Ciencia y Arte - USMPusmp.edu.pe/vision2018/pdf/Viernes/GENERALES/302/Jose...Es el ejercicio de...

Ciencia y Ar te

GESTIÓN DE PROYECTOS

MBA ING. JOSE LUIS LUQUE MEDINA

OCTUBRE 2018

ASOCIACIÓN DE INGENIEROS CIVILES USMP

1. Conceptos Generales

2. Habilidades duras y habilidades blandas

3. Gestión de Proyectos

4. Gestión de la Construcción – LEAN CONSTRUCTION

5. Conclusiones y Recomendaciones

6. Fuentes y Bibliografía

Í N D I C E

MBA ING. JOSE LUIS LUQUE MEDINA GESTIÓN DE PROYECTOS

En la Gestión de Proyectos todo el tiempo es “personas trabajando con personas”.

El valor más importante de una empresa es la PERSONA.


1 . C O N C E P TO S G E N E R A L E S

“ G E S T I O N D E P R O Y E C T O S , C i e n c i a y A r t e ”

GESTIONARAdministrar recursos

de manera eficiente

(personas, equipos,

materiales).

PROYECTOConjunto de actividades

que se realizan para

lograr un objetivo; que

tiene una fecha de inicio

y una fecha de fin.

CIENCIAConjunto de conocimientos

de una materia determinada

que se caracteriza por la

utilización de una

metodología adecuada.

ARTECapacidad que tiene el

hombre para representar

sus sentimientos,

emociones y percepciones

acerca de sus vivencias y

su capacidad.

Para la gestión de proyectos se requieren habilidades duras o técnicas (hard skills) y habilidades

blandas o interpersonales (soft skills):

Al inicio se contrata principalmente por las habilidades duras pero para ascender se necesitan de

habilidades blandas. Con el tiempo las habilidades duras pasan a un segundo plano.

En los procesos de selección se busca que el candidato tenga de las dos habilidades.

2 . H A B I L I D A D E S D U R A S Y

B L A N D A S

HABILIDADES DURASSon habilidades técnicas para desempeñarse en

un puesto de trabajo y que se logran a través de

formación, capacitación y entrenamiento.

HABILIDADES BLANDASEs la puesta en práctica de: aptitudes, rasgos de

personalidad, conocimientos y valores adquiridos.

Por ejemplo capacidad de liderazgo, ética,

responsabilidad, escucha activa, trabajo en equipo,

inteligencia emocional, inteligencia espiritual, etc.


El proyecto debe seguir la estrategia de la empresa .

Proyecto exitoso : tiempo, costo, calidad, seguridad (personas y ambiente).

Gestionar un proyecto, significa gestionar las desviaciones, que es todo aquello que sale del

plan general (plazo, costo, calidad, seguridad, medio ambiente, comunidades, etc).

Gestión en todas las etapas del proyecto :

El estilo de gestión varia durante las etapas del proyecto, no hay uno solo.

Gestionar un proyecto significa gestionar la totalidad de las áreas: construcción, ingeniería,

control de proyectos (costo y tiempo), contratos, compras, logística, seguridad, salud ocupacional,

permisos, servicios ambientales, relaciones comunitarias, servicios generales.


3 . G E S T I Ó N D E P R O Y E C TO S

INICIOCIERRE DE

PROYECTOPLANIFICACIÓN

EJECUCIÓN Y

MONITOREO

Importancia de los organigramas, perfiles de puesto y elección de personas.



ORGANIGRAMA

1

2 1

29 12 5

CONSTRUCTION CHIEF (1) SUPERVISOR (1) SUPERVISOR (1)

CHIEF SUPERVISOR 1 (2) SUPERVISOR (1) 1CIVIL WORK SUPERVISOR (1) 2MECHANICAL SUPERVISOR (1)

PIPING SUPERVISOR (1) CHIEF (1) SUPERVISOR (1)

ELECTRICAL SUPERVISOR (1 ) SUPERVISOR (1)

INSTR & CONTR. SUPERVISOR (1) 8 SUPERVISOR (1) 3 1

SUPERINTENDENT (1) SUPERVISOR ( 1) SUPERVISOR (1)

PROCESS ENGINEERING (1) 1CIVIL STRUCTURAL ENGINEER ( 1) 1MECHANICAL-PIPING ENGINEER ( 1)

CONTROL & INSTRUMENT ENGINEER (1) GENERAL SERVICES SUPERVISOR (1) SUPERVISOR (1)

ELECTRICAL ENGINEER ( 1) ANALYST (2) 1DOCUMENT CONTROL (1) FLEET ANALYST (1)

DESIGNER ( 1) 8 4

CHIEF (1) SUPERVISOR (1) SUPERVISOR (1) 1CONTRACT ADMINISTRATOR (1)

CONTRACT ADMINISTRATOR (1) 3 1

WAREHOUSE SUP.(1) Main personnel to start (13)BUYER (1) ( October 2018)

