CHINA, MIL MILLONES DE CONSUMIDORESde capital riesgo. Y en la década de 1980, cuando el despegue d...

CHINA,MIL MILLONES

DE CONSUMIDORES

James McGregor

Traducción de J. A. Bravo

001-006 China, mil millones 13/9/06 21:11 Página 5

Capítulo 2EN LA MISMA CAMA PERO

CON SUEÑOS DIFERENTES

Evítense las compañías de capital mixto con socios de la Administración china. El choque de civilizaciones

en el banco de inversiones creado por Morgan Stanley explica por qué y ofrece enseñanzas sobre cómo desenvolverse

(que han sido muy costosas de adquirir).

Si alguna vez se pudo esperar que dos personas colaborasen para poner enpie el primer banco de inversiones auténtico de China, esas dos personaseran Jack Wadsworth y Wang Qishan. Al primero, su increíble olfato paralos grandes negocios le había valido una deslumbrante carrera en Morgan Stan-ley, uno de los bancos de inversiones más poderosos y más prestigiosos del mun-do. En cuanto a Wang Qishan, hábil en política y consejero de la cúpula china, erael presidente del gran China Construction Bank. Y sin embargo, en marzo de 1997estaban allí, en la sala de juntas del Construction Bank de Pekín, levantándosemutuamente la voz y discutiendo sobre quién era en realidad el que mandaba ensu joint venture China International Capital Corporation, o CICC.

—Tenemos el conocimiento experto —dijo Wadsworth en tono acerado—. Te-nemos las relaciones. Usted no puede hacer nada sin mí.

Estaba irritado porque temía que el intérprete no le transmitiese a Wang su fir-me determinación.

—No me venga con esas actitudes de perdonavidas americano —replicóWang—. Usted tendrá la técnica, pero en lo tocante a la dirección y la estrategia,usted hará lo que yo le diga.

Contrariado, Wadsworth repitió lo que le parecía obvio:—Nosotros somos los expertos y conocemos el negocio.—Los de Goldman Sachs también —remachó Wang—. Y yo tengo el mercado.


LA PERSPECTIVA

Como muchos matrimonios, las empresas de capital mixto siempre tienen sus ten-siones, aunque hayan sido fundadas por compañías que comparten un lenguaje yun legado común. Cuando los contrayentes provienen de culturas muy distintas,esas tensiones probablemente se exacerban. China siempre ha sido misteriosapara los occidentales. Obstáculos como el idioma, las costumbres, los sorprenden-tes virajes políticos, pueden motivar que no llegue uno a sentirse cómodo en losnegocios con China. Pero detrás de esos obstáculos, hay un mercado de más de milmillones de personas, muchas de las cuales son ambiciosas y activas, así como dis-puestas a aprovechar sus oportunidades, a aprender, a progresar.

Es lógico que el empresario occidental busque un socio chino que le ayude apenetrar en ese inmenso mercado. Así surge la idea de una empresa de capitalmixto con alguien que conozca el mercado y las costumbres, y que tenga relacio-nes y clientes, para allanar el camino. Yo aportaré la tecnología, o el capital, o losproductos, calculan, y mi socio chino se encargará de maniobrar en el laberintoburocrático, de comprar metros cuadrados de fábrica o de oficina, de recomendarestrategias comerciales y de distribución, y de contratar a los proveedores chinos.Se diría que estamos ante la situación «todos ganan» perfecta para ambas partes.

Durante años, yo he observado el desarrollo de la economía china y he partici-pado en algunos de los intentos occidentales por abrirse camino en ese mercado.Así he podido seguir la fortuna de muchas sociedades de capital mixto. Muchos delos primitivos intentos constituidos en la década de 1980 han fracasado. Las com-pañías extranjeras se veían aparejadas con socios asignados por las autoridades,y estos partenariados fueron víctima, por lo general, de los resabios de la rígidamentalidad comunista y del desconocimiento de las modernas prácticas de nego-cios en el país. Este ambiente cambió de manera significativa en la década de1990. En China mandaba todavía el Partido Comunista, pero los líderes habían to-mado la determinación de superar largas décadas de estancamiento económico yde pasar a formar parte de la economía mundial. Y no como simple participante,sino en calidad de gran potencia. Para llegar a este punto, los chinos importarontecnología y conocimientos a través de las joint ventures. Las compañías extranje-ras, impacientes por entrar en el mercado chino, aceptaban unas normas de lasautoridades que, a cambio de cierta libertad en la elección de los copartícipes chi-nos, en muchos sectores industriales relegaban a aquéllas al papel de socios mi-noritarios, quedando la nueva firma bajo el control del Estado.

Atraer los capitales y la pericia financiera de los extranjeros, tal era el primerpunto de la agenda china. Éste es el relato de cómo algunos de los dirigentes máspoderosos e influyentes del sector financiero chino en embrión unieron fuerzas

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con una de las casas más profesionales de la banca estadounidense de inversiones,a fin de suministrar dichos recursos de capital y know-how financiero. Conozco aJack Wadsworth y a Wang Qishan desde hace muchos años. Cuando supe que eranellos los encargados de crear, en régimen de capital mixto, el primer banco de in-versiones chino, me dije que no podían fracasar. Iban a formar un gran equipo. Meequivoqué. Éste no es un relato de buenos y malos, sino del acercamiento entredos culturas empresariales que dio lugar a un choque de civilizaciones, que es elproblema excesivamente frecuente de las compañías de capital mixto en China.En realidad, las sociedades de capital mixto sólo gustan a dos grupos de personas:a los funcionarios del Gobierno, y a los gabinetes de abogados, que dedican infi-nidad de horas (devengando honorarios, por supuesto), primero, a negociar loscontratos para la constitución de estas sociedades, y más tarde, a rescindir esosmismos contratos.

En la actualidad, las empresas extranjeras que van a China procuran evitar enlo posible las sociedades de capital mixto, y lo que vamos a contar demuestra porqué. Pero en muchos sectores, no hay otro pase de entrada a China. El caso CICCcontiene lecciones que Morgan Stanley y China Construction Bank aprendieronpor la vía más costosa, pero también señala algunos caminos para el éxito de esetipo de aventura empresarial.

EL PRÓXIMO GRAN NEGOCIO

Jack Wadsworth andaba buscando el próximo gran negocio. Así había labrado sucarrera estelar entre los hábiles, agresivos y competitivos banqueros del First Bos-ton primero, y de Morgan Stanley después. Su olfato de emprendedor le permitíadescubrir y aprovechar las oportunidades adelantándose a sus competidores de lapropia Morgan Stanley y de las demás grandes firmas de inversiones. Cuando sepusieron de moda las compras apalancadas, Jack Wadsworth acaudilló el primerfondo sindicado por Morgan Stanley. Cuando la atención del sector se fijó en lascompañías de informática y las fábricas de circuitos integrados, Jack Wadsworthorganizó la entrada de Morgan Stanley en el Valle del Silicio mediante un grupode capital riesgo. Y en la década de 1980, cuando el despegue de la Bolsa japone-sa, Jack Wadsworth estaba allí, representando a una de las seis (y no más) casasde banca extranjeras admitidas en la Bolsa de Tokio.

Desde su observatorio privilegiado de Tokio, Wadsworth creyó divisar el pró-ximo gran negocio. Y ése era grande de verdad, ¡nada menos que China! Un go-bierno muy preocupado por el lamentable estado de la economía china llevabaaños tratando de poner en marcha reformas económicas que pusieran fin a varios

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decenios de estancamiento. Al menor atisbo de una oportunidad, los emprende-dores chinos se lanzaban frenéticamente y sin necesidad de que se les dirigiesenmuchas palabras de ánimo. Cuando no creaban empresas propias, invertían en lasde otros. Cientos de compañías de propiedad estatal trataban de sacudirse a susguardianes burocráticos emitiendo acciones en un mercado bursátil extraoficial ycarente de normas, entre inhábiles intentos de las autoridades por evitar los timosmás flagrantes. La banca de inversiones extranjera, habituada a operar en merca-dos regulados con alguna apariencia de ley y orden, observaba a China con unamezcla de interés y escepticismo. Pero mientras los demás miraban, Jack Wads-worth actuaba. Si Morgan Stanley consiguiera estar presente en el lugar, coinci-diendo con el inmenso despegue económico que se anunciaba en China, habríaderrotado a todas las competidoras. Y si Morgan Stanley llegaba a proclamarselíder en China, sería la coronación triunfal de la carrera de Wadsworth.

Ante todo, era preciso dejar Tokio y bajarse al sudoeste, a Hong Kong. En 1991,China aún tenía un sistema muy primitivo para hacer negocios. Casi todas las ope-raciones entre ella y el resto del mundo tenían que pasar por Hong Kong. No le fuedifícil a Wadsworth persuadir a sus superiores de que lo pusieran al frente de laoficina de Morgan Stanley allí.

—Si Morgan Stanley no se abre camino en China ahora, habremos fracasadoen toda Asia —les dijo.

Cuando Wadsworth hablaba así, sus jefes le daban la razón.

LA CONEXIÓN AFRICANA

Las oportunidades para la banca de inversiones en China que veía Jack Wads-worth, a cualquier chino que supiese algo de economía le resultaban todavía másevidentes. Para Edwin Lim, por ejemplo, era flagrante la ausencia de una verda-dera infraestructura financiera. Desde su despacho del Banco Mundial en Pekín,a finales de los años ochenta, Lim —alto, de impresionante presencia física— exa-minaba la economía china, sugería reformas económicas, y trataba de prever elrumbo que estaba tomando el país. No ignoraba que la estructura hacendística deChina era primitiva e inestable. También había visto la desesperación de los em-prendedores chinos por conseguir capital y por aprovechar cualquier oportunidadde ganar dinero. Lim salió de China en 1990, llamado a la sede central del BancoMundial en Washington. Allí permaneció largo tiempo atascado como directorresponsable de Nigeria. El ritmo del cambio se aceleraba en China y la impacien-cia de Lim por regresar iba haciéndose imperiosa. Muchas de las reformas que seestaban implantando eran las mismas que había recomendado él. Deseaba tomar



parte en la acción. Sabía que la banca de inversiones iba a ser la clave para lairrupción de China en el escenario mundial.

