Qu es el Change Management? Sergio Slipczuk Desandando el laberinto de los cambios complejos. Las estrategias de Change Management1 o gerenciamiento de cambios se relacionan con la necesidad de organizar y monitorear cualquier cambio organizacional que suponga una variacin importante en los sistemas de trabajo, en las tecnologas operativas o en las modalidades de interaccin con el exterior. Este tipo de cambios toma como insumo bsico y a la vez modifica las prcticas, los intercambios y los sistemas de relaciones internas y con el exterior, superponiendo nuevas interacciones en ambientes generalmente inestables, configurando un desafo a la capacidad predictiva de sus diseadores e implementadores. La Ingeniera Social aporta en este tema una serie de enfoques y perspectivas que pueden resultar tiles para especialistas de diferentes orientaciones y bajo cualquier escenario tecnolgico. Por qu el gerenciamiento de cambios? En el siglo pasado, cualquier cambio operativo importante en un sector de una Organizacin poda ser decidido por los responsables directos, que establecan su propio plan de trabajo y administraban la implementacin como otra parte ms de sus responsabilidades operativas. Hoy esa independencia de criterios es cada vez menos viable, porque la creciente integracin de los procesos y sistemas provoca que cada cambio importante en un sector genere ondas expansivas muy intensas en los otros sectores ligados a los mismos ciclos de negocios. Cuando Ventas implementa un nuevo sistema de administracin comercial, es probable que la onda expansiva del cambio sacuda a Expedicin, Facturacin, Cuentas a Cobrar, Marketing y Recursos Humanos. Como habitualmente cada Gerente tiene mejor control sobre su propio sector que sobre sectores ajenos, es probable que concentre sus energas en su propio campo de influencia, colocando en un segundo plano a los restantes sectores.

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1 En los ambientes empresariales el trmino Change Management ha adquirido entidad propia, por lo que prefiero mantener su nominacin en ingls, por lo menos en la introduccin.

Los resultados del nuevo sistema comercial pueden volverse en contra de Ventas rpidamente como un efecto no deseado del cambio, cuando ciertos parmetros comerciales comunes a varios sectores pierdan consistencia, o ciertos procesos de otros sectores que toman como insumos a las ventas extraven sus fuentes de referencia. Es cierto que la gente de Ventas no puede atender todos los frentes de la empresa, pero tambin es cierto que cada sector tiene sus propios objetivos y sus propias urgencias. Esta distancia entre intereses personales, sectoriales y organizacionales es uno de los campos de trabajo ms fructferos de la Ingeniera Social. La Ingeniera Social aporta una mirada polifactica valiosa para evaluar los impactos posibles de las transformaciones organizacionales, con el fin de establecer estrategias integradoras que faciliten administrar con eficiencia proyectos complejos en entornos dinmicos. Un problema cultural Imaginemos la situacin del Encargado del turno noche del sector Expedicin en una empresa manufacturera, el Sr. Lpez, frente a un cambio en el sistema informtico que administra la comercializacin y que es impulsado por la Gerencia de Ventas. Este seor probablemente carga con un desajuste del 20% entre los objetivos que debe cumplir y los recursos con que cuenta para cumplirlos. Sobre este estndar de presin, se acumulan la administracin de urgencias, y se agrega seguramente el foco de atencin colocado sobre algn parmetro de desempeo impuesto por su propio Jefe. Supongamos que para el nuevo sistema de Ventas la medicin de los tiempos de entrega ha pasado a ser un parmetro clave, y por lo tanto se ha incluido en la nueva pantalla o el nuevo documento de Orden de Entrega. El Sr. Lpez, que trabaja en un galpn muy alejado de las oficinas comerciales, y que en el mejor de los casos recibi una comunicacin escueta sobre el cambio en el sistema de Ventas, intentar mantener su propia rutina y resolver sus propios problemas, que son aquellos por los cuales su Jefe de Depsito lo mide habitualmente.

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Para la percepcin de Lpez, el indicador de tiempos de entrega o de cumplimiento de plazos internos es uno ms de los 200 problemas que debe resolver cotidianamente. Pueden pasar semanas o meses hasta que la gente de Ventas descubra que el Sr. Lpez resuelve el dato de los tiempos de entrega del modo ms fcil para l, que no siempre resulta el modo ms eficiente para Ventas (Podra ignorarlo, olvidarlo, falsearlo, atenderlo aleatoriamente, etc.). Lpez no est jugando una deuda o una venganza personal en la cuestin. Hace lo que puede, de acuerdo a su propia evaluacin de prioridades y a lo que probablemente le indique su instinto de sobrevivencia en la Empresa. A esto nos referimos como un problema cultural. Si la cuestin de los parmetros de entrega no se hace un lugar prioritario en la percepcin de Lpez, el tema ser resuelto luego de bastante tiempo, al costo de sucesivos errores, reprocesos y aclaraciones reiteradas, con un gasto de energa mucho mayor al previsto por los diseadores del sistema. Dimensiones en el gerenciamiento de cambios Existen tres dimensiones en la administracin de cambios: La tcnica, la gestional y la relacional. La primera se refiere a los aspectos tecnolgicos del cambio (redefinicin de parmetros, incorporacin de variables nuevas, desarrollo de mecanismos, etc.); la segunda apunta a los criterios de administracin del trabajo en el nuevo escenario (toma de decisiones, manejo de recursos, negociacin de prioridades, etc.); y la tercera incluye las nuevas condiciones de las relaciones que deben consolidarse para sostener a las dos anteriores en el tiempo. Por lo general en las organizaciones con impronta cultural sajona, oriental o latina, esas dimensiones adquieren valoraciones diferentes entre sus integrantes. En nuestra experiencia, las dimensiones tcnica y gestional son relevantes en los entornos de origen sajn, las dimensiones tcnica y relacional son equitativamente privilegiadas en los escenarios orientales, mientras que en las culturas latinas la dimensin relacional es con frecuencia ms jerarquizada que la tcnica y la gestional.

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Qu significa esto en la prctica? Que en las culturas latinas la eficiente implementacin de un cambio ser directamente proporcional al grado de consenso que adquiera entre los grupos de poder de la Organizacin. Es claro el peso de poder que tienen el board, los accionistas, los clientes, el sindicato, los proveedores y el Gobierno. Lo que no siempre se considera es que el propio equipo de implementacin, desde el momento de su designacin, comienza a ocupar una posicin de poder y a sufrir las vicisitudes de los juegos de poder en la Organizacin y con frecuencia se olvida que los lderes informales y el personal que operar el nuevo sistema o mtodo de trabajo tambin tienen una cuota de poder nada despreciable. Las visiones romnticas de las organizaciones suelen asociar el poder con la jerarqua, y esa perspectiva puede resultar fatal en el momento de la implementacin. Si nos referimos al poder como la capacidad de afectar un plan de trabajo de manera intencional o inadvertida, para impulsarlo, frenarlo o desviarlo, existe mucha gente en la Organizacin con posibilidades de provocar efectos en la implementacin de un cambio. Cuanto ms integrado sea el nuevo sistema de trabajo o la nueva tecnologa, mayor ser el poder relativo de los operadores de baja jerarqua para afectar el proyecto. El impacto de las intervenciones individuales para acelerar, frenar o desviar el proyecto puede generarse por una accin a destiempo, por un error sistemtico al cargar o recibir datos, por el desconocimiento de la nueva operatoria, por la incapacidad de resolver contingencias del modo adecuado para la lgica del proyecto, por la repeticin de hbitos histricos en el nuevo contexto. Por otra parte, ningn cambio significativo se introduce en entornos neutros. Todos los ambientes de trabajo generan situaciones histricas que configuran verdaderas novelas de alianzas y enemistades, amores y rencores, que

