2 4 3 Entrega a tiempo 9 22.0% 2 3 4 Numeración correcta 3 7.3% 3 3 4 Calidad del material 9 22.0% 2 4 3 Formato acordado 9 22.0% 3 4 4
41 100.00%
Luego se elaboró una matriz de correlación, para determinar el impacto que
tendría la mejora de un parámetro del proceso en otro parámetro del proceso:
Tabla N° 3: Matriz de correlación – Elaboración: los autores
Fuerte Positivo
9 A
Positivo 3 B Negativo -3 C Fuerte Negativo
-9 D
160
Tabla N° 4: Correlación entre parámetros del proceso – Elaboración: los autores
Luego se evaluó el rendimiento de los competidores y la propia con respecto a
los parámetros establecidos, utilizando una escala del 1 al 5:
Tabla N° 5: Evaluación de los parámetros de diseño por cada competidor y la propia. Elaboración: los autores
Atributos del Producto Dirección
de la Mejora
GRAFIPAPEL OFFSET PERU
IMPRENTACONTINENTAL ENOTRIA Valor
objetivo
Viscosidad de la tinta 3 5 3 4 3 Calidad de la Tinta 3 3 4 4 4 Gramaje 2 3 5 5 5 Tonalidad del color 5 3 4 4 5 Variedad de diseño de impresión
3 2 4 4 4
Calidad de la hoja 4 3 5 5 5 Cuadre de la impresión 3 2 4 4 4 Estado del papel 3 5 5 3 5
Visc
osid
ad d
e la
tint
a
Cal
idad
de
la T
inta
Gra
maj
e
Tona
lidad
del
col
or
Varie
dad
de d
iseñ
o de
impr
esió
n
Cal
idad
de
la h
oja
Cua
dre
de la
impr
esió
n
Esta
do d
el p
apel
1 2 3 4 5 6 7 8CaracterísticasViscosidad de la tinta 1Calidad de la Tinta 2 AGramaje 3Tonalidad del color 4 AVariedad de diseño de impresión 5 BCalidad de la hoja 6 B BCuadre de la impresión 7Estado del papel 8 B B A A
161
En resumen obtenemos:
Gráfica Nº1: Tendencia del rendimiento respecto a los atributos del proceso Elaboración: los autores
162
Finalmente se determinó la 1ra casa de la calidad:
Gráfica N°2: Primera Casa de la calidad Fuente: Proyecto “Mejora de productividad en el área de producción de carteras en una
empresa manufacturera” -Ángulo Lesly y Arana Luis (2009)
163
La 2da casa de la calidad
Para la segunda casa de la calidad se determinaron los siguientes atributos de
las partes:
Tabla Nº6: Atributos de las partes de la Segunda Casa de la Calidad Elaboración: los autores
Obteniéndose lo siguiente:
Gráfica N°3: Segunda Casa de la calidad
Fuente: Proyecto “Mejora de productividad enel área de producción de carteras en
una empresa manufacturera” -Ángulo Lesly y Arana Luis (2009)
ATRIBUTOS DE LAS PARTES OBJETIVO pH de la solución fuente 5 Tolerancia densimétrica de color +/- 0.05 Estado de la placa optima Temperatura 25 °C Conductividad de la solución fuente 1800 μs/cm
164
La 3ra casa de la calidad
Para la tercera casa de la calidad, se determinaron los siguientes atributos del
proceso: Tabla Nº7: Atributos del proceso de la Tercera Casa de la calidad
Elaboración: los autores
Obteniéndose lo siguiente:
Gráfica N°4: Tercera Casa de la calidad Fuente: Proyecto “Mejora de productividad en el área de producción de carteras en
una empresa manufacturera” -Ángulo Lesly y Arana Luis (2009)
ATRIBUTOS DEL PROCESO VALORES OBJETIVO Limpieza y engomado de placas 5.00 min Limpiar mantillas 8 min Limpiar los tinteros 35 min Medición del pH de la solución 3 min Medición de la conductividad de la solución 3 min Sacar pruebas 15 min Inspeccionar la densidad de la tinta 3 min
165
La 4ta casa de la calidad
Se identificaron los controles de producción para los atributos del proceso de la
tercera casa:
Tabla N° 8: Controles de la producción en la cuarta casa de la calidad Elaboración: los autores
Obteniéndose:
Gráfica N°5: Controles de la producción en la Cuarta Casa de la calidad Fuente: Proyecto “Mejora de productividad en el área de producción de carteras en una
empresa manufacturera” -Ángulo Lesly y Arana Luis (2009)
CONTROLES DE PRODUCCIÓN VALORES OBJETIVO Control de la densidad de color de la impresión Diario Control del ph de la solución fuente Diario Control de la conductividad de la solución fuente Diario Control de tiros defectuosos Diario Control de la calibración del conductímetro y el pHmetro mensual
166
AMFE OPERACIÓN / PROCESO : Producción de la MM-5 5 FECHA : 03/10/2012
CODIGO OPERACIÓN / PROCESO : 0001 6 FECHA DE EDICION : 14/09/2012
RESPONSABLE : Carlos Flores 7 ACTUAR SOBRE NPR :
AREA : Producción de Continuas de Largo Tiraje 8 NPR PROMEDIO DEL PROCESO : 124,5 INICIAL FINAL
Nombre Producto o
Proceso
Operación, Función o Proceso
Modo de Fallo Efectos de Fallo G Causa del Fallo O Controles
Actuales D NPR Acción Correctiva Responsable Acciones Implantadas G O D NPR
Transporte de la bobina
Trasladar la bobina desde almacén hasta zona de producción
Bobina quiñada
Desperdicio de material 7
Inadecuado transporte del material
9 Registro de mermas 2 126 Ninguna Operario de
transporte
Implementar un nuevo método de transporte
Limpieza de torres de impresión
Limpiar los componentes de cada cuerpo de impresión
Suciedad en el filtro del ducto de succión de agua
Mala mezcla de tintas 8
Descuido en la limpieza por parte del operario
6 Registro de observaciones 2 96
Limpieza de los ductos de agua cuando ocasionen problemas
operario de MM-5
Limpieza de ductos diario
Cambio de placas
Cambiar las placas en cada torre de impresión
Residuo de tinta en el rodillo entintador
La placa es manchada 6
Limpieza inadecuada del operario
4 Registro de observaciones 4 96
Disciplinar a los operarios en la correcta limpieza de los materiales y equipos
operario de MM-5
Disciplinar a los operarios en la correcta limpieza de los materiales y equipos
Cambio de cassettes
Cambiar los cassettes de cada torre de impresión
Falla del pato pluma con tecle
Retraso en la preparación de la maquina
9 Equipo en malas condiciones 10 Reporte de
fallas 2 180 Reparación por parte de mantenimiento
Área de mantenimiento
Mantenimiento preventivo semanal a los equipos
Pruebas Imprimir de tiros de prueba
Falla en el motor principal
Incumplimiento de la programación diaria
5 Antigüedad de la maquina 5 Reporte de
fallas 7 175 Se repara motor cuando presenta problemas
Área de mantenimiento
Mantenimiento preventivo semanal al motor.
Conversión a tiraje
Imprimir de tiros y convertir a hojas e inspeccionar el producto final
Variación en el tope de la bobina
Maquina parada 7 Falta de mantenimiento preventivo
3 Reporte de fallas 6 126
Revisión del controlador electrónico
Área de mantenimiento
Mantenimiento preventivo mensual al tope de la bobina
ANEXO Nº4: AMFE Inicial del proceso
Tabla Nº9: AMFE inicial - Fuente: Software V&B Consultores
167
NPR 560 180 175 126 126 96 96 72Porcentaje 39,1 12,6 12,2 8,8 8,8 6,7 6,7 5,0
% acumulado 39,1 51,7 63,9 72,7 81,6 88,3 95,0 100,0
Modo de Fallo
Falla
en el s
istema U
V
Sucie
dad e
n el filtr
o del d
ucto
de su
cció n d
e agua
Resid
uo de
tinta e
n el ro
d illo en
tintad
or
Variac
ión en
el top
e de la
bobin
a
Bobin
a quiñ
ada
Falla e
n el m
otor p
rinc ip
al
F alla de
l pato
pluma c
on tec
le
Falla e
n insp ec
ción d
e calid
ad
1600140012001000800600400200
0
100
80
6040
20
0
NPR
Porc
enta
je
Diagrama de Pareto de Modo de Fallo
Gráfica Nº6: Diagrama de Pareto de las NPR de los modos de fallo - Fuente: Software Minitab 1.5
Conversión a tiraje
Imprimir de tiros y convertir a hojas e inspeccionar el producto final
Falla en inspección de calidad
Productos finales fuera de las especificaciones de color
7
Inadecuada disposición de la iluminaria en la zona de la MM-5
10 Registro de observaciones 8 560 Ninguna
Supervisor de mejora continua
Instalar correctamente los fluorescentes
Retirar producto terminado
Alistar el producto final para el siguiente proceso
Falla en el sistema UV
Productos finales fallados o defectuosos
6 Fallas en el deflector y obturador
6 Reporte de fallas 2 72
Cambio de deflectores y obturadores con repuestos almacenados
Área de mantenimiento
Adquisición e instalación de deflectores y obturadores de buena calidad
168
Gráficas de Control antes de las mejoras
Gráfica de control de la percepción del color
Para un tamaño de muestra de 50 en cada subgrupo
PRODUCTO:
FECHA-HORA Turno # MuestraTiros defectuosos
(np)Fraccion defectuosa (p)
15/08/2012 - 08:00 1 1 12 0,2415/08/2012 - 09:00 1 2 15 0,3015/08/2012 - 10:00 1 3 11 0,2215/08/2012 - 11:00 1 4 10 0,2015/08/2012 - 12:00 1 5 14 0,2815/08/2012 - 13:00 1 6 11 0,2215/08/2012 - 14:00 1 7 15 0,3015/08/2012 - 15:00 2 8 13 0,2615/08/2012 - 16:00 2 9 14 0,2815/08/2012 - 17:00 2 10 10 0,2015/08/2012 - 18:00 2 11 12 0,2415/08/2012 - 19:00 2 12 13 0,2615/08/2012 - 20:00 2 13 13 0,2615/08/2012 - 21:00 2 14 12 0,2415/08/2012 - 22:00 2 15 10 0,2015/08/2012 - 23:00 3 16 16 0,3216/08/2012 - 00:00 3 17 14 0,2816/08/2012 - 01:00 3 18 10 0,2016/08/2012 - 02:00 3 19 10 0,2016/08/2012 - 03:00 3 20 12 0,2416/08/2012 - 04:00 3 21 13 0,2616/08/2012 - 05:00 3 22 15 0,3016/08/2012 - 06:00 3 23 13 0,2616/08/2012 - 07:00 1 24 11 0,2216/08/2012 - 08:00 1 25 13 0,26
TOTAL 12,48 0,25
Tabla Nº10: Muestras para carta de control de percepcion del colorElaboración: los autores
ANEXO Nº5: Muestras para carta de control de percepción del color
PREFORMAS DEL BCP
169
Gráfica de control de la densidad de la tinta
Subgrupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 1,18 1,19 1,18 1,19 1,18 1,19 1,17 1,17 1,17 1,18
2 1,17 1,17 1,18 1,17 1,18 1,18 1,19 1,16 1,17 1,16
3 1,19 1,16 1,18 1,17 1,18 1,18 1,19 1,18 1,17 1,19
4 1,18 1,17 1,17 1,18 1,17 1,18 1,19 1,19 1,18 1,18
5 1,16 1,17 1,17 1,19 1,18 1,17 1,19 1,17 1,18 1,18
6 1,18 1,17 1,19 1,18 1,17 1,19 1,17 1,18 1,20 1,19
7 1,21 1,21 1,19 1,19 1,20 1,18 1,18 1,18 1,19 1,20
8 1,18 1,17 1,19 1,19 1,18 1,17 1,16 1,17 1,18 1,17
9 1,17 1,17 1,18 1,19 1,17 1,16 1,17 1,18 1,19 1,2
10 1,21 1,21 1,19 1,19 1,20 1,18 1,18 1,18 1,19 1,20
11 1,21 1,22 1,20 1,19 1,20 1,18 1,20 1,18 1,19 1,20
12 1,21 1,19 1,19 1,19 1,18 1,20 1,18 1,18 1,21 1,20
13 1,17 1,16 1,18 1,17 1,18 1,19 1,18 1,19 1,17 1,19
14 1,16 1,15 1,17 1,17 1,17 1,17 1,15 1,18 1,16 1,18
15 1,19 1,17 1,17 1,18 1,17 1,16 1,16 1,19 1,18 1,18
16 1,19 1,15 1,17 1,18 1,16 1,16 1,18 1,17 1,18 1,18
17 1,20 1,18 1,19 1,18 1,20 1,16 1,17 1,17 1,18 1,17
18 1,22 1,18 1,17 1,19 1,20 1,18 1,18 1,19 1,19 1,20
19 1,16 1,17 1,2 1,16 1,16 1,19 1,17 1,17 1,16 1,17
20 1,18 1,18 1,19 1,18 1,18 1,16 1,18 1,18 1,20 1,16
21 1,18 1,17 1,2 1,17 1,18 1,17 1,16 1,15 1,18 1,21
22 1,2 1,16 1,17 1,17 1,16 1,2 1,19 1,16 1,17 1,14
23 1,17 1,18 1,16 1,2 1,16 1,16 1,17 1,19 1,16 1,15
24 1,15 1,18 1,19 1,18 1,20 1,16 1,19 1,17 1,18 1,20
25 1,20 1,18 1,19 1,18 1,15 1,16 1,17 1,18 1,18 1,20
ANEXO Nº6: Muestras iniciales para carta de control de la densidad de la tinta
Tabla Nº11: Muestras antes de la mejora para carta de control de la densidad de la tinta Elaboración: los autores
170
Muestra1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
5,06
Tabla Nº12: Muestras para carta de control del pH de la sol. Fuente
Elaboración: los autores
ANEXO Nº7: Muestras para carta de control del pH de la sol. Fuente
Gráfica de control de pH de la solución fuente.
Medida5,13
5,06
4,96
5,18
5,02
5,11
5,00
5,2
5,01
5,1
4,92
5,12
5,06
5,11
5,12
5,09
5,07
5,08
5,07
4,97
5,08
5,03
5,05
5,1
171
Muestra
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Gráfica de control de la solución fuente.
2139
2120
2151
Tabla Nº13: Muestras para carta de control del pH de la sol. Fuente
2085
2148
2216
2116
Elaboración: los autores
Medida
2065
2118
2106
ANEXO Nº8: Muestras iniciales para carta de control de la conductividad de la sol. Fuente
2109
2134
2070
2134
2170
2169
2159
2165
2082
2124
2123
2170
2100
2095
2099
172
Subgrupo/ Muestra M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10
1 1,15 1,16 1,25 1,26 1,14 1,15 1,11 1,18 1,16 1,13
2 1,12 1,23 1,17 1,17 1,15 1,16 1,18 1,14 1,17 1,17
3 1,12 1,15 1,12 1,14 1,21 1,14 1,18 1,12 1,11 1,17
4 1,22 1,21 1,16 1,07 1,18 1,17 1,25 1,1 1,15 1,2
5 1,22 1,19 1,14 1,08 1,2 1,23 1,11 1,21 1,24 1,13
6 1,21 1,1 1,21 1,2 1,21 1,08 1,14 1,15 1,2 1,25
7 1,15 1,13 1,25 1,15 1,08 1,14 1,27 1,24 1,14 1,16
8 1,21 1,2 1,19 1,18 1,16 1,17 1,27 1,16 1,21 1,21
9 1,18 1,18 1,12 1,22 1,22 1,1 1,18 1,17 1,21 1,12
10 1,17 1,19 1,19 1,17 1,22 1,19 1,14 1,14 1,18 1,13
Elaboración: los autores
ANEXO Nº9: Muestra para calcular la capacidad del proceso de la densidad de la tinta antes de la mejora
Tabla Nº14: Muestra para calcular la capacidad del proceso de la densidad de la tinta antes de la mejora
173
NIVEL SIGMA
PRODUCTO:
FECHA-HORA Turno # MuestraTiros
verificadosNúmero total de
disconformidadesDisconformidad
por tiro22/08/2012 - 08:00 1 1 96 45 0,4722/08/2012 - 09:00 1 2 98 52 0,5322/08/2012 - 10:00 1 3 96 46 0,4822/08/2012 - 11:00 1 4 98 62 0,6322/08/2012 - 12:00 1 5 96 50 0,5222/08/2012 - 13:00 1 6 92 47 0,5122/08/2012 - 14:00 1 7 92 46 0,522/08/2012 - 15:00 2 8 98 53 0,5422/08/2012 - 16:00 2 9 99 46 0,4622/08/2012 - 17:00 2 10 91 41 0,4522/08/2012 - 18:00 2 11 97 41 0,4222/08/2012 - 19:00 2 12 97 47 0,4822/08/2012 - 20:00 2 13 92 41 0,4522/08/2012 - 21:00 2 14 91 52 0,5722/08/2012 - 22:00 2 15 96 50 0,5222/08/2012 - 23:00 3 16 98 49 0,523/08/2012 - 00:00 3 17 99 53 0,5423/08/2012 - 01:00 3 18 99 52 0,5323/08/2012 - 02:00 3 19 91 43 0,4723/08/2012 - 03:00 3 20 92 49 0,5323/08/2012 - 04:00 3 21 91 50 0,5523/08/2012 - 05:00 3 22 98 52 0,5323/08/2012 - 06:00 3 23 97 46 0,4723/08/2012 - 07:00 1 24 94 47 0,523/08/2012 - 08:00 1 25 94 45 0,48
TOTAL 2382 1205
PREFORMAS DEL BCP
Se calculó el nivel sigma del proceso con la finalidad de conocer el nivel de defectos delmismo. Este cálculo nos permitió conocer la situación actual de dicho proceso, paracompararlo con el mismo indicador, después de implementado el proyecto, para así medir elimpacto de las estrategias de mejora.
Primero se realizó un muestreo aleatorio del producto patrón para analizar, de maneraexplícita, el nivel sigma tomando en cuenta como variable de respuesta la cantidad dedefectos por millón de oportunidades. Para facilitar el análisis, se consideran los 20 tipos dedefectos que actualmente utiliza el área de Mejora Continua ver, de modo que se tiene 20oportunidades de defecto ( Ver Anexo Nº1)
ANEXO Nº10 : Muestreo aleatorio para nivel sigma inicial
Tabla Nº15: Muestreo aleatorio para nivel sigma después de las mejorasElaboración: los autores
174
PASO PREGUNTAS CANTIDAD DE HALLAZGOS
PRESENTADOS PUNTUACIÓN DESCRIPCIÓN DE HALLAZGOS 0 1 2 3 4 >4
SELE
CCIO
NAR
1 ¿Existen en las mesas de trabajo, artículos ajenos a la producción en marcha? x 4
1.1.1 Se evidenció guantes en la mesa de trabajo de la MM5
2 ¿Existen en los alrededores de la máquina, artículos ajenos a la producción en marcha?
x 3
1.2.1 Se evidenció envase con líquido cerca a la MM5 1.2.3 Se evidenciaron tucos y galón con líquidos cerca de la MM5
3 ¿Existen herramientas en malas condiciones para el trabajo? x 5
4 ¿Existen material en exceso (papel) en los corredores y áreas de trabajo? x 4 1.4.1 Se evidenció tacho de basura fuera de sitio y con
material en exceso.
5 ¿Existen máquinas inoperativas, equipos u otros elementos obsoletos sin la tarjeta roja de identificación?
x 5
6 ¿Existen máquinas y/o equipos que estén en mantenimiento, sin señalización? x 4 1.6.1 Se evidenció armario eléctrico abierto y si las medidas
de aviso respectivas.
7 ¿Existen luminarias malogradas dentro del área? x 3 1.7.1 Se evidenció 2 luminarias malogradas en la MM5
8 ¿Existen hallazgos de la auditoria anterior que no fueron corregidos? x 5
OBSERVACIONES ADICIONALES
Es necesario tomar acciones frente a los hallazgos presentados. PUNTAJE 4.0
Tabla N° 16: Verificación de Fase Seleccionar antes de la Implementación de las Mejoras- Elaboración: los autores
ANEXO Nº11: Cuadros de verificación antes de la implementación de las 5S
175
PASO PREGUNTAS CANTIDAD DE HALLAZGOS
PRESENTADOS PUNTUACIÓN DESCRIPCIÓN DE HALLAZGOS 0 1 2 3 4 >4
ORG
ANIZ
AR
1 ¿Existen gabinetes de herramientas en mal estado? (sin un seguro, lunas rotas, desorganizado)
x 4 2.1.1 Se evidenció gabinete de la MM5 abierto y desorganizado
2 ¿Existe un inventario de las herramientas por gabinete? x 0 No existe un inventario de herramientas por gabinete.
3 Al realizar la verificación aleatoria del inventario ¿Cuántas herramientas no se lograron identificar?
NA
4 ¿Existen zonas no señalizadas donde se almacenan Materia prima, productos en proceso o finales?
x 3 2.4.2 Se evidenció insumos químicos y placas sin señalizaciones 2.4.3 Se evidenció bobina cerca de la mesa de trabajo de la MM5
5 ¿Existen zonas señalizadas en malas condiciones (despintadas, empolvadas o deterioradas)?
x 4 2.5.1 Se evidenció rotulado en mal estado.
6 ¿Existen mesas de trabajo desordenadas e inadecuadamente rotuladas para los insumos y materiales a utilizar?
x 4 2.6.1 S evidenció mesa de trabajo de la MM5 en malas condiciones.
7 ¿Existen tachos de basura sin identificación o la identificación poco visible? x 4 2.7.1 Se evidenció tacho de basura sucio y la identificación es
poco visible.
8 ¿Existe personal incorrectamente uniformado (vestuario, zapatos y epps necesarios)?
x 5
9 ¿Existen hallazgos de la auditoria anterior que no fueron corregidos? x 4 No se evidenció acciones correctivas frente a los gabinetes
desorganizados.
PUNTAJE 3.1 OBSERVACIONES ADICIONALES
Es necesario tomar acciones frente a los hallazgos presentados.
Tabla N° 17: Verificación de la Fase Organizar antes de la Implementación de las Mejoras- Elaboración: los autores
176
PASO PREGUNTAS CANTIDAD DE HALLAZGOS
PRESENTADOS PUNTUACIÓN DESCRIPCIÓN DE HALLAZGOS 0 1 2 3 4 >4
LIM
PIAR
1
¿ Cuántos puntos de trabajo dentro del área se han evidenciado sucios? (polvo, exceso de papel, derrame de líquidos, suciedad de la máquina, derrame de líquidos, paredes o techos sucios)
x 2
3.1.1 Se evidenció agua en el suelo, cerca de cables. 3.1.2 Se evidenció trapo sucio cerca de la MM5. 3.1.3 Se evidenció tacho de basura con material en exceso.
2 ¿Existen mesas de trabajo desordenadas, sucias o en mal estado? x 4
3.2.1 Se evidenció guantes en la mesa de trabajo de la MM5
3 ¿Existen áreas de limpieza o almacenamiento de desperdicios sin señalización?
x 5
4
¿Se evidenció elementos de limpieza (escobas, recogedores, artículos de limpieza de la máquina, etc) fuera de su sitio o abandonados?
x 5
5
Al entrevistar aleatoriamente al personal, ¿Tenían conocimiento de las actividades y momentos de limpieza del área y de la máquina?
x 4 3.5.1 Personal no tenía conocimiento de las horas de limpieza
6 ¿Existen hallazgos de la auditoría anterior que no fueron corregidos? x 5
PUNTAJE 4.2 OBSERVACIONES ADICIONALES
Es necesario tomar acciones frente a los hallazgos presentados.
Tabla N° 18: Verificación de la Fase Limpiar antes de la Implementación de las Mejoras- Elaboración: los autores
177
PASO PREGUNTAS CANTIDAD DE HALLAZGOS PRESENTADOS
PUNTUACIÓN DESCRIPCIÓN DE HALLAZGOS 0 1 2 3 4 >4 ES
TAN
DARI
ZAR
1 ¿Existe personal con ropa sucia o inadecuada? x 5
2 ¿Su lugar de trabajo tiene suficiente luz y ventilación? x 4
4.2.1 Se evidenció 1 luminaria malograda en la MM5.
3 ¿Hay problemas en cuanto a ruido, vibraciones y calor/frío? x 5
4 ¿Existe excesiva ventilación en la planta de producción que pueda causar frio? x 5
5 ¿Existen zonas designadas para comer? x 3
4.5.1Se evidenció botella de gaseosa en la mesa de trabajo de la MM5. 4.5.2 Se evidenció paquete de galletas en la zona de placas usadas.
6 ¿Se actúa sobre las ideas de mejora? x 4
4.6.1 Si bien existen ideas de mejora, no existe compromiso por parte de los operarios ya que presentan cierto grado de desmotivación.
7 ¿Existen procedimientos escritos claros y utilizados activamente? x 4
4.7.1 No todos los procedimientos están escritos, por ejemplo se observó que no estaban definidas las actividades que hacen los operarios.
8 ¿Considera necesario la aplicación de un plan de mejora continua en su centro de trabajo?
x 4
4.8.1 Si debido a que para lograr una correcta implementación de las 5s’s se debe asegurar la mejora continua a la largo del tiempo, con el plan que se ha venido haciendo desde el año pasado.
9 ¿Las primeras 3S: Seleccionar, Ordenar y Limpiar, se mantienen? x
5
PUNTAJE 4.3 OBSERVACIONES ADICIONALES
Es necesario tomar acciones frente a los hallazgos presentados
Tabla N° 19: Verificación de la Fase Estandarizar antes de la Implementación de las Mejoras- Elaboración: los autores
178
PASO PREGUNTAS CANTIDAD DE HALLAZGOS PRESENTADOS
PUNTUACIÓN DESCRIPCIÓN DE HALLAZGOS 0 1 2 3 4 >4 DI
SCIP
LIN
A
1 ¿Está haciendo la limpieza e inspección diaria de sus equipos y centro de trabajo? x 4
5.1.1 Se evidenció tacho de basura con material en exceso.
2 ¿Los informes diarios se realizan correctamente y en su debido tiempo? x
5
3 ¿El personal está usando ropa limpia y adecuada? x 5
4 ¿El personal utiliza todos los días sus equipos de seguridad? x 4 5.4.1 Se evidenció a un operario sin sus tapones
auditivos.
5 ¿El personal cumple con los horarios de las reuniones? x
5
6 ¿Ha sido capacitado para cumplir con los procedimientos y estándares? x 5
7 ¿Las herramientas y partes se almacenan correctamente?
x 4 5.7.1 Se evidenció en la zona de placas usadas, una mantilla que no correspondía a dicha zona.
8 ¿Existe un control en las operaciones y en el personal? x 4
5.8.1 No existe un control de las actividades de limpieza y lubricación que tienen que hacer los operarios, debido a que no están definidas.
9 ¿Los procedimientos y controles son actualizados y revisados periódicamente? x
4
5.9.1 No todos los procedimientos se y controles actualizan a tiempo, por ejemplo con respecto al control de mermas recién en este mes se ha actualizado desde el mes de enero, cuando debió hacerse mensual.
10 ¿Los informes de las juntas y reuniones son actualizados y revisados periódicamente? x
5
PUNTAJE 4.5 OBSERVACIONES ADICIONALES: Es necesario tomar acciones frente a los hallazgos
Tabla N° 20: Verificación e la Fase Disciplina antes de la Implementación de las Mejoras- Elaboración: los autores
presentados.
179
ANEXO Nº12: Tarjetas para clasificación de elementos innecesarios
Figura Nº1: Tarjeta roja para la clasificación de inútiles. Elaboración: los autores
180
Figura Nº2: Tarjeta azul para la clasificación de inútiles.
Elaboración: los autores
181
ANEXO Nº13: Formato Check list Semillas del Cambio
FORMATO CHECK LIST SEMILLAS DEL CAMBIO
Nombre del operario: ---------------------------------------------------- Firma: -------------------------------- Fecha de revisión: -------------------------------------------------- Turno: ---------------------------------------------------------------- Verificación de la limpieza y orden del ambiente de trabajo: SI NO
1. ¿Hay partes de las máquinas y equipos sucios?Descripción: ------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------- 2. ¿Hay herramientas, materiales regados en el suelo, cerca de las máquinas?Descripción: -------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
3. ¿Las herramientas / instrumentos de trabajo están debidamente organizados y almacenados?
Descripción: ------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------ 4. ¿Hay alguna herramienta utilizada en producción sucia o quebrada?Descripción: ------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------ 5. ¿Los productos terminados se encuentran almacenados de manera adecuada, dentro de laslíneas delimitadas? Descripción: ------------------------------------------------------------------------ ----------------------------------------------------------------------------------------- 6. ¿Se encuentra los lugares de trabajo sin desperdicios?Descripción: -------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
OBSERVACIONES ADICIONALES: ------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------
“Saber no es suficiente, debemos aplicar”
Figura N° 3: Formato Check list para verificación de la limpieza y orden del ambiente de trabajo- Elaboración: los autores
182
ANEXO Nº14: Cuadro de herramientas MM-05
Tabla N°21: Formato de cuadro de herramientas MM5- Elaboración: los autores
ITEM DESCRIPCIÓN CANT. ESTADO
1 Llave Allen 6 MM Tipo L 1 B
2 Llave Allen 8 MM Tipo L 1 B
3 Llave Allen 10 MM Tipo L 1 B
4 Llave Allen 12 MM Tipo L 1 B
5 Llave Allen 5 MM Tipo T 1 B
6 Llave Allen 6 MM Tipo T 1 B
7 Llave Mixta 6 1 B
8 Llave Mixta 12 2 B
9 Llave Mixta 13 3 B
10 Llave Mixta 14 2 B
11 Llave Mixta 15 1 B
12 Llave Mixta 17 1 B
13 Llave Mixta 19 1 B
14 Llave Mixta 22 1 B
15 Llave Mixta 24 1 B
16 Llave Mixta 27 1 B
17 Llave Mixta 30 1 B
18 Torquímetro 13 MM 1 M
19 Desarmador Plano 1 B
20 Desarmador Estrella 1 B
21 Martillo de Baquelita 1 B
22 Martillo de goma 1 B
23 Reg. dealt. de cuchillas 1 B
24 Piñón 8 ½” (salida paquete) 1 B
25 Piñón 11” (salida paquete) 1 M
26 Piñón 12” (salida paquete) 1 B
B= Buen estado M= Mal estado
183
ANEXO Nº15: Programa de 5S: Semillas del Cambio Organizacional
EXPOSITORES: Bezada Sánchez, César Alfredo
Cárdenas Ramos, Julia Elizabeth
DIRIGIDO A: Personal del Área de Continuas de Largo Tiraje
OBJETIVOS DEL PROGRAMA
• Conocer la metodología de la Metodología de Gestión de las 5S’s.
• Comprender la forma en que esta Metodología crea la base se cualquier
Programa De Mejora Continua.
• Crear una nueva cultura organizacional, basada en el compromiso, la disciplina
y la creación de las condiciones para la productividad y la calidad en el entorno.
• Fomentar una cultura de orden entre los trabajadores.
TEMAS A TRATAR
• Introducción a las 5S’s.
• Beneficios de la Metodología de las 5S’s.
• Identificar y desarrollar habilidades para la aplicación de las 5S’s y de los
principios que sustentan esta metodología.
• Reconocer las aplicaciones de esta metodología con foco en la mejora continua
y de sus implicancias.
Figura N° 4: Programa “Semillas del Cambio Organizacional 5S”
Elaboración: los autores
PROGRAMA DE 5S: SEMILLAS DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
184
ANEXO Nº16: Capacitación “Semillas del cambio organizacional 5S”
185
Figura N° 5: Capacitación “Semillas del Cambio Organizacional 5S”
Elaboración: los autores
185
MÁQUINA TIPO DE SERVICIO SÍMBOLO DESCRIPCIÓN DE LA FALLATIEMPO DE DURACIÓN
SERVICIOINT./ EXT.
TÉCNICO
MULLER MARTINI - 5 Operación B CAMBIO DE SOLUCIÓN DE FUENTE 1,25 Producción CHÁVEZ WILMER
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 0,83 Producción CHÁVEZ WILMER
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 0,73 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 0,42 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 0,05 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 0,17 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación E UV TORRE5 SE TRABO 0,50 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 0,17 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 0,50 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 0,50 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 0,42 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 0,50 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación E PROBLEMAS OBTURADOR T-4 0,67 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación E PROBLEMA VÁLVULA TORRE 2 0,50 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN BATEIA TIPOGRÁFICA 0,75 Producción CHÁVEZ WILMER
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 0,33 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación B FALLA CASETTE 17" 1,17 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación C PREPARACIÓN DE BATIDOR 0,50 Producción ARCE MOISÉS
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN TORRE 2 0,17 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación E REUNIÓN 0,42 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 0,17 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PARALELISMO 0,50 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE BATERÍA 0,75 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación E PROBLEMA CON OBTURADOR 0,50 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 0,17 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación D REBOBINADOR CON EXCESO DE VIBRACIÓN 0,67 Producción ARCE MOISÉS
MULLER MARTINI - 5 Operación D REBOBINADOR CON EXCESO DE VIBRACIÓN 0,83 Producción ARCE MOISÉS
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 0,25 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 1,00 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 0,50 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 0,25 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PRESIONES 0,42 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación B MATRIZ HEMBRA ROTA 1,00 Producción SANDOVAL ROBERT
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE FRANJAS 0,50 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE PARALELISMO 0,25 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación A REGULACIÓN DE REGISTRO TORRE 3 0,50 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación C CAMBIO DE BATIDOR TORRE 5 0,33 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación B SOLUCIÓN DE PROBLEMA DE REGISTRO 0,50 Producción ALARCÓN GABRIEL
MULLER MARTINI - 5 Operación B PROBLEMA CON LA TORRE 5 1,75 Producción ALARCÓN GABRIEL
ANEXO Nº17: Reporte de mantenimiento autónomo
Tabla Nº22: Reporte de mantenimiento autónomo Elaboración: los autores
26-01-13
26-01-13
21-01-13
22-01-13
24-01-13
25-01-13
25-01-13
21-01-13
21-01-13
17-01-13
19-01-13
19-01-13
19-01-13
28-01-13
28-01-13
31-01-13
27-01-13
27-01-13
27-01-13
19-01-13
15-01-13
15-01-13
15-01-13
16-01-13
17-01-13
07-01-13
11-01-13
11-01-13
11-01-13
13-01-13
04-01-13
05-01-13
05-01-13
06-01-13
06-01-13
FECHA
02-01-13
02-01-13
04-01-13
04-01-13
186
187
SÍMBOLODESCRIPCIÓN DE LA
FALLATIEMPO (HORAS) %
B Cambio de rodaje/rodillo
15,55 32,00
E Problemas con UV 14,67 30,19
A Regulacion de presiones
10,80 22,22
C Cambio de batidor 4,33 8,91
D Falla en el rebobinador
1,75 3,60
F Falla en pantalla de fandfold
1,50 3,09
48,60 100,00
Tabla Nº23: Descripción de falla y tiempo en horasElaboración: los autores
Gráfico Nº7 Descripción de falla y tiempo en horas de MM5Elaboración: los autores
% ACUMULADO
32,00
62,18
84,40
93,31
96,91
100,00
188
187
FOMATO CHECK LIST DE USO DE EQUIPOS DE EPPS
Servicio de Prevención
1. ¿Son conformes los equipos de protección individual con los requisitos
establecidos en el Real Decreto 1407/92?
Si No
2. ¿Se han entregado los equipos de protección necesarios a cada trabajador?
Si No
3. ¿Son adecuados los equipos de trabajo a las condiciones anatómicas,
fisiológicas y estado de salud del trabajador?
Si No
4. ¿Se corresponden los equipos de protección individual utilizados por cada
trabajador con los riesgos existentes en su puesto de trabajo?
Si No
5. ¿Se reponen los equipos de protección individual cuando están deteriorados o
se sobrepasa su vida útil?
Si No
6. ¿Para los equipos que requieren un mantenimiento, se lleva a cabo?
Si No
7. ¿Se ha dado información y formación adecuada para el uso de los equipos a
los trabajadores?
Si No
8. ¿Utilizan adecuadamente los trabajadores los equipos de protección
individual?
Si No
9. ¿Se ha realizado esta auditoría antes de la implantación de la campaña?
Si No
“LA PROTECCIÓN ES NECESARIA, PERO NO ES SUFICIENTE” OBSERVACIONES Técnico de Prevención:
Figura N° 6: Formato Check list de uso de equipos de EPPS
Elaboración: los autores
ANEXO N°18: Formato Check list de uso de equipos EPPS
188
ANEXO N°19: Formato Check list semillas del cambio para la correcta utilización de EPPS
FORMATO CHECK LIST SEMILLAS DEL CAMBIO
Nombre del operario: ---------------------------------------------------- Firma: ----------------------------- Fecha de revisión: -------------------------------------------------- Turno: ---------------------------------------------------------------- CORRECTA UTILIZACIÓN DE EPPS
1. ¿Existe personal con ropa sucia o inadecuada (vestuario y zapatos)? SI NO
2. Si la respuesta es sí contestar lo siguiente:¿Cuántos operarios no cumplen con la pregunta 1?
1 2
3
4
>4
3. ¿Existe personal que no está utilizando todos sus equipos de SI NO seguridad?
4. Si la respuesta es sí contestar lo siguiente:
¿Cuántos operarios no cumplen con la pregunta 3? 1 2
3
4
>4
DESCRIPCIÓN (especificar que EPPS no utiliza EJ: guantes de seguridad, tapones auditivos u otros): ------------------------------------------------------------------------------ “Saber no es suficiente, debemos aplicar”
Figura N° 7: Formato Check list de correcta utilización de EPPS
Elaboración: los autores
189
MES
FECHA HORAENCARGO DEL
REGISTROOPERARIO
TIPO DE HOJA
CODIGO MATERIAL
PESO (kg)ESTADO DEL MATERIAL
(+/-)OBSERVACIONES
PESO DEL MATERIAL DAÑADO
(kg)
REGISTRO DEL ESTADO DE LAS BOBINAS
ANEXO N°20: Formato de control de manejo de material
Tabla Nº24: Formato de control de manejo de materialElaboración: los autores
190
Subgrupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 1,12 1,13 1,12 1,13 1,12 1,13 1,11 1,11 1,11 1,12
2 1,11 1,11 1,12 1,11 1,12 1,12 1,13 1,10 1,11 1,10
3 1,13 1,10 1,12 1,11 1,12 1,12 1,13 1,12 1,11 1,13
4 1,12 1,11 1,11 1,12 1,11 1,12 1,13 1,13 1,12 1,12
5 1,10 1,11 1,11 1,13 1,12 1,11 1,13 1,11 1,12 1,12
6 1,12 1,11 1,13 1,12 1,11 1,13 1,11 1,12 1,14 1,13
7 1,15 1,15 1,13 1,13 1,14 1,12 1,12 1,12 1,12 1,12
8 1,12 1,11 1,13 1,13 1,12 1,11 1,10 1,11 1,12 1,11
9 1,12 1,10 1,12 1,14 1,14 1,14 1,09 1,12 1,13 1,11
10 1,15 1,14 1,13 1,13 1,13 1,12 1,11 1,12 1,13 1,14
11 1,14 1,10 1,09 1,13 1,13 1,11 1,10 1,11 1,11 1,11
12 1,12 1,10 1,13 1,13 1,13 1,13 1,11 1,12 1,12 1,12
13 1,11 1,10 1,12 1,11 1,12 1,13 1,12 1,13 1,11 1,13
14 1,10 1,09 1,11 1,11 1,11 1,11 1,13 1,12 1,10 1,12
15 1,13 1,11 1,11 1,14 1,11 1,10 1,10 1,13 1,12 1,12
16 1,13 1,09 1,11 1,12 1,10 1,10 1,12 1,11 1,12 1,12
17 1,14 1,12 1,13 1,12 1,14 1,10 1,11 1,11 1,12 1,11
18 1,16 1,12 1,11 1,13 1,14 1,12 1,12 1,13 1,13 1,14
19 1,10 1,11 1,14 1,10 1,10 1,13 1,11 1,11 1,10 1,11
20 1,12 1,12 1,13 1,12 1,12 1,10 1,12 1,12 1,14 1,10
21 1,12 1,11 1,14 1,11 1,12 1,11 1,10 1,09 1,12 1,15
22 1,14 1,10 1,11 1,11 1,10 1,14 1,13 1,10 1,11 1,08
23 1,11 1,12 1,10 1,14 1,10 1,10 1,11 1,13 1,10 1,09
24 1,09 1,12 1,13 1,12 1,14 1,10 1,13 1,11 1,12 1,14
25 1,14 1,12 1,13 1,12 1,09 1,10 1,11 1,12 1,12 1,14
ANEXO N°21: Muestras finales para carta de control de la densidad de la tinta
Gráfica de control de la densidad de la tinta
Elaboración: los autores
Tabla Nº25: Muestras después de la mejora para carta de control de la densidad de la tinta
191
Muestra Medida
1 2189
2 2269
3 2210
4 2214
5 2251
6 2175
7 2244
8 2255
9 2180
10 2266
11 2195
12 2227
13 2232
14 2242
15 2242
16 2190
17 2218
18 2297
19 2185
20 2260
21 2149
22 2246
23 2215
24 2236
25 2280
Tabla Nº26: Muestras después de la mejora para carta de control de la conductividad de la sol. Fuente Elaboración: los autores
ANEXO N°22: Muestras después de la mejora para carta de control de la conductividad de la sol. Fuente
Gráfica de control de la solución fuente.
192
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10
1,09 1,10 1,09 1,10 1,09 1,10 1,08 1,08 1,08 1,09
1,08 1,08 1,09 1,08 1,09 1,09 1,10 1,07 1,08 1,07
1,10 1,07 1,09 1,08 1,09 1,09 1,10 1,09 1,08 1,10
1,09 1,08 1,08 1,09 1,08 1,09 1,10 1,10 1,09 1,09
1,07 1,08 1,08 1,10 1,09 1,08 1,10 1,08 1,09 1,09
1,09 1,08 1,10 1,09 1,08 1,10 1,08 1,09 1,11 1,10
1,12 1,12 1,10 1,10 1,11 1,09 1,09 1,09 1,09 1,09
1,09 1,08 1,10 1,10 1,09 1,08 1,07 1,08 1,09 1,08
1,09 1,07 1,09 1,11 1,11 1,11 1,06 1,09 1,10 1,08
1,12 1,11 1,10 1,10 1,10 1,09 1,08 1,09 1,10 1,11
2
3
4
5
ANEXO N°23: Muestra para capacidad del proceso de la densidad de la tinta después de la mejora
Tabla Nº27: Muestra para capacidad del proceso de la densidad de la tinta despues de la mejoraautores
Subgrupo/Muestra
1
6
7
8
9
10
193
NIVEL SIGMA
FECHA-HORA Turno # Muestra Tiros verificadosNumero total de
disconformidades22/08/2012 - 08:00 1 1 93 20
22/08/2012 - 09:00 1 2 97 24
22/08/2012 - 10:00 1 3 97 16
22/08/2012 - 11:00 1 4 91 15
22/08/2012 - 12:00 1 5 92 20
22/08/2012 - 13:00 1 6 92 16
22/08/2012 - 14:00 1 7 98 18
22/08/2012 - 15:00 2 8 90 20
22/08/2012 - 16:00 2 9 96 25
22/08/2012 - 17:00 2 10 95 23
22/08/2012 - 18:00 2 11 94 17
22/08/2012 - 19:00 2 12 96 22
22/08/2012 - 20:00 2 13 94 21
22/08/2012 - 21:00 2 14 99 18
22/08/2012 - 22:00 2 15 95 23
22/08/2012 - 23:00 3 16 98 17
23/08/2012 - 00:00 3 17 99 18
23/08/2012 - 01:00 3 18 97 24
23/08/2012 - 02:00 3 19 95 17
23/08/2012 - 03:00 3 20 99 17
23/08/2012 - 04:00 3 21 90 15
23/08/2012 - 05:00 3 22 97 25
23/08/2012 - 06:00 3 23 99 22
23/08/2012 - 07:00 1 24 91 20
23/08/2012 - 08:00 1 25 100 25
TOTAL 2384 498
0,22
0,25
0,18
0,17
0,17
0,26
0,22
0,18
0,24
0,17
0,18
0,25
0,26
0,24
0,18
0,23
0,22
0,16
0,22
0,17
0,18
0,22
Disconformidad por tiro0,22
PREFORMAS DEL BCP
0,25
0,16
Tabla Nº28: Muestreo aleatorio para nivel sigma después de las mejoras Elaboración:los autores
PRODUCTO:
ANEXO N°24: Muestreo aleatorio para nivel sigma finales
Se calculó el nivel sigma del proceso con la finalidad de conocer el nivel de defectos del mismo. Estecálculo nos permitió conocer la situación de dicho proceso después de las mejoras, para compararlo conel indicador calculado antes de las mejoras.
Primero se realizó un muestreo aleatorio de el producto patrón para analizar, de manera explícita, el
nivel sigma tomando en cuenta como variable de respuesta la cantidad de defectos por millón de
oportunidades. Para facilitar el análisis, se consideran los 20 tipos de defectos que actualmente utiliza el
área de Mejora Continua , de modo que se tiene 20 oportunidades de defecto. (Ver Anexo N°1)
194
PASO PREGUNTAS CANTIDAD DE HALLAZGOS
PRESENTADOS PUNTUACIÓN DESCRIPCIÓN DE HALLAZGOS 0 1 2 3 4 >4
SELE
CCIO
NAR
1 ¿Existen en las mesas de trabajo, artículos ajenos a la producción en marcha? x 3
1.1.1 Se evidenció trapo sucio en la mesa de trabajo de la MM5.
1.1.2 Se evidenció mochila dentro de la zona de mantillas.
2 ¿Existen en los alrededores de la máquina, artículos ajenos a la producción en marcha?
x 5
3 ¿Existen herramientas en malas
condiciones para el trabajo? x 5
4 ¿Existen material en exceso (papel) en los corredores y áreas de trabajo? x 5
5 ¿Existen máquinas inoperativas, equipos u otros elementos obsoletos sin la tarjeta roja de identificación?
x 5
6 ¿Existen máquinas y/o equipos que estén en mantenimiento, sin señalización? x 5
7 ¿Existen luminarias malogradas dentro del
área? x 4 1.7.1 Se observó una luminaria malograda en la zona de MM5.
8 ¿Existen hallazgos de la auditoria anterior que no fueron corregidos? x 5
PUNTAJE 4.60 OBSERVACIONES ADICIONALES
Es necesario tomar acciones frente a los hallazgos presentados.
ANEXO N°25: Cuadros de verificación finales de las 5S
Tabla N°29: Verificación de la Fase Seleccionar después de Implementar las Mejoras – Elaboración: los autores
195
PASO PREGUNTAS CANTIDAD DE HALLAZGOS
PRESENTADOS PUNTUACIÓN DESCRIPCIÓN DE HALLAZGOS 0 1 2 3 4 >4
ORG
ANIZ
AR
1 ¿Existen gabinetes de herramientas en mal estado? (sin un seguro, lunas rotas, desorganizado)
x 5
2 ¿Existe un inventario de las herramientas por gabinete? x 5
3 Al realizar la verificación aleatoria del inventario ¿Cuántas herramientas no se lograron identificar?
x 5
4 ¿Existen zonas no señalizadas donde se almacenan Materia prima, productos en proceso o finales?
x 5
5 ¿Existen zonas señalizadas en malas condiciones (despintadas, empolvadas o deterioradas)?
x 5
6 ¿Existen mesas de trabajo desordenadas e inadecuadamente rotuladas para los insumos y materiales a utilizar?
x 5
7 ¿Existen tachos de basura sin identificación o la identificación poco visible? x 4
2.7.1 Se evidenció tacho de basura con material en exceso.
8 ¿Existe personal incorrectamente uniformado (vestuario, zapatos y epps necesarios)? x 5
9 ¿Existen hallazgos de la auditoria anterior que no fueron corregidos? x 5
PUNTAJE 4.89 OBSERVACIONES ADICIONALES:
Tabla N° 30: Verificación de la Fase Organizar después de Implementar las Mejoras – Elaboración: los autores
Es necesario tomar acciones frente a los hallazgos presentados.
196
PASO PREGUNTAS CANTIDAD DE HALLAZGOS
PRESENTADOS PUNTUACIÓN DESCRIPCIÓN DE HALLAZGOS 0 1 2 3 4 >4
LIM
PIAR
1
¿ Cuántos puntos de trabajo dentro del área se han evidenciado sucios? (polvo, exceso de papel, derrame de líquidos, suciedad de la máquina, derrame de líquidos, paredes o techos sucios)
x 4
3.1.1 Se evidenció trapo sucio cerca de la MM5.
2 ¿Existen mesas de trabajo desordenadas, sucias o en mal estado? x 4
3.2.1 Se evidenció guantes en la mesa de trabajo de la MM5
3 ¿Existen áreas de limpieza o almacenamiento de desperdicios sin señalización?
x 5
4
¿Se evidenció elementos de limpieza (escobas, recogedores, artículos de limpieza de la máquina, etc) fuera de su sitio o abandonados?
x 5
5
Al entrevistar aleatoriamente al personal, ¿Tenían conocimiento de las actividades y momentos de limpieza del área y de la máquina?
x 5
6 ¿Existen hallazgos de la auditoría anterior que no fueron corregidos? x 5
PUNTAJE 4.67 OBSERVACIONES ADICIONALES
Es necesario tomar acciones frente a los hallazgos presentados.
Tabla N° 31: Verificación de la Fase Limpiar después de Implementar las Mejoras – Elaboración: los autores
197
PASO PREGUNTAS CANTIDAD DE HALLAZGOS PRESENTADOS
PUNTUACIÓN DESCRIPCIÓN DE HALLAZGOS 0 1 2 3 4 >4
ESTA
NDA
RIZA
R
1 ¿Existe personal con ropa sucia o inadecuada? x 5
2 ¿Su lugar de trabajo tiene suficiente luz y ventilación? x 5
3 ¿Hay problemas en cuanto a ruido,
vibraciones y calor/frío? x 5
4 ¿Existe excesiva ventilación en la planta de producción que pueda causar frio? x 5
5 ¿Existen zonas designadas para comer? x 4
4.5.1Se evidenció botella de agua en la zona de revestimiento de cilindro.
6 ¿Se actúa sobre las ideas de mejora? x 5
7 ¿Existen procedimientos escritos claros y utilizados activamente? x 5
8 ¿Considera necesario la aplicación de un plan de mejora continua en su centro de trabajo?
x 4
4.8.1 Si debido a que para lograr una correcta implementación de las 5s’s se debe asegurar la mejora continua a la largo del tiempo, con el plan que se ha venido haciendo desde el año pasado.
9 ¿Las primeras 3S: Seleccionar, Ordenar y Limpiar, se mantienen? x 5
PUNTAJE 4.78 OBSERVACIONES ADICIONALES
Es necesario tomar acciones frente a los hallazgos presentados
Tabla N° 32: Verificación de la Fase Estandarizar después de Implementar las Mejoras – Elaboración: los autores
198
PASO PREGUNTAS CANTIDAD DE HALLAZGOS PRESENTADOS
PUNTUACIÓN DESCRIPCIÓN DE HALLAZGOS 0 1 2 3 4 >4
DISC
IPLI
NA
1 ¿Está haciendo la limpieza e inspección diaria de sus equipos y centro de trabajo? x 4
5.1.1 Se evidenció tacho de basura sucio cerca a la zona de MM5.
2 ¿Los informes diarios se realizan correctamente y en su debido tiempo? x
5
3 ¿El personal está usando ropa limpia y adecuada? x 5
4 ¿El personal utiliza todos los días sus equipos de seguridad? x 5
5 ¿El personal cumple con los horarios de las reuniones? x 5
6 ¿Ha sido capacitado para cumplir con los procedimientos y estándares? x 5
7 ¿Las herramientas y partes se almacenan correctamente? x 5
8
¿Existe un control en las operaciones y en el personal? x 5
9 ¿Los procedimientos y controles son actualizados y revisados periódicamente? x
4
5.9.1 Se evidenció registros incompletos con respecto a las fallas en la MM5 y no hay control adecuado en el mismo, se actualiza y analiza dichos datos una vez terminadas otras actividades.
10 ¿Los informes de las juntas y reuniones son actualizados y revisados periódicamente? x
5
PUNTAJE 4.8 OBSERVACIONES ADICIONALES
Es necesario tomar acciones frente a los hallazgos presentados
Tabla N° 33: Verificación de la Fase Disciplina después de Implementar las Mejoras – Elaboración: los autores
199
199
FECHA MÁQUINA ÁREA TIPO DE SERVICIO TIPO DE FALLA DESCRIPCIÓN DE LA FALLA01-08-12 RK-52 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Fuga de aire en eje bobinador.01-08-12 RK-52 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Cambio de cámara de eje desbobinador.01-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo eléctrico Lámpara de torre 2, no funciona.02-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Fuga de aceite de tecle para levantar cassettes.02-08-12 MULLER MARTINI - 2 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Cambio de racleta del lavador.02-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Manguera rota de UV torre 2.03-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo eléctrico Falla de lámpara UV torre 2.04-08-12 RK-51 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Redex en prueba.04-08-12 RK-PLUS c.l.t. mant. Correctivo mecánico Faja sincrónica rota de remaliner.06-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Agua no retorna en T4.06-08-12 RK-52 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Mojador de agua tinta fuera de medida.06-08-12 RK-51 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Fuga de aire en torre 2 y 3.07-08-12 RK-51 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Papel suelto entre la 2da y 3ra torre.08-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Atasco de papel en cilindros y rodillos entintadores.
08-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Problema con piñones de rodillo que pega hacia laplaca.
08-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Pistones no activan.08-08-12 RK-52 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Cambio de rodillo de 74 de torre 5 a torre 2.09-08-12 RK-51 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Pruebas en el redex.09-08-12 RK-PLUS c.l.t. mant. Correctivo mecánico Fuga de aire en eje desbobinador.
10-08-12 MULLER MARTINI - 2 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Cambio de rodillo pluma desgastado, fuera de medida.
10-08-12 RK-52 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Cambio de faja 850 H 100.10-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Cambio de rodillo pluma.10-08-12 RK-51 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Redex en prueba.11-08-12 RK-52 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Faja rota en torre de corte hoja.11-08-12 RK-PLUS c.l.t. mant. Correctivo mecánico Falla en electroválvula.11-08-12 RK-52 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Faja rota.13-08-12 RK-52 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Fuga de aire torre 1.14-08-12 RK-PLUS c.l.t. mant. Correctivo mecánico Conector de ingreso de agua torre 3 roto.16-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo eléctrico Falla en al impresión, no seca el UV en torre 1 y 2.16-08-12 RK-51 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Desmontaje de selector.16-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo eléctrico Falta de secado UV en torre 1.18-08-12 RK-51 c.l.t. mant. Correctivo eléctrico Constante rotura de papel.20-08-12 RK-PLUS c.l.t. mant. Correctivo mecánico Rodillos de torre tipográfica, fuera de medidas.20-08-12 RK-52 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Sistema de refrigeración no funciona.20-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo eléctrico Sistema UV no funciona.22-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo mecánico22-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo eléctrico Regulador de torque del rebobinador con falla.23-08-12 RK-PLUS c.l.t. mant. Correctivo eléctrico Envase del doscificador de alcohol despegado.23-08-12 MULLER MARTINI - 2 c.l.t. mant. Correctivo eléctrico Falla del control de banda.24-08-12 MULLER MARTINI - 2 c.l.t. mant. Correctivo eléctrico Máquina no da marcha.24-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo eléctrico Máquina con alarma UV (falla a tierra).25-08-12 RK-PLUS c.l.t. mant. Correctivo mecánico Atasco de papel provoca rotura de faja.26-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo eléctrico Alarma: Earth leakage failure.27-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo eléctrico Máquina con problemas en el arranque.27-08-12 RK-PLUS c.l.t. mant. Correctivo mecánico Válvula de agua. Torre 4 malogrado.
27-08-12 RK-51 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Falla con rodillo entintador (pistones) rodillo plumatorre 1 fuera de medida.
28-08-12 RK-51 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Falta rodillo pluma torre 1.28-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo eléctrico No funciona sistema UV.
28-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo eléctrico Bobinas mal deformadas. Insufiente torque en elrebobinador.
28-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Falla de la bailarina.29-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Falla del freno (bailarina - desbobinador).31-08-12 MULLER MARTINI - 5 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Falla del freno balancín.31-08-12 MULLER MARTINI - 2 c.l.t. mant. Correctivo mecánico Cambiar rodillo inmersor.31-08-12 RK-52 c.l.t. mant. Correctivo eléctrico Movimiento de registro.
ANEXO N°26: Base de datos de mantenimiento
Tabla Nº34: Base de datos de mantenimiento Elaboración: los autores
200
Elemento Actividad Tobservado X=A*Tob/100 X^2 f*d^2 f*d d f TI 130,00 49,88 64,84 4204,74 0 0 0 1 50,00I 130,00 49,86 64,82 4201,37 0 0 1 0 52,00I 130,00 50,00 65,00 4225,00 0 0 2 0 54,00I 100,00 50,20 50,20 2520,04 0 0 3 0 56,00I 130,00 49,80 64,74 4191,27 0 0 4 0 58,00I 130,00 49,75 64,68 4182,86 0 0 5 0 60,00I 135,00 50,12 67,66 4578,15 0 0 6 0 62,00I 130,00 48,98 63,67 4054,38 294 42 7 6 64,00I 130,00 49,90 64,87 4208,12 64 8 8 1 66,00I 135,00 50,16 67,72 4585,46 162 18 9 2 68,00
520 68 10
Valor máximo del tiempo de la actividad normal 67,72 m1 6,80Valor mínimo del tiempo de la actividad normal 50,20 m2 52,00
tmedio 63,80h = 2,5h = 2,00
Elemento Actividad Tobservado X=A*Tob/100 X^2 f*d^2 f*d d f TI 130,00 48,98 63,67 4054,38 0 0 0 2 50,00I 130,00 48,90 63,57 4041,14 0 0 1 0 52,00I 135,00 50,24 67,82 4600,09 0 0 2 0 54,00I 100,00 50,20 50,20 2520,04 0 0 3 0 56,00I 135,00 50,18 67,74 4589,11 0 0 4 0 58,00I 130,00 49,28 64,06 4104,20 0 0 5 0 60,00I 130,00 49,84 64,79 4198,00 0 0 6 0 62,00I 130,00 49,88 64,84 4204,74 294 42 7 6 64,00I 130,00 49,00 63,70 4057,69 0 0 8 0 66,00I 100,00 50,20 50,20 2520,04 162 18 9 2 68,00
456 60 10
Valor máximo del tiempo de la actividad normal 67,82 m1 6,00Valor mínimo del tiempo de la actividad normal 50,20 m2 45,60
tmedio 62,20h = 2,5h = 2,00
Tabla Nº35 y 36 Tiempos de cambio de cassettes antes de la mejora en mes de Mayo- Elaboración: los autores
Tabla Nº37 y 38: Tiempos de cambio de cassettes antes de la mejora en mes de Mayo- Elaboración:los autores
ANEXO Nº27: Tiempos de cambio de cassettes iniciales y finales
Cambio de cassettesMES MAYO
MES JUNIO
201
202
Elemento Actividad Tobservado X=A*Tob/100 X^2 f*d^2 f*d d f TI 130,00 50,00 65,00 4225,00 0 0 0 1 50,00I 130,00 48,88 63,54 4037,84 0 0 1 0 52,00I 135,00 50,16 67,72 4585,46 0 0 2 0 54,00I 130,00 48,84 63,49 4031,23 0 0 3 0 56,00I 100,00 50,20 50,20 2520,04 0 0 4 0 58,00I 130,00 49,96 64,95 4218,24 0 0 5 0 60,00I 135,00 50,14 67,69 4581,80 36 6 6 1 62,00I 130,00 49,92 64,90 4211,49 147 21 7 3 64,00I 135,00 50,10 67,64 4574,49 0 0 8 0 66,00I 135,00 50,15 67,70 4583,63 405 45 9 5 68,00
588 72 10
Valor máximo del tiempo de la actividad normal 67,72 m1 7,20Valor mínimo del tiempo de la actividad normal 50,20 m2 58,80
tmedio 64,60h = 2,5h = 2,00
Elemento Actividad Tobservado X=A*Tob/100 X^2 f*d^2 f*d d f TI 135,00 50,20 67,77 4592,77 0 0 0 1 50,00I 130,00 48,82 63,47 4027,93 0 0 1 0 52,00I 130,00 49,98 64,97 4221,62 0 0 2 0 54,00I 130,00 49,96 64,95 4218,24 0 0 3 0 56,00I 100,00 50,25 50,25 2525,06 0 0 4 0 58,00I 135,00 50,20 67,77 4592,77 0 0 5 0 60,00I 135,00 50,12 67,66 4578,15 36 6 6 1 62,00I 130,00 49,90 64,87 4208,12 147 21 7 3 64,00I 135,00 50,24 67,82 4600,09 0 0 8 0 66,00I 135,00 50,10 67,64 4574,49 405 45 9 5 68,00
588 72 10
Valor máximo del tiempo de la actividad normal 67,82 m1 7,20Valor mínimo del tiempo de la actividad normal 50,25 m2 58,80
tmedio 64,65h = 2,5h = 2,00
Tabla Nº42:Indicadores y causas directas - Fuente: Elaboración Propia
Tabla Nº41 y 42: Tiempos de cambio de cassettes antes de la mejora en mes de Mayo- Elaboración: los autores
MES SEPTIEMBRE
Tabla Nº39 y 40: Tiempos de cambio de cassettes antes de la mejora en mes de Mayo- Elaboración: los autores
MES AGOSTO
203
CAUSA DIRECTA INDICADOR
Tiempo deoperación de la MM-5 (en horas) pormes205.83 HM/mes% de mermasmensual4,87%MTBF(Tiempo medio entre fallas)10.83 hr/falla
MTTR(tiempo medio de reparación)
2.09 hr/fallaNumero dedefectuosos pormes152408 unidades/mesTiempo de cambiode cassettes porcada set up de lamaquina65.48 min/seteo
Mes Productividad (unid/sol)1 MAYO2 JUNIO3 JULIO4 AGOSTO5 SEPTIEMBRE
MTTR1,4
1,661,571,461,37
1,3713,84
Ineficiencia de las maquinarias de producción offset continuas
Inadecuada manipulación de la materia prima
1,41,661,571,4613,44
13,1211,4413,74
Deficiente sistema de mantenimiento
inadecuada delimitación y disposición de los recursos
MTTR
204
h = 2
# Mes Productividad (unid/sol)1 MAYO 13,742 JUNIO 11,44
3 JULIO 13,124 AGOSTO 13,44
5 SEPTIEMBRE 13,84
h = 2
205
206
h = 2
h = 2
237
*ACTIVIDADES DE LA UNIDAD DE CONVERSIÓN A TIRAJE
Se utiliza diez ciclos definidos previamente.
Elemento Actividad Tobservado X=A*Tob/100 X^2 f*d^2 f*d d f T h =2
L1 135,00 45,86 61,91 3832,97 0 0 0 1 46,00
L1 135,00 45,79 61,82 3821,28 0 0 1 0 48,00
L1 135,00 45,84 61,88 3829,63 0 0 2 0 50,00
L1 135,00 45,76 61,78 3816,27 0 0 3 0 52,00
L1 135,00 45,80 61,83 3822,95 0 0 4 0 54,00
L1 100,00 45,90 45,90 2106,81 0 0 5 0 56,00
L1 135,00 45,82 61,86 3826,29 0 0 6 0 58,00
L1 135,00 45,87 61,92 3834,64 0 0 7 0 60,00
L1 135,00 45,78 61,80 3819,61 576 72 8 9 62,00
L1 135,00 45,89 61,95 3837,99 576 72 10
m1 7,20
Valor máximo del tiempo de la actividad normal 61,95 m2 57,60
Valor mínimo del tiempo de la actividad normal 45,90 tmedio 60,30
h = 2,3
h = 2,00
Elemento Actividad Tobservado X=A*Tob/100 X^2 f*d^2 f*d d f T h =1
M1 135,00 23,40 31,59 997,93 0 0 0 1 23,00
M1 135,00 23,37 31,55 995,37 0 0 1 0 24,00
M1 130,00 23,30 30,29 917,48 0 0 2 0 25,00
M1 135,00 23,35 31,52 993,67 0 0 3 0 26,00
M1 130,00 23,27 30,25 915,12 0 0 4 0 27,00
M1 130,00 23,29 30,28 916,70 0 0 5 0 28,00
M1 130,00 23,32 30,32 919,06 0 0 6 0 29,00
M1 130,00 23,33 30,33 919,85 294 42 7 6 30,00
M1 100,00 23,42 23,42 548,50 0 0 8 0 31,00
M1 130,00 23,28 30,26 915,91 243 27 9 3 32,00
537 69 10
Valor máximo del tiempo de la actividad normal 31,59Valor mínimo del tiempo de la actividad normal 23,42 m1 6,90
m2 53,70
tmedio 30,32
h = 1,2
h = 1,00
IMPRESIÓN Y CONVERSIÓN A HOJA
Tabla Nº139 y 140: Tiempo estándar para operación impresión y conversión a hoja - Elaboración : los autores
RETIRAR EL PRODUCTO DE LA MÁQUINA
Tabla Nº141 y 142: Tiempo estándar para operación retirar producto de máquina - Elaboración : los autores
238
Elemento Actividad Tobservado X=A*Tob/100 X^2 f*d^2 f*d d f T h =1
N1 130,00 2,48 3,22 10,39 0 0 0 10 3,00
N1 100,00 2,57 2,57 6,60 0 0 10
N1 125,00 2,45 3,06 9,38
N1 130,00 2,54 3,30 10,90
N1 125,00 2,46 3,08 9,46
N1 130,00 2,51 3,26 10,65 m1 0,00
N1 130,00 2,55 3,32 10,99 m2 0,00
N1 125,00 2,46 3,08 9,46 tmedio 2,57
N1 130,00 2,48 3,22 10,39
N1 130,00 2,50 3,25 10,56
Valor máximo del tiempo de la actividad normal 3,32Valor mínimo del tiempo de la actividad normal 2,57
h = 0,1
h = 1,00
Tabla Nº143 y 144: Tiempo estándar para operación registrar liberación - Elaboración : los autores
REGISTRAR LIBERACIÓN
240
ANEXO N°30: Elección de la metodología
Justificación metodológica
Se coordinó previamente con el coordinador de mejora continua y el
supervisor de CLT, cuáles serían los criterios a considerar para la elección
de la metodología, asimismo se decidió otorgar un porcentaje de
importancia (total 100%) a cada criterio considerando las necesidades del
área previamente analizadas y otras consideraciones importantes.