En julio de 1993, y bajo pretexto de que tenía comprometidas unas conferen-cias en China, visitó a un viejo conocido en Pekín. En sus tiempos de jefe de ladelegación del Banco Mundial en Pekín había sido un personaje muy apreciadoentre el funcionariado chino. En invierno, su bien caldeado despacho era puntode reunión incluso para ministros de alto nivel, que abandonaban sus gélidas ofi-cinas para acercarse en bicicleta al Banco Mundial y discutir de economía. Los chi-nos respetaban a Lim por sus conocimientos y por sus orígenes humildes. Su abue-lo había emigrado de China a Filipinas para trabajar como culí en una plantaciónde cocos, y Lim había estudiado con becas hasta el doctorado en ciencias econó-micas por Harvard. Entre los asiduos al despacho de Lim figuraba un funcionariode la planificación llamado Zhu Rongji. Convertido en viceprimer ministro y zarfáctico de la economía china, Zhu podía ser útil, pensó Lim.

Estaba registrándose en la recepción del New World Hotel de Pekín cuandoalguien le dio un toque en el hombro. Al volverse, vio que era Payson Cha, su opo-nente al tenis durante largos años en Lagos (Nigeria). Durante una de las prime-ras misiones, enviado por el Banco Mundial, Lim quedó encantado al tropezarsecon un compatriota en tan remoto destino. Cha era hijo de un magnate de la in-dustria textil de Hong Kong, y estaba en Nigeria dedicado a convertir una empre-sa familiar, la Mingly Corporation, en la fabricante de tejidos más importante deÁfrica. Los dos acostumbraban jugar al tenis en el Ikoyi Club, un vestigio de la eracolonial británica, donde se podía descansar en el porche con vistas al lozano jar-dín, y comentar acerca de los acontecimientos en China y el porvenir de su an-cestral país.

Mientras tomaban té en el salón-bar del hotel, ambos renovaron su amistad.Cha había regresado a Hong Kong para convertirse en promotor inmobiliario, yhabía creado con asombroso éxito la urbanización Discovery Bay, un enclave decasas de estilo californiano para diez mil habitantes en la isla Lantau. En confian-za, Lim le contó a Cha que pensaba sugerirle al viceprimer ministro Zhu una aso-ciación entre China y una firma de inversiones extranjera, con el fin de crear enrégimen de capital mixto un banco de inversiones que facilitase financiación a lasempresas chinas.

Cha soltó la carcajada y se puso a hurgar en su portafolios hasta que sacó unlegajo.

—Ahí lo tienes —dijo, pasándole el montón de papeles a Lim—. Estuviste unpoco lento, me parece.

Como hacen muchos chinos ricos de la diáspora, Cha había buscado una ma-nera de ayudar a la madre patria, y se le había ocurrido la idea de preparar un in-



forme que explicase los modernos métodos financieros, y que recomendase lacreación de una banca estatal de inversiones. Era el plan que acababa de poner enmanos de Lim.

—¿Por qué no te ocupas tú de este proyecto? —le dijo Cha—. A mí la gloriapersonal no me preocupa. No tengo tiempo.

Lim se quedó asombrado. Sobre el papel, un plan muy parecido al que él mismoandaba meditando. El informe incluso sugería una joint venture entre uno de losgrandes bancos del Estado chino y el venerable Barings Bank británico, de tradi-cional y respetada actuación en el Lejano Oriente. Ése fue uno de los pocos deta-lles del proyecto que Lim cambió. Mejor que el Barings, caído a la segunda divi-sión de las finanzas mundiales (y que luego desapareció envuelto en unescándalo), pensó recomendar la alianza con uno de los dos bancos de inversio-nes más grandes y más poderosos del mundo: Goldman Sachs o Morgan Stanley.

La conversación entre Lim y Zhu fue amistosa. Empezaron discutiendo cómosería posible continuar impulsando la reforma del sector financiero en China, yese tema condujo de manera natural a la idea de crear un banco de inversionescomo compañía de capital mixto. A Zhu le agradó la proposición. Hacía tiempoque fomentaba las joint ventures entre los fabricantes chinos y los extranjeros, afin de obtener transferencias de tecnología. Lo mismo podía hacerse con la peri-cia financiera, le explicó Lim. A los chinos, el nuevo banco les serviría como unaespecie de aprendizaje, hasta que supieran cómo funcionan las finanzas moder-nas. Zhu prometió su apoyo.

COINCIDENCIA DE MENTES

Jack Wadsworth creía entender a los orientales. En Japón, la respuesta a una pre-gunta nunca era un sencillo «sí» o «no», como solían esperar los hombres de ne-gocios occidentales. Entre el sí y el no mediaban muchos matices, y entender esosmatices era la clave para negociar con los japoneses. Pero cuando Wadsworth salióde su cuartel general de Hong Kong para visitar Pekín y Shanghai y entrevistar-se con los ejecutivos de los diversos bancos estatales que iban naciendo a conse-cuencia de las reformas en China, se quedó escandalizado. Allí no había matices. Eravisible que muchos de los funcionarios no tenían ni la menor idea de la modernaciencia financiera. Otros se sintieron intimidados por Wadsworth, o intentaron in-timidarle a él con fanfarronadas. No pocos de ellos se dedicaron a rehuir la discu-sión seria, dando coba al interlocutor y atentos exclusivamente a su propio medropersonal. A tal punto, que muchas veces Wadsworth corría a darse una duchacuando salía de una reunión. Entre muchas decepciones, Wadsworth captó un



nombre que se repetía con frecuencia: Wang Qishan. A lo que parecía, se tratabade un gran «conseguidor» para los líderes chinos de las finanzas, y hombre acos-tumbrado a hablar claro.

Wang Qishan tenía cuarenta y cuatro años de edad, y era el vicepresidente delChina Construction Bank, importante institución de propiedad estatal cuyo obje-to consistía en financiar el desarrollo de las infraestructuras en China. Hijo de unprofesor universitario, Wang ingresó en la aristocracia del Partido cuando se casócon la hija de Yao Yilin, viceprimer ministro responsable de Economía y Hacienda.A comienzos de los años ochenta, Wang formaba parte de un grupo de jóvenesconsejeros políticos llamado «los cuatro caballeros», que asesoraban al reformis-ta primer ministro Zhao Ziyang. Los otros tres fueron cayendo con el tiempo, porimpacientes o por impertinentes. Pero no Wang, que incluso logró sobrevivir a lacaída del premier Zhao en 1989, tras la matanza de Tiananmen. Sabía cuándo eramomento de recomendar cambios, cuándo mantener un perfil bajo, y cómo arti-cular las reformas paso a paso, de manera que los líderes del Partido no se in-quietasen. A éstos les hizo comprender que los mercados de capital y los valoresfiduciarios eran instrumentos para sacar el dinero a los extranjeros sin necesidadde ceder ningún control.

En la primavera de 1992, Wadsworth redactó una carta para Wang Qishan. Enella esbozaba su idea de una joint venture entre Morgan Stanley y el China Cons-truction Bank. Se proponía un partenariado al 50 por ciento, que le proporcionaríaa Morgan la oportunidad de financiar muchos de los gigantescos proyectos de in-fraestructura que China se disponía a poner en marcha. Al mismo tiempo, los chi-nos aprenderían cómo los modernos métodos financieros permiten captar capitalen cualquier parte del mundo.

Qishan contestó sin demora invitándole a una reunión. A Wadsworth le cayóbien Wang desde el primer momento. En efecto, era de los que llaman a las cosas porsu nombre, y tan dispuesto a discutir con franqueza los muchos problemas financie-ros de China como a escuchar las ideas de Wadsworth en cuanto a posibles solucio-nes. Pero antes de que se pudiera pasar a negociar en serio, uno de esos problemasprecisamente hizo fracasar la discusión. El banco central del país, es decir el People’sBank of China, se vio en la necesidad de poner orden en el sistema de intercambiosmonetarios y de divisas. En todo el país, los funcionarios de la banca oficial jugabanen los mercados extranjeros como si fuesen otros tantos casinos, y se perdía mu-cho dinero. Wang Qishan fue llamado a la sede central para arreglar el desaguisado.

Fue grande la contrariedad para Wadsworth. De haberse cerrado el acuerdocon el China Construction Bank, Morgan Stanley habría generado muchos millo-nes en honorarios por intervenir en la captacion de capital destinado a la cons-trucción de presas, aeropuertos y autovías. Además, la firma habría tenido asien-



to de primera fila para observar el desarrollo de los incipientes mercados de valo-res chinos, y tal vez habría ayudado a organizar las emisiones chinas así como acolocarlas en todo el mundo. Con sus 24.000 sucursales, ciertamente el ChinaConstruction Bank habría aportado una multitud, casi podríamos decir inagota-ble, de clientes en demanda de una financiación mediada por Morgan.

Wadsworth reanudó su búsqueda de un posible socio, mientras seguía super-visando desde Hong Kong las operaciones asiáticas de Morgan. Fue durante unacena con un amigo de Hong Kong cuando se enteró de los planes de Edwin Limpara un banco de inversiones en joint venture. A los pocos días, Wadsworth volabaa Washington para almorzar con Lim. Tras cuarenta y cinco minutos de cautelosodiálogo de exploración recíproca, Wadsworth exhibió la carta que le había envia-do a Wang. Esa carta pudo haberla dictado el mismo Lim, porque las propuestasque contenía eran muy parecidas a las que había escuchado Zhu, pero Lim no leconfesó a Wadsworth que había iniciado contactos con Goldman Sachs. El despa-cho de Goldman en Hong Kong albergaba muchas reservas en cuanto a una alian-za entre esta firma y un banco chino del Estado. Y hete aquí que ahora se le ofre-cía la Morgan Stanley. Esta vez quizá saldría bien.

A comienzos de 1994 quedó colocada la última pieza del rompecabezas. WangQishan regresaba al China Construction Bank, esta vez en calidad de presidente,y con un mandato de los líderes chinos que marcaba como máxima prioridad lacreación de un banco de inversiones en joint venture. Tal empresa, además de serun audaz paso adelante en el camino de la reforma, era necesaria para apuntalarlas cuatro grandes bancas estatales de China. Estos organismos habían servidohasta entonces a modo de depósitos de combustible que alimentaban el extensosistema chino de providencia social. Y el carburante con que se llenaban era elahorro de la frugal población china. En promedio, los chinos guardaban el 40 porciento de sus ingresos, y los bancos a su vez invertían el dinero en préstamos aotras empresas estatales, siguiendo instrucciones de la autoridad. Pero muchos deestos préstamos iban a instituciones que nunca serían rentables y que sólo existíanpara proporcionar puestos de trabajo y pagar nóminas, evitando que las calles sellenasen de parados. Un banco de inversiones chino, en condiciones de ayudar alas empresas estatales allegando capital extranjero, era esencial para la continui-dad del desarrollo económico del país.

LAS REGLAS DEL JUEGO

Wadsworth era hombre acostumbrado a conseguir lo que se proponía, y él se ha-bía propuesto que Morgan Stanley tuviera el 50 por ciento de un banco de inver-



siones creado como sociedad de capital mixto, correspondiendo al China Cons-truction Bank el otro 50 por ciento. Esa participación de un 50 por ciento paraMorgan, dijo, sencillamente no era negociable.

Pero Edwin Lim no se engañaba. Los chinos consideraban que la joint ventureera demasiado importante para comprometerse con un solo inversor extranjero.A Wadsworth simplemente no le quedaría más remedio que asumirlo así. Para nodesairarle, aceptarían la división al cincuenta por ciento entre China y los inver-sores extranjeros. Lim recurrió a sus numerosos contactos para montar un grupocumplido aunque algo heterogéneo de inversores, en el que incluyó a su viejo ami-go Payson Cha. Finalmente quedaba el China Construction Bank con una partici-pación del 42,5 por ciento, Morgan Stanley con un 35 por ciento, y los demás in-versores se repartirían el resto. El desembolso inicial se estableció en 100 millonesde dólares de EE.UU., al que cada socio aportaría la parte proporcional.

Durante su primera reunión de planificación, celebrada en la isla de Sentosa(un resort turístico de Singapur) en abril de 1994, los socios de la futura ChinaInternational Capital Corporation o CICC se esforzaron por demostrar sinceridady buena voluntad. La cuestión principal era cómo iba a organizarse y operar la so-ciedad de capital mixto. Wang Qishan explicó que los chinos preferían esperar aque se hubiese desarrollado una confianza mutua entre los socios antes de pasara discutir estos detalles empresariales. Lim replicó que, en Occidente, las reunio-nes de negocios siempre comenzaban dejando sentados tanto los detalles comolos principios esenciales, y que precisamente la confianza mutua era un productode esas sesiones de discusión.

Entonces habló Wadsworth.—Coincido al cien por cien con mi amigo Wang Qishan —dijo—. Si no pode-

mos ser amigos cómo vamos a hacer negocios juntos. Da igual estar en Occidenteo en Oriente. Tienes que respetar a las personas si quieres que te respeten.

No menos importante, la cuestión de quién dirigía la empresa. Parecía lógicoque siendo China Construction Bank la participante mayoritaria, su presidenteWang Qishan pasara a presidir el consejo de administración, y que él eligiese al di-rector general ejecutivo de la nueva sociedad. Pero Lim explicó pacientementeque, con objeto de que China extrajese el máximo beneficio de la joint venture, lomejor sería que Morgan Stanley asumiese la responsabilidad de dirigirla. Con nopoco asombro por parte de Wadsworth, Wang aceptó esta proposición de que eldirector general fuese nombrado por Morgan Stanley. A cambio, Wang propuso yWadsworth aceptó, que todos los demás cargos principales fuesen cooptados me-diante entrevistas y consensos por ambas partes.

Otro tema principal fue el de las relaciones entre la CICC y las demás opera-ciones de Morgan Stanley en Asia, incluyendo las de Hong Kong. Según las previ-



siones de Wadsworth, las actividades de banca de inversiones que venía realizan-do su oficina de Hong Kong se integrarían en la CICC, a cambio de lo cual la CICCse comprometería a tener en cuenta a Morgan Stanley en muchos, o mejor en to-dos los negocios que aquélla hiciese con empresas chinas. Pero Wang se mostró re-calcitrante. Él contemplaba la CICC como una entidad independiente y capaz deasociarse con cualquier firma que prefiriese para las operaciones concretas, sin in-currir en la obligación de comportarse como una hijastra de Morgan Stanley. Lacompetencia entre bancos de inversiones extranjeros por colaborar en las opera-ciones de la CICC sería buena para la CICC, argumentó. Wadsworth fue cediendoterreno, aunque no dejaba de confiar en que Morgan Stanley se llevaría la partedel león en las operaciones de la CICC.

Se planteó luego el problema de las remuneraciones. Como presidente del Chi-na Construction Bank, Wang Qishan ganaba unos 20.000 dólares al año. Hasta elmás pequeño ejecutivo que Morgan Stanley eventualmente enviase como delega-do suyo a la CICC iba a ganar diez veces esa cantidad. En cuanto al director gene-ral, no bajaría de un millón de dólares al año. Sin embargo, a Wang no le preo-cupaba en absoluto este diferencial entre su salario y el que cobrasen losamericanos. Al fin y al cabo, un alto cargo de la Administración china como él dis-frutaba de otros muchos privilegios no monetarios, y además, él estaba al co-rriente de que los financieros estadounidenses se asignaban unas pagas absurdas.

Al mismo tiempo que negociaba la estructura básica de operación de la CICCcon Wang Qishan, Jack Wadsworth se veía en la desacostumbrada situación de te-ner que negociar con algunos colegas suyos muy poderosos en la Morgan Stanleyde Nueva York. Estaban ocurriendo grandes cosas en Estados Unidos. La inflaciónbajaba y los beneficios de las corporaciones subían. Los inversores corrían a llevarsu dinero a los mercados bursátiles, y las empresas de tecnología de punta se es-taban convirtiendo en las niñas más solicitadas de la fiesta de Wall Street. Los pre-cios de los activos inmobiliarios subían en Nueva York, Boston y San Francisco.Empezaba a crecer la gran burbuja estadounidense de los años noventa. Toda laatención de Morgan Stanley estaba centrada en EE.UU., y por eso a Wadsworth leresultaba cada vez más difícil convencer a los principales de la compañía de queestaba trabajando en algo grande de verdad. Nadie hacía demasiado caso de Chi-na, excepto John Mack, el director general de Morgan Stanley. Era un gran admi-rador del talento de Wadsworth y respetaba mucho sus opiniones. Compartía lavisión de Jack en el sentido de que China sería una futura mina de oro para aque-lla casa. Juntos trataron de persuadir a la alta dirección y que ésta respaldase lacompañía de capital mixto.

En esencia, el argumento de Wadsworth era sencillo. Si la joint venture fra-casaba, Morgan Stanley perdería los 35 millones invertidos por su participación



del 35 por ciento. Pero si salía bien, los ingresos en honorarios serían enormes,y cuando China se abriese del todo al mundo, Morgan Stanley podría elegir entreadquirir la parte de su asociada, o vender la suya. El riesgo era despreciable, con-cluía, comparado con las posibles compensaciones.

En parte, las dificultades de Wadsworth en Nueva York derivaban de los afanessaboteadores de sus colegas en Hong Kong. Como la mayoría de los bancos inter-nacionales, Morgan Stanley tiene directores regionales, como lo fue el mismoWadsworth, en las principales capitales financieras, pero los empleados que tra-bajan en esas capitales y que son los intermediarios efectivos en las operacionesde valores, los que conceden préstamos y los que organizan emisiones y ofertas deacciones y obligaciones, suelen reportar directamente a los responsables de esasespecialidades en la sede central. La tarea del director regional consiste en atenderlas relaciones con los clientes y con las autoridades, ayudar a cerrar los grandesacuerdos, mantener la operativa de las sucursales de su demarcación, y ser en éstalos ojos y los oídos de la sede central.

Cuando China era un país casi cerrado, muchos extranjeros decidieron queHong Kong era el observatorio ideal para explorar y realizar los pocos negociosque podían hacerse con dicho país. Los ejecutivos y los funcionarios estacionadosen Hong Kong se guardaban muy mucho de desmentir esa noción. Los chinos quetrabajaban en Hong Kong para las Administraciones y las compañías del extran-jero, se presentaban como dueños de una sabiduría especial para todo lo relacio-nado con China, y se la hacían pagar espléndidamente. Pero como fueron descu-briendo poco a poco dichas compañías y dichos gobiernos extranjeros durante losdos decenios iniciales de la apertura de China, esos chinos de Hong Kong muchasveces se evidenciaban desinformados, e incluso culturalmente incompatibles conrespecto a la mayor parte del continente. Los directivos de Hong Kong se desen-volvían bien en la vecina provincia de Guangdong, porque compartían el idiomacantonés y los típicos hábitos culturales cantoneses (que a los demás chinos sue-len parecerles ordinarios, vocingleros y arrogantes), pero pese a presentarse comoexpertos, los de Hong Kong, aunque fuesen también chinos, muchas veces no com-prendían la mentalidad de los continentales, porque ellos se habían criado bajo elsistema colonial británico.

Mientras Wadsworth negociaba con Wang, el personal de Morgan Stanley des-tacado en Hong Kong andaba cada vez más preocupado por sus confortables ymuy lucrativos empleos. Pusieron en marcha una campaña de frenéticos rumorespara torpedear a Wadsworth y su negociación. Los jefes de Nueva York iban oyen-do habitualmente cómo el acuerdo era demasiado arriesgado y comprometería to-das las operaciones de la firma en China. ¿Para qué vamos a poner en peligronuestros negocios actuales, decían —y de paso, nuestros suculentos sueldos ac-



tuales— emparejándonos con un banco chino? Todo el mundo sabía lo corruptosy faltos de escrúpulos que eran. Pero la campaña de rumores no fue suficientepara frenar el acuerdo. Al fin, la alta dirección, urgida por Mack, dio luz verde aWadsworth. Pero con la salvedad de que la oficina de Morgan Stanley en HongKong no se integraría en la sociedad de capital mixto CICC.

REGLAS Y REALIDADES

La puesta en marcha de la China International Capital Corporation llevó muchomás tiempo del que Wadsworth había previsto, pero cuando finalmente se recibióla licencia de las autoridades chinas y se celebró la inauguración oficial, el 25 dejunio de 1995, Wadsworth todavía estaba convencido de que China era el próxi-mo gran negocio y de que la banca Morgan Stanley se había adelantado a todassus competidoras. Las empresas estatales, siempre ávidas de dinero, urgían cons-tantemente a su Administración solicitando más capitales. En las dos bolsas de va-lores autorizadas, la de Shenzhen y la de Shanghai, cotizaban más de trescientascompañías. Después de unos primeros pasos experimentales, a comienzos de la dé-cada de 1990, encaminados a ofrecer acciones de las empresas estatales a los in-versores extranjeros por vía del mercado de valores de Hong Kong, el gobiernoaumentó el ritmo de aprobación de las emisiones destinadas a ser adquiridas porextranjeros. Los rivales de Morgan Stanley en Hong Kong repartían salarios mi-llonarios entre los «principitos», es decir los vástagos de la aristocracia del PCCh,en la creencia de que éstos influirían para que les fuese adjudicada la gestión delas emisiones. Pero aquéllos no tenían lo que sí había conseguido Wadsworth: unpartenariado con uno de los grandes bancos chinos.

Después del trabajo que se habían tomado en la cuidadosa redacción del con-trato entre el China Construction Bank y Morgan Stanley, los primeros indicios deque no iba a ser cumplido surgieron cuando la nueva compañía empezó a contra-tar personal. Wadsworth deseaba fichar a los mejores talentos que pudieran conse-guirse, y formar una combinación de bancarios avezados de Morgan Stanley y chi-nos continentales jóvenes que hubiesen estudiado en Occidente, que exhibierantítulos de Harvard y de Wharton, que hablasen el inglés a la perfección, que co-nocieran bien el sistema financiero occidental, y que lucieran modales impeca-bles. Pero no era fácil que un empleado neoyorquino de Morgan Stanley, ganan-do millones de dólares, quisiera sumarse a una operación de riesgo en un lejanopaís en vías de desarrollo gobernado por comunistas. Sólo seis de ellos se unierona la plantilla de la CICC. Edwin Lim, en quien Wadsworth había pensado como pri-mer director general ejecutivo de la joint venture, tuvo mucho más éxito en reunir



a un grupo impresionante de oriundos del continente que eran veteranos del Ban-co Mundial.

Mientras Wadsworth iba anotando los nombres de posibles candidatos, empe-zó a observar la aparición de caras nuevas chinas en los despachos de la CICC. Leconstaba que no le habían sido presentados, que no había leído sus CC.VV., y que,a decir verdad, ni siquiera sabía cómo se llamaban ni qué estaban haciendo allí.Simplemente aparecieron y se pusieron a trabajar. Tang Shisheng, el director derecursos humanos que autorizaba los nuevos fichajes, procedía del ConstructionBank y lo había llamado Wang Qishan sin consultar para nada a Morgan Stanley.Por su parte, Edwin Lim se llevó a Wadsworth al China World Hotel para presen-tarle al hombre designado por Wang Qishan, diciendo que era el mejor comercialde todo el país, Fang Fenglei. Cuando se vio delante de aquel tipo bajito y que setapaba la calva con una greña, Wadsworth pensó que más parecía el chófer de al-guien que un ejecutivo bancario. ¿Cómo era posible que aquel desertor del aradofuese capaz de aportar a la CICC negocios de miles de millones de dólares? Ni si-quiera sabe hablar el inglés, se dijo. Nadie lo tomará en serio. La actitud descon-siderada que estaban demostrando los chinos en cuanto a lo acordado sobre con-tratación de personal, empezaba a alterar los nervios de Wadsworth, sobre todo alcomprobar cómo Tang, el director de RR.HH., iba rechazando uno tras otro a to-dos los candidatos que él proponía. Poco a poco, le pareció que se revelaba unapauta. Si el presentado por Wadsworth entendía de finanzas occidentales y ha-blaba con soltura el chino —condiciones que consideraba indispensables para laCICC—, entonces Tang lo rechazaba. Para Wadsworth estaba quedando bastanteclaro que los representantes del China Construction en la joint venture no queríanque ninguno de los representantes de Morgan Stanley entendiese el idioma chino.Por lo visto, a los chinos les interesaba poder hablar de los americanos sin que na-die sorprendiese sus conversaciones y fuese a contárselo.

Sin embargo, si Wadsworth hubiese tenido oportunidad de comentar todo estocara a cara con Wang Qishan, habría escuchado una interpretación muy diferen-te. Para Wang y sus colegas del China Construction Bank, el establecimiento delprimer banco de inversiones auténtico era un paso crítico en el designio chino desubirse al tren de la economía mundial. Un fracaso sería impensable. Necesitabanel mejor personal que pudieran encontrar, tanto por el lado chino como por el es-tadounidense. Pero Wadsworth no había logrado persuadir a los mejores y másbrillantes de Morgan Stanley en cuanto a la importancia de esa empresa, y los chi-nos que pretendía contratar eran todos de la diáspora, desconocedores del fun-cionamiento de los negocios en el país. Wang tenía la clara sensación de que su so-cio estadounidense trataba de colarle personal de segunda categoría, cuando node tercera.



Wadsworth sospechaba que Tang era el instigador de las quejas y protestas queempezaban a llegarle en relación con la política de remuneraciones. En la CICC sehabían concretado tres niveles salariales diferentes. Por encima de todos, el perso-nal de Morgan Stanley, con sus sueldazos, sus coches con chófer y sus residenciasde lujo. Mucho más abajo, comprendidos entre los 80.000 y los 150.000 dólares,los ejecutivos chinos con formación occidental que habían reclutado Wadsworthy Lim. Y por debajo de todos, los funcionarios del China Construction Bank asig-nados a la CICC, la mayoría de los cuales ganaban menos de 10.000 dólares alaño. Teóricamente, las informaciones sobre salarios eran confidenciales, o así lohabía creído Wadsworth. El único que debía tener acceso a estos datos era Tang,pero ahora, por lo visto, en la CICC se estaba enterando todo el mundo.

La primera baja fue la de Edwin Lim. Era un buen especialista financiero, perono tenía experiencia como banquero de inversiones, ni tampoco en gestión admi-nistrativa. La tarea de dirigir un banco de inversiones le excedía, cosa que él mis-mo y Wadsworth no ignoraban. Por otra parte, desde que empezó a funcionar lajoint venture a Wadsworth le pareció que Lim no estaba atendiendo a los interesesde Morgan Stanley con la firmeza debida. A los tres meses de la inauguración ofi-cial, Lim dimitió para regresar al Banco Mundial.

Wadsworth nombró para el puesto de director general a Harrison Young, el se-gundo de Lim. A comienzos de la década de 1980, Young había trabajado al ladode Wadsworth en Morgan Stanley, antes de asumir altos cargos en la ResolutionTrust Corporation y luego en la Federal Deposit Insurance Corporation. Wadsworthlo había llamado a China creyendo que la experiencia de Young como mediadorsería útil en los tratos con las autoridades chinas, así como para allanar equívocosque pudieran surgir entre las partes.

VIENTO Y TRUENO

Recién aposentado Young en su nuevo cargo de director general ejecutivo, Wads-worth empezó a darse cuenta de que había sobreestimado el papel que iba a re-presentar dicho cargo en la sociedad de capital mixto. Tang Shisheng, por ejem-plo, daba muestras de esgrimir un poder sorprendente pese a no ser más que eljefe ejecutivo de RR.HH. En Estados Unidos, el director general era prácticamenteun dictador, y el director de relaciones humanas quedaba varios escalones jerár-quicos por debajo. Pero allá en Pekín, prácticamente todos los chinos empleadosen la CICC estimaron que le debían el puesto a Tang, y éste no descuidaba recor-dárselo todos los días. Para que se hiciese algo, era preciso que Tang diese su apro-bación.



Estaba luego lo de Fang Fenglei, el tosco negociador que Wang se había empe-ñado en llevar a la nueva sociedad. Pues bien, aunque Harrison Young fuese el di-rector general ejecutivo de ella, muchas de las personas que trabajaban en la CICCconsideraban que Fang era el jefe de facto, y eso se veía con bastante claridad. Elpadre de Fang había sido labrador antes de la segunda guerra mundial. Durantela contienda, el niño asistió a clases en un refugio de las montañas y, años después,llegó a director administrativo en la industria óptica del Ejército chino. Cuando laRevolución Cultural cerró en 1968 las escuelas de China, Fang Fenglei fue envia-do a una región rural, a reeducarse con los campesinos. En 1971 se alistó en elEjército. Cuando volvieron a abrir las Universidades, en 1978, Fang dejó a los mi-litares y estudió lengua china y economía internacional. Lo destinaron al ministe-rio de Comercio Exterior, y fue enviado en 1982 a la provincia de Henan. En 1988consiguió cerrar allí su primer acuerdo, que fue la fusión de las cuatro compañíasmás grandes de la provincia en una sola entidad, quedando Fang como segundoal mando de ésta.

Fang conoció a Wang Qishan cuando éste se presentó en Henan con motivo deuna encuesta para un instituto de desarrollo rural dirigido por él, y que planeabareformas. Algún tiempo después, Fang fue a trabajar para Wang, quien lo envió aponer orden en una compañía que era propiedad del China Construction Bank.Al mismo tiempo, Fang empezaba a crearse un círculo de relaciones entre los res-ponsables de la política económica, a muchos de los cuales conoció por mediaciónde su mujer, que era hija de un dirigente económico chino llamado Liu Guoguang.A continuación, Wang lo envió a Estados Unidos para que estudiase el funciona-miento del sistema financiero. Hallándose en EE.UU., el suegro le presentó a Ed-win Lim. Los dos hombres congeniaron enseguida y pasaban horas discutiendo definanzas y economía. Durante una visita al Zoo Nacional de Washington, se entre-tuvieron contemplando los osos panda y hablaron de la posibilidad de crear enChina un banco de inversiones que facilitase la financiación básica de las indus-trias estatales. Cuando regresó a China, Fang le sugirió a Wang que acaudillase lainiciativa de una joint venture para crear un banco de inversiones chino que secentraría en la reestructuración de los sectores estatales. Además, logró persuadiral influyente suegro, quien escribió cartas a Zhu Rongji y otros altos dirigentespara proponerles que estudiasen los bancos estadounidenses de inversiones comomodelos, con vistas a las futuras reformas del sistema financiero chino.

En la CICC, Fang, cuyo nombre Fenglei significaba «viento y trueno», parecíahaberse propuesto hacer honor a dicho apelativo. Siempre estaba en movimiento,trabajando en la oficina durante el día y haciendo de noche la ronda de los ban-quetes y bares de karaoke. Era los ojos y los oídos de Wang Qishan. Pero su ener-gía de emprendedor y su creatividad también hicieron de él motor principal del



banco, tal como había previsto Wang. Los bancarios chinos de la CICC formados enOccidente fueron puestos bajo la tutela de Fang, con no pequeño disgusto por par-te de aquéllos. Al principio, muchos lo desdeñaron creyendo que era un paleto queno sabía nada de acuerdos financieros ni de mercados de capital. Pronto se ente-rarían de que era un maestro del estilo chino de hacer negocios, estilo del queellos no tenían ni la menor idea. Los jóvenes banqueros habían aprendido la ma-nera formal, la que es característica de los negocios en Occidente. Con Fang, encambio, se veían obligados a reunirse con los potenciales clientes, todos sentadosen algún tugurio cargado de humo, comiendo y bebiendo hasta altas horas de lanoche, mientras Fang y los clientes contaban anécdotas de la Revolución Culturaly se quejaban de lo nefasto que había sido el gobierno de aquellos tiempos. Fangsabía conseguir que los interlocutores se abriesen, que le contasen sus cuitas y suspreferencias. Él no ignoraba que se habían visto obligados a hacer muchos oficiosdistintos en los diferentes momentos de la carrera de cada uno. Los clientes seidentificaban con Fang y confiaban en él.