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determinan la capacidad de respuesta y la plasticidad de los sectores internos para procesar un cambio. Si el cambio es efectivamente significativo no slo afectar hbitos de trabajo individuales; tambin modificar relaciones horizontales y verticales dentro de cada sector involucrado y tambin entre sectores. Algunos sistemas de control de gestin fracasan por las dificultades de relacin entre un jefe y sus colaboradores, cuando el personal no quiere ofrecerle informacin transparente a ese jefe. No se oponen a generar informacin de gestin; se oponen a entregrsela a la persona con la que tienen diferencias histricas que ellos perciben como irreconciliables. Surgirn entonces las excusas ms variadas y creativas para torpedear la recuperacin de informacin, demorarla o descalificarla. De ese modo, un pequeo gran drama sectorial, desconocido por los estrategas del cambio, afectar la consistencia global del proyecto durante un tiempo valiossimo, como es el comienzo de las operaciones, cuando debe demostrarse que el sistema efectivamente funciona y que sus beneficios son realmente atractivos. Finalmente, cada empleado desarrolla sus tareas sobre la base de una combinacin variable de intereses personales e intereses organizacionales. En otros trminos, las personas tienden a combinar sus propios intereses con los intereses de la Organizacin (objetivos, funciones, etc.) de un modo tal que sea posible desarrollar las tareas con cierto grado de ajuste entre lo que se debe hacer, lo que se quiere hacer y lo que se puede hacer. Ciertas personas desarrollan la habilidad de organizar su trabajo de tal modo que nunca se adviertan las fallas de sus competencias laborales para ese puesto. Algunos enfocan sus tareas a la creacin de rutinas fcilmente administrables, mientras que otros necesitan moverse en escenarios creativos, donde todo es percibido como urgente y nada queda documentado. Por otra parte, en cualquier puesto de trabajo existen tareas con mayor visibilidad pblica y tareas tediosas que reclaman fuerte energa pero cuyos resultados, en el mejor de los casos, son conocidos por la ausencia de problemas. Preparar un informe que ser analizado por la Gerencia se inscribe en la primera categora, mientras que depurar los archivos de contactos realizados en los ltimos dos aos en el sector, corresponde a la segunda categora.

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Como el tiempo de trabajo no es ilimitado, todas las personas organizan su actividad laboral desde algn criterio personal referido a lo que creen que les conviene para su propia posicin en la Organizacin. De este modo, las personas eligen el mix de actividades que combina de un modo adecuado a lo que consideran sus intereses, los intereses de su jefe directo y los intereses de la Organizacin, seleccionando el esfuerzo generado en funcin de diversos parmetros, como por ejemplo, la mayor o menor visibilidad pblica. Cualquier cambio masivo impactar de una u otra manera en las competencias estabilizadas por el personal para desarrollar sus tareas. Para la mayora de la gente, un estmulo que cambie las competencias requeridas para desempear sus funciones resulta una amenaza. El mejor proyecto de cambio para los intereses de la Organizacin, puede ser interpretado como un riesgo por cualquier integrante que se vea forzado a cambiar su formato de trabajo, si considera que ese formato de trabajo le permita hasta ese momento asegurar la percepcin pblica sobre su desempeo. Esta definicin de riesgos suele ser proporcional al nivel jerrquico. En las organizaciones donde la disidencia o el planteo de objeciones no pueden desarrollarse en un marco de transparencia y seguridad psicolgica, es probable encontrar un tipo particular de respuesta a los cambios considerados amenazantes, que llamo refutacin pasiva. La refutacin pasiva es el mejor recurso de los que no tienen la jerarqua o no perciben la libertad adecuada para desarrollar una oposicin abierta a un cambio. El mtodo es tan fcil como efectivo: Se dice que s pero se acta como si fuera no. Cuando alguien intenta pedir explicaciones puntuales siempre aparece alguna excusa que valida el no, mientras se declaman los aparentes compromisos por el s. En este tipo de escenarios culturales, la manera ms eficiente de lograr que una persona o un sector se involucren proactivamente en un cambio, que aporten iniciativa adems de obediencia, es lograr una transaccin adecuada entre los intereses particulares y los intereses organizacionales que impulsan el proyecto de cambio. Esa transaccin debe parecer justa a los implementadores del cambio y a los que deben operarlo o protagonizarlo en el da a da, considerando que los criterios de justicia varan en cada entorno y con cada interlocutor. Si un sector deber invertir tiempo y recursos para un proyecto que no es propio, probablemente demande a cambio algn tipo de protagonismo pblico en la

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difusin de los avances del proyecto, o tal vez requiera algn beneficio propio como el acceso a informacin que hasta ahora no dispona o quizs la mejora de algn procedimiento interno que le permitira un adecuado retorno de su inversin en tiempo y esfuerzo. Estas transacciones nunca son demasiado explcitas. Nadie se arriesgara a plantear abiertamente sus condiciones para colaborar en una implementacin que viene con la firma de la Direccin o la Gerencia General. Sin embargo, especialmente en las culturas latinas, la especulacin sobre el beneficio obtenido por la colaboracin en un proyecto organizacional que es impulsado por otro sector, siempre forma parte de las reglas informales del juego interno. Tampoco la Gerencia General arriesgar todo su poder de convocatoria en un nico proyecto, simplemente porque su negocio es sostener una adecuada influencia sobre todos los sectores internos, manteniendo a todas las reas comprometidas con la marcha general de la Organizacin. Cuando los implementadores del proyecto no logran resolver autnomamente las dificultades de relacin con todas las reas involucradas, suelen buscar de un modo exagerado el apoyo de las mximas autoridades de la Organizacin. Para la Gerencia General, el apoyo ms all de ciertos lmites a un proyecto de cambio supone el riesgo de distanciarse de las otras reas a las que tambin necesita comprometidas con otros temas y otros proyectos. Por ese motivo y por la probabilidad de que el proyecto resulte mal implementado y fracase, la Gerencia General tiende habitualmente a impulsar limitadamente un proyecto de cambio, sin arriesgar todo su prestigio en ese nico tema, sin apostar todas las fichas de su imagen interna en un nico juego. La pericia de un equipo de implementacin para jugar los juegos de poder propios de un proyecto de cambio, consiste en no abusar del apoyo poltico que la Gerencia General puede aportarle al proyecto. En varias oportunidades diferentes directivos me han sealado las dificultades que les ocasionan los implementadores que intentan resolver cualquier diferencia aplicando la doctrina de la imposicin unilateral, cargando el costo poltico a la cuenta de los mximos responsables de la Organizacin. No es un tema sencillo. Cmo se le explica a un Gerente de Marketing, a un Director de Prestaciones Mdicas o a un Secretario Acadmico, que su proyecto es muy importante para la Organizacin, pero no ms importante que la Organizacin?