EXPEDITOR (1) 3

COST SUPERVISOR (1) ANALIST ( 1)

SCHEDULE SUPERVISOR (1)

REPORTER / SAP ASSISTANCE (1) 3 1

CHIEF ( 1)

SUPERVISOR (1) 2

Full Time - Fix Term (39)

CHIEF ( 1) Partial Time - current staff (9)SUPERVISOR (1) 2

Full Time - undefined (2)

Full Time - Current Staff (4)DIRECT PEOPLE: 41

SUB- CONTRACT

HUMAN RESOURCES

PLANT OPERATION

ENGENIEERING

COMMUNITY RELATIONS INTERNAL AUDIT

GENERAL SERVICES

CONTRACTENVIROMENTAL SERVICES TICA

PROCUREMENT

PROJECT CONTROL

POWER SYSTEM

LICENSES AND PERMITS

HEALTH

PROJECT MANAGMENT

DIRECT - AREAS

PROJECT MANAGEMENT

INDIRECT - AREAS

PROJECT MANAGEMENT

SUPPORT - AREASEPCM

TBD

CONSTRUCTION

SECURITYACCOUNTING

COORDINATOR

SAFETY FINANCES

STEERING

COMMITTEEASSISTANT

TBD

ORGANIZATION CHART

CEO &PRESIDENT

PROJECT DEVELOPMENT VICE PRESIDENT

PROJECT MANAGEMENT

(*)

CM

EPCM

Planificación diferente a programación. Planificar es pensar, programar es hacer lo pensado.

Todos cumplen el planear y el hacer, y ahí se quedan. No siguen el ciclo.

Se falla mucho en el verificar porque no se hace o se hace mal.

Muy poco se hacen lecciones aprendidas (conceptos y costos).


PRINCIPALES ERRORES

Gestión de proyectos a través

de la mejora continua:


Método muy usado en el mundo y que representan un conjunto de las mejores prácticas.

Importancia de saber qué hacer cuando me entregan un proyecto. 10 áreas, 49 procesos

4.3 Dirigir y gestionar el trabajo del

proyecto

4.5 Monitorear y controlar el trabajo del

proyecto

4.4 Gestionar el conocimiento del

proyecto

4.6 Realizar el control integrado de

cambios

5.1 Planificar la gestión de alcance 5.5 Validar alcance

5.2 Recopilar requisitos 5.6 Controlar el alcance

5.3 Definir alcance

5.4 Crear la EDT

6.1 Planificar la gestión del cronograma 6.6

6.2 Definir las actividades Controlar el cronograma

6.3 Secuenciar las actividades

6.4 Estimar la duración de las actividades

6.5 Desarrollar el cronograma

7.1 Planificar la gestión de los costos 7.4

7.2 Estimar los costos Controlar los costos

7.3 Determinar el presupuesto

Calidad (3) 8.1 Planificar la gestión de la calidad 8.2 Gestionar la Calidad 8.3 Controlar calidad

9.1 Planificar la gestión de recursos 9.3 Adquirir los recursos

9.2 Estimar los recursos de las actividades 9.4 Desarrollar el equipo

9.5 Dirigir al equipo

11.1 Planificar la gestión de riesgos

11.2 Identificar los riesgos

11.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos

11.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos

11.5 Planificar la respuesta a los riesgos

Inicio (2) Planificación (24) Ejecución (10) Monitoreo y Control (12) Cierre (1)

13.1 Identificar a los

interesados

13.2 Planificar el involucramiento de los

interesados

13.3 Gestionar la participación de

los interesados

13.4 Monitorear el involucramiento de los

interesados

Cronograma (6)

Comunicaciones (3)

Adquisiciones (4)

Interesados (4)

Riesgos (6)11.6 Implementar la respuesta a los

riesgos11.7 Controlar los riesgos

12.1 Planificar la gestión de las adquisiciones 12.2 Efectuar las adquisiciones 12.3 Controlar las adquisiciones

Recursos (6) 9.6 Controlar los recursos

10.1 Planificar la gestión de las comunicaciones 10.2 Gestionar las comunicaciones 10.3 Monitorear las comunicaciones

Costos (4)

Área de conocimiento

Integración (7)4.1 Desarrollar el acta de

constitución del proyecto

4.2 Desarrollar el plan para la dirección del

proyecto

4.7 Cerrar el proyecto o

fase

Alcance (6)


BAJO EL ESTÁNDAR DEL PMI



Nueva Ciudad de Morococha, Junín




Planta Concentradora Toromocho, Junín



Proyecto Ampliación de Toromocho, Junín



Presa de Relaves, Toromocho, Junín

Lean Construction es un método muy usado en el mundo por la mayoría de empresas.

La planificación es vital para el éxito de un proyecto.


4 . G E S T I Ó N D E L A

C O N S T R U C C I Ó N

A t o m a r e n c u e n t a …

Al iniciar un proyecto, cuidado en cantidad de personas de administración y supervisión de

campo.

Al cerrar un proