CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS MURCIA EMPRESA. EXPORTA TU IDEA.

CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 2014: EXPORTA TU IDEA CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 2014: EXPORTA TU IDEA

Exporta Tu Idea Murcia, 19 de noviembre de 2014

José Javier Ruiz - @josejruiz

CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 2014: EXPORTA TU IDEA


1. Cambios en el mundo / efectos sobre internacionalización. 2. Antes de salir: ¿mi negocio funciona?. 3. ¿Qué voy a internacionalizar?: unidades de negocio. 4. ¿A dónde voy?. Selección de mercados. 5. ¿Dónde están mis clientes?. Inteligencia competitiva. 6. ¿A qué cliente me dirijo? 7. ¿Cómo accedo al mercado?: canal de distribución. 8. ¿Cómo me diferencio?. 9. ¿Cómo uso el canal online?.

CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 2014: EXPORTA TU IDEA CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 2014: EXPORTA TU IDEA Transformaciones en el mundo que afectan a la internacionalización


¿NUEVO PARADIGMA? ¿CAMBIO DE ERA? ¿CAMBIO DE CIVILIZACIÓN? ¿PUNTO DE INFLEXIÓN? ¿DISCONTINUIDAD? TIEMPOS INCIERTOS E INESTABLES, SENSACIÓN ESTRESANTE DE UN PRESENTE TORTUOSO Y UN FUTURO INCIERTO NO TENEMOS DISTANCIA PARA ANALIZARLO CON PROFUNDIDAD

Transformaciones en el mundo que afectan a la internacionalización


HAY COSAS QUE SÍ TENEMOS CLARAS: EL MOMENTO MÁS RADICAL DE LA HISTORIA. EN LOS ÚLTIMOS 20 AÑOS SE HA PRODUCIDO LA MAYOR TRANSFORMACIÓN DEL MUNDO, DEL SER HUMANO (Y DEL CLIENTE) DE TODA LA HISTORIA. EL CAMBIO ES PROFUNDÍSIMO, COMPLEJO, VELOZ Y SOSTENIDO (CADA VEZ VAN A PASAR MÁS COSAS Y MÁS RÁPIDAMENTE). TRABAJAR EN INTERNACIONALIZACIÓN REQUIERE QUE CONOZCAMOS EL MUNDO, LOS MERCADOS, EL SER HUMANO Y EL CLIENTE (Y SUS CAMBIOS). DEBEMOS ACOSTUMBRARNOS A MOVERNOS EN ZONAS DE INCERTIDUMBRE.



45 millones de personas con titulación universitaria piensan que el mundo es así.



En 20 años, 450 millones de personas con titulación universitaria pensarán que el mundo es así



200 AÑOS QUE CAMBIARON EL MUNDO http://www.gapminder.org/videos/200-years-that-changed-the-world-bbc/


http://www.gapminder.org/videos/200-years-that-changed-the-world-bbc/














Arabia Saudí

Petróleo que es convertido

en etileno.

(La muñeca Barbie está

prohibida en el país).

1 2

Taiwan

El etileno se convierte en

pellets de plástico

4

China

Fabricación y montaje de

muñecas

3 Japón

Fabricación de pelo 5

EEUU

Distribución y venta

en más de 150

países

BARBIES



CADENA DE VALOR DE LA CHATARRA DE METALES

EEUU CHINA

CHATARRA

FÁBRICAS

CHINAS

SEPARAN LA

CHATARRA A

MANO (mejor

resultado que

grandes

trituradoras).

Sueldo mujer: 140

$ /mes

NUEVOS

PRODUCTOS MERCADO

CHINO

(CHINA SE

CONSTRUYE

CON LAS

RUINAS DE

EEUU)

EXPORTACIÓN



EL MERCADO ES COMPLEJO Y CADA VEZ LO SERÁ MAS

EN 3 AÑOS HAN CAMBIADO RADICALMENTE LAS CUENTAS DE RESULTADOS DE LA MAYORÍA DE EMPRESAS Y SECTORES. CAPACIDAD DE VER TENDENCIA Y CONTRATENDENCIA AL MISMO TIEMPO.



EL CLIENTE ES COMPLEJO

RELACIONAL Y COMUNICATIVO: Opina todo el tiempo, es más proactivo. Su vida es una trama de relaciones. El centro de la nueva estrategia es la organización interconectada con la red de públicos de la que depende. MULTICANAL: Se mueve indistintamente por el mundo físico y virtual. Su realidad es una conjunto de procesos complejos, de relaciones en cambio permanente. Para entenderlo hay que saber por donde se mueve y como. EMPODERAMIENTO: Desde la primavera árabe a navegar con un tablet delante de la televisión. VALORES HUMANOS Y NO SÓLO ECONÓMICOS: Rearme ético y responsabilidad social. Trabajar en empresas que aportan valor social.



MUNDO FÍSICO MUNDO ONLINE

BUSCADORES

REDES



¿QUÉ “PALABRAS

CLAVE” UTILIZA EN

BUSCADORES?

¿EN QUÉ REDES

INTERACTÚA?

¿QUÉ WEBS VISITA?

LA UNIDAD BASICA DE ANALISIS ES EL CLIENTE En Internet podemos tener una radiografía exacta de su comportamiento



BUSCADORES

Chaussures 4 millones

Chaussures espagnoles + relacionadas 10.000

VOLUMEN DE BÚSQUEDAS / MES

Chaussures italiennes + relacionadas 100.000

CONSULTA 5 BLOGS PRINCIPALMENTE –

(NINGUNO ESPECIALIZADO EN

CALZADO ESPAÑOL)

Es FAN DE LAS PRINCIPALES MARCAS DE

CALZADO y de grupos sobre moda

CLIENTE



Marc Prensky

NATIVOS E INMIGRANTES DIGITALES

Nativo digital: personas nacidas desde mediados de los años 90 del siglo

XX en adelante.

Inmigrantes digitales: personas nacidas antes de los nativos digitales en la

era “pre-digital”.

Habilidades de los nativos digitales:

•Reciben la información de forma rápida

•Disfrutan de los procesos multitarea

•Prefieren los gráficos antes que el texto

•Defienden los accesos al azar (desde el hipertexto)

•Funcionan mejor cuando trabajan en red

•Prosperan con satisfacción inmediata y bajo recompensas frecuentes

•Eligen “jugar en serio” en vez de trabajar

Habilidades de los inmigrantes digitales:

•Estructuras mentales moldeadas por los procesos paso a paso

•Seguimiento de instrucciones

•Dificultad para resolver más de un problema a la vez

•Actuación basada en el análisis deductivo

•Aprendizaje basado en el enlace con conocimientos preadquiridos.



ONLINE OFFLINE

LA NUEVA NORMALIDAD

NATIVOS DIGITALES vs INMIGRANTES DIGITALES

Para los digital natives (la generación que no puede recordar una época pre-internet, Internet es lo

normal). No distinguen entre online y offline. Para ellos la diferencia es irrelevante. Está superada.


CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 2014: EXPORTA TU IDEA Transformaciones en el mundo que afectan a la internacionalización


ENORME FRAGMENTACIÓN. LA ECONOMÍA DE LA LARGA COLA. LA MEJOR OPORTUNIDAD DE LA HISTORIA PARA CREAR UNA EMPRESA:


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¿Funciona mi modelo de negocio?


5 MOTIVOS

PRINCIPALES POR

LOS QUE FRACASA UN

MODELO DE NEGOCIO



MODELO DE NEGOCIO

ESCENARIO CONTEXTO DE LA ORGANIZ.

ENTORNO

MODELO DE NEGOCIO

Características generales del modelo de negocio.

Cómo se integran en el contexto exterior y de la

organización.

ENTORNO

Competencia.

Características del mercado.

Tendencias.

Entorno socio-económico.

Hábitos de consumo

CONTEXTO INTERNO

Objetivos de la organización: crecimiento,

posicionamiento, diferenciación…

¿Cómo es el contexto de la organización?



I. LA PROPUESTA DE VALOR Y EL SEGMENTO NO SON COHERENTES

Evaluar coherencia entre propuesta de valor y segmentos. ¿Estamos resolviendo una necesidad del cliente realmente?



I. LA PROPUESTA DE VALOR Y EL SEGMENTO NO SON COHERENTES

MODELO DE NEGOCIO


ENTORNO

No hay coherencia entre propuesta de valor y

segmento

El modelo no está en fase con el entorno

Propuesta de valor X



II. NO HAY VIABILIDAD FINANCIERA



II. NO HAY VIABILIDAD FINANCIERA

MODELO DE NEGOCIO


ENTORNO

Ausencia de rentabilidad: conflicto en el seno del

modelo de negocio Propuesta de valor Ausencia de rentabilidad X



III. NO TENER EN CUENTA EL CONTEXTO EXTERIOR

Tendencias culturales Nuevos competidores Contexto económico Cambios tecnológicos Cambios en la legislación



III. NO TENER EN CUENTA EL ENTORNO

MODELO DE NEGOCIO


ENTORNO

No tener en cuenta los elementos clave de Propuesta de valor

Ausencia de rentabilidad No tener en cuenta el entorno X



IV. FALLOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO

MODELO DE NEGOCIO


ENTORNO

Propuesta de valor Ausencia de rentabilidad No tener en cuenta el entorno Fallo en la implementación X

Fallo en la gestión El equipo de gestión no tiene las competencias necesarias: técnicas, de

gestión, de conocimiento sectorial…



V. LA GALLINA DE LOS HUEVOS DE ORO

Es muy difícil romper los viejos esquemas que fueron el origen del éxito de la empresa en el pasado. Tendencia a esperar de toda nueva oportunidad, una velocidad de beneficios similar a la del modelo original. La dirección no es consciente de la necesidad de cambiar el modelo de negocio. Conflicto entre el cambio radical o la simple mejora del rendimiento.



- 33 -

V. LA GALLINA DE LOS HUEVOS DE ORO

MODELO DE NEGOCIO


ENTORNO

Propuesta de valor Ausencia de rentabilidad No tener en cuenta el entorno Fallo en la implementación Cultura de la organización X

La cultura de la organización complica el estudio e

implementación de nuevas oportunidades




Unidades de negocio


• Asegurarse de haber realizado una correcta delimitación de las Unidades de Negocio. De lo

contrario no es posible una buena selección de mercados.

• OJO con la dimensión horizontal de los sectores industriales (un mismo producto puede

servir para diferentes sectores), que añade complejidad a su delimitación.

Unidades de negocio


La empresa Delta Valencia ha solicitado una selección de mercados. Trata de limitar sus unidades de negocio únicamente con su página web (www.deltavalencia.com).

• En las filas las distintas actividades que se realizan en su

empresa. • En las columnas detalle los diferentes tipos de clientes, también

por grupos diferentes (tamaño, comportamiento diferenciado, poder de compra).

• Marcar con una X (mayúscula o minúscula en función del

volumen o importancia relativa que tenga para su empresa) las celdas de la tabla en los que exista una posible combinación.

• Rodear con círculos en la matriz aquellos grupos de celdas que:

• Podrían realizarse en forma independiente como si formaran una empresa aparte

• La problemática de los clientes es similar • Satisfacen necesidades parecidas • Suponen utilización homogénea de los recursos

Unidades de negocio

http://www.deltavalencia.com/


LA SELECCIÓN DE MERCADOS: CONSIDERACIONES INICIALES

¿A qué mercado me dirijo?


LA SELECCIÓN DE MERCADOS: FASES

FASE PREVIA

IDENTIFICACIÓN

DE MERCADOS

FASE I

AGRUPACIÓN Y

PRESELECCIÓN

FASE II

SELECCIÓN FINAL


CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 2014: EXPORTA TU IDEA ¿A qué mercado me dirijo?


FASE I. PRESELECCIÓN INICIAL: IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES

MERCADOS

La PRESELECCIÓN INICIAL normalmente la basamos en criterios que miden de alguna forma

la demanda potencial del mercado:

→ CONSUMO APARENTE. Producción + Importaciones – Exportaciones

El acceso a los datos de producción puede ser complejo.

En muchos casos podremos asimilar CONSUMO APARENTE a IMPORTACIONES.

Los principales criterios de consumo a medir:

• Países que consumen mucho (tamaños de mercado grandes).

Mayor posibilidad de cumplir objetivos de venta

- Mayor presión competitiva

- Mayores dificultades de diferenciación

• Países que crecen

Mayor facilidad de cumplir objetivos de venta

Menor presión competitiva

-Menor número de potenciales clientes.



FASE I - PRESELECCIÓN INICIAL: IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES

MERCADOS



FASE I - PRESELECCIÓN INICIAL: IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES

MERCADOS

¿HAY FACTORES CRÍTICOS QUE AFECTEN A ESA PRIMERA PRESELECCIÓN?

Factores que permitan descartar mercados durante la preselección:

• Una empresa de software en castellano que no se plantea traducirlo a otros idiomas en

el medio plazo.

FACTOR CRÍTICO: países hispanohablantes

Otros posibles factores críticos:

- Culturales (necesidades de adaptación de la política comercial, reducidas, mejor

conocimiento del mercado…).

- Geográficos (estructura de costes logísticos, competencia de empresas en el país

de origen…).

- …



PRESELECCIÓN INICIAL: IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES MERCADOS



PRINCIPALES HERRAMIENTAS: TRADEMAP

VINO

PAÍSES IMPORTADORES

VALOR IMPORTADO

CRECIMIENTO IMPORTACIONES

Trademap nos

permite conocer

crecimiento y

tamaño de las

importaciones




Sector: vino embotellado. Partida 220421 Responder a las siguientes preguntas.

→ Principales países importadores de vino

→ Países en los que crece más la importación de vino en el periodo 2008 - 2012

→ Países en los que crece más la importación de vino en el periodo 2011 - 2012

→ Países que importan cantidades considerables de vino y que crecen significativamente. → Principales países exportadores de vino

→ Países cuyas exportaciones de vino crecen más.




Sector: vino embotellado. Partida 220421 → Interpreta los siguientes gráficos sobre las exportaciones de vino españolas:




Sector: vino embotellado. Partida 220421 → Interpreta los siguientes gráficos sobre las importaciones de vino chinas:




Realiza la siguiente preselección de mercados: Empresa diseñadora de software para el sector del mueble. El producto estrella para el exterior es una solución informática que permite la gestión completa desde que el consumidor final elige el mueble en la tienda, pasando la orden a la fábrica, esta orden va a las maquinas de corte de madera, llevando implícito un servicio de gestión completa que permite saber donde esta cada pieza y el estado del pedido hasta llegar al cliente. Es decir, desde cualquier punto de venta, llega el pedido a la fábrica y se prepara, saltando el coste humano que es el tratamiento y verificación del pedido.



FACTOR 1: SITUACIÓN ECONÓMICA DEL PAÍS Crecimiento económico del país Potencial de crecimiento

FACTOR 2: RIESGO DEL PAÍS Riesgo político Riesgos jurídicos Riesgos económicos Estabilidad

FACTOR 3: CONDICIONES DE ACCESO BARRERAS DE ENTRADA: Legislación, normativa, homologaciones, etc.

FACTOR 4: COSTES DE ACTUACIÓN EN EL PAÍS Necesidad de realizar alguna inversión adicional

FACTOR 5: DISTANCIA CULTURAL Existencia de dificultades adicionales por distancia geográfica o cultural Dificultades de comunicación personal

FACTOR 6: DIMENSIÓN Y EVOLUCIÓN DEL SECTOR EN EL MARCADO DE DESTINO Situación y crecimiento del sector Potencial de crecimiento

FACTOR 7: CLIENTES Perfil, hábitos de compra Segmentos Localización – concentración Fidelidad

FACTOR 8: DISTRIBUCIÓN Existencia de canales adecuados para nuestro producto o servicio Accesibilidad al canal Características de la distribución física: logística



IMPORTADOR FRANCE ITALY SPAIN GERMANY BULGARIA MOLDAVIA UKRAINE CHILE ABKHAZIA ARGENTINA

LUDING TRADE 26,33% 14,92% 13,16% 14,53% 16,91% - - 8,54% - 6,23%

MORO 3,15% 3,31% 3,34% 2,46% 27,83% 49,20% 1,48% 0,13% - - ALIANTA GRUPP 2,84% 16,98% 9,48% 3,07% 3,24% - - 3,06% - 5,17%

RUSALKO IMPORT 5,16% 4,79% 4,88% 14,06% 3,43% 1,93% - 1,09% 57,43% - RUSIIMPORT 12,23% 3,35% 2,18% 4,25% 6,25% 0,46% - 2,61% - - MOZELI 2,84% 4,95% 8,04% 6,20% - - - 3,42% - - VINIMPORT 3,99% 0,80% 3,95% 5,96% 4,46% - 1,30% 0,68% - - BRAVO-D 3,63% 2,27% 9,65% 1,76% - 0,24% - 0,64% - IMPORT COMPANY BX 0,11% 0,14% 0,04% - - - - 24,44% - 26,01%

FIRMA VASTOM 3,11% 2,19% 3,26% 3,22% 6,83% - 4,21% 0,64% - 1,04%

GLOBALVIN 2,73% 2,93% 1,68% 2,33% 0,79% 2,52% 0,80% 2,76% - 10,03%

VINNYI DOM 1,46% 0,74% 0,75% 13,74% 0,91% - - 3,22% - 0,59%

LEGENDA KRYMA 0,47% 1,19% 1,28% - - - 31,12% 0,82% - 0,44%

ROSAGROIMPORT 0,77% 2,69% 1,78% 3,64% 5,16% 1,36% - 1,57% - - ALLIANCE TRADE ALKO 0,15% 0,18% 0,13% 0,52% 3,24% 26,65% - - - 0,60%

LOGOTAK 1,57% 2,60% 0,61% 0,02% - - - 10,89% - 2,90%

UTA-NN LTD 1,86% 3,45% 2,26% 3,22% 0,57% - 1,78% 0,43% - 0,07%

VINLAND 1,41% 1,27% 0,98% 7,04% 1,29% - - 1,80% - 1,58%

GROUP SIMPLE 1,54% 6,94% 0,62% - - - - 1,91% - 3,01%

AGORA-TRADE 0,04% - - - - - 22,29% - - - VIWINE - - 8,15% 1,44% 0,34% 2,70% - - - 6,75%

NPK SERVICE 0,32% 0,89% 0,28% - - - - 2,26% 42,57% - LAVINA IMPORT 1,46% 0,94% 2,90% 0,32% 2,51% 4,23% - 0,39% - - CASTEL GROUPE 6,41% - - - - - - - - - TORGOVYI DOM AROMA 0,26% 1,92% 2,72% - - - - 9,19% - 4,38%

AKSPOTREID 2,70% 2,39% 0,84% - - - - 3,40% - 1,90%

LOKUS 0,03% - - - - - 16,58% - - -

BÚSQUEDA PROFUNDA

¿Dónde están mis clientes?

CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 2014: EXPORTA TU IDEA Export Contact es un producto de la marca

DETALLE DE OPERACIONES

EXPORTADOR / PROVEEDOR IMPORTADOR / CLIENTE PARTE A NOTIFICAR LES GRANDS CHAIS DE FRANCE THROUGH MONO RIGA LATVIA 67,290 PETERSBACH a RUE DE LA DIVISION LECLERC

LUDING TRADE 121 471, Moscow, UL.RYABINOVAYA, 55, p.1

LUDING-TRADE 121 471, Moscow, UL.RYABINOVAYA, 55, p.1

DESCRIPCIÓN MERCANCÍA

Les Grads Chais de France Descripción producto 1 Peso neto: 4627,80 kg Incoterm: CPT

País de origen de la mercancía:

ARGENTINA Punto de entrega: MOSCOW

Fecha de embarque:

6/21/2011 Valor estimado Aduanas (EUR):

5146,54

Descripción Wine of fresh grapes Ordinary quiet table red P / DRY 'Malbec bait Vinas Argentinas (VIN

D'ARGENTINE PRIVADO MALBEC), 91 CPC CODE 7100 SOD.ET.SP.13% SAH.4-18G/DM, G / Y 2009, 600 KORH6 GLASS. RUT., EMK.0.75 A, BC-GO BOTTLE 3600

Marca Malbec bait Vinas Argentinas

Descripción producto 2 Peso neto: 1555 kg Incoterm: CPT


FRANCE Punto de entrega: MOSCOW

Fecha de embarque:


1508,16

Descripción Wine of fresh grapes Ordinary quiet TABLE dry red Cabernet Sauvignon LOS Pagosa (LOS

PAGOS CAB SAUV), 91 CPC CODE 7100 SOD.ET.SP.12.5% Y / Y N / Y, 200 KORH6 GLASS. RUT., EMK.0.75 A, Sun-Ho BOTTLES MADE FROM 1200 The wine-REG

Marca Cabernet Sauvignon LOS Pagosa, SM.DOPOLNENIE

Descripción producto 3 Peso neto: 1465,8 kg Incoterm: CPT



Fecha de embarque:


1508,16

Descripción Wine of fresh grapes Ordinary quiet table red P / DRY 'Malbec MONTE HELENA (MONTE

ELENA MALBEC), SOD.ET.SP.12.5% SAH.4-18G/DM3, H / V H / V, 200 CDF X 6 GLASS . RUT., EMK.0.75L, Sun-Ho BOTTLE - 1200, OKP code 917 100, made of VINOMAT

Marca Malbec MONTE ELENA

Descripción producto 4 Peso neto: 1300 kg Incoterm: CPT



Fecha de embarque:


1508,16

Descripción Wine of fresh grapes Ordinary quiet TABLE, RED P / DRY MONTE ELENA MALBEC),

SOD.ET.SP.12.5% SUGAR 4-18 g/dm3, H / V H / V, 200 KORH6 STEK.BUT., EMK-Sun BUT GO. 1200, RCD OCP 917 100 MADE FROM Winematerials MADE IN THE VALLEY OF ME

Marca Malbec MONTE ELENA



Kidrobot (EEUU) es el principal diseñador y distribuidor de juguetes artísticos del mundo. Su estrategia de ediciones muy limitadas convierte a sus productos en objetos artísticos y de colección. PROBLEMA ¿Proveedores asiáticos de Kidrobot?

¿Dónde están mis proveedores?


SOLUCIÓN


CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 2014: EXPORTA TU IDEA ¿Dónde están mis proveedores?


EMPRESA DE FERTILIZANTES QUIERE ABORDAR EL MERCADO DE LATINOAMÉRICA Su principal competidor es una empresa italiana: Alba Milagro. ¿Qué canal de distribución elegir? ¿A quien vende mi competidor?. ¿A qué precios?. ¿Qué productos? ¿Qué cantidades?.



SOLUCIÓN



MUNDO FÍSICO MUNDO ONLINE

BUSCADORES

MEDIOS SOCIALES



65

¿Cómo conocer quién es tú cliente y cómo se comporta en Internet?

¿QUÉ “PALABRAS CLAVE” UTILIZA EN

BUSCADORES?

¿EN QUÉ REDES

INTERACTÚA?

¿QUÉ WEBS VISITA?

LA UNIDAD BASICA DE ANALISIS ES EL CLIENTE En Internet podemos tener una radiografía exacta de su comportamiento

¿EN QUE FOROS

PARTICIPA?



BUSCADORES

20 – 35 años. Poder adquisitivo alto. Interesada en la moda internacional. Compra el 5% del calzado por Internet – El 10% en 2013 ¿Interesada en calzado español?

Chaussures 4 millones

Chaussures espagnoles + relacionadas 10.000


Chaussures italiennes + relacionadas 100.000

CONSULTA 5 BLOGS PRINCIPALMENTE –

(NINGUNO ESPECIALIZADO EN

CALZADO ESPAÑOL)

Es FAN DE LAS PRINCIPALES MARCAS DE

CALZADO y de grupos sobre moda

CLIENTE



Ejemplo – VINO ECOLÓGICO EN ALEMANIA

CLIENTE

NECESIDAD DE SEGMENTAR. Localizar al segmento adecuado y centrar la comunicación en él.

ANÁLISIS DEL CLIENTE CLAVE. Un detallista altamente especializado, que busca vinos ecológicos de diferentes países (entre ellos, España).

BUSCADORES

Vino ecologico 8.000


Vino ecológico español - biowein spanien 200

Vino monastrell – monastrell wein

50

8 detallistas que demandan vino ecológico español tienen perfil en

Facebook



Segmentar segmentar segmentar Segmentar segmentar segmentar Segmentar segmentar segmentar Segmentar segmentar segmentar Segmentar segmentar segmentar Segmentar segmentar segmentar Segmentar segmentar segmentar Segmentar segmentar segmentar Segmentar segmentar segmentar

¿A qué cliente me dirijo?


En mercados maduros, una pyme sólo tiene una opción:

[Encontrar un nicho de mercado

defendible y rentable]

SEGMENTACIÓN



En mercados maduros, una pyme, sólo tiene una opción:

[Un producto / servicio que satisfaga

las necesidades del nicho seleccionado. No puede satisfacer a todo el mercado]

SEGMENTACIÓN



En mercados maduros, una pyme, sólo tiene una opción en su comunicación:

[Enfocada en el segmento. Acciones de

promoción muy selectivas. Acciones orientadas a clientes]

SEGMENTACIÓN



El miedo a ser una marca nicho no debería ser más intenso que el de ser irrelevante y vulgar. Del nicho se puede salir, no así de la irrelevancia.



MIEL EN UNA CADENA DETALLISTA EN EEUU


CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 2014: EXPORTA TU IDEA ¿A qué cliente me dirijo?


Segmentación por cliente


CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 2014: EXPORTA TU IDEA ¿A qué cliente me dirijo?


Algunas herramientas para segmentar.


Spa Ferie

Spa Ferie i Spania


Segmentar,

y si es posible,

Microsegmentar.



Un contenido,

mi CV



Un canal, los prescriptores

Coste de la campaña: 5 €



83

¿QUÉ NECESITA EL CONSUMIDOR FINAL?

Accesibilidad

Comodidad para efectuar la compra del producto

Gama / Envases / Formatos

Calidad

Cantidad

Marca: ¿Busca una marca? ¿Qué marca?

Características específicas, como innovación, respeto

al medioambiente, beneficios para la salud, etcétera.

Imagen

Precio

Financiación Asistencia técnica: instalación,

reparaciones

Información: ¿Qué conocimiento previo tiene el

cliente del producto? ¿Y de la empresa?

¿Hay motivaciones emocionales?

Rapidez de respuesta

Servicios adicionales: ¿cuáles?

Adaptación a requisitos especiales ¿a cuáles?

Respuesta a imprevistos

Resolución de errores

Trato personalizado

Profesionalidad

Disponibilidad / plazos de entrega

¿Para qué necesita el producto o servicio?

¿CUÁNDO SURGE SU NECESIDAD?

¿Cuándo se produce la

intención de compra? ¿Cómo?

¿por qué?

¿Existen prescriptores?

¿Quiénes son?

¿CÓMO SATISFACE SU

NECESIDAD?

¿Conoce el producto?

¿Cómo selecciona el producto?

¿Dispone de información previa?

¿Compara o es especialista?

¿Con qué periodicidad compra/

consume el producto?

¿Qué encuentra cuando busca el

producto?

¿ADÓNDE SE DIRIGE PARA SATISFACER SU

NECESIDAD?

¿Cómo busca el cliente a su proveedor? ¿Dónde lo busca?

¿Qué encuentra cuando busca a su proveedor? ¿Cómo lo

selecciona?

¿Por qué selecciona a un determinado proveedor y no otro?

¿Es fácil localizar a un proveedor de ese producto?

¿Se asocia el proveedor al tipo de producto?

¿Necesita comprar lotes de gran tamaño o una única unidad?

¿Es importante la amplitud del surtido: puntos de venta con

gran variedad de productos?

NECESIDADES DEL CLIENTE FINAL



¡En la actualidad es necesario volver los ojos al cliente de una manera distinta!

Identificar variables “creativas” Conocer “a fondo” al cliente

Entender la psique de nuestro público objetivo

Una PYME tendrá tantas mejores oportunidades de competir con éxito cuanto mejor identifique los

segmentos en los que disponga de armas adecuadas.



www.vegacarabana.es

BUSCANDO UN ESPECIALIZACIÓN: Aceite de oliva dirigido a bebés en el canal farmacia. Mercados: Inglaterra, EEUU, Suiza, Francia, Portugal y España.

¿Cómo accedo al mercado?


• ¿Qué estoy vendiendo?

• ¿Quiénes son mis potenciales clientes?

• ¿Dónde están los clientes?

¿Qué debemos saber al decidir la vía de acceso?



¿Dónde vender sábanas en Suecia?



¿Dónde vender sábanas para incontinencia dirigidas a tercera edad o minusválidos?



Hospitales, residencias de ancianos o centros de discapacitados de propiedad pública (provincias o municipios). Es habitual que estos centros, aunque sean de titularidad municipal o provincial, estén operados por empresas privadas que adquieren el derecho a ello a través de licitaciones públicas.

En el sector de las lavanderías en Suecia además de empresas locales, operan grandes empresas multinacionales. Destacamos las siguientes:

•Berendsen (www.berendsen.se)

•CWS-Boco (www.cws-boco.se)

•Textiliaab (www.textiliaab.se)

LAVANDERÍAS

LICITACIONES (TENDER) Los organismos públicos utilizan las licitaciones como medio para realizar sus adquisiciones. Algunos sitios web de interés: •Provincia de Gävleborg (www.inkopgavleborg.se) •Provincia de Estocolmo: ( www.sll.se) •Provincia de Uppsala: (www.uppsala.se) •Provincia de Västerbotten: (www.e-avrop.com) •Provincia de Västra Götaland: (www.upphandlingar.un)

Una forma indirecta de acceso puede ser vender a empresas privadas que son beneficiarias de licitaciones para gestionar residencias para la tercera edad. Destacamos: •Attendo care: (www.attendo.se) •Aleris (www.aleris.se) •55plussare: (http://55plussare.se)

ORGANIZACIONES PÚBLICAS ORGANIZACIONES PRIVADAS Hospitales, residencias de ancianos, hoteles,... de titularidad privada.

FABRICANTE LOCAL IMPORTADOR/MAYORISTA

Los importadores/ mayoristas pueden estar especializados en vender exclusivamente por el canal contract o a veces también venden directamente en el canal minorista. Algunos importadores/mayoristas destacados son:

•Arjohuntleigh (www.arjohuntleigh.se)

•Hea (www.hea.s)

•Dj Frantextil (www.djfrantextil.se)

•Night & Day (www.nightdaytextil.se)

•Ranson (www.ranson.se)

•Heinex (www.heinex.se)

•Skonaliv (www.skonaliv.se)

•Vobis (http://vobislivskvalitet.jetshop.se)

•Euforia (www.euforia.se)

Hay fabricantes locales que a su vez distribuyen productos de otros fabricantes. Suelen presentarse a licitaciones. Destacamos:

• Swereco Rehab AB (www.swereco.se)

• Sunrise Medical AB, (www.sunrisemedical.se)

• Invacare AB (www.invacare.se)

• Salubrious AB (www.salubrious.se)

FABRICANTE / EXPORTADOR



DE VENTA EN TIENDAS ORANGE Y FARMACIAS



1. Exportación Indirecta 2. Exportación Directa 3. Acuerdos de Cooperación 4. Acuerdos de Licencia y

Franquicia

5. Implantación

Medios propios

Intermediarios

Equipo Comercial Propio

Representante

Agentes

Distribuidores

Trading

Piggyback

Consorcio de Exportación

Agrupación Europea de interés económico

Joint Venture

Alianzas Estratégicas

Licencia

Franquicia

Delegación

Filial



DECISIONES SOBRE DISTRIBUCIÓN

Los canales de distribución suelen representar entre el 15 y el 40% del precio de los bienes y servicios de un sector. En su forma influyen: Características del cliente: volumen, distribución geográfica, hábitos de compra.

Los canales de bienes de consumo suelen ser más largos que los industriales porque el número de clientes es mayor, están más dispersos y compran en menor cantidad.

Tipo de producto.

Productos de conveniencia de precio reducido y elevada rotación requieren una red de distribución intensiva.



COBERTURA DEL MERCADO

F

M M M

C C C C C C

F

M M

C C C C

F

M

C C

INTENSIVA SELECTIVA EXCLUSIVA

Productos de conveniencia TIPO DE PRODUCTO Especialidades

Productos maduros ETAPA DEL CICLO DE VIDA Nuevos productos

Precio reducido PRECIO DE PRODUCTO Precios elevados

Marca preferida FIDELIDAD DE LA MARCA Insistencia de marca

Alta frecuencia FRECUENCIA ADQUISICIÓN Poca frecuencia

Productos comunes SINGULARIDAD Productos distintivos

Productos en autoservicio REQUISITO DE VENTA Venta personalizada

No técnicos COMPLEJIDAD TÉCNICA Productos técnicos

Mantenimiento limitado MANTENIMIENTO Alto mantenimiento



CONTROL / COSTE

La empresa tiene que decidir cuál es el grado de control que desea tener sobre

cada uno de los productos que comercializa. Normalmente se obtiene un gran

control cuando se utiliza al propio personal de ventas de la empresa, ya que el

recurso de intermediarios provoca una pérdida de control del marketing del

producto.

El intermediario suele desempeñar determinadas funciones:

• Acumular inventarios.

• Generar demanda o funciones de venta.

• Distribución física.

• Servicio postventa.

• Provisión de crédito a los clientes.

Para llevar los productos al mercado, el fabricante tiene que o bien asumir estas

funciones, o trasladar todas o algunas al intermediario.

Es decir, se trata de ELEGIR entre el DESEO de controlar los esfuerzos de

marketing internacional y el deseo de MINIMIZAR los costes de los recursos

comprometidos.



SELECCIÓN DEL DISTRIBUIDOR

Criterios más importantes para la elección:

FACTORES FINANCIEROS

Solidez financiera.

Capacidad financiar ventas iniciales y el

crecimiento posterior.

Capacidad de dar una promoción adecuada y

financiar publicidad.

Experiencia en el producto y mercado.

Capacidad de mantener

el inventario.

Reputación entre clientes.

Capacidad implementar

planes de marketing

FACTORES DE PRODUCTO

Calidad y sofisticación

de las líneas de productos.

Complementariedad de

los productos.

Familiaridad con el producto.

Conocimientos técnicos.

Estad de las

instalaciones.

HABILIDADES MARKETING

Experiencia y

sofisticación de la dirección de marketing.

Capacidad de

proporcionar una cobertura geográfica

adecuada.

Experiencia con los clientes objetivo.

Servicio de atención al

cliente.

Entregas a tiempo.

Personal de ventas.

Cuota de mercado.

Participación en ferias.

COMPROMISO

Voluntad de invertir en

la formación de los vendedores.

Compromiso para

conseguir los objetivos de venta.

Atención exclusiva al

producto.

Voluntad de aportar recursos publicitarios.

Volatilidad de la cartera

de productos.

Voluntad de mantener un inventario suficiente.

FACTORES FACILITADORES

Conexiones con

personas influyentes.

Experiencia con otros fabricantes

(exportadores).

Conocimiento del negocio en cuestión.

Relaciones con las administraciones

públicas.

Conocimientos de inglés.



¿Requisitos del partner de una empresa de soluciones tecnológicas avanzadas para agricultura?


CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 2014: EXPORTA TU IDEA ¿Cómo accedo al mercado?


Posibilidades de distribución alternativas:

• Alianza cadena de ropa. • Crear un modelo de franquicia. • Acceso cadena especializada de calzado multimarca.



DETALLISTA ZAPATERÍA AGENTE

PRECIO = 100

PRECIO = 250

X 2.5

10% = 10

MARCAS DE CALZADO ESPAÑOL EN FRANCIA

Marcas

OBJETIVO: VENTA ONLINE

PROBLEMA



EJEMPLOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN – CÍTRICOS ITALIA

CASO PRÁCTICO

PRODUCTOR/

EXPORTADOR

IMPORTADOR/AGENTE

Generalmente, estas figuras están especializadas en la importación de fruta fresca y verduras. En algunas ocasiones, los mismos importadores llevan a cabo también tareas de distribución.

• Banafruit S.R.L. • Fabbri Romeo & Figlio • VAST-ITALIA S.R.L.

IMPORTADOR – GRAN

DISTRIBUCIÓN GRANDES GRUPOS DE COMPRA (“Supercentrali”). Engloban a determinadas cadenas de supermercados. Los principales son:

• Centrale Italiana (Coop, Il Gigante, Despar, Sigma y Conitcoop).

• Intermedia (Auchan/Sma, Bennet, Gruppo

Lombardini, Gruppo Sun, Metro y Crai) • GDPlus (Carrefour, Iper, Unes, Ce.Di Gros,

Agorà network, Alfi y CDS). • Sicon (Rewe Group, Interdis group y

Conad). • ESD Italia (Selex, Cedas).

CENTRALES DE COMPRA. Algunas cadenas de supermercados optan por adquirir sus productos a través de sus centrales de compra.

• Unes • Carrefour • Esselunga • Gruppo PAM • Comas

Las CADENAS DE SUPERMERCADOS DE UN MENOR TAMAÑO, generalmente, obtienen los productos a través de importadores o agentes. No disponiendo del volumen suficiente para importar directamente.

DETALLISTAS

Las fruterías especializadas y los puestos

especializados en fruta de las plazas de abastos, adquieren la fruta de alta calidad acudiendo a los mercados mayoristas o recurriendo a un distribuidor especializado.

• Mauro e Felice Frutteto • F.lli Galantino Frutteto • Bugli • Zennaro • Ortofrutta Ballo Maurizio

MAYORISTA Existen dos tipos de mayoristas: aquellos que importan directamente el producto del exportador o aquellos que adquieren el producto de un importador o agente. En ocasiones los mayoristas pueden disponer de un punto de venta en los grandes mercados mayoristas con el fin de comercializar directamente su producto.

MAYORISTAS/IMPORTADORES: • Plimont. • Orver S.R.L. • Lupano S.R.L. • Ulisse S.R.L., Ortopadova • Sabrosa International.

MAYORISTAS QUE ADQUIEREN EL PRODUCTO DE UN

IMPORTADOR O AGENTE: • Cover Frutta • Busato S.R.L. • Leonardi Snc.

HORECA

Los hoteles y restaurantes de alto nivel adquieren la fruta en los mercados mayoristas, con el fin de seleccionar directamente el producto de mayor calidad. Sin embargo, también puede darse que adquieran los productos de un importador o agente especializado.

• Emilia e Carlo • Il Salviatino • Rossini • THI Collection • Metropole Hotel • Antico Martini



NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN – CLUBS PRIVADOS DE COMPRA

Generalistas

ESP FR IT PT ALE AUS BEL HOL POL BR CN RU MX

Vente Privee X X X X X X X X

Privalia X X X X X

Buyvip - Amazon X X X X X X



NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN – CLUBS PRIVADOS DE COMPRA

Negociación con clubs de venta privada - Claves:

1) Seleccionar el club de ventas adecuado 2) Presentación excelente y atractiva del producto 3) Estar dispuesto a tirar los precios.

Los contratos son muy duros y con multitud de clausulas y penalizaciones. Un mes antes de la venta hay que asegurarles un stock. Por ejemplo: 2.000 mesas. Penalizaciones duras si se incumple. A partir de ahí:

• Te dan una fecha para la primera venta: la primera vez pueden pasar 2-3 meses. • Ellos corren con los gastos promocionales en la web (fotografías, vídeos…). • Se produce la venta (suele durar 3 días). Te pasan el pedido (por ejemplo, 800 mesas vendidas). A

partir de ahí tienes pocos días (una semana) para enviar las mesas a los almacenes del club de venta. Si incumples nuevas penalizaciones. Los gastos de transporte corren a cargo del fabricante.

• Te pagan normalmente a 30-60 días. Forma de pago: 90% al contado. Se reservan un 10% para posibles devoluciones.



NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN – AMAZON

http://go.amazonservices.com/Vender-en-Amazon-Video.html?ld=AZESSOAGNO2014



NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN – ALIBABA



EJEMPLOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Dibuja todos los posibles canales de distribución que se te ocurran.



Entender el papel de los canales offline / online…

y cómo se complementan



¿Quiero que mi marca venda online? ¿Cómo afecta a la relación con los intermediarios en los mercados exteriores?



PENSAR EN NUESTRA MARCA… ¿vamos a utilizar Internet como una herramienta de comunicación y/o un canal de distribución? Los fabricantes que usan un canal de distribución muy selectivo del que tienen una alta dependencia, en general deben evitar la venta por Internet



CAMBIOS DRÁSTICOS EN LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

• Los mercados desaparecen de un día para otro. En los últimos años han cambiado

radicalmente las cuentas de resultados de gran parte de empresas y sectores.

• Guerra feroz por ser el dueño del cliente (grandes batallas entre los fabricantes y

distribuidores; la gran distribución casi siempre gana).

Hace pocos años, el 40% de un supermercado Mercadona era de Procter&Gamble y

Unilever, ahora sólo es el 15%.

• Estrategia multicanal. Los fabricantes tratan de usar la tecnología para recuperar al

cliente.

• Batalla por saber llevar al cliente dónde compra y a diferenciarte allí. Campo enorme para lo digital.



El paradigma de la desintermediacion cambia

La idea de una desaparición casi total de intermediarios en la era de Internet y el comercio

electrónico (desintermediación) ha evolucionado hacia una idea de re-intermediación. Los

intermediarios siguen operando en los canales de distribución pero se han transformado.

Ejemplos clásicos:

→ La tienda de barrio sustituida por la gran distribución.

→ La tienda de libros sustituida por Amazon.

La tecnología transforma la distribución, no la hace desaparecer.

La clave para la empresa es identificar, diseñar y combinar los diferentes canales,

tradicionales y nuevos, de una forma eficiente.



¿Internet transforma

drásticamente todos los canales?

Muchos de ellos, pero no todos.

El modelo de Kumar permite saber,

para cualquier sector, si el canal

online es o se convertirá en el

PRINCIPAL canal de venta del

sector (el canal físico desaparece) o

si será UN CANAL

COMPLEMENTARIO que

enriquecerá de diferentes modos al

canal principal de venta, el físico.

MODELO DE KUMAR

1. ¿Su público objetivo hace un uso frecuente

de Internet? SI NO

2. ¿El canal de venta online tiene alguna

ventaja competitiva con respecto al canal

físico? SI NO

3. ¿La experiencia física de compra se puede

digitalizar adecuadamente, acercándola a la

experiencia virtual? SI NO

3 SÍES = INTERNET COMO CANAL PRINCIPAL DE DISTRIBUCIÓN.

CON MENOS SÍES PROBABLEMENTE COMPLEMENTARIO



¿Internet transforma drásticamente todos los canales? ¿Cómo afecta a los intermediarios?



- 115 -

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

900.000

1.000.000

2011 2012 2013 2014

Ventas (pares de gafas)



- 116 -



Y tú, ¿cómo te diferencias de la manada?

VENTAJA

COMPETITIVA

Tipos de ventaja competitiva

Diferenciación

(precio más alto)

Coste más bajo Coste más bajo Coste más bajo

Enfo

que

(alt

a s

egm

enta

ció

n)

¿Cómo me diferencio?


Si no sabes en qué te DIFERENCIA de tu competencia…

…DIFERENCIA desde el punto de vista del cliente…

…MAL EMPEZAMOS

LA IDEA QUE ME DIFERENCIA


CONFIGURACIÓN OFERTA EXPERIENCIA

Modelo ingresos

Redes Estructura Procesos Producto Sistema de producto

Servicio Canal Marca Experiencia

cliente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



Productos indiferenciados. Mercado saturado.

La calidad y precio no se perciben como valores. «Tengo la mejor relación calidad-precio».

Nuestro producto no destaca.

Si no existimos en la mente del cliente, no estamos en el mercado.

Dos formas de competir – 1) Estar en el mercado

Tú (producto)

Consumidor



saber quién eres y saber comunicarlo.

para que nos perciban como algo diferente.

para conquistar un espacio en la mente del público.

Dos formas de competir – 2) Ser en el mercado ¿Cómo me diferencio?


Enfoque PRODUCTO vs CLIENTE

https://www.youtube.com/watch?v=Ou23bx7doxM http://www.youtube.com/watch?v=bCQNOdflWbQ

A la gente no le importan los asuntos de las marcas.

Les importan sus asuntos.


https://www.youtube.com/watch?v=Ou23bx7doxM

http://www.youtube.com/watch?v=bCQNOdflWbQ


Al comienzo y al final de una decisión siempre hay una emoción. Charles de Gaulle



Enfoque EMOCIONAL vs RACIONAL

http://vimeo.com/30032136



CONEXIÓN ACEPTACIÓN AFECTO APRECIO / VALORACIÓN PERTENENCIA COOPERACIÓN CERCANÍA COMUNIDAD COMPAÑERISMO COMPASIÓN CONSIDERACIÓN EMPATÍA INCLUSIÓN INTIMIDAD AMOR RESPETO / AUTORESPETO SEGURIDAD ESTABILIDAD APOYO CONOCER Y SER CONOCIDO VER Y SER VISTO ENTENDER Y SER ENTENDIDO CONFIANZA CALOR

BIENESTAR FISICO AIRE COMIDA MOVIMIENTO / EJERCICIO DESCANSO / SUEÑO EXPRESIÓN SEXUAL SEGURIDAD ABRIGO AGUA CONTACTO FÍSICO

HONESTIDAD AUTENTICIDAD INTEGRIDAD PRESENCIA

JUEGO DISFRUTAR / DIVERSIÓN HUMOR

PAZ BELLEZA COMUNIÓN FACILIDAD IGUALDAD ARMONÍA INSPIRACIÓN ORDEN

AUTONOMIA ELECCIÓN LIBERTAD INDEPENDENCIA ESPACIO ESPONTANEIDAD

SIGNIFICADO CONCIENCIA CELEBRACIÓN DE LA VIDA DESAFIO CLARIDAD COMPETENCIA CONTRIBUCION CREATIVIDAD DESCUBRIMIENTO EFICACIA CRECIMIENTO ESPERANZA APRENDIZAJE LUTO PARTICIPACION OBJETIVO EXPRESION PERSONAL ESTIMULACION ENTENDIMIENTO PREOCUPACIÓN

Necesidades humanas - www.cnvc.org


http://www.cnvc.org/


Huir del que:

• Te habla de herramientas sin hablar de estrategia. “Te voy a hacer un Facebook”

• Confunde estrategia de comunicación con estrategia comercial. “Tienes que vender por Internet. Necesitas una tienda online”

• Infravalora el coste de una estrategia de marca online. “En Internet todo es gratis”

• Sólo te habla de las grandes marcas (y nosotros somos pymes). “Casos de éxito en Redes Sociales de Nike, IKEA y Coca-Cola”


Huir del que:

En definitiva, no hace una reflexión estratégica: quién eres, qué vendes, cuáles son tus mercados, quién es tu cliente, cuáles son tus canales, quién es tu verdadera competencia y, sabiéndolo todo:

CÓMO HACERLO DE FORMA DIFERENTE A TU COMPETENCIA


Porque:

• Casi todos “los Facebook” de empresas ESTÁN MUERTOS.

• La mayoría de tiendas online de las pymes NO VENDEN.

Porque:

NO HA HABIDO UNA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA PREVIA

NO SE HA DEFINIDO BIEN AL CLIENTE

NO SE HA DEFINIDO BIEN EL CANAL

NO HAY UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA


¿Quién ve nuestra marca en Internet?


Hay miles de herramientas.

Aquí tenéis algunas:

http://goo.gl/ID9I

Pero, no nos obsesionemos con la tecnología.

Una pyme sólo necesita las 2-3

herramientas imprescindibles.

http://goo.gl/ID9I


Visitas a mi web/blog

Procedencia

Páginas visitadas

…


¿Cuántas visitas tengo de Rusia? ¿Cómo han llegado hasta mi marca? ¿Cúal de mis productos les ha interesado?


VISITAS DESDE RUSIA Tipo de cliente:

Importador, detallista, consumidor final…

MOTORES BUSQUEDA

MI MARCA

MARCAS DE LA COMPETENCIA

INTERMEDIARIOS Social media

Links B2B

Noticias Blogs

1

2

3


Datos sobre fans

Perfil sociodemográfico

Comentarios

…

Posicionamiento online


Algunas herramientas para segmentar.


POSICIONAMIENTO EN BUSCADORES

• Posicionamiento natural.

RR.PP

ONLINE

•Web 2.0 •Blogs, comunidades virtuales...

PUBLICIDAD ONLINE

• Banners, anuncios online... •Esponsorización...

•Posicionamiento de pago: publicidad Google, etc

+ COMUNICACIÓN

OFFLINE

2

3 4 5

E-MAIL MARKETING (e-CRM)

MARKETING VIRAL

1

MI MARCA

PAGO

NO PAGO

CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 2014: EXPORTA TU IDEA Actividades del comercio electrónico

Las transacciones desarrolladas en el comercio electrónico se pueden categorizar de acuerdo a los agentes involucrados (consumidores -C-, empresas -B-, instituciones -G-…). Sólo tres de las seis posibles combinaciones son destacables: ● Business-to-consumer (B2C). Implica comercio entre empresa y

consumidor final. ● Business-to-business (B2B). Implica comercio entre empresas.

● Consumer-to-consumer (C2C). Implica comercio entre consumidores.


e-comercio exterior de productos agrícolas - Cehegín 2013

Implantación de un proyecto B2C

CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 2014: EXPORTA TU IDEA ¿Cómo creo mi tienda online?: las mejores soluciones

SOLUCIÓN 1. Paypal, la solución más sencilla

Opción para empezar a probar. Si vendes muy pocos productos y/o servicios, puede ser una opción válida. No es una tienda online en sí, sino un botón de compra.

PARA COMENZAR


SaaS y Cloud Solutions

Tanto los marketplaces como las soluciones SaaS o Cloud Solutions, suelen ser muy

utilizadas por aquellas empresas que quieren vender en internet a bajo coste de

entrada.

Las soluciones SaaS (Software as a Service) o también llamadas Cloud Solutions

(Soluciones en la Nube) son tiendas preconfiguradas que no necesitan de una

programación por parte de técnicos propios o ajenos a la empresa. En este caso las

soluciones SaaS permiten en muy poco tiempo configurar los productos a vender y

personalizar de forma muy simple el aspecto de la tienda y comenzar la venta de

productos de forma casi inmediata.

Ejemplos de soluciones SaaS:

www.shopify.com, www.magentogo.com, www.prestabox.com, www.theetailers.com,

www.ozongo.com, www.1and1.es

www.shopify.com

www.shopify.com

www.shopify.com

www.shopify.com

www.shopify.com

www.magentogo.com

www.magentogo.com

www.magentogo.com

www.magentogo.com

www.magentogo.com

www.prestabox.com

www.prestabox.com

www.prestabox.com

www.prestabox.com

www.prestabox.com

www.theetailers.com

www.theetailers.com

www.theetailers.com

www.theetailers.com

www.theetailers.com

www.ozongo.com

www.ozongo.com

www.ozongo.com

www.ozongo.com

www.ozongo.com

www.1and1.es

www.1and1.es

www.1and1.es

www.1and1.es

www.1and1.es

www.1and1.es

www.1and1.es


SOLUCIÓN 2. Shopify, solución completa en la nube

SOLUCIÓN EN LA NUBE PARA PEQUEÑAS

PYMES


Soluciones Opensource

Principalmente la ventaja que ofrece la tecnología basada en Open Source es que el código de la

tecnología es público y de uso gratuito, sin pago de licencias y la comunidad de desarrolladores

alimentan y fomentan el mantenimiento y crecimiento de la tecnología. En este ámbito existen

diferentes tecnologías de comercio electrónico o tiendas basadas en Open Source.

La principal ventaja reside en que al instalar la programación de la solución contaremos en la

mayor parte de los casos, con todo lo necesario para poder poner en venta nuestros productos

en internet. De esta forma se cuenta con capacidad de gestionar un catálogo de productos,

aplicar reglas de promoción de productos (descuentos, códigos promocionales), gestión de venta

cruzada de productos, sistemas de pago, zona de gestión del usuario, gestión de múltiples tiendas

de forma simultánea, sistema de seguimiento de pedidos y analítica de ventas por nombrar sólo

algunas funcionalidades.

Pero también existen desventajas, siempre cabe la posibilidad de que ante un gran crecimiento

de la tienda necesitemos programaciones más específicas y adaptadas a los distintos procesos

más particulares, lo que conllevará el desarrollo de una programación propia.

Entre las principales soluciones de comercio electrónico basadas en Open Source se encuentran

PRESTASHOP y MAGENTO.


SOLUCIÓN 3. Woo Comerce, plugin ideal si trabajas Wordpress

PARA PEQUEÑAS PYMES

SOLUCIÓN SENCILLA QUE

PRACTICAREMOS!!

Si tienes un blog WordPress que alojas tú mismo y usas un theme de Woo Theme, instalar tu tienda será tan fácil y rápido como instalar un plugin como tienda online. Un juego de niños. Si quieres una solución todo en uno, blog + tienda online, super integrada, Woo Commerce es una excelente solución.


SOLUCIÓN 4. Prestashop, solución Open Source

SOLUCIÓN OPEN SOURCE PARA CATÁLOGOS

AMPLIOS

Nos salimos de soluciones en la nube, para pasar a un paquete open source que puedes instalar en tu servidor, de la misma forma que lo has hecho con tu blog WordPress.org. Este tipo de solución ofrece un mayor grado de personalización, pero a cambio, el trabajo de configuración/personalización se hace más pesado y es casi seguro que si optas por una solución como Prestashop vas a necesitar una agencia o un integrador IT para lanzar tu tienda.


SOLUCIÓN 5. Magento, potente solución Open Source

LA SOLUCIÓN OPEN SOURCE MÁS ROBUSTA PARA GRANDES

PROYECTOS


MOTORES DE BÚSQUEDA

En la mayoría de casos no referimos a Google, pero no

olvidemos otros buscadores que lideran o son

importantes en otros mercados: Yandex (Rusia), Baidu

(China), Naver (Corea)...

CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 2014: EXPORTA TU IDEA Analizando el espacio online del comercio electrónico

INTERMEDIARIOS

● Redes sociales

● Directorios

● Blogs

● Mercados B2B

● Noticias

● Email marketing


Posicionamiento web internacional OPCIÓN 1 - Idiomas países por carpetas en un mismo dominio: - www.nombreblogfini.com/es - www.nombreblogfini.com/en - www.nombreblogfini.com/fr A FAVOR: Más cómodo y operativo de manejar. EN CONTRA: Peor SEO por falta de geolocalización en el dominio (aparición en versiones locales de buscadores muy mermada). Aunque Google te permitirá asociar cada carpeta a una zona geográfica. En todo caso, el dominio debería ser un .com.

OPCIÓN 2 - Subdominios: - es.nombreblogfini.com - fr.nombreblogfini.com Opción intermedia, menos operativa pero mejor geolocalizada.

OPCIÓN 3 – Dominios independientes: - www.nombreblogfini.es - www.nombreblogfini.com - www.nombreblogfini.fr La menos operativa (mantener varios sites y dominios distintos requiere un notable esfuerzo administrativo). Planteamiento útil para webs/empresas muy consolidadas internacionalmente y que quieren acercarse más a los usuarios de cada uno de los países ofreciendo una versión nacional. A nivel SEO tienes una gran ventaja: la geolocalización, ya que te permite asignar fácilmente cada una de las webs a la variante geográficas que desees.


POLITICA DE PRECIOS

Es el único campo del marketing mix que se pude cambiar rápidamente sin que se

produzcan importantes repercusiones directas sobre los costes. Esto genera el riesgo

de que la fijación de precios sea la opción a la que se recurre como un rápido apaño,

en vez de hacer cambios en otras áreas del programa.