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Como puede advertirse, en las culturas organizacionales donde el nivel relacional es priorizado, las cuestiones tcnicas y de gestin pueden pasar fcilmente a un segundo plano. Esta caracterstica podra explicar un fenmeno repetidamente observado en muchas organizaciones: La eficacia de los proyectos de cambio mantiene una notable independencia de su consistencia tcnica y de su conveniencia organizacional. En otras palabras, proyectos con un diseo terico pobre y una ventaja organizacional relativa pueden ser implementados de un modo rpido con bajo consumo de recursos, mientras que proyectos relevantes para la Organizacin y con una consistencia tecnolgica excelente, pueden encontrar trabas permanentes para completar su ciclo de implementacin, pese a que reciben permanentes refuerzos de recursos. La sutil diferencia entre entusiasmo y soberbia puede resultar vital en ambientes laborales donde todos manejan temas prioritarios, donde a nadie le sobran recursos y donde los equilibrios suelen ser muy inestables. El rol de las TIC en los proyectos de cambio Es poco probable encontrar en el siglo XXI proyectos de cambio en donde las tecnologas de informacin y comunicaciones (TIC) no estn involucradas, ya sea como objetivo, como medio o como testigos de las transformaciones. Cul es el peso del impacto cultural de las TIC? Cuando un sistema tecnolgico como un ERP (Enterprise Resources Planning) o un CRM (Customer Relationship Management)2 se incorporan a las modalidades operativas de una Organizacin, se suceden varios choques culturales simultneos. Uno es el impacto del proyecto de instalacin, que ya he comentado antes. El otro, mucho menos considerado, se basa en las diferencias culturales entre los diseadores del software, quienes debern implementarlo y quienes debern operarlo (tradicionalmente definidos como usuarios).

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En general los sistemas ERP son creados para determinado sector de negocios. Los ingenieros de software, por una elemental razn de marketing, suelen aplicar la lgica de sus sistemas a determinado escenario organizacional, que

2 Elijo los ERP o los CRM por su especial condicin de sistemas que integran informacin y procesos de diversos sectores de la Organizacin.

habitualmente coincide con el tipo de industria con mayor potencial para adquirir ese ERP, en determinada geografa y con personal de cierto nivel tcnico. Por otra parte, los ingenieros de software que disean el ERP tienen cierta experiencia de interaccin en sus propios mbitos organizacionales, conviven con determinadas culturas organizacionales, estn habituados a ciertas prcticas y valores de trabajo que naturalmente trasladan a los diseos de los procesos y las instrucciones informticas. Para mencionar slo dos ejemplos, los procesos de programacin en los ambientes de origen sajn son resueltos siguiendo una metodologa consensuada, del mismo modo que se considera en esas culturas que el proceso de trabajo ideal es aquel que ofrece mayor transparencia y trazabilidad. Las culturas latinas son ms proclives a la creatividad, al desarrollo de la iniciativa forzando las metodologas y a considerar a la transparencia y la trazabilidad como un dato de valoracin ambigua en los procesos de trabajo. Finalmente, en tanto un ERP integra datos proveniente de diferentes sectores de la empresa, la acumulacin de la informacin contenida en cada dato o transaccin puede ser muy alta. De este modo, determinados datos o transacciones del sistema, sintetizan varias prcticas laborales, combinan diferentes rutinas internas, obligando a los operadores de distintos sectores a ajustar sus modalidades de trabajo para lograr que el proceso global incorpore informacin congruente. Este ajuste de las prcticas laborales para lograr una coherencia que excede a la lgica operativa de cada sector, puede ser vista como una amenaza por el personal, en tanto obliga a desarrollar nuevas competencias, nuevos criterios de eficacia y nuevos hbitos laborales. Quisiera explicar con un ejemplo esta ltima frase, porque el lector podra imaginar procesos sofisticados, cuando en realidad apunto a cuestiones muy bsicas y simples del trabajo humano. Imaginemos que una empresa incorpora algn sistema de procesamiento de informacin por correo electrnico interno, que facilite las interacciones entre el personal y permita compartir distintos formatos de documentos electrnicos, con independencia de su peso en KB. El sistema es parecido a cualquier administrador de correo electrnico, pero con mayor potencia y facilidades de interaccin virtual. Entre las ventajas del sistema se cuentan:

Reducir el traslado de documentacin en papel. 9

Reducir la administracin de archivos fsicos Acelerar el intercambio de informacin entre mltiples destinatarios Mejorar la administracin del tiempo al reemplazar ciertas reuniones

presenciales y los llamados telefnicos por encuentros virtuales Facilitar el planeamiento de actividades con mltiples protagonistas

Los cinco beneficios debieran sonar como msica para los odos del personal saturado de trabajo, reuniones y papelera. Pero, en un entorno laboral donde el plano relacional resulte muy jerarquizado, la introduccin de esta eficiente tecnologa puede ser recibida con una fuerte refutacin pasiva por los integrantes de la Organizacin. Existen por lo menos dos habilidades crticas en un entorno de trabajo virtual que no resultan relevantes en un entorno con modalidades presenciales. La primera es la habilidad de argumentacin escrita, es decir, el desarrollo de estructuras del lenguaje escrito que ofrezcan los matices y las inflexiones semnticas adecuadas para redactar una idea, de modo convincente.3 En general, en las culturas latinas se utiliza mucho el sobreentendido, la frase de doble significado, el globo de ensayo de una idea para detectar su consenso probable, lo que Lyotard llama la agonstica en la comunicacin. En la misma direccin, el estilo de redaccin latino es habitualmente barroco, plagado de introducciones y aclaraciones, por lo que una redaccin simple lleva mucho ms tiempo que en otras culturas. La otra habilidad es la capacidad de tomar decisiones a distancia, en base a seales sintticas y breves de otros interlocutores. En muchos ambientes de trabajo los decisores prefieren reunirse para pensar en conjunto, para dialogar sus ideas, para encontrar alternativas a partir de la discusin compartida cara a cara. Bajo esa premisa, muchas personas tienden a postergar decisiones autnomas o evitan decidir sin un feed back directo de sus interlocutores, simplemente porque no logran encontrar mecanismos ms dinmicos que el encuentro personal.

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3 Adems, forma parte de la cultura latina la imposibilidad de aceptar una debilidad tan simple como una falla en el estilo de redaccin. Aceptar un error propio es tan duro en ciertos ambientes latinos como lo es para un negociador oriental destacar las debilidades de su contraparte. En general, la cultura oriental considera casi un insulto que un negociador enuncie pblicamente las debilidades de su interlocutor, algo que para muchos latinos es prcticamente un deporte.