Se otorgó una ponderación de 25% a la optimización de recursos, siendo la
de mayor priorización ya que este factor está estrechamente relacionado
con la productividad del área.
Al criterio de mejorar satisfacción al cliente se le asignó una ponderación
de 22%, debido a que como toda empresa, su ciclo de vida depende de las
preferencias del cliente. Hoy en día, la competencia es mayor y esta sigue
aumentando, por lo que es muy importante cumplir con los requisitos del
cliente.
La inversión requerida recibió una ponderación del 20% debido a que la
inversión por parte de la gerencia en el área de CLT no es habitual y por lo
general nula, esto se puede observar en el análisis hecho en las 6 M’s
donde se pudo comprobar que se trabaja con máquinas muy antiguas y
equipos inadecuados, por lo tanto, a menor nivel de inversión, es más
factible la aplicación del estudio.
Los resultados inmediatos es otro factor importante para el área, ya que
considerando que habitualmente no cumplen con los pedidos a tiempo, el
incremento de la competencia, el aumento de la demanda y la capacidad
de planta del área, es urgente un cambio drástico que permita soportar
adecuadamente los aspectos mencionados, es por esto que recibe una
ponderación de 18%.
Finalmente otro criterio importante dentro del área y según lo analizado en
la mano de obra (6 M’s) es la disciplina y motivación en el grupo de trabajo,
241
ya que si bien las propuestas de los operarios llegan a oídos de la
gerencia, estos finalmente no las aprueban o simplemente se
desentienden, esto sumado a la falta de una clara política salarial, provoca
desmotivación en el grupo de trabajo y falta de disciplina como el tema del
orden de herramientas y la limpieza de cambios de cassettes mencionados
anteriormente. Por lo tanto es necesaria una metodología que permite
comprometer más a los trabajadores a fin de que se realicen correctamente
los cambios para mejorar la productividad del área, por este motivo se le
dio una ponderación del 15%.
GRADO DE IMPORTANCIA PUNTAJE
Muy alto 5 Alto 4
Medio 3 Regular 2
Bajo 1
CRITERIOS POND
METODOLOGÍAS
PHVA LEAN MANUFACTURING
SIX SIGMA KAIZEN
Inversión requerida 0,20 4 3 3 5 Optimización de recursos 0,25 3 5 4 2 Disciplina y motivación en
el grupo de trabajo 0,15 4 2 3 5
Mejorar la satisfacción del cliente 0,22 3 3 5 2
Resultados inmediatos 0,18 3 3 4 3 TOTAL 1,00 3,35 3,35 3,87 3,23
242
ANEXO N°31: Producto Patrón
Para la elección del producto patrón, se consideró los ingresos que se perciben
por cada cliente, utilizando la información de los ingresos acumulados desde
julio hasta agosto del 2012:
Cliente Importe S/ % Total BANCO DE CREDITO DEL PERU 1.893.164,58 27,9% Total REGISTRO NACIONAL DE IDENTIFICACION Y ESTADO CIVIL 738.461,95 10,9% Total TELEFONICA MOVILES S.A. 407.473,07 6,0% Total UNIVERSIDAD ESAN 292.474,51 4,3% Total SERV AGUA POTAB Y ALCANT DE LIMA-SEDAPAL 226.267,29 3,3% Total GYM FERROVIAS S.A. 217.875,00 3,2% Total BANCO FALABELLA PERU S.A. 213.190,11 3,1% Total TELEFONICA DEL PERU S.A.A. 211.754,43 3,1% Total AMERICA MOVIL 211.537,11 3,1% Total SCOTIABANK PERU S.A.A. 179.155,79 2,6% Total BBVA BANCO CONTINENTAL 173.004,80 2,6% Total CENCOSUD PERU S.A. 154.769,72 2,3% Total INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA 152.734,80 2,3% Total EL PACIFICO PERUANO-SUIZA CIA SEGUROS Y REASEG. 140.943,76 2,1% Total LUZ DEL SUR S.A.A. 86.942,42 1,3% Total PRODUCTOS TISSUE DEL PERU S.A. 85.400,64 1,3% Total CREDISCOTIA FINANCIERA S.A. 75.624,99 1,1% Total BANCO INTERAMERICANO DE FINANZAS 71.449,67 1,1% Total APEGA: SOCIEDAD PERUANA DE GASTRONOMIA ASOCIACION 71.284,50 1,1% Total INTRALOT DE PERU S.A.C. 68.108,52 1,0% Total SERVIC NAC DE ADIESTRAM EN TRABAJ INDUST 62.389,67 0,9% Total SUPLACORP S.A.C. 60.085,44 0,9% Total BANCO INTERNACIONAL DEL PERU - INTERBANK 57.585,08 0,8% Total SERVICIO DE ADMINISTRACION TRIBUTARIA 55.569,96 0,8% Total MINISTERIO DE TRANSPORTES Y COMUNICACIONES 55.056,08 0,8% Total FINANCIERA UNO S.A 53.383,84 0,8% Total DIRECTV PERU S.R.L. 51.110,34 0,8% Total CREDIFONDO S.A.F. 44.324,00 0,7% Total PROFUTURO AFP 38.531,62 0,6% Total HSBC BANK PERU S.A. 36.698,51 0,5% Total NEXTEL DEL PERU S.A. 34.136,59 0,5% Total COMPA?IA PERUANA DE MEDIOS DE PAGO S.A.C. 33.293,01 0,5% Total BANCO FINANCIERO 31.663,65 0,5% Total PACIFICO S.A. ENT.PRESTADORA DE SALUD 29.800,42 0,4% Total RIMAC SEGUROS Y REASEGUROS 29.142,32 0,4% Total PRODUCTOS AVON S.A. 28.812,24 0,4% Total HIPERMERCADOS TOTTUS SA 28.427,11 0,4%
243
Total EL PACIFICO VIDA CIA.DE SEGUROS Y REASEGUROS 27.409,24 0,4% Total TELEFONICA MULTIMEDIA S.A.C 24.125,59 0,4% Total MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE MIRAFLORES 23.991,77 0,4% Total EXECUTIVE SOLUTIONS S.A. 21.791,30 0,3% Total GAS NATURAL DE LIMA Y CALLAO S.A. 21.568,74 0,3% Total SERVICIOS GLOBALES DE TELECOMUNICACIONES SAC 20.186,41 0,3% Total ASOCIACION AUTOMOTRIZ DEL PERU 20.080,00 0,3% Total PERSONAL - ENOTRIA S.A. 16.934,13 0,2% Total CAJA MUNICIPAL DE AREQUIPA 16.860,51 0,2% Total UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS 16.101,99 0,2% Total NESSUS HOTELES PERU SA 16.088,72 0,2% Total SODEXHO PASS PERU S.A.C. 15.616,06 0,2% Total AFP HORIZONTE S.A. 14.863,16 0,2% Total PRIMA AFP S.A. 14.053,77 0,2% Total MI BANCO, BANCO DE LA MICROEMPRESA S.A. 12.627,60 0,2% Total GMD S.A. 12.328,13 0,2% Total CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO DE SULLANA 12.305,08 0,2% Total INVITA SEGUROS DE VIDA 12.199,00 0,2% Total PATRONATO DEL PQUE DE LAS LEYENDAS-FELIPE.BENAV.B. 11.728,82 0,2% Total INTEGRAL SOLUTION S.R.L. 11.707,44 0,2% Total SUIZA LAB SAC 11.670,80 0,2% Total EDENRED PERU S.A. 11.201,55 0,2% Total EQUIFAX PERU S.A. 10.620,00 0,2%
Total General 6.777.687,35 100,0%
Como se puede apreciar, la empresa que genera mayores ingresos a
ENOTRIA es el BCP. Por lo tanto, se analizaron los ingresos que se perciben
por cada producto que se realiza a esta empresa:
SIMBOLO PRODUCTO INGRESO TOTAL(S/.) P1 CIENTO-HOJAS 83045,898 P2 1 FUEL - CIENTO 38756,626 P3 BCP / CARTAS - PLANO 17438,821
P4 F4UP CON LOGO (ANTES AUTOSOBRE C/RETIRA) 15118,96
P5 TPF - CIENTO 11609,749 P6 F4up Sin Logo (antes Autosobre S/RETIRA) 7792,501 P7 BCP- OUTSOURCING TWO UP 5709,789 P8 BCP / CARTAS - CONTINUO 4895,497 P9 BLOCK X 50 -* 3384,403
P10 CIENTO- HOJAS B/N 2764,837 P11 BLOCK X 100 - * 2640,651 P12 BLOCK X 200 - B/N 2037,529
244
P13 CONSOLA 13 X 8 1/2 X 1 80 GR. 1205,964 P14 BLOCK X 100 - B/N 406,202 P15 1 FUEP - CIENTO 161,99 P16 FAJ X 25 101,008 P17 F.AUTOSOBRE - A4 TWO UP C/RETIRA - OUTS 91,058 P18 BLOCK X 25 7,989
TOTAL EN SOLES 197169,472
Finalmente, se hizo un diagrama de Pareto para determinar el producto patrón:
Por lo tanto, se puede afirmar que el producto patrón del proceso son el
formato de Ciento-Hojas del BCP.
248
ANEXO N°33: Indicadores de mantenimiento de la MM5 finales
Se determinó los siguientes indicadores de mantenimiento en función de la
máquina Müller Martini 5 después de implementadas las mejoras:
A) MTBF(tiempo medio entre fallas)
Esta fórmula será considerada para los meses de:
• OCTUBRE
NÚMERO DE FALLAS = 20 FALLAS
TIEMPO DE OPERACIÓN = 260.09 HORAS
MTBF= = 13 horas/falla
• NOVIEMBRE
NÚMERO DE FALLAS = 18 FALLAS
TIEMPO DE OPERACIÓN = 235.56 HORAS
MTBF= = 13.09 horas/falla
• DICIEMBRE
NÚMERO DE FALLAS = 17 FALLAS
TIEMPO DE OPERACIÓN = 238.58 HORAS
MTBF= = 14.03 horas/falla
MTBF=
249
• ENERO
NÚMERO DE FALLAS = 17 FALLAS
TIEMPO DE OPERACIÓN = 237.25 HORAS
MTBF= = 13.96 horas/falla
• FEBRERO
NÚMERO DE FALLAS = 16 FALLAS
TIEMPO DE OPERACIÓN = 239.06 HORAS
MTBF= = 14.94 horas/falla
B) MTTR(tiempo medio de reparación)
Es decir el tiempo desde que se malogró la máquina hasta que se
termina de reparar.
• OCTUBRE
TIEMPO DE REPARACIÓN = 26.75 HORAS
NÚMERO DE FALLAS = 20 FALLAS
MTBF= = 1.34 horas/falla
• NOVIEMBRE
TIEMPO DE REPARACIÓN = 23.80 HORAS
NÚMERO DE FALLAS = 18 FALLAS
MTBF= = 1.32 horas/falla
MTTR=
250
• DICIEMBRE
TIEMPO DE REPARACIÓN = 21.60 HORAS
NÚMERO DE FALLAS = 17 FALLAS
MTBF= = 1.27 horas/falla
• ENERO
TIEMPO DE REPARACIÓN = 20.95 HORAS
NÚMERO DE FALLAS = 17 FALLAS
MTBF= = 1.23 horas/falla
• FEBRERO
TIEMPO DE REPARACIÓN = 17.70 HORAS
NÚMERO DE FALLAS = 16 FALLAS
MTBF= = 1.11 horas/falla
251
ANEXO N°34: AMFE Final del proceso
AMFE OPERACIÓN / PROCESO : Producción de la MM-5 5 FECHA : 10/04/2013
CODIGO OPERACIÓN / PROCESO : 0001 6 FECHA DE EDICION : 14/09/2012
RESPONSABLE : Carlos Flores 7 ACTUAR SOBRE NPR :
AREA : Producción de Continuas de Largo Tiraje 8 NPR PROMEDIO DEL PROCESO : 124,5 72.88
INICIAL FINAL
Tabla N° 78: Resultado del AMFE Final - Fuente:Software V&B Consultores
Nombre Producto o
Proceso
Operación, Función o Proceso
Modo de Fallo Efectos de Fallo G Causa del Fallo O Controles
Actuales D NPR Acción Correctiva Responsable Acciones
Implantadas G O D NPR
Transporte de la bobina
Trasladar la bobina desde almacén hasta zona de producción
Bobina quiñada
Desperdicio de material 7
Inadecuado transporte del material
9 Registro de mermas 2 126 Ninguna Operario de
transporte
Implementar un nuevo método de transporte
7 5 2 70
Limpieza de torres de impresión
Limpiar los componentes de cada cuerpo de impresión
Suciedad en el filtro del ducto de succión de agua
Mala mezcla de tintas 8
Descuido en la limpieza por parte del operario
6 Registro de observaciones 2 96
Limpieza de los ductos de agua cuando ocasionen problemas
operario de MM-5
Limpieza de ductos diario 8 3 2 48
Cambio de placas
Cambiar las placas en cada torre de impresión
Residuo de tinta en el rodillo entintador
La placa es manchada 6
Limpieza inadecuada del operario
4 Registro de observaciones 4 96
Disciplinar a los operarios en la correcta limpieza de los materiales y equipos
operario de MM-5
Disciplinar a los operarios en la correcta limpieza de los materiales y equipos
6 2 2 24
Cambio de cassettes
Cambiar los cassettes de cada torre de impresión
Falla del pato pluma con tecle
Retraso en la preparación de la maquina
9 Equipo en malas condiciones
10 Reporte de fallas 2 180
Reparación por parte de mantenimiento
Área de mantenimiento
Mantenimiento preventivo semanal a los equipos
9 6 2 108
252
Pruebas
Imprimir de tiros de prueba
Falla en el motor principal
Incumplimiento de la programación diaria
5
Antigüedad de la maquina
5
Reporte de fallas
7
175
Se repara motor cuando presenta problemas
Área de mantenimiento
Mantenimiento preventivo semanal al motor.
5
3
5
75
Conversión a tiraje
Imprimir de tiros y convertir a hojas e inspeccionar el producto final
Variación en el tope de la bobina
Maquina parada 7 Falta de mantenimiento preventivo
3 Reporte de fallas 6 126
Revisión del controlador electrónico
Área de mantenimiento
Mantenimiento preventivo mensual al tope de la bobina
7 2 4 56
Conversión a tiraje
Imprimir de tiros y convertir a hojas e inspeccionar el producto final
Falla en inspección de calidad
Productos finales fuera de las especificaciones de color
7
Inadecuada disposición de la iluminaria en la zona de la MM-5
10 Registro de observaciones 8 560 Ninguna
Supervisor de mejora continua
Instalar correctamente los fluorescentes
8 4 5 160
Retirar producto terminado
Alistar el producto final para el siguiente proceso
Falla en el sistema UV
Productos finales fallados o defectuosos
6 Fallas en el deflector y obturador
6 Reporte de fallas 2 72
Cambio de deflectores y obturadores con repuestos almacenados
Área de mantenimiento
Adquisición e instalación de deflectores y obturadores de buena calidad
7 3 2 42
263
INDICADORES DE FEBRERO
Se programó:Materia Prima
Días de proceso 25 días
Producción 3114303 Unidades 1,5 dólares
Utilización de Horas hombre 1087,5 H-H 3,9 soles
Utilización de Horas máquinas 225,50 H-M
Utilización de Kg de materia prima 59280,00 Kg 412,4 Kg
5800,00 soles % Mermas 0,69%
9132,75 soles
231192,00 soles Máquina246124,75 soles
Consumo de energía de MM5 15 kw/Hr
Costo de energía 2,7 S/./KwSe realizó realmente:
Días de proceso 25 días Mano de obraProducción 3588090 Unidades
Utilización de Horas hombre 1087,5 H-H Operarios ganan mensualmente 1200 soles/mes
Utilización de Horas máquinas 239,06 H-M #Operarios por máquina 2 Turno
Utilización de Kg de materia prima 59692,40 Kg Costo por H-H 5,3 soles/hr
5800,00 soles
9681,86 soles
232800,36 soles
248282,22 soles
EFICIENCIA = 92,86%
EFICACIA OPERATIVA 115,21%
EFICACIA TIEMPO 100,00%
EFICACIA CUALITATIVA 80,00%
EFICACIA TOTAL = 92,17%
EFECTIVIDAD = 85,59%
PRODUCTIVIDAD H-H 3299,39 Unid/H-H
PRODUCTIVIDAD H-M 15009,27 Unid/H-M
PRODUCTIVIDAD MP 60,11 Unid/kg
PRODUCTIVIDAD TOTAL 14,45 Unid/soles
Presupuesto empleado
Costo kg de papel
Merma
Costo asignado H-H
Costo asignado H-M
Costo asignado MP
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN DE LA MAQUINA MÜLLER MARTINI 5
Presupuesto asignado
Costo real H-H
Costo real H-M
Costo real MP
264
ANEXO N°36: Planeamiento estratégico
Análisis del estado de la misión, visión y valores
La primera etapa para la elaboración del Plan Estratégico consiste en
analizar las condiciones actuales de misión, visión y los valores de la
compañía mediante distintas encuestas y evaluaciones para cada una de
ellas bajo cinco criterios para la misión y la visión, y en cinco niveles para los
valores institucionales.
Figura N° 8: Estado de la misión Fuente: Software V&B Consultores
Figura N° 9: Estado de la visión Fuente: Software V&B Consultores
265
Figura N° 10: Valores institucionales Fuente: Software V&B Consultores
Se pudo identificar que la misión y visión de la compañía, revisadas a inicios
del año 2012, tienen fortalezas significativas, mostrando un 3.21 y 3.35 en la
calificación para misión y visión correspondientemente.
Dentro de los siete valores institucionales: honestidad, lealtad, respeto,
alegría, consecuencia, perseverancia y humildad, cuatro de ellos tienen una
calificación neutral y tres un resultado alto, por lo que se debe considerar
métodos o actividades que ayuden a reforzar los siguientes valores:
honestidad, lealtad, consecuencia y humildad para la mejora del Clima
Laboral y en pro de fortalecer la cultura organizacional de la compañía.
Análisis Matriz FLOR
La segunda etapa es la identificación de los factores internos: Fortalezas y
Limitaciones y los factores externos: Oportunidades y Riesgos que serán
consolidados y analizados en la Matriz FLOR.
266
A) Fortalezas
- Experiencia en el mercado.
- Solidez Financiera y Capacidad de Endeudamiento.
- Líderes en distintos nichos económicos.
- Variedad de líneas de productos.
- Certificación ISO 9001.
- Servicios Integrales.
- Socios Estratégicos en el extranjero.
- Capital de trabajo propio.
- Knowledge del negocio.
B) Limitaciones
- Falta de capacitación técnica a los trabajadores.
- Sistema de información deficiente.
- Incumplimiento y carencia de seguimiento de los procedimientos
establecidos.
- Decisiones basadas en la experiencia.
- Deficiente Cultura de Planificación y Gestión.
- Personal con experiencia pero sin bases técnicas o conceptuales.
- Cultura fuertemente arraigada.
- Deficiente proceso de Selección de Personal.
- Falta de proactividad del personal.
- Maquinaria antigua y adaptada en varias líneas del negocio.
- Alta Dirección no asume riesgos sobre los Recursos Humanos y
cambios en la Cultura Organizacional.
C) Oportunidades
- Innovación en los productos para ampliar la participación en el
mercado.
- Incremento en los tipos de productos que adquieren nuestros
clientes.
267
- Mejoras tecnológicas para aumentar la productividad y el
cumplimiento.
- Alianzas estratégicas con proveedores y empresas del sector.
- Precios adecuados al mercado.
D) Riesgos
- Competidores especializados.
- Incremento del sueldo mínimo vital.
- Fuga de Talentos por mejores ofertas laborales.
- Alto costo de la maquinaria para modernización.
- Pago de penalidades por incumplimiento.
- Reducción de documentos físicos a digitalizaciones.
Luego de la identificación de los factores se realiza un análisis de correlación
entre cada una de ellas para determinar su motricidad y dependencia para
su clasificación e identificación según la relevancia dentro de la compañía.
268
Figura N° 11: Clasificación de Variables
Fuente: Software V&B Consultores
De la clasificación realizada se identificaron la mayor cantidad de Variables
como Dependiente y Ambiguas dejando únicamente cinco de ellas (un total
de 31 variables) como Independientes o Autónomas según lo mostrado en la
Figura Nº11.
Con los resultados obtenidos en la siguiente tabla, que acumulan los valores
de correlación entre cada variable se procedió a seleccionar los más
adecuados y relevantes, descartando los que por su Alta Dependencia y
269
Poca Motricidad eran inadecuados para su consideración dentro del Plan
Estratégico.
Figura N° 12: Ranking Estratégico Fuente: Software V&B Consultores
Objetivos estratégicos
Para la redacción de los objetivos estratégicos se analizó la misión y visión
actuales de la compañía para identificar las partes clave (ADN) y como se
involucran con los objetivos planteados. Estos objetivos deben estar
alineados con una o varias partes de la misión y visión de la compañía para
ser aceptados, son de carácter general y deben involucrar el giro del negocio
y las variables analizadas a lo largo del presente anexo. En las siguientes
imágenes se muestran las partes de la misión y visión más representativas
(ADN) de cada una de ellas:
270
Figura N° 13: ADN de la visión Fuente: Software V&B Consultores
Figura N° 14: ADN de la misión Fuente: Software V&B Consultores
Luego del análisis antes descrito se realizó la redacción de los Objetivos
Estratégicos de la compañía alineados con una o varias partes de la misión y
visión:
Figura N° 15: Objetivos Estratégicos Alineados Fuente: Software V&B Consultores