También se mantenía atento a lo que ocurría dentro de la CICC. Hacía pregun-tas, escuchaba las hablillas, palpaba el pulso de la compañía. Los empleados delChina Construction Bank delegados en la CICC aprendieron a temerle, y lo respe-taban todavía más que a Tang. Era el típico jefe emprendedor chino. Todo el mun-do debía prestar atención cuando hablaba, y no se le escapaba detalle. Como dijouno de los fundadores de la CICC:

—Quería tener a todo el mundo agarrado por los huevos.Iba creciendo la desconfianza entre la facción del China Construction Bank y

la de los empleados de la CICC que consideraban que su fidelidad pertenecía aMorgan Stanley. El grupo de la CICC había encarado la corporación como unapuerta entreabierta para ellos, por donde participar en el incipiente mercado fi-nanciero chino. Mientras ellos trataban de atenerse a los sistemas y a los métodosque tantos éxitos le habían valido a la banca Morgan Stanley durante años, losempleados del China Construction estaban haciendo negocios a la manera china.Pero estos primeros negocios de la CICC no eran más que calderilla. Se veía quelos empleados de la CICC temían por encima de todo que la delegación de Mor-gan Stanley les quitara su territorio. Y cuando los bancarios de la CICC formadosen Occidente llamaban a las puertas de los posibles clientes corporativos, se tro-pezaban allí con los enviados de la Morgan Stanley de Hong Kong, que venían apor lo mismo. Y también otros bancos de inversiones enviaban a sus agentes enbusca de clientela. Éstos no sufrían los inconvenientes de la burocracia ni las ten-siones que paralizaban a la CICC.



DESCONFIANZA MUTUA

La desconfianza se hizo penosamente evidente en las relaciones entre Wadsworthy Wang, lo cual sorprendió a algunos empleados que habían visto tan parecidos alos dos poderosos ejecutivos. Pero resultó que sólo eran parecidos en el contextode sus respectivas culturas. Ambos se mostraban dueños de una indestructible se-guridad en sí mismos, y ambos tenían una presencia imponente. Ninguno de losdos soportaba a los necios, ninguno de los dos admitía un «no» por respuesta, y am-bos eran generosos e infatigables mentores para los talentos que ellos habían re-clutado. El problema estaba en que Wadsworth era «demasiado americano» y WangQishan «demasiado chino».

Sus dificultades de comunicación eran típicas. Ninguno de los dos podía des-colgar el teléfono para tener una charla privada con el otro en la que despejar losproblemas. Todas las conversaciones requerían necesariamente la presencia de in-térpretes. También la información acerca de la joint venture que el uno y el otrorecibían estaba previamente filtrada por los subordinados respectivos, no siempreexentos de segundas intenciones. Las luchas internas y los desacuerdos queda-ban amplificados y distorsionados cuando por fin llegaban a conocimiento de losjefes.

Los líderes cayeron asimismo en la trampa de las diferencias culturales. Wads-worth era hombre de los que suelen hablar sin pelos en la lengua. Siempre decíalo que pensaba, fuese positivo o negativo. Era firme partidario de las reglas, de laética y de la gobernación corporativa bien ordenada. Estaba acostumbrado a sa-lirse con la suya, así como a recibir el respeto de sus subordinados y colegas. En laCICC, algunos de los empleados le llamaban «general Patton» a sus espaldas. Porotra parte, Wang exhibía la rudeza característica de los chinos de su generación,y dada su alta posición en la sociedad china, proyectaba una fuerte postura de su-perioridad. Pero en el fondo, y lo mismo que a otros muchos altos funcionarioschinos, le roían los sentimientos de inferioridad ante el inocultable atraso de Chi-na con respecto a Occidente en los últimos doscientos años, tras largos siglos deuna historia gloriosa. Wang sabía que tenía entre manos un banco gigantesco,mientras que sus propios conocimientos de banca comercial eran los de un prin-cipiante. Además, Wang tenía el hábito de los políticos chinos, consistente en elu-dir tanto los conflictos como los compromisos expresándose mediante inconcretasparábolas chinas, de manera que cualquier interlocutor creyese haber escuchadolo que él mismo deseaba escuchar. Esta costumbre, a Wadsworth lo sacaba de suscasillas.

—Cuando se discute de negocios entre americanos, se puede gritar, dar puñe-tazos en la mesa y luego salir a tomar unas copas y tan amigos —comentaba un



colega de ambos—. Pero con el complejo de inferioridad chino, cada discusión eracomo echar sal en las heridas de Wang Qishan.

Al poco, dejaron de hablarse y utilizaban a Payson Cha como mensajero que vay viene, por ser miembro del consejo de administración.

Con todo esto le hacían un flaco favor a Harrison Young, que como director ge-neral ejecutivo de la sociedad se veía atrapado entre las dos facciones. El grupodel China Construction quería una cosa, el de Morgan Stanley pretendía otra.Young trataba con deferencia a Wang Qishan, lo que durante algún tiempo ayudóa paliar los conflictos entre los bandos, pero Young tenía poco ascendiente entrela alta dirección de Morgan Stanley en Nueva York. Los bancarios de la MorganStanley de Hong Kong aprovechaban el conflicto para seguir difundiendo rumo-res peyorativos acerca de la CICC. Al poco, Young pasaba la mayor parte de la jor-nada con la puerta de su despacho cerrada y sin recibir a nadie.

UNA OPORTUNIDAD PERDIDA

A los pocos meses de la inauguración, quedó manifiesto que la CICC navegaba algarete. Fang Fenglei se marchó a Estados Unidos y Europa para estudiar el fun-cionamiento de la banca de inversiones en estos lugares. En Gran Bretaña tuvo no-ticia de la fusión propuesta entre British Telecom y Cable & Wireless. La segundade estas compañías tenía una participación mayoritaria en Hong Kong Telecom.Ante la inminencia de la retrocesión de Hong Kong a China en julio de 1997, leconstaba a Fang que la dirigencia china no tardaría en buscar estrategias para en-carar el hecho de que unos intereses británicos siguieran controlando el serviciotelefónico de Hong Kong después de que ésta se hubiese reincorporado al terri-torio de China.

Por aquel entonces, China se hallaba embarcada en su reforma del sistema detelecomunicaciones, la más grande y la más veloz que el mundo hubiese vistonunca. En la década de 1990, China pasó de un sistema telefónico que habría que-dado bien en muchos países africanos depauperados, a dotarse de una red de te-lefonía móvil y fija tan avanzada, que era la envidia tanto de Estados Unidos comode Europa. Entre 1990 y 1995, las autoridades invirtieron unos 30.000 millones dedólares, financiados en su mayor parte por los proveedores extranjeros y por lasAdministraciones de éstos. Pero esta partida empezaba a agotarse y Wu Jichuan,el poderoso jefe del ministerio chino de Correos y Telecomunicaciones, buscabanuevas fuentes de capital.

Cuando Fang regresó a Pekín redactó un informe proponiendo que China ad-quiriese la Hong Kong Telecom. Era un proyecto audaz, tanto es así, que se podía



tener la seguridad de que los conservadores funcionarios chinos lo rechazarían deplano. Sin embargo, a Wang Qishan le agradó, y envió el informe al ministeriode Correos y Telecomunicaciones para conocimiento de Wu Jichuan. Después deleer la propuesta, Wu llamó a casa de Fang.

—Lo que quiero en realidad es esa compañía —fue lo que dijo refiriéndose ala Hong Kong Telecom.

En la época, Morgan Stanley formaba parte del grupo de bancos de inversio-nes que financiaba una expansión parecida de las telecomunicaciones en EstadosUnidos, por lo que le pareció lógico a Fang que se llamase a Morgan Stanley paraasesorar y llevar al mercado la creación de lo que más tarde se llamaría China Te-lecom. Pero los bancarios del departamento de telecomunicaciones de la MorganStanley neoyorquina desairaron a Fang. Con la típica prepotencia de los banque-ros de inversiones de Nueva York, le dijeron que el negocio chino nunca podía sertan importante que los distrajera a ellos, que andaban demasiado ocupados con elboom de las telecomunicaciones en su propio país.

—Lo trataron como a un monicaco —comentaba un ex ejecutivo de MorganStanley que había participado en aquel encuentro—. Eso está en la cultura deMorgan Stanley. Si no eres de los nuestros, eres un monicaco.

Pero Fang tenía otras opciones. Cuando empezaron a empeorar sus relacionescon los enviados de Morgan Stanley en la CICC, Fang se había dejado cortejar porJohn Thornton, el presidente de Goldman Sachs Asia. Y aunque a Goldman Sachsno le había interesado entrar en un partenariado con el China Construction Bank,en cambio sí deseaba, y mucho, hacer negocios con la CICC. Cuando Thornton seenteró del ambicioso proyecto de Fang, consistente en sacar a cotización los acti-vos de telecomunicaciones chinos en los mercados bursátiles extranjeros, inme-diatamente pasó aviso a Mike Evans, el jefe del departamento de valores de Gold-man, para que acudiese a China con el fin de influir en el ánimo de Fang ypropiciar la alianza. En enero de 1997 se celebró una reunión secreta en el centroturístico de la isla de Hainan, con asistencia de Fang, Thornton y un puñado debancarios de Goldman Sachs y funcionarios de Correos y Telecomunicaciones. Allíse diseñó el plan para la creación de China Telecom (Hong Kong) Ltd. Esta com-pañía sería la propietaria de los activos de las dos operadoras principales de Chi-na, que eran las provincias de Guangdong y Zhejiang, donde se concentraba casiun 30 por ciento de los suscriptores de telefonía móvil del país. Más tarde, estaempresa compraría la Hong Kong Telecom, y los inversores tendrían la oportuni-dad de participar en otras redes provinciales que paso a paso iría adquiriendo lacompañía.

Este atrevido plan necesitaba una autorización al más alto nivel del gobiernochino, que sería quien tomase la decisión definitiva sobre si se llevaba a la prácti-



ca y quiénes iban a ser los socios elegidos. Por supuesto, Wang Qishan había sidopuntualmente informado por Fang a partir del momento en que el proyecto em-pezó a perfilarse con suficiente detalle. Entonces, el presidente Jiang Zemin y el vi-cepremier Zhu le preguntaron a Wang quién sería el socio más idóneo para que laCICC pudiese ejecutar el plan. Wang recomendó a Goldman Sachs para esta ope-ración, la más grande que hubiese acometido nunca la CICC. Esta respuesta deWang reflejaba el deterioro de las relaciones en el interior del partenariado. Porotra parte, hacía tiempo que los líderes chinos desconfiaban de las intenciones de Morgan Stanley. La Administración china venía promoviendo lanzamientos deemisiones chinas en la Bolsa de Hong Kong, y estaba tratando de embellecersepara cuando llegase el mes de julio y la esperada retrocesión de Hong Kong a Chi-na por los británicos. Éste fue el momento que escogió Barton Biggs, el pronosti-cador bursátil más atendido de Morgan Stanley, para afirmar —y toda la prensamundial se hizo eco de sus palabras— que las acciones asiáticas no eran más queuna gran burbuja que iba a estallar de un momento a otro. Al instante, Zhu supu-so, equivocadamente por cierto, que las declaraciones de Biggs demostraban la in-tención de manipular los mercados por parte de Morgan Stanley, y que ésta acu-mulaba posiciones a la baja en vísperas de que el comentario de Biggs provocaseuna fuerte caída. En estas condiciones, era totalmente imposible que MorganStanley fuese invitada a participar en el negocio de China Telecom.

Con Goldman Sachs en alianza con la CICC, la de China Telecom se convirtióen la primera mega-operación, y la primera que ofrecía a los inversores extranje-ros oportunidad de participar en una industria cuyo mercado abarcaba todo el te-rritorio de China. La emisión se lanzó los días 22 y 23 de octubre de 1997 y si-multáneamente en las Bolsas de Nueva York y Hong Kong, logrando colocar másde 4.000 millones de dólares.

La operación China Telecom fue un desastre para Morgan Stanley y para JackWadsworth. Los más furiosos eran los principales de Nueva York a los que JohnMack prácticamente había retorcido el brazo para sacarles los 35 millones de dó-lares de la participación. Desde la inauguración de la CICC en 1995 no habían re-cibido de Pekín más que noticias de problemas. Se trataba de personajes podero-sos, que acudían a la oficina todos los días con la firme intención de hundir aGoldman Sachs. Y ahora resultaba que el mayor negocio jamás realizado en Chi-na, con diferencia de uno a diez, se lo adjudicaba Goldman Sachs, la misma quehabía declinado entrar en la joint venture antes de que se le ofreciese la idea aMorgan Stanley. La credibilidad de Wadsworth en la sede central, antes inconmo-vible, quedó muy tocada.



EL DIRECTOR GENERAL CORDIAL

Pero el que cayó fue Harrison Young. Su segundo Austin Koenen pasó a ocupar elpuesto de director general ejecutivo hacia finales de 1997.

Koenen era un muchacho campesino, disciplinado y ambicioso, que había es-tudiado en la Academia naval de Annapolis sacando cuatro menciones de honor, ehizo el servicio militar en un submarino de ataque. Era uno de los más sensatos yrespetados ejecutivos de la Morgan Stanley neoyorquina. John Mack, el directorgeneral de Morgan Stanley, consideró que Koenen tenía la fuerza de carácter que senecesitaba para vencer el escepticismo de los empleados chinos de la CICC. Koe-nen no hablaba el chino, y sabía poco de la historia y la cultura del país, pero sepropuso hacer cuanto fuese conveniente para demostrar que los respetaba a ellosy a su tierra. Irradiaba liderazgo y confianza en sí mismo (tenía sobre el escritorio unletrero que decía NO ME QUEJO), e hizo de mentor para los empleados chinos comosi fuese su padre. Les repetía que su lealtad era para ellos y no para Morgan Stan-ley, puesto que había asumido la misión de construir un banco de inversiones chinode primera clase. Koenen redujo al mínimo las comunicaciones con la Morgan Stan-ley de Hong Kong. Prefería reportar directamente con Nueva York. Incitaba a los chi-nos a que hablasen durante las reuniones y dijeran su opinión sin miedo a la arro-gancia y la tenacidad de los bancarios extranjeros. Les aconsejó que perseverasenen el trabajo y que acudieran a él cuando necesitaran consejo. Desde los comien-zos de la joint venture, los chinos venían insistiendo en que la aportación principalde Morgan Stanley debía consistir en la «tecnología» de la banca de inversiones.Cuando Koenen pasó a ocupar el puesto de director, los chinos comprendieron quela mejor contribución de Morgan sería servir de mentores para ellos.

Los chinos que colaboraron con Koenen solían referirse a él con la expresión«corazón abierto». Significaba que creían en su sinceridad, y que se tomaba a pe-cho la carrera y la vida de todos ellos. En la cultura china, los imperativos de com-portamiento son muy negativos, y la equidad no es un rasgo saliente de esa so-ciedad. Los padres motivan a sus hijos llamándoles la atención sobre sus faltas einsuficiencias. Las autoridades se imponen mediante el control, la amenaza deldeshonor y la presencia ubicua. La actividad de la mayoría de los empleados serige por el miedo a una posible penalización en caso de error. Por eso los emplea-dos chinos de la CICC se distinguieron por una gran receptividad al trato sincera-mente amable y a la mentorización de su nuevo jefe, dueño además de una indis-cutible profesionalidad. Para muchos, era la primera vez que una autoridad lostrataba amablemente.

Koenen logró paliar en gran parte las rivalidades entre los dos partidos. Pare-cía que por fin la CICC empezaba a despegar. Entonces, en mayo de 1998 y seis



meses después de sustituir a Harrison Young como director general ejecutivo, Aus-tin Koenen falleció en Pekín de un ataque cardíaco, a la edad de cincuenta y seisaños. Fang y sus colaboradores chinos quedaron consternados. Años más tarde,Fang aún enviaba flores a la tumba de Koenen, en muestra de su aprecio.

—No por su cabeza, sino por su corazón —decía Fang—. No por sus conoci-mientos técnicos, sino por su estilo como directivo. Él nos respetaba.

EL SOL NACIENTE

Elaine La Roche, una veterana ejecutiva de la Morgan Stanley de Nueva York quehabía oficiado de enlace entre Koenen y los jefes de dicha sede central, reempla-zó a Koenen, y se ganó pronto el respeto de los empleados de la CICC continuan-do con la mentorización y promocionando a los mejores de entre ellos. Con susaños de experiencia en un departamento administrativo de la sede central, se pro-puso organizar la gestión implantando los sistemas necesarios, lo que todavía nose le había ocurrido a nadie. Al establecer la sociedad de capital mixto, Wadsworthy los demás ejecutivos de Morgan Stanley se habían centrado en los términos dela colaboración exclusivamente, faltándoles tiempo para elaborar procedimientosy calendarios con vistas a construir cultura corporativa y valores, una organiza-ción general, sistemas de gestión de riesgos, programas de formación, auditoríasinternas, estrategias de repliegue y todos los demás detalles que exige corriente-mente un partenariado de negocios. La Roche quiso recuperar el tiempo perdidoy se propuso impulsar una cultura basada en el rendimiento, el mérito y la in-tegridad.

Pero con independencia de cuanto hiciese La Roche, los chinos de la CICC se-guían considerando que Fang Fenglei era el jefe. Él no ocultaba su amargura y sudesdén ante los modernos sistemas de gestión que traía La Roche. Con el tiempo,fue convirtiéndose en el epicentro de los problemas de la joint venture. CuandoFang adjudicó el negocio de China Telecom a Goldman Sachs, los delegados deMorgan Stanley en la CICC empezaron a acusarle de todos los problemas que ase-diaban a la compañía. El problema consistía en que Fang era el único «brujo capazde hacer llover» con que contaba la CICC, pero no tenía la menor voluntad de en-caminar los negocios hacia la Morgan Stanley, entre otras cosas porque aquellagente le había tratado como a un palurdo ignorante. Al mismo tiempo, los de Gold-man Sachs capitalizaban sobre ese primer éxito suyo, a cuyo fin seguían cortejan-do desvergonzadamente a Fang. Para Goldman, la CICC era un cliente que debíaser tratado a pan y cuchillo, sobre todo en la persona de Fang. Para Morgan Stan-ley, la CICC era una subsidiaria que no daba más que dolores de cabeza, y el que



más, Fang. A algunos ejecutivos de Morgan Stanley les pareció que su compañíaera como la esposa, que soporta todas las cuitas y todas las responsabilidades,mientras Goldman Sachs era la querida que recibe los mejores regalos. Fang siguióofreciendo oportunidades a Goldman siempre que pudo, entre las cuales la si-guiente mega-operación, que fue la oferta pública de valores de PetroChina por2.900 millones de dólares, en abril de 2000.

En enero de 1998, Wang Qishan, el mentor de Fang, fue nombrado subgober-nador de la provincia de Guangdong, la misma donde había desempeñado su pri-mera misión cuando investigó un gran escándalo financiero. A Wang le sustituyóen la presidencia de la CICC Zhou Xiaochuan, el que más tarde fue gobernador delBanco Central. El nuevo presidente decidió que Fang debía marcharse. MorganStanley le ofreció una beca para estudiar en Harvard un máster ejecutivo en ad-ministración de empresas, pero Fang no la aceptó, porque las condiciones incluíanel compromiso de no pasarse en el futuro a ninguna empresa de la competencia.Fang prefirió entrar en el Bank of China International de Hong Kong, desde don-de competiría directamente con la CICC.

Pero incluso antes de la salida de Fang, hubo una importante novedad en elfrente de la selección de personal. Poco antes de su fallecimiento, Austin Koenenle había confiado a La Roche que los participantes chinos de la CICC «estaban pre-parando la llegada de algún gran personaje». Pocos meses más tarde, se supo queel «personaje» era Levin Zhu, hijo del nuevo primer ministro chino Zhu Rongji.

El Partido Comunista chino tiene una regla tácita según la cual los hijos de losaltos dirigentes deben residir en China y trabajar en la Administración, o en com-pañías chinas. Levin Zhu era meteorólogo licenciado por la Universidad de Wis-consin, y además tenía un máster en contabilidad por la Universidad DePaul deChicago. Pasó una temporada en Chicago como auditor en Arthur Andersen, y luegoingresó en el Credit Suisse First Boston de Nueva York para hacer prácticas. Cuandosu padre accedió al cargo de primer ministro, lo llamaron a casa y lo encaminaronhacia la CICC como lugar más idóneo en donde labrarse una carrera.

En la CICC, Levin era el ejecutivo de menor categoría del departamento de ban-ca de inversiones. Al principio procuró ser modesto y comportarse con discreción.Parecía contentarse con escribir minuciosos informes sobre la situación financie-ra de las compañías estatales. Fueron los demás chinos de la CICC quienes se apre-suraron a sacar provecho de la presencia de Levin. Mencionaban su nombre encualquier oportunidad, y lo arrastraban a las reuniones en donde se negociabansuscripciones de valores. La presencia del hijo del primer ministro reconducía lapolítica interna de la CICC al nivel del antiguo estilo dinástico imperial. Los em-pleados chinos automáticamente le hacían la reverencia y le cedían el puesto a Le-vin, lo mismo que habrían hecho ante el hijo de cualquier emperador.



Con la defenestración de Fang, Levin se convertía en el jefe chino de facto. LaRoche trató de cultivarlo, pero fue como perseguir un fantasma. Levin era un tipoanárquico. Por lo general se presentaba a trabajar por la tarde y se quedaba hastabien entrada la madrugada. No contestaba al correo electrónico. Encerrado en sudespacho, sólo se comunicaba con los demás por medio de un secretario. Los ban-carios y los analistas de la CICC que necesitaban despachar con él se quedaban porla noche en la oficina, tomando café sentados en sus puestos, a ver si se ofrecía laoportunidad de una audiencia de madrugada. Sin embargo, Levin entendía los sis-temas occidentales y era consciente de su valor. Apoyó el plan estratégico de LaRoche para implantar sistemas administrativos y esquemas de responsabilidad.Aunque él, naturalmente, debía quedar exento a fin de conservar su privacidad ysu privilegio.

En junio de 2000 La Roche dimitió completamente frustrada y regresó a Nue-va York. La CICC quedaba en manos de una comisión gestora. Para las decisiones,la comisión estaba a lo que dijera Levin, naturalmente. Desde el punto de vista delos chinos, la CICC había pasado de ser la compañía de Fang Fenglei a ser la de Le-vin Zhu.

Pese a su gestión gravemente disfuncional, la CICC había conocido un éxito in-menso. La calidad de los gestores no importa mucho cuando no hay otra opción,y la CICC tenía la única licencia de China como banco de inversiones. Si alguienquería colocar una oferta de aciones en el extranjero, tenía que pasar por la CICC.Resultó que los titánicos esfuerzos de Morgan Stanley por imponer controles y sis-temas no habían sido del todo en vano. La joint venture era capaz de liderar emi-siones dentro y fuera del país, y Fang y su equipo habían demostrado una notableaptitud para generar negocio. Pero lo más importante era que la CICC demostróser capaz de formar tándem con la banca internacional de inversiones para loslanzamientos en el extranjero. Después de cubrir prácticamente gastos en todoslos ejercicios desde su fundación, la CICC asentó por primera vez 170 millones dedólares de beneficio en 2000. A los inversores originarios se les devolvieron reli-giosamente sus 100 millones, y los bancarios chinos tuvieron la sorpresa de quese les concedieran unas primas millonarias. Pero Fang, como había salido en elmes de enero de 2000, no cobró nada.

UN AGUJERO NEGRO

Después de la marcha de Elaine La Roche, la dirección de la CICC se convirtió enun agujero negro que no daba salida a ninguna información. Muchas veces Levinno se presentaba en la oficina hasta las diez de la noche, y llegaba sin afeitar y lle-



vando un tres cuartos arrugado. Tenía pocos amigos. Vivía en hoteles. Demacra-do, fumador empedernido, tuvo que ser hospitalizado durante algún tiempo, y di-rigía la firma desde la habitación del hospital. Como contable que era, tenía unaobsesión por los números que desesperaba a los analistas y banqueros de inver-siones de la CICC. Los obligaba a construir un modelo tras otro, haciendo acopiode datos, pese a que todos sabían que las cifras de las empresas de propiedad es-tatal apenas significaban nada. Sus subordinados en la CICC estaban convencidosde que la manía de Levin por los pequeños detalles era una manera de disimularsu relativa inexperiencia en la banca de inversiones.

Actualmente Levin Zhu sigue al timón de la CICC. Toma sus decisiones a solas,sin consultar apenas a nadie. Conserva la obstinada confianza en sí mismo here-dada de su padre. Los que discrepan de Levin son ignorados, hasta que no les quedamás remedio que irse. Los asuntos a decidir se acumulan, porque Levin sigue sien-do difícil de localizar. Pero también es un gran trabajador. Ha convertido la CICCen algo equivalente a una compañía estatal, pero mejor administrada. La corpo-ración viene a posicionarse como una especie de timonel y navegante para las em-presas chinas, a las que protege de los tiburones que son los bancos de inversionesextranjeros. La nueva misión de la CICC, según la ha redefinido Levin, consistiráen reestructurar las industrias estatales chinas.

En 2002, Morgan Stanley arrojó la toalla y cedió por completo el control de lacompañía a los chinos. Para los americanos, la CICC es ahora una «inversión decartera», es decir que se limitarán a cobrar los dividendos anuales, y tal vez con-sigan una sustanciosa ganancia el día que la CICC salga a cotización pública.Como ha dicho un ejecutivo de Morgan Stanley:

—Hemos capitulado ante la visión de ellos.Desde esta rendición, Morgan Stanley ha sido invitada a participar en la orga-

nización de las emisiones más lucrativas en el extranjero cuando se trata de com-pañías chinas propuestas por la CICC.

LO QUE ESTO SIGNIFICA PARA USTED

Hemos asistido a un prometedor matrimonio entre la realeza de Wall Street y laaristocracia del comunismo chino, convertido en una de las joint ventures más dis-funcionales, conflictivas y controvertidas de la historia moderna de China. Peroal mismo tiempo, y en virtud de su monopolio, una de las más provechosas finan-cieramente.

Los problemas de la CICC fueron consecuencia de un choque de culturas. Nin-guna de las dos partes entendió a la otra, ni hizo muchos esfuerzos por allanar esa



dificultad. Si hubiese vivido Austin Koenen, quizá las cosas habrían salido de otramanera. De todos modos, lo ocurrido en la CICC es excesivamente frecuente enlas compañías de capital mixto creadas entre extranjeros y chinos.

Los socios cometieron todos los errores del manual. Desde el primer día, sus vi-siones para la CICC no pudieron ser más diferentes. Jack Wadsworth veía a MorganStanley ocupando una plaza privilegiada en medio del auge de la economía chi-na, captando negocio a diestro y siniestro, y embolsándose millones de dólares enhonorarios. Estaba firmemente convencido de que Morgan Stanley tenía muy bue-nas probabilidades de convertir a la CICC en una subsidiaria suya. En cambio WangQishan soñaba con hacer de la CICC un banco de inversiones chino con sucursa-les en todo el mundo, y que algún día podría llegar a competir con las mejores fir-mas del sector, sin exceptuar a la propia Morgan Stanley. Esto de las visiones tre-mendamente divergentes viene a ser un mal común de las sociedades de capitalmixto entre chinos y extranjeros. Lo expresa a la perfección un antiguo proverbiochino: Tong Chuang Yi Meng, «dos en una cama pero con sueños diferentes».

Como ilustra este caso, los socios de las joint ventures, especialmente cuandoel socio chino es una entidad de la Administración, con demasiada frecuencia seagotan en politiquerías en vez de prestar atención al negocio. En este caso se vioJack Wadsworth mientras estaba tratando de montar la corporación. Tambiénnotó la fuerte presión competitiva cuando todos los grandes bancos de inversio-nes del mundo se acercaron a husmear, buscando una entrada al mercado chino.Wadsworth me ha contado que el contrato que tanto tiempo costó negociar fueguardado en un cajón tan pronto como quedó firmado, y nunca más volvieron asacarlo, ni siquiera para una consulta. Eso también es muy corriente. China comosociedad no padece la obsesión legalista que caracteriza a Occidente. Cuando loschinos quieren algo, encuentran una manera de saltarse las normas o las leyes. Sinembargo, Morgan Stanley tampoco anduvo atenta a los banales detalles cotidia-nos que podían haber allanado el camino de la corporación. Sólo durante el man-dato de Elaine La Roche se hizo algo por remediar deficiencias tan elementalescomo la falta de una estructura de organización, de sistemas de gestión de ries-gos, de controles internos y de programas de formación del personal. Cierto quehabría sido mucho pedir que hiciese todo esto Wadsworth en medio de la vorági-ne de la creación del primer banco de inversiones chino, pero si alguien va a ne-gociar hoy una joint venture en China y no se acuerda de esos detalles corrientes,mejor será que se quede en casa y que regale su dinero a la beneficencia.

La discusión de estos detalles puede contribuir a crear relaciones, así como aestablecer una predisposición favorable para la resolución de problemas entre lossocios. Ésa es la finalidad de la negociación de contratos en China. Lo que man-tiene la cohesión de la joint venture, a fin de cuentas, es la relación que se desa-



rrolla entre los negociadores. Dejemos que nuestros abogados hagan de «chicosmalos», que piensen en todas las posibilidades de que algo salga torcido, y que in-corporen todas las precauciones legales en la redacción de los contratos. Este ejer-cicio descubrirá los posibles puntos contenciosos, y ambas partes se verán obliga-das a establecer métodos para resolver desacuerdos y problemas. Las cláusulas delcontrato resultante probablemente no salvarán nuestro negocio en China, pero encambio, las prácticas de resolución de problemas y las relaciones personales quese hayan establecido durante las negociaciones quizá proporcionen una base parahallar soluciones y continuar. Si Jack Wadsworth y Wan Qishan hubieran llevadopersonalmente el día a día de la gestión corporativa, tal vez habrían desarrolla-do una relación más adecuada.

Obviamente, hubo un choque de personalidades. Wadsworth es un típico eje-cutivo americano, una dínamo, seguro de sí mismo, franco y expresivo. Eso dabuen resultado en las salas de juntas y en los despachos de Estados Unidos, perono funciona en China, donde los proverbios crípticos y los modales protocolariospueden ocultar las más profundas animosidades. Con su comportamiento, Wads-worth ofendía a Wang Qishan y Fang Fenglei, motivo por el cual ellos se vengarona la primera oportunidad.

El intento de negociar y de dirigir una empresa a través de intérpretes exacer-baba una situación desfavorable de por sí. Wadsworth, lo mismo que Wang, de-pendía de los operativos de la CICC que supieran hablar tanto el inglés como el chi-no. Estas personas tenían sus propias intenciones y sus motivos para filtrar lainformación que facilitaban a sus jefes. No caiga usted en ese error. Contrate in-térpretes profesionales, cuyo trabajo consiste en proporcionar unas comunicacio-nes claras sin meterse en nada más.

Jack Wadsworth se retiró de Morgan Stanley en 2001 y reside actualmente enSan Francisco. Considera que el partenariado en la CICC fue una experiencia va-liosa para Morgan Stanley, pese a todas las contrariedades. De hecho, MorganStanley se ha quedado con cerca de un 50 por ciento del mercado internacionalde ofertas públicas de valores chinos. Así pues, ha valido la pena.

—Mirándolo retrospectivamente, fue un milagro que consiguiéramos salir ade-lante —me dice Wadsworth—. Cuando evaluábamos la joint venture supusimosque sería largo y difícil, pero estábamos convencidos de que, dada la escala de laoportunidad, a largo plazo nuestro compromiso quedaría justificado. Y creo queestuvimos acertados en ello. Considerábamos que China era algo extraordinarioentonces. Las dimensiones del mercado justificaban el empeño. El factor más im-portante para el éxito fue que ambas partes tenían interés en que funcionase. Loschinos necesitaban un modelo, y necesitaban llevar capitales a su país. Al mismotiempo, Morgan Stanley deseaba abrirse una puerta en China.



Wang Qishan se halla en buenas condiciones para convertirse en un futuro pri-mer ministro de China. En 2003, cuando se declaró la epidemia del SARS, las auto-ridades chinas quedaron en evidencia por haber mentido a todo el mundo. Wangfue nombrado alcalde de Pekín, que estaba siendo la región más afectada, con ins-trucciones de arreglar el desaguisado. Hecho esto, se ha dedicado a la organizaciónde los Juegos Olímpicos del 2008 en Pekín.

La creación de la CICC ha sido un hito importante en su carrera. Zhu Rongji yotros líderes consideraron la CICC como un paso significativo en las reformas eco-nómicas. Morgan Stanley probablemente habría actuado de otro modo muy dife-rente si hubiese conceptuado a Wang como un político, motivado por designiospolíticos, antes que como un directivo empresarial demasiado intransigente. Encuyo caso, Morgan Stanley habría formulado sus iniciativas y sus planes de operaciónpara la sociedad de capital mixto teniendo en cuenta las necesidades de la reformaeconómica de China, así como las de la promoción de la carrera política de Wang.

Levin Zhu es de una generación más joven, y formado en Occidente, pero aligual que Wang ejemplifica los temores políticos que inspiran las conductas de losfuncionarios chinos y de sus familias. En muchos sentidos es una maldición serhijo o hija de un dignatario chino importante. Desde que empezó a ir a la escuela,Levin aprendió a desconfiar de los demás. Y aun antes de eso, el padre de Levinfue purgado por «desviacionismo derechista» en la campaña promovida por Maopara perseguir a los librepensadores. No consiguió rehabilitarse hasta finales delos años setenta, después de la Revolución Cultural. En los años ochenta, y con-forme iban arraigando las reformas económicas, su padre se convirtió en un per-sonaje importante y Levin se acostumbró a desconfiar de los que pretendían ha-cerse amigos suyos para conseguir algún favor. Esos temores todavía definen aLevin, incluso ahora que es un hombre triunfador y rico.

Él y sus compañeros de la alta dirección de la CICC presentan la versión moder-na de unas fobias que también pudo padecer el padre de Levin. Trabajan con tan-ta asiduidad como cualquier banquero de inversiones occidental, y se les pagabien, pero andan constantemente preocupados por si cambia la dirección de losvientos políticos en Pekín. Ellos serían blanco fácil de una campaña política quelos describiese como unos millonarios que se han lucrado con lo que, en esencia,no es sino una privatización de los activos estatales.

—Temen verse denunciados y acabar en la cárcel pese a haber trabajado hon-radamente. De ahí que sean tan aficionados al secreto —decía un empleado, buenconocedor de la CICC, para explicar por qué la corporación rechazaba mis peti-ciones de entrevistar a Levin y otros altos ejecutivos de la misma.

Tanto Wang como Levin representan el típico punto de vista de la Administra-ción china en lo que se refiere a las empresas de capital mixto con socios chinos y



extranjeros. A menudo, las autoridades chinas no están realmente interesadas encrear verdaderos partenariados. Lo que quieren es, sencillamente, un vehículo queles permita acceder a la tecnología, a los capitales y a la experiencia de gestión delos extranjeros, pero reteniendo los chinos el control de la joint venture. Por eso laley china impone ese tipo de asociación en los sectores clave, como son el finan-ciero, los seguros, la industria de automoción y la de telecomunicaciones.

Si trabaja usted en uno de dichos sectores y le imponen una compañía de ca-pital mixto, proceda con precaución. Tenga presente que no será fácil hablar caraa cara con sus socios. Al forastero, la joint venture le sirve para aprender cómo sehacen los negocios en China, y para tener acceso al mercado. Los chinos quierenutilizarla para aprender el negocio de que se trate. Admita estas motivacionescomo factores inevitables, y estructure la compañía de manera que sea posibleuna coexistencia pacífica. Procure conseguir una participación claramente mayo-ritaria y controlar la gestión, sobre todo en los aspectos de selección de personaly administración financiera. Si no hay más remedio que aceptar una participaciónparitaria o minoritaria, prepárese para una aventura que va a consumir cantida-des enormes de tiempo y hará ricos a sus abogados. Se conocen algunos trucos úti-les. Habitualmente, las compañías extranjeras retienen elementos clave de la tec-nología suministrada a la joint venture en China. A continuación, la sede centralactúa como una especie de proveedor externo, que va a cobrar un precio exorbi-tante por todo lo que transmita a la sociedad de capital mixto. De esta manera, lasede central asentará beneficios aunque las operaciones en China estén perdien-do dinero. Esto es ponerse la venda antes de la herida, pero difícilmente puede ca-lificarse de buena planificación empresarial.

Las compañías que van a la sociedad de capital mixto cuando las autoridadessólo conceden una participación minoritaria, como fue el caso de Morgan Stanley,deben plantearse su programa de acción en términos más amplios. En el supues-to de que dicho tipo de sociedad sea el único camino para penetrar en el mercadochino, quizá valga la pena, siempre y cuando tengamos presente que va a repre-sentar una experiencia de aprendizaje. Lo más corriente es que estos matrimoniosacaben en divorcios. Algunas empresas prefieren dar largas y no formalizar nada,mientras esperan un cambio de la normativa que les permita controlar plena-mente su sociedad china. Mientras tanto, se divierten contemplando cómo losaventureros que se precipitaron a entrar se debaten por librarse de la trampa.

El éxito de Austin Koenen en la CICC fue breve pero significativo. En un mun-do perfecto, el director ideal para la empresa china de usted sabría leer y escribirel chino, conocería la historia y la cultura del país, dispondría de apoyos fuertesen la sede central, sería un sólido puntal de la cultura y las normas éticas de ésta,y poseería amplios conocimientos de gestión y del sector de actividad correspon-



diente. No es fácil encontrar una persona así. La buena noticia es que todavía esmás importante que nuestro gerente en China sea un verdadero líder, un verda-dero experto, y un mentor perseverante. Los chinos tienen mucho afán de saber,y aprenden deprisa. Quieren buenos conductores, pero sólo seguirán y respetarána unos líderes expertos e inteligentes que se hagan merecedores de su adhesión.Demuéstreles a los colaboradores autóctonos que la dirección tiene las puertasabiertas para ellos en caso justificado. Establezca sistemas que pongan en pie deigualdad a los ejecutivos chinos y a los extranjeros. Sucede con demasiada fre-cuencia que los chinos asignan a la sociedad de capital mixto los hombres mejo-res y más brillantes que tienen, mientras que el socio extranjero elige entre los quese manifiestan dispuestos a vivir en China, lo que suele significar los inexpertos, oaquellos cuya carrera ha llegado a una vía muerta en la sede central. Envíe perso-nal creativo y bien motivado, no burócratas corporativos enemigos del riesgo.

La verdadera enseñanza que podemos extraer del ejemplo de Austin Koenen esque en China se puede llegar muy lejos con la sinceridad por delante, si es autén-tica. Uno que fue colega suyo en Morgan Stanley lo ha definido de esta manera:

—Según el criterio de Austin, para triunfar en China hay que sujetar el amorpropio, demostrar confianza y seguridad en uno mismo, y ser capaz de actuar máscomo instructor que como jefe. Los que triunfan en China son los que han sabidoatraerse a los directivos chinos, formarlos y reciclarlos. Esos individuos estarándispuestos a poner la mano en el fuego por ti si tú les ayudas. Pero si los jodes,ellos te joderán tres veces más.

Esta expresiva descripción nos va a servir de introducción perfecta para co-mentar la actitud de Fang Fenglei. La desconfianza entre el contingente del ChinaConstruction Bank y el de Morgan Stanley empezó en la cumbre de la CICC y fueempapando toda la organización de arriba abajo. Quienquiera que fuese nom-brado director general de la sociedad mixta, recibía la desconfianza de ambosbandos. Los chinos le consideraban un espía de Morgan Stanley, y la Morgan Stan-ley de Hong Kong los miraba siempre como a unos competidores. A los oriundosles resultaba fácil desviar la atención del director general mientras Fang Fenglei oLevin Zhu ejercían el poder real. Entrar en una joint venture es introducir directa-mente el sistema chino de hacer negocios y su cultura en nuestra compañía. Mu-chas de las características típicas de dicho sistema —el liderazgo dictatorial, lasintrigas debilitantes, la ventaja personal puesta por encima de los objetivos de lacompañía, la corrupción casi inevitable— se convertirán en rompecabezas de ges-tión que le robarán a usted el sueño por las noches.

Después de dejar la CICC, Fang ocupó cargos en otros bancos de inversionesantes de fundar el suyo propio, así como una agencia de intermediación bursát

CHINA, MIL MILLONES DE CONSUMIDORESde capital riesgo. Y en la década de 1980, cuando el despegue d...

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