En ese escenario, la tecnologa desarrollada por ingenieros habituados a culturas donde no se jerarquizan tanto los aspectos relacionales y se redacta de un modo breve y contundente, puede tener en las culturas latinas un costo de implementacin varias veces superior al previsto por los diseadores. Es muy probable que los ejecutivos con problemas de redaccin o con dificultades para tomar decisiones a distancia no acepten pblicamente sus debilidades en el tema. Todava en muchas organizaciones se supone que el poder jerrquico implica omnisapiencia y que aceptar una dificultad implica admitir la propia vulnerabilidad. Es decir, el intento de replicar exactamente un ERP en una Organizacin con otros valores culturales no ofrecer un espejo sino una imagen distorsionada, bizarra, con un gap importante entre la eficiencia esperada y la lograda. La customizacin necesaria para lograr una adecuada adaptacin no puede reducirse a cuestiones impositivas y legales, sino tambin a las prcticas, los valores y los patrones culturales en la Organizacin receptora del sistema.

Cuando esa adaptacin no se direcciona adecuadamente, el sistema cultural receptor tender a reforzar sus pautas tradicionales de interaccin para utilizar aquellas facilidades del sistema husped que privilegien los modelos histricos de relaciones, perdindose buena parte del valor agregado de la nueva tecnologa. Herramientas del gerenciamiento de cambios: El relevamiento En tanto la implementacin de cambios en una cultura organizacional supone la administracin de intangibles, los parmetros a considerar exceden las relaciones matemticas o los indicadores objetivos de tiempo. Es decir, resultarn tan importantes los parmetros cualitativos como las variables cuantitativas. Es decir, el manejo de las rdenes de pago de una empresa, de los expedientes de un juzgado, de las historias clnicas de un hospital o de las evaluaciones de

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una institucin educativa, tiene adems de las implicancias tecnolgicas, una serie de efectos en la gestin y en las relaciones entre personas y sectores. Ese tipo de cambios seguramente exigir implementar (planificadamente o de facto) nuevas modalidades de administracin del tiempo o de resolucin de prioridades, reclamando nuevas formas de interaccin entre el personal de los sectores afectados por el cambio. Como propuse antes, cuando estos ajustes en las prcticas e intercambios se dejan librados al azar, es esperable que los sistemas culturales tiendan a imponer su modalidad histrica. 4 Es decir, los cambios visibles son apenas la punta del iceberg en los proyectos complejos. Por otra parte y para complejizar an ms la situacin, cualquier relevamiento supone una mirada direccionada por los supuestos, los valores y la sensibilidad del observador. La presencia del observador no es inocua al campo observado. Kurt Lewin con su teora del campo, Piaget con su modelo de construccin interactiva del conocimiento, Maturana con sus aportes sobre los sistemas cibernticos de segunda generacin (los sistemas que se observan a s mismos) y la biologa del conocimiento, han sentado suficientes antecedentes sobre la dificultad para registrar eventos sociales con objetividad, o sea, con independencia de los matices que les otorga el observador. Como el observador ya cuenta con sus propias intuiciones del cambio, el tipo particular de relacin que establezca con el entorno sometido al proyecto de cambio definir su manera de mirar, sus criterios de anlisis y de registro. El relevamiento inicial de cualquier tipo de proyecto requiere mucho ms que una expertise tcnica en el campo de conocimientos privilegiado por el cambio. La diagnosis de un proceso industrial, de un circuito de servicios, de un ciclo de negocios o una distribucin de datos, no puede ser independiente del anlisis de las personas que intervienen en esos procesos, de los roles que desarrollan en ese campo, de las relaciones que conforman el paraguas cultural del ambiente, ni de la propia posicin del observador.

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4 La recurrencia a las dinmicas histricas debe entenderse como una reaccin sistmica. Todo sistema que percibe amenazada su identidad refuerza sus mecanismos de autodefensa para asimilar la perturbacin antes que la perturbacin termine asimilando al sistema.

La mirada del observador puede asumir, a grandes rasgos, las caractersticas de una perspectiva de conquista, de una posicin de curiosidad o de un enfoque ingenuo. En la perspectiva de conquista el observador tiende a clasificar los eventos segn su modelo de casilleros conceptuales, calificando lo observado en base a un esquema rgido y descartando los datos y situaciones que no encuentran un espacio en su esquema previo. En el enfoque ingenuo el observador tiende a registrar lo que observa de un modo acrtico, compra las definiciones recibidas, se deja impregnar como el negativo de un film detrs de la lente fotogrfica. No investiga ms all de lo obvio, ni revisa debajo de la alfombra. En la posicin de curiosidad, el observador puede permitirse cuestionar y redefinir su propia manera de mirar. Construye nuevas categoras conceptuales para los eventos originales, acepta los datos recibidos pero los cruza con otros para generar visiones ms complejas de la realidad, construye la realidad junto con los observados. La mirada de conquista es fundamentalmente pre-juiciosa y le asigna al campo el mximo de pasividad. La mirada ingenua le otorga al observador un rol pasivo y cndido. La mirada curiosa asume una relacin dual entre el observador y el campo observado, donde ambos se transforman como resultado de la interaccin. Las miradas de conquista e ingenua ofrecen la mayor seguridad y confort al observador, pero agregan el mnimo valor al proyecto y entregan datos inconsistentes que luego provocarn reacciones inesperadas en la implementacin. Cualquier tipo de relevamiento debe incluir adems las competencias disponibles y las requeridas por el nuevo proyecto. Pero en algunas culturas latinas relevar conocimientos y habilidades es una cuestin sumamente espinosa. La magnitud de la carga emocional relacionada a las cuestiones de desempeo en algunos ambientes, impide utilizar los clsicos formularios de relevamiento y exige desarrollar estrategias ms sutiles y creativas para lograr informacin relevante, precisa y operacionalizable. Cuando la gente percibe su autoestima amenazada, tiende a exagerar las respuestas que cree que se esperan de ellos, o bien pueden distorsionar la informacin ofrecida con un sentido de autodefensa que complica la evaluacin de

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las necesidades reales, agregando incertidumbre a la diferencia entre lo planteado en el relevamiento y la conducta concreta que se verificar en la implementacin. Una destreza faltante que se propone como existente, puede hacer creer a los implementadores que el campo de aplicacin se encuentra listo para recibir la nueva tecnologa. Sin embargo, al comenzar la implementacin, la recurrente existencia de fallas en la operacin del nuevo sistema, puede llevarles meses a los tcnicos para descubrir que el problema es de operacin y no de consistencia tecnolgica. Cules son los lmites del relevamiento? Hasta dnde extender la observacin para abarcar un rea o un tema organizacional? La respuesta es difcil, porque los propios lmites de las organizaciones hoy resultan fluctuantes. Dnde empieza o termina la Organizacin? La integracin tecnolgica ha desdibujado las fronteras de los sectores internos y de las organizaciones como sistemas acotados. Hoy un proveedor puede estar operando dentro de la planta de su cliente integrado al sistema productivo, o en su propia planta, pero con sistemas de planeamiento y control de produccin operando just-in-time con su cliente, de tal modo que a los efectos cibernticos, proveedor y cliente forman parte del mismo sistema. Un representante comercial ubicado a miles de kilmetros de la planta de su representada, que utiliza los mismos sistemas informticos, comparte los objetivos comerciales y coopera en la toma de decisiones relevantes, se encuentra dentro del sistema organizacional de su representada aunque jurdicamente constituya una entidad independiente. Cualquier relevamiento masivo de puestos de trabajo debe considerar que hoy muchas empresas mantienen personal estratgico ubicado fuera de sus fronteras fsicas, pero absolutamente integrados a la cultura organizacional. El diseo de detalle del proyecto Cualquier diseo de un cambio sigue una secuencia ms o menos lgica de pasos y procedimientos que podrn ser resueltos con menor o mayor habilidad, pero que suponen siempre una perspectiva previa sobre cmo funciona la Organizacin.

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En todo diseo se pone de relieve el modelo mental5 del planificador, es decir, su sistema de representaciones internas sobre la Organizacin, su perspectiva

5 Lo que llamo modelo mental es la sntesis de ideas, percepciones, emociones, recuerdos y juicios que cualquier persona utiliza para construir un escenario futuro. Cuando una persona

personal sobre los objetivos, circuitos e interacciones de todos los sectores organizacionales.

Es decir, el diseador, igual que el observador del relevamiento, confronta lo que cree que sucede antes del cambio con lo que cree que debiera suceder despus del cambio6. Inevitablemente, lo que el diseador cree que sucede es apenas una hiptesis basada en su propia percepcin de algn aspecto organizacional. Un fenmeno polismico y multidimensional como es una Organizacin, difcilmente ofrezca certezas cerradas sobre las caractersticas y los orgenes de sus procesos internos. Para sintetizar la idea, podra afirmarse que un analista organizacional observa lo que su propia lente le permite registrar, de aquellos aspectos que la cultura organizacional permite que sean visibles, quedando fuera de su campo visual una multitud de signos, smbolos y seales que slo son accesibles por inferencia, analoga o transduccin.7

organiza un viaje a un pas extranjero, ordena sus maletas y programa sus tiempos y lugares de estada de acuerdo a su modelo mental de ese pas, en el que incluye el clima ms probable, el tipo de interacciones que espera concretar, los recursos logsticos que supone encontrar, etc. 6 Mencionar antes o despus del cambio parecera implicar que los cambios organizacionales tienen un comienzo y un final exactos, lo que a la luz de la experiencia constituye un exceso de optimismo. En realidad los cambios emergen en un proceso que tiene una gnesis incierta y un final desconocido, a pesar de los esfuerzos de los diseadores del cambio por encerrar la transformacin en un grfico de barras.

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7 Una postura ms extrema podra afirmar que el analista construye la Organizacin al observarla, pero que la Organizacin construye al analista al posibilitarle la observacin, en una relacin dual de modificaciones mutuas en algn grado, aunque nunca proporcionales.

Habitualmente los proyectos relevantes en las organizaciones son timoneados desde los indicadores ms duros (objetivos, costos, recursos, fechas), es decir, desde aquellos parmetros que se pueden medir ms fcilmente. En general se admite que las transformaciones complejas incluyen adems una enorme serie de variables llamadas blandas (negociaciones, interacciones, toma de decisiones sobre la marcha, reacciones inesperadas) que resultan difciles de registrar, comparar y, por lo tanto, de predecir en un Gantt. Estas variables blandas son percibidas muchas veces como un efecto colateral del proyecto y se las ubica en la trastienda del diseo, esperando que los comportamientos individuales y grupales se ajusten automticamente a las variables duras. Lo cierto es que esta diferenciacin entre variables duras y blandas es ilusoria. Que un evento sea parametrizable no significa que resulte controlable. Que un fenmeno como el consenso sea de compleja medicin, no le quita su valor crtico para la marcha del proyecto. En algn sentido, las variables crticas de cualquier proyecto de cambio son siempre blandas, considerando que los parmetros ms taxativos son siempre probables en un entorno que incorpora nueva informacin de manera constante. Ningn proyecto complejo sobrevive sin algn grado de consenso. Es importante considerar la frmula emprica segn la cual el grado de sustentabilidad del proyecto ser directamente proporcional al grado de participacin de los sectores involucrados en el diseo.8 Pero es muy difcil que la gente adhiera a algo que le resulta ajeno. Y es muy difcil que perciba como propio a un proyecto en el que no ha tenido ninguna participacin, aunque esa participacin resulte creada por identificacin con otros o por actos simblicos que suponen un poder de decisin acotado a aspectos microscpicos del proyecto. Es en este sentido que se pone en evidencia la cintura profesional de los diseadores. Un diseo exageradamente deliberativo demandar siglos hasta comenzar la implementacin, mientras que un diseo excesivamente autocrtico demandar siglos para finalizar la implementacin.

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8 Existe una profusa bibliografa que demuestra las ventajas en eficiencia que producen las implementaciones participativas de proyectos complejos. Ver Capital Social y cultura: Claves estratgicas para el desarrollo de Bernardo Kliksberg y Luciano Tomassini. Fondo de Cultura Econmica. Buenos Aires.

La frmula ms eficiente probablemente se encuentre combinando instancias de diseo autnomo con instancias participativas acotadas. Es decir, se puede fijar la estructura de diseo, pero abriendo los detalles finos a la participacin de cada sector involucrado. El diseo de un plan de cambios deber incorporar una flexibilidad proporcional a la dinmica organizacional. Un entorno inestable tiene habitualmente la capacidad de quebrar cualquier diseo rgido, an antes de que termine su definicin. Los responsables de definir el diseo de un proyecto de cambio tienden naturalmente a plantearse el modo ms conveniente de operar los procesos, considerando todas las variables en un contexto de laboratorio, aislados en algn grado de la dinmica organizacional. Pero para las personas que operan los procesos, las urgencias y los imprevistos cotidianos configuran otra percepcin muy diferente de la realidad. Analizar una operacin quirrgica, con sentido prospectivo o retrospectivo, no es lo mismo que estar operando en el quirfano. El gran desafo de los diseadores es acortar todo lo posible la distancia entre sus propios criterios sobre lo correcto y los criterios existentes en las reas operativas, considerando los patrones culturales del entorno adems de sus propios valores sobre lo adecuado y lo inconveniente. Cuanto menos se considere los valores reales de la cultura organizacional, mayor ser la distancia entre la teora y la prctica y mayor ser el impacto entre el diseo terico y la capacidad real de operar los cambios.

Un diseo prudente debe incorporar sensores o puntos de control de los aspectos crticos del desarrollo del proyecto. Algunos sensores resultarn formales, en el caso de las magnitudes sencillas de medir (tiempos, gastos, etc.) pero otros debern adoptar modalidades informales, cuando se trate de medir aspectos intangibles como por ejemplo los grados de adhesin, los beneficios percibidos y las objeciones que provoca la implementacin o el valor agregado aportado realmente por los operadores. Los indicadores de xito no pueden reducirse al cronograma y el presupuesto. Algunos proyectos comienzan a consolidarse en la cultura cuando su cronograma se modifica, o inician el lento camino al ostracismo sin que se noten cambios sustanciales en los tiempos y las inversiones involucradas.

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El diseador que no formule una adecuada hiptesis de fracaso puede creer que cualquier cosa que suceda en el proceso es parte del camino al xito. El olvido de esta regla obvia es, en mi experiencia, un Taln de Aquiles en muchos proyectos de cambio. Por cierto nadie quiere concluir un proyecto en un fracaso. Pero muchos proyectos de implementacin terminan construyendo en la cultura de la Organizacin un consenso de decepcin, porque los diseadores no advirtieron a tiempo la transformacin de ciertos indicadores. Como sea, el fracaso es un riesgo que debe ser calculado. En los mejores teatros siempre existe una puerta de emergencias. Un recurso de diagnosis muy prctico para anticipar dificultades, es la construccin de un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades) del proyecto, considerando a las fortalezas y debilidades inherentes al cambio y a las amenazas y oportunidades que ofrece la cultura de la Organizacin para su implementacin. Implementacin del proyecto: La hora Cero En la implementacin los actores y las relaciones imaginadas toman vida propia, los personajes van en busca de un autor, se disparan contingencias no previstas, surgen nuevas variables, y los diversos sistemas organizacionales adoptan comportamientos originales. En realidad, los mrgenes de incertidumbre en la implementacin son inversamente proporcionales a la calidad del diseo y a la consistencia de la prueba piloto implementada previamente. Una implementacin sin prueba es poco recomendable, porque se desconocen la calidad tcnica del cambio tanto como el tipo de reacciones organizacionales que provocar el proyecto. Lo ideal es que la prueba piloto represente las condiciones medias del universo sujeto al cambio, aunque con frecuencia, la necesidad de generar espacio poltico para el cambio obliga a definir condiciones ideales para la prueba piloto, de modo tal que sus resultados convaliden la conveniencia de la implementacin en gran escala. En ese caso, sern los propios diseadores los que debern estar atentos a las caractersticas sesgadas del experimento, a fin de generar correcciones al diseo final, aunque estas correcciones no cuenten con evidencias formales que sugieran su necesidad.

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En todo caso, la prueba piloto ofrece un indicio de posibles resultados globales, pero nunca la certeza de los efectos finales. Como en el teatro, la puesta en escena de una transformacin organizacional depende de un intenso trabajo que el pblico no advierte, donde se juegan temas logsticos, econmicos, problemas de cartel, situaciones de empata entre el director y los actores, un sinnmero de actividades que se sintetizan cuando se levanta el teln. Un cambio improvisado tendr inevitablemente una direccin errtica. Siempre es preferible postergar el estreno antes de arriesgarse al rechazo del pblico. En algunas organizaciones se practica una particular nocin de economa aplicada a la implementacin de los proyectos, segn la cual se busca ahorrar recursos que fueron previstos durante el diseo. Con la lgica de la frazada corta, las autoridades recortan recursos presupuestados suponiendo que en el diseo se sobredimensionaron los costos. Considerando que discutir las asignaciones presupuestarias siempre resulta farragoso, se adopta una medida quirrgica terminante, de modo tal que los implementadores deben cargar con el peso tcnico y poltico de improvisar sobre la marcha. El resultado esperable de este tipo de decisiones ser que en los prximos proyectos los diseadores tendern a sobredimensionar an ms los costos, buscando protegerse de futuros recortes, cerrando un crculo vicioso donde se pierde buena parte de la confiabilidad necesaria para la sustentabilidad de los proyectos. La asignacin de personal de perfil inadecuado pero costo bajo es otro de los ingredientes de esta tendencia a lograr remedios econmicos con prescindencia de la complejidad del problema. Para que este tipo de situaciones sea posible deben verificarse por lo menos dos condiciones muy interesantes en las culturas organizacionales: La debilidad negociadora de los implementadores y una construccin mgica del tiempo. En general los implementadores de proyectos complejos se vuelcan a la tarea de administrar los procesos inherentes al cambio proyectado, incorporando buena parte de su compromiso emocional con el diseo del proyecto. Es decir, adoptan el rol de apstoles del diseo, defendindolo de las innumerables situaciones que tienden a frenarlo, desviarlo o redefinirlo.

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El monto de energa aplicado a la defensa del proyecto desplegar, por la ley de accin y reaccin, una energa similar pero de sentido contrario.9 En esa esgrima plagada de estocadas muy diversas, no es raro que los implementadores pierdan de vista el sentido global del proyecto en la Organizacin y queden debilitados cuando los que consideran sus aliados, las mximas autoridades, apoyan recortes imprevistos. Buena parte de las exigencias de recortes surgen porque las autoridades de la Organizacin no logran percibir la complejidad ni la diversidad de exigencias que se enfrentan para implementar el proyecto. Esa falta de sensibilidad no es ajena a la posicin de los implementadores que, adueados del proyecto, no consideran necesario que las alternativas de la implementacin deban ser adecuadamente comunicadas al board, en un formato entendible por las autoridades, con un diseo agradable y bajo argumentos convincentes. El pensamiento mgico, que acompaa a la humanidad desde sus orgenes y que segn varios autores, adoptar un creciente protagonismo cultural como resultado de la explosin de las TICs en el siglo XXI, se encuentra fcilmente en las prcticas producidas por la implementacin de proyectos complejos. Una de las expresiones ms frecuentes en las organizaciones con bajo nivel de desarrollo, es la imposicin de decisiones orientadas al corto plazo dentro de proyectos de mediano o largo plazo. El resultado ms evidente de este tipo de patrn cultural es que se resuelve lo inmediato, pero de un modo tal que se desplazan hacia el futuro problemas que no queda claro quin ni cmo atender. Otra caracterstica frecuente en este tema es que los tiempos de diferentes etapas o instancias del proyecto se administran de un modo independiente burlando la condicin sistmica del proyecto, es decir, los diversos aspectos del proyecto pierden sincrona y surgen en el espacio organizacional con sus tiempos propios. Por ejemplo, el proyecto se comienza a implementar pero los anuncios masivos se producen dos semanas ms tarde, o se cierran etapas que afectan las operaciones de sectores completos, pero las actividades de adiestramiento operativo llegan al personal cuando ya todos han generado su propia manera de operar, frente a la urgencia por no detener las actividades.

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9 En general, la energa puesta en defender el proyecto es proporcional al fracaso para lograr que los afectados por el proyecto se involucren activamente. En este sentido, a mayor mpetu por la defensa puede inferirse una mayor debilidad del diseo original del proyecto.

Una demora en una instancia de un proyecto complejo no resulta extraa. Pero menciono el manejo mgico del tiempo cuando los responsables de esa instancia demorada varios meses, no generan ninguna accin de comunicacin o de interaccin que explique a los involucrados el sentido de la demora, ni acuerden la administracin de las consecuencias de esa demora. La estrategia de comunicacin Sin duda la comunicacin es la vedette de cualquier proyecto de cambio, no slo por su visibilidad si no tambin porque constituye un prerrequisito bsico de cualquier implementacin. Antes de llegar al punto de la comunicacin es necesario decidir cul ser el posicionamiento pblico del proyecto. Entiendo por posicionamiento10 a la construccin intencional del enfoque, la perspectiva o el concepto central por el cual se espera que los destinatarios identifiquen al proyecto, incluyendo las ventajas del proyecto, tanto para la Organizacin como para el personal involucrado. Los implementadores tienden por lo general a posicionar tcnicamente al proyecto de cambio porque ese es el aspecto que mejor dominan, pero no es por lo general el aspecto que ms le interesa al personal de la Organizacin. Que una nueva central automtica de comunicaciones telefnicas (Call Center) tenga tecnologa digital, se conecte con la base de datos de clientes, sea de fcil mantenimiento, registre todo el flujo de comunicaciones y opere automticamente con mensajes preprogramados, puede resultar muy estimulante para los especialistas en las TICs. Sin embargo, para el personal de los distintos sectores internos que antes tenan acceso telefnico directo al exterior, la introduccin de esa tecnologa puede ser percibida como una complicacin a las rutinas de trabajo habituales o como un intento de limitar sus libertades de comunicacin, por lo que el proceso de adaptacin probablemente sea administrado a desgano, sin seguir las instrucciones de operacin y culpando al nuevo sistema de casi cualquier problema operativo.

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Un posicionamiento incorrecto del proyecto puede alentar las reacciones persecutorias del personal, generar quejas de los usuarios intensivos de llamadas telefnicas, provocar reclamos por las funciones mal utilizadas y terminar

10 El posicionamiento es tal vez la nica actividad especfica del marketing, que no toma herramientas de otras disciplinas.

transformndose en una molestia cotidiana cuando en realidad debera facilitar y potenciar el trabajo de todos. En grandes organizaciones resulta prudente establecer un tipo particular de posicionamiento para cada sector involucrado. Esto es posible, porque de un mismo proyecto se pueden acentuar ciertos aspectos para un sector o nivel y enfatizar otros aspectos para pblicos diferentes, sin que los diversos posicionamientos resulten contradictorios entre s. Cualquier estrategia de comunicacin debe considerar los diferentes tipos de pblicos a los que se orienta. No a todos se llega con el mismo mensaje ni por los mismos canales. La ventaja de segmentar los diferentes pblicos del proyecto, consiste en asegurarse una llegada ms efectiva a cada uno, considerando los parmetros culturales de cada nivel o especialidad considerada. Cul segmentacin es ms adecuada? En algunas organizaciones con distancias jerrquicas muy marcadas, tal vez resulte ms productivo segmentar por niveles jerrquicos, mientras que en las organizaciones muy departamentalizadas, la segmentacin por especialidad es con frecuencia preferible. De manera proporcional a la complejidad de la Organizacin, una estrategia comunicacional debe plantear tcnicas sofisticadas para introducir estmulos mltiples, convergentes y sostenidos en el tiempo. En entornos organizacionales sometidos a la presin del exceso de objetivos y la carencia de recursos, se verifica habitualmente una fuerte saturacin de estmulos comunicacionales. Cualquier estrategia comunicacional deber sortear el enjambre cotidiano de mensajes para sobresalir y llegar efectivamente a la percepcin de los destinatarios. No son los mails o la cartelera de eventos sociales los vehculos adecuados para lograr ese objetivo. La creatividad de los mensajes, la originalidad de los medios utilizados y la capacidad de llegar al corazn ms que a la cabeza de la gente, son los aspectos crticos que marcan la diferencia entre generar informacin y crear consenso. Una estrategia de comunicacin eficiente, debe apuntar a crear consensos, no a disparar datos. En ese sentido, el efecto de la estrategia comunicacional debe ser medido no por el presupuesto ni por la esttica de los mensajes, si no por su capacidad de modificar la percepcin de los destinatarios. Si se quiere medir la

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efectividad comunicacional, debe consultarse a los destinatarios de la comunicacin. Un mensaje no es nicamente una pieza publicitaria. La difusin pblica del cronograma del proyecto -con sus atrasos y adelantos-, la visita del Director al sector donde se implementan los cambios, el rumor sobre un informe crtico, o la carencia de informacin pblica sobre el avance del proyecto, son tambin mensajes de alto impacto en la Organizacin. Por lo general en las organizaciones, como en la sociedad, los vacos de informacin no permanecen huecos mucho tiempo: Alguien los llena, con lo que tiene a mano o lo que ms le molesta. No es raro que los implementadores, absorbidos por el proyecto, saturen su tiempo en el frente interno del proyecto y cuando por fin salen al escenario pblico, se encuentren con una platea hostil por los efectos de rumores o informaciones caprichosas que nadie acierta a saber de dnde salieron. Si en los comienzos de la operacin del cambio ya implementado, no se comunican evidencias perceptibles sobre sus ventajas, la enorme cantidad de personal expectante sobre el cambio, volcar sus opiniones hacia el bando de los detractores. Un cambio que en sus comienzos encuentra los pulgares hacia abajo en los consensos internos, difcilmente logre remontar esa pendiente. La gente obedecer lo mnimo imprescindible para evitar castigos, pero retacear iniciativa, concentrar su esfuerzo en otros temas, evitar involucrarse en un tema que carga con el sambenito de no funcion. Desde la percepcin de los integrantes de la Organizacin, la comunicacin sobre el cambio no es un aspecto del proyecto, es el proyecto. La gente percibe los proyectos de cambio desde su propia interpretacin de la informacin que recibe.11

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11 Hace tiempo los investigadores en comunicacin social determinaron que la gente incorpora no mucho ms que el 7% del total del texto de un mensaje, y que ese porcentaje lo interpreta bajo la lupa de sus propias expectativas e intereses. Ese porcentaje aumenta en el caso de las imgenes, pero el porcentaje de informacin perdida en cada contacto sigue siendo notablemente alto.

En la figura del Modelo Formal se seala uno de los circuitos tpicos de traslado de informacin top down por niveles, donde cada nivel jerrquico convoca a sus colaboradores para transmitirles un mensaje oficial, usualmente con el apoyo de videos, grficas o documentos de soporte. En la figura del modelo mltiple, se seala una estrategia diferente, basada en el concepto de la creacin de Internet, donde unos pocos nodos distribuyen la informacin bajo el criterio de multiplicacin de redes de comunicacin. Como puede observarse, la primera figura resulta ms ordenada y metdica, mientras que la segunda parece ms catica y dispersa. El esquema del modelo mltiple, con sus flechas desalineadas, bien puede representar los circuitos de distribucin de rumores que, como es sabido, resultan habitualmente mucho ms eficientes que cualquier estrategia formal de comunicacin. Los consensos organizacionales se construyen siguiendo el modelo de redes, no cubren a toda la estructura pero avanzan por los canales ms permeables para multiplicar el mensaje con mayor intensidad, logrando alcances ms amplios y en mucho menos tiempo que las estrategias formales de la Figura 3. El motivo de la eficacia del sistema de redes puede encontrarse en que respeta las configuraciones espontneas construidas por la cultura organizacional. No fuerza nada, avanza por donde hay menos resistencia. La estrategia de capacitacin La mayora de los proyectos de cambio incluyen necesidades de capacitacin, y uno de los obstculos que deben sortear los implementadores es que las estructuras formales de capacitacin no siempre ajustan su lgica operativa a las necesidades de los proyectos. Un rea de capacitacin demasiado impregnada en las modalidades clsicas de entrenamiento (docente, aula, slides de Power Point) generar propuestas rgidas que implican altos costos en entrenamiento y en horas de trabajo perdidas. Movilizar a un porcentaje importante del personal fuera del lugar de trabajo, en el momento en que carga con el exceso de tareas propio de la implementacin del cambio, resulta una situacin difcil de manejar.

