CIEC Competencias 2015

La gestión de recursos humanos por competencias

Setiembre 2015

Profesor G. Escribens

ADN Dueños (competencias)

Atracción, Selección y retención

Desempeño

Capacitación y entrenamient

o

Sucesión y Banca de Talento

Compensaciones

Desvinculaciones

Importancia de estas competencias es que son la base para alinear

todos los procesos de gestión de talento

Planificac

ión y

demanda

de talento

Objetivos

Las competencias es un modelo de gestión de personas.

Buscar dar objetividad a la gestión sobre las personasbasándose en decisiones sobre la base de comportamientosfrecuentes observables.

¿Qué son las competencias?

Son comportamientos esperados exitosos

Son los comportamientos base que permitirá evaluarla gestión de personas (el ingreso-desarrollo-salida).

Glosario de términos

Competencias: Comportamiento esperado.

Comportamiento asociado: Es la descripción de cómo hace lascosas frecuentemente el trabajador, asociado a la competencia.

Grados o nivel: Es la escala de desarrollo de la competencia queevidencia el evaluado.

Por ejemplo: El escalón o nivel 4 describe los comportamientosde mayor desarrollo.

Tipos de competencias

Generales

Funcionales

De familias

Específicas

De conocimiento o técnicas

Son comportamiento que todo trabajador debe tener en una empresa

No es recomendable tener muchas competencias organizacionales

También son conocidas como transversales, generales o genéricas.

Pueden ser usadas como base para seleccionar personal

La competencia tiene descriptores de comportamiento para que sea

observable el desempeño de la persona.

Se evalúan las competencias y el nivel deseado.

Se usan test para evaluar pero mas eficaz es el la técnica del juego de roles.

Competencias Organizacionales

Es la identificación de competencias de un grupo de puestos

similares que cruzan las organización.

Por ejemplo:

Gerentes

Auxiliares administrativos

Secretarias

Competencias Funcionales

Es la identificación de competencias de un grupo de puestos similares dentro

de un área específica:

Por ejemplo:

Vendedores del área comercial (al margen del canal)

Abogados del área legal

Competencias Familias

• Es la identificación de competencias de un puesto determinado:

Por ejemplo:

Analista de riesgo financiero

Tripulante

Anestesiólogo

Asistenta social

Competencias Específica

• Es la identificación de competencias basadas en conocimientos

especializados. A diferencia del resto de tipos de competencias esta solo se

basa en conocimiento, el resto es la conjunción de saber (conocimiento),

saber hacer (habilidad) y querer (actitud)

Por ejemplo:

Vendedores del área comercial (al margen del canal)

Abogados del área legal

Competencias Técnicas

Cómo se evalúan

Según el modelo clásico:

Por niveles que tienen descriptores asociados en cada nivel. (ver diccionarios de competencias)

Según la práctica simplificada en algunas empresas:

Por niveles numéricos asociado a una simple descripción de resultado:

Modelo clásico

Fuente: Martha Alles

Cómo se evalúan

Ejemplo 2: No cumple

Cumple algunas veces

Cumple lo requerido

Cumple mas allá de lo requerido.

Ejemplo 4: No evidencia

A veces evidencia

Evidencia lo requerido

Evidencia más allá de lo requerido

Ejemplo 1: No evidencia

Algunas veces evidencia

Evidencia lo requerido

Evidencia mas allá de lo requerido.

Ejemplo 3: No demuestra

En ocasiones demuestra

Demuestra o domina

Domina y promueve

Ejemplos de competencias

Claves para las competencias

• La mejor herramienta para determinar un comportamiento esobservando

• Cuando observe, determine cuán frecuente es elcomportamiento en la persona.

• Cuando se tiene claro el comportamiento frecuente se logra elfundamento para retroalimentar, motivar, reconocer y apoyara la persona en mejorar.

• Para elegir un candidato, escoja la competencia del puesto,revise las preguntas clave a realizar, haga las preguntas(…cómo haces…..y que resultados obtuviste), anote lasrespuestas y determine si tiene el comportamiento deseado.

• Para evaluar y dar retroalimentación, recuerde aplicar laobservación frecuente para determinar comportamientosfrecuentes, evalúe, reúnase con el evaluado y dígale (yoobservo que tu haces…….), reconozca lo que está bien,motívelo a que siga así.


• En caso que la observación le indique que el evaluado tieneun punto de mejora, sea directo y siempre atento, aclare cuales el comportamiento esperado y cómo hoy lo está haciendo,de manera tal que quede clara la brecha, motívelo a quepuede llegar a lo esperado y busque obtener del colaboradorun compromiso de mejora en su comportamiento, el cual serárevisado en la próxima evolución o sesión deretroalimentación.


Las competencias permiten:

• Dar feedback

• Entrevista por competencias

• Evaluación por competencias

• Capacitación por competencias

• Evaluar el crecimiento en habilidades,

ADN Dueños (competencias)

Atracción, Selección y retención

Desempeño

Capacitación y entrenamient

o

Sucesión y Banca de Talento

Compensaciones

Desvinculaciones

Importancia de estas competencias es que su uso son la base para

alinear todos los procesos de gestión de talento

Planificac

ión y

demanda

de talento

¿Cómo se establecen las competencias?

• Misión/visión

• ADN dirección/dueños

¿Cómo hacerlo?

• Análisis de documentos

• Entrevistas

• Con talleres a la dirección

Caso

Determine competencias generales en la empresa Pan S.A. empresa dedicada a productos

panificados en la Paz Bolivia.

El directorio Pan S.A.

• Ud es parte del directorio

• Tienen muchos años en la empresa, su experiencia es la clave del éxito logrado hoy.

• Han crecido mucho y ahora tienen mucho personal y debe gestionar el crecimiento con el mejor personal posible pero no saben como.

• Contrata a un consultor que les habla de las competencias

VisiónSomos reconocidos por ser un equipo de personas profesionales en el mercado por su innovación y calidad, y estar siempre en la mesa del consumidor con nuestros productos.

Pan S.A.

Pensamiento de los directores

Director 1En cada punto de nuestros procesos debemos mantener esa pasión por hacerbien las cosas, pensando que el cliente degustará lo mejor de nuestra creación.

Director 2Debemos tener control de nuestros procesos para asegurar la calidad de punta apunta, desde el insumo hasta el producto como llega al punto de venta, siemprecuidando los costos que sean razonables.

Director 3:Siempre debemos ser numero 1, si la competencia saca un producto tenemos que ocupar ese espacio también nosotros, ganar a la competencia es la meta.

Director 4: Nuestros resultados debe ser la expresión de tener personal con capacidades y que los jefes creen el ambiente adecuado para trabajar y estén comprometidos con la empresa.

Caso

• Determine las competencias generales

• Analice la documentación disponible

• Entreviste a los Directores por separado

Selección y perfil por competencias

• Antiperfil: cuando se define el perfil partiendo de la descripción de unapersona y no de un puesto de trabajo.

• Cuando se realiza la recolección de información para definir el perfil de lapersona que seleccionar deberá preguntarse al cliente interno cuál es sumínimo aceptable en materia de requerimientos –conocimientos,experiencia y competencia- en relación con los eventuales postulantes.

• Descriptivo de puesto y perfil no son lo mismo. Aun si la organizaciónposee una descripción de puestos actualizada, deberá realizarse larecolección de datos sobre el perfil que seleccionar.


• El especialista de Recursos Humanos o Selección, usualmente, debe llevara cabo un delicado papel al imponer un cierto equilibrio entre losrequerimientos que la línea o cliente interno fija o determina comonecesarios y las reales posibilidades de conseguir ese perfil en el mercado.

• El responsable de la selección deberá desempeñar varios rolessimultáneos para realizar bien su tarea: ser un asesor del cliente interno,conocer el negocio y las tareas de las otras áreas. Además, deberá porsobre todo, generar confianza.

• En el relevamiento del perfil deben definirse los requisitos excluyentes yno excluyentes y las competencias dominantes.



• El término competencia hace referencia a características de personalidad,devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso enun puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas omercados distintos.

• Las competencias en los descriptivos de puestos se indican con su nombrey grado o nivel. La definición de las competencias, así como su apertura engrados, se encuentran en el documento denominado diccionario ocatálogo de competencias, confeccionado a la medida de cadaorganización.

• En función del mencionado diccionario de competencias se definen, luego,ejemplos de comportamientos, que se registran en un documentodenominado diccionario de comportamientos, que también se prepara ala medida de cada organización.



• En el momento de recolectar la información sobre el perfil del puesto, si la empresa ha implementado un esquema de gestión por competencias, se partirá del descriptivo de puestos donde, junto a otra información estarán consignadas las diferentes competencias requeridas y los niveles o grados indicados para cada una de ellas.

• Un aspecto muy importante que se recomienda dejar para el final es, idealmente, definir o esbozar el plan de carrera del candidato que seleccionar.

• Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el análisis de las posibilidades de encontrar lo requerido.



Entrevista por competencias

Para llegar a saber cuán productivo puede ser el potencialempleado, durante la entrevista por competencias, elespecialista se centra principalmente en la obtención deejemplos conductuales del postulante en su vida profesional,académica y personal, los cuales serán analizados y serviráncomo elementos de predicción sobre comportamientos delpostulante en un futuro laboral cercano; que se espera seapositivo, superior y sostenido en el tiempo.

Premisa: sabiendo tus comportamientos pasados podré predecir mejor tus comportamientos futuros

Estructura de una entrevista por competencias (método STAR)

• Situación: Ayudado con preguntas apropiadas el entrevistador hará que el postulante identifique y describa, al detalle, una situación del pasado (no mayor a dos años, ni menor de uno).

• Tarea: Las preguntas adecuadas deben ayudar a determinar las responsabilidades y objetivos de la persona en plena situación.

• Acción: Reconocer conductas personales manifestadas durante dicha experiencia.

• Resultados: Se debe encontrar o determinar el nivel de eficacia obtenido tras las decisiones que tomó o las soluciones que aplicó el postulante en tal situación.

Estructura de una entrevista por competencias (método STAR)

Las entrevistas por competencias no buscan obtener opiniones o conceptosteóricos, sino respuestas conductuales.

No se busca saber que haría o que hubiera hecho, porque nunca las ha vividopor lo tanto no ha tenido un comportamiento asociado.

Se busca encontrar ejemplos puntuales de las conductas que se tuvieron endichos eventos pasados; es decir, hay que descubrir a la persona en acción,saber que pensó, sintió y finamente hizo en aquel momento específico.

Ejemplos de una entrevista por competencias

Situaciones que sugiere el entrevistador:

• Cuénteme una situación en la que sus clientes le hayan reconocido sutrabajo.

• Nárreme una situación en la que asumió riesgos al asesorar a su cliente.

• Descríbame una experiencia en la que discrepó con su cliente porque vioque no le convenía, a él o su empresa, la decisión que estaba tomando.

• Reláteme una situación en la que su cliente no quedó satisfecho.

Ejemplos de una entrevista por competencias

Preguntas que se pueden utilizar en cualquiera de los casos:

¿Qué paso?, ¿cuándo ocurrió?, ¿trabajó solo?, ¿intervino alguien más,compañeros, su jefe?, ¿qué esperaban sus clientes de usted?, ¿que hizoexactamente?, ¿qué acciones o estrategias utilizó?, ¿para qué?, ¿quéalternativas propuso?, ¿qué resultados obtuvo?, ¿cuáles fueron los efectos ensus clientes?, ¿qué consecuencias o resultados tuvo para usted y suorganización?, ¿qué paso después?, ¿quedaron satisfechos sus clientes?, ¿lovolvería a hacer? o ¿haría algo diferente?, ¿qué aprendió de esta experiencia?

Tenga en cuenta

• Responda a las preguntas con total honestidad y naturalidad.

• Hable siempre en primera persona: Yo hice, participé, decidí, y así.

• Que sus argumentos sean sólidos y evite respuestas como SÍ o No.

• Relate los eventos reales con fidelidad, no hipotéticamente.

• En lo posible, reconstruya diálogos de aquella experiencia.

• Sea neutral, deje del lado cualquier tipo de emoción que le haya causado.

• Para prepararse, previamente, relate (solo o con ayuda de alguien más)varias veces una situación profesional del pasado.

• Para prepararse, previamente, relate (solo o con ayuda de alguien más)varias veces una situación profesional del pasado.

Educación Basada en Competencias

El aprendizaje está basado en resultados. Lo que los estudiantes pueden hacer, así como aquello que saben.

Los resultados están basados en estándares.

La evaluación está basada en la ratificación de que sehan obtenido resultados

Estructura General de la Educación Basada en Competencias (Andrew Gonczi y James Athanaso)

Capacitación o formación por competencias

Desarrollo curricular por objetivos

Plan de estudios

Se organiza en

Conjunto de

Materias

Se definen

• Objetivos Generales de Aprendizaje

• Contenidos de los cursos

• Objetivos específicos de aprendizaje

Definición deCriterios y

Proceso de

Evaluación

Desarrollo dePerfil Profesional

Desarrollo curricular por competencias

Perfil Profesionalpor Competencias

Competencias

Competencias específicas por

Materia

Contenidos de Materia

Temas y sub temas

Definición de

Identificación y definición de

Organización de

Integración de

Módulos con Unidades de Aprendizaje

Conformación de

Materia como parte del plan de estudios

Definición de Evidencias para

Verificar el desarrollo de competencias

“El diseño curricular basado en competencias, al tomar

como punto de partida de su elaboración la identificación

la descripción de los elementos de competencias de un rol

profesional, pretende promover el mayor grado posible de

articulación entre las exigencias del mundo productivo y la

formación profesional a desarrollar”

Catalano, Ana María (2004). Diseño curricular basado en normas de competencialaboral: conceptos y orientaciones metodológicas. 1º . ed. - Buenos Aires: Banco Interamericano de Desarrollo. Pag. 91

Diseño curricular basado en competencias

Evaluación por competencias en la formación

• Evaluación del desempeño

Producto tangible o acción observable (evidencia)

Promueven autoevaluación

Revela grados de eficiencia basado en criterios establecidos

• Se reduce a:

Qué es lo que queremos que los estudiantes conozcan o sean capaces de hacer y seleccionar los métodos más apropiados, válidos y confiables, y aplicarlos en formato costo-beneficio más eficiente.

¿Qué es una evidencia?

• Un conjunto de elementos tangibles que nos permiten demostrar que se ha logrado cubrir de manera satisfactoria un requerimiento o un criterio específico de desempeño, una competencia o bien el resultado de un aprendizaje.

Tipos de evidencia

• El alcance del cumplimiento de la Competencia puede ser observado a través de la calidad de las evidencias.

• Tipos de evidencias:

Evidencia de Conocimiento: incluye el conocimiento de lo que tiene qué hacerse,

cómo debe hacerse, por qué debe hacerse y lo

que tendría qué hacerse si las condiciones

cambian. Implica conocimiento de teorías,

principios y habilidades de orden cognitivo.

Evalúa

Conocimiento

Evidencia de Desempeño: es el comportamiento en condiciones específicas,

de modo que se puede inferir que el

desempeño esperado se ha logrado de

manera definitiva. En este desempeño debe

hacerse evidente el dominio del conocimiento.

Evalúa

COMPETENCIAS

¿Por qué son valiosas?

Demuestran el grado de alcance de la competencia

Documentan la experiencia en el proceso deenseñanza aprendizaje

Conforman el portafolio del alumno

Son un insumo importante en el proceso demejoramiento continuo y en la investigaciónacadémica

Evidencias

Relaciones entre Competencias y Evidencias

Las evidencias (según la metodología Tuning) deben ser

formulados en términos de Competencias.

Las evidencias son los requisitos mínimos de una unidad o

los programas y son expresados en términos de lo que el

principiante sabe (conoce) y es capaz de hacer al final de

la experiencia de aprendizaje.

Las Competencias pueden ser desarrolladas a un mayor

grado que el nivel requerido por la evidencia.

Evidencias

Tipos y métodos para colectar evidencias

Evidencia de desempeño

Evidencia de conocimiento

Evidenciadirecta

Productos

•Observación•Simulación•Ejemplos en el contexto de la práctica profesional•Testimonios•Otras

•Proyecto•Estudio de Casos•Resolución de problemas•Otros

ConocimientoBase

Conocimientocircunstancial

•Presentaciones orales •Pruebas objetivas• Preguntas orales dentro y fuera de desempeño• Testimonios• Otros

•Preguntas fuera de desempeño•Comuicación informal

Se pueden dividir en lasSiguientes categorías ymétodos de recolección

Nota: tomado de Proyecto del portafolio de evidencias del desempeño y el e-portafolioUniversidad Autónoma de Baja California / Facultad de Contabilidad y Administración

Características de las Evidencias que evalúan Competencias:

Están relacionadas directamente con la competencia que evalúan.

Permiten observar el desempeño del alumno aplicando la competenciadesarrollada.

Es posible documentarlas para que pasen a ser parte del portafolio deevidencias del alumno.

Son de utilidad para el alumno para demostrar conocimientos yhabilidades adquiridos.

Cuentan con criterios de evaluación específicos.

Los criterios de evaluación permiten observar diferentes niveles dedesempeño.

Evidencias y Competencias

Realidad sobre las competencias

• Es compleja la gestión de competencias puesto por puesto, mas aún enempresas grandes.

• No existe una práctica validada para pagar remuneración porcompetencias, la preferencia es basada en desempeño con objetivoscuantitativos.

• En el proceso de evaluación de desempeño, cuando comprende lascompetencias solo debe medir por niveles (descriptores decomportamiento), es un error colocar una nota única.

• Para evaluar la promoción de una persona, debe compararse la mediciónde competencias del candidato respecto del puesto que se cubrirá. Nodebe tomarse como referencia para decidir las competencias del puestoactual.

• Competencia no son valores, las competencias debe tener descriptores decomportamiento.

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