Precio nacional vs precio internacional

Para la PYME, consiste básicamente en asignar el coste total de producir, gestionar y

comercializar un producto y sumar el margen de beneficios adecuado.


POLITICA DE PRECIOS

FACTORES INTERNOS

Relativos a la empresa: Filosofía corporativa, organización y políticas

directivas actuales y pasadas. …

Relativos al producto: Fase del ciclo de vida.

Posicionamiento del producto. Estructura de costes (ojo a la rápida escalada de

precios cuando se exporta). …

FACTORES EXTERNOS

Relativos al entorno

Influencias y restricciones normativas, impuestos, controles de precios.

Fluctuaciones de los tipos de cambio. …

Relativos al mercado: Poder adquisitivo de los clientes, percepciones

de los clientes, naturaleza de la competencia. Los diferenciales de precio tienen que estar

justificados en la mente del cliente según la utilidad diferencial.

…


POLITICA DE PRECIOS. ESCALADA DEL PRECIO

NACIONAL INTERNACIONAL EMPRESA EMPRESA EMPRESA

MAYORISTA MAYORISTA IMPORTADOR

MINORISTA MINORISTA MAYORISTA

CONSUMIDOR CONSUMIDOR MINORISTA

CONSUMIDOR

Precio neto para la empresa 100 100 100

Seguros y envío - 10 10

Coste en el país de destino - 110 110

Arancel (10%) - 11 11

El importador paga - 121 121

Margen importador (15% coste) - - 18

El mayorista paga 100 121 139

Margen mayorista (20% coste) 20 24 28

El minorista paga 120 145 167

Margen del minorista (40% coste) 48 58 67

El cliente paga (IVA no incluido) 168 203 234

ESCALADA DE PRECIO (respecto nacionl) - 21 39


POLITICA DE PRECIOS. ESTRATEGIAS DE PRECIOS

PRECIO ELEVADO

PRECIO REDUCIDO

PARA DESCREMAR EL MERCADO. Se cobra un elevado precio por la crema (extremo superior del mercado). Tiene que ser un producto único y debe existir segmentos de mercados dispuestos a pagar ese precio. Renuncia a una elevada cuota de mercado a cambio de un elevado margen. Peligros: • Un producto de elevada calidad requiere muchos recursos. • Si el precio cambia entre mercados se fomenta el mercado gris (importación paralela).

PRECIO DE MERCADO A partir del precio que está dispuesto a pagar el cliente, se puede hacer un cálculo hacia atrás para ver si obtenemos un margen satisfactorio.

PRECIO DE PENETRACIÓN Para estimular el crecimiento y la cuota de mercado. Requiere mercados masivos, clientes sensibles al precio y que se puedan reducir los costes unitarios gracias a las economías de escala.


POLITICA DE PRECIOS EN DIFERENTES PAÍSES

Dos enfoques:

1. Estandarización del precio. Fijar el precio al nivel al que sale de fábrica. Se fija

un precio único mundial en la sede de la empresa. Este precio se adapta a los tipos

de cambio y legislaciones internacionales. Es una estrategia de riesgo reducido,

pero no se intenta reaccionar a las condiciones locales.

1. Diferenciación del precio. Cada socio local fija el precio según las condiciones

locales. Falta de control sobre el precio, que puede variar significativamente entre

los mercados.


CÁLCULO PRECIO EXPORTACIÓN El precio es aquel que el mercado puede aguantar y no tiene nada que ver con los costes de fabricación o costes de producción del bien. El resultado, de ser competitivos, será obtener un beneficio. Este beneficio lo obtendremos de diferenciar entre: • El precio de venta. • Los costes en los que incurramos para fabricar el bien y transportarlo en las condiciones que

hemos pactado con nuestro cliente respectivo. Cuando hablamos del cálculo de precio de exportación nos referimos a un mercado y a unas condiciones de entrega concretas. Dichas condiciones de entrega o de venta, dependen del Incoterm que se utilice de venta. El exportador puede hacer el cálculo en su moneda nacional, en nuestro caso en Euros. La cadena de precios puede hacerse en nuestra moneda o en cualquier otra divisa. Hay que tener en cuenta que cuando se calcula y se ofrece en otra moneda, puede existir un riesgo determinado por la variación en la tasa de cambio entre las monedas.


CÁLCULO PRECIO EXPORTACIÓN. ELEMENTOS FUNDAMENTALES Coste Variable. Es el punto de partida para el cálculo de la cadena de precios. Son los costes directos necesarios para la fabricación del bien: • Materiales necesarios para fabricar el bien • Mano de obra que interviene directamente en su elaboración • Costes de fabricación que directamente le correspondan No hay que establecer ningún cálculo adicional de imputación de gastos generales de empresa Margen de Contribución. Se trata de la diferencia entre el precio de venta franco fábrica (el precio ex Works), y el coste variable. Con este margen de contribución afrontaríamos, a nivel global de toda la empresa, la cobertura de los gastos generales, quedándonos el beneficio líquido de la empresa. No es un cálculo sino el punto de partida que ha de ser definido por la empresa Costos. Todos los costes que se añaden al coste variable para llegar hasta el punto de entrega pactado en la condición Incoterm.


CÁLCULO PRECIO EXPORTACIÓN. ELEMENTOS FUNDAMENTALES Márgenes y Mark Ups (Recargos). Se trata de lo que quiere ganar cada uno de los intermediarios comerciales que aparecen en la cadena de distribución del bien. Aquí la dificultad reside en que el margen siempre se calcula sobre el precio de venta al escalón siguiente.

RECARGO = MARGEN / (1-MARGEN) Si se quiere obtener un margen del 20%, habrá que dividir ese margen de 20% entre 1 menos 0.20 (es decir, 0.8). Por lo tanto, hay que recargar un 25% a un coste para tener un margen del 20% sobre el precio de venta. La necesidad de "andamios". Algunos costes son calculados en función de precios que aparecen más tarde en la cadena de construcción del precio de exportación (la comisión a un agente libre forma parte del precio ex Works y sin embargo, es un % del propio precio ex Works). Esto crea lo que en lenguaje técnico se llama una Referencia Circular y en consecuencia, es imposible de calcular. Con frecuencia, nos referimos a cálculos provisionales, “andamios”, que luego son sustituidos por valores más exactos una vez que hemos calculado el elemento del cual depende la comisión o el elemento porcentual correspondiente.


CÁLCULO PRECIO EXPORTACIÓN. Los dos procedimientos: de origen a destino y de destino a origen Un exportador, hablando en términos de precios de exportación, puede encontrarse con dos problemas: • Conociendo mis costes y el Margen de Contribución que quiero obtener, necesito definir a qué

precio tendría que vender en el mercado para poderlo comparar con precios de productos equivalentes y ver si eso encaja. ORIGEN A DESTINO

• Partir del precio de venta que se observa en el mercado destino para ver si en función de

nuestros costos de la cadena y de nuestro coste variable, el margen que nos queda es suficiente y rentable. DESTINO A ORIGEN


EFECTO DECOY / SEÑUELO En un mundo con exceso de información / opciones y un conocimiento específico limitado, comparamos permanentemente para valorar las cosas (las colocamos en el contexto en que nos aparecen). Por esto, una manera eficaz de incrementar las ventas de un producto es introducir otro (señuelo) mucho más caro aunque de aparente calidad similar; otra variante es introducir uno de menor calidad pero precio comparable. Ese contraste (asimetría) induce a los compradores a ver un valor añadido (en un caso, menor precio; en otro, mayor calidad) e incrementa su impulso de compra del producto que interesa vender.

POLITICA DE PRECIOS. FACTORES PSICOLÓGICOS: EJEMPLOS


EFECTO DECOY / SEÑUELO

POLITICA DE PRECIOS. FACTORES PSICOLÓGICOS: EJEMPLOS

8 € 11 € 8 € 11 € 24 €

PLAN 1

PLAN 2

5 MINUTOS

15 MINUTOS

PLAN X 30 MINUTOS

PLAN X 10 MINUTOS

CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS MURCIA EMPRESA. EXPORTA TU IDEA.

Business

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