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Existen mltiples posibilidades de entrenamiento que reducen los problemas logsticos y generan soluciones interesantes, si se le asigna al tema la prioridad adecuada. Antes que el e-learning, que demanda una infraestructura tecnolgica sofisticada y que no resuelve todas las necesidades de capacitacin, existen opciones de capacitacin a distancia, alternativas de actividades de sensibilizacin12, posibilidades de acciones de comunicacin con contenidos didcticos. El repertorio es tan amplio como la creatividad y el entusiasmo de los implementadores y los especialistas de la Organizacin. Es importante en este punto recordar que la administracin de cambios es un proceso con vida propia, que crece, se reduce, se adormece y explota de acuerdo a las dinmicas simultneas que se generan espontneamente en la Organizacin, con autonoma de los plazos y las etapas programadas. Del mismo modo que la estrategia comunicacional debe seguir los ritmos del proceso de cambio, la estrategia formativa debe adaptarse a las transformaciones en el interior del propio proceso de implementacin. La mente humana intenta ordenar los procesos sociales para comprenderlos y controlarlos. Pero la lgica mecnica tiene pocos puntos de contacto con la lgica organizacional. Los procesos sociales siguen movimientos difciles de fijar en un mapa. La sensacin de caos que produce un proceso de implementacin en plena ejecucin, no es diferente al vrtigo que cualquier persona percibira si pudiera ingresar en el torrente sanguneo de un animal vivo. La expectativa de estabilidad, congruencia y previsibilidad obedece ms a la ansiedad que provoca la incertidumbre que a la posibilidad efectiva de administrar los cambios reales como cuando fueron imaginados en los borradores del diseo. El seguimiento: Una deuda frecuente en los proyectos El ltimo aspecto central del gerenciamiento de cambios considerado en este artculo es el seguimiento, que habitualmente es relegado a un espacio menor dentro de los recursos asignados a los proyectos, por diferentes motivos.

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12 La capacitacin apunta al desarrollo de conocimientos, mientras que la sensibilizacin enfoca el desarrollo de actitudes favorables al cambio, ubicndose a mitad de camino entre la venta y la formacin.

El seguimiento de un proceso de implementacin de cambios se aplica al monitoreo de cada una de las actividades previstas y a la revisin de los indicadores claves del cambio, durante la implementacin y an despus de finalizada. En ocasiones, los indicadores de la evolucin del proyecto de implementacin son desactivados para evitar mostrar lo que es evidente: El atraso del proyecto. Se pierde de este modo una buena herramienta para movilizar a todos los implicados en el proyecto, lo que termina cronificando las demoras. Esta evidente paradoja (cronificar las demoras al no mostrar los desvos en el tiempo) se relaciona con aspectos culturales ms que con los criterios tcnicos del proyecto. En ciertas organizaciones el monitoreo de los temas es conducido por las urgencias y la percepcin de prioridades se reenfoca constantemente hacia los ltimos temas que aparecen en la agenda poltica, provocando que el cierre de muchos proyectos ingrese en una tierra de nadie. El desajuste crnico entre el exceso de objetivos y la carencia de recursos para administrarlos, debilita los mecanismos de seguimiento e instala la gestin en el corto plazo, tanto en relacin al futuro como al pasado. Muchos directivos prefieren no pagar el costo de meterse a fondo en los procesos de seguimiento. Cuando la integracin de los grupos de trabajo no es adecuadamente consistente, el seguimiento es delegado implcitamente a los niveles jerrquicos inferiores y desaparece gradualmente de los planes de trabajo...hasta que alguna explosin indica que nadie se encarg de recoger la plvora dispersa por el piso. En los ambientes organizacionales con culturas de gestin desarrolladas, el monitoreo de los proyectos se opera por lo general definiendo indicadores claves (a veces numricos y a veces grficos) que en una rpida lectura permiten advertir el estado de cada proyecto. La creacin de esos indicadores claves (o tablero de comando), no sigue ninguna regla universal y est sujeta a los consensos internos y a los cdigos que se manejan en cada Organizacin. Pero un buen13 tablero de comando es como un bistur: dependiendo del uso que se le otorgue puede servir para curar o para hacer dao.

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13 Bueno significa en este contexto: simple, ejecutivo, actualizable automticamente.

Quienes reduzcan su percepcin del proceso al dictado exclusivo del tablero de comando, pueden perder de vista procesos esenciales para la transformacin que no figuran entre los indicadores elegidos, porque son difciles de medir o porque al comienzo no resultaban relevantes. Es el compromiso cultural sobre el seguimiento, ms que las herramientas utilizadas, lo que determinar la capacidad organizacional de llevar la implementacin a buen puerto. Conclusiones El problema central del gerenciamiento de cambios es garantizar una adecuada vinculacin entre el cambio y el entorno, donde ambos debern ajustarse mutuamente, pero sin perder sus caractersticas bsicas. Cuando el peso del ajuste se recarga ms all de cierto lmite sobre la cultura organizacional, cuando se excede la flexibilidad del sistema organizacional, pueden surgir reacciones defensivas bajo la forma de falsas adaptaciones o ajustes superficiales que gradualmente impulsarn un retorno a la dinmica tolerable o las relaciones histricas conocidas por los diversos grupos de poder. En este caso, aunque el proyecto de cambio ha mantenido sus rasgos caractersticos (lo que podra ser considerado un xito por los implementadores), la presin del entorno tender desde mltiples instancias a neutralizar su impacto, a desnaturalizar sus objetivos, aumentando los costos y reduciendo los beneficios de la implementacin en el mediano plazo. Cuando por el contrario, el peso del ajuste recae sobre el cambio, los factores centrales que justificaron el proyecto pueden desdibujarse, los objetivos pierden su especificidad y los desvos se transforman en crnicos hasta el punto en que pocos reconocen el sentido original que motiv el esfuerzo. En ese caso, los parmetros culturales tradicionales pareceran haber triunfado, pero como la existencia del proyecto no puede ser negada, la situacin se transforma en un hbrido molesto donde todos sufren los costos y nadie reconoce los beneficios de una experiencia que, por la propia dinmica de la implementacin, nunca puede retrotraerse hasta el tiempo anterior al proyecto. Entre esos extremos, la definicin de xito de un proyecto de cambio supone la capacidad de establecer una interaccin creativa entre los implementadores y el resto de la Organizacin, desde una perspectiva amplia que permita abordar los problemas como eventos necesarios para garantizar el mutuo aprendizaje.

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Si todo sale ms o menos bien, ni la Organizacin ser la misma que era antes del proyecto, ni el proyecto ser exactamente el mismo que fuera diseado tericamente. En los detalles aparentemente menores de esa interaccin se juega la verdadera capacidad de cambio de todos los involucrados. Bibliografa de consulta Jaques, E., La forma del tiempo Buenos Aires Paids 1984 Kliksberg, B., Nuevas fronteras tecnolgicas en materia de gerencia. Buenos Aires. Primer Encuentro Latinoamericano sobre Planificacin Econmica. 1987 Lyotard, J.F., La condicin postmoderna. Buenos Aires, REI, 1986 Mintzberg, H., Ahlstrand B. y Lampel, J., Safari a la estrategia. Buenos Aires. Granica. 1999 Watzlawick, P. y Krieg, P. (comps) El ojo del observador. Barcelona. Gedisa. 1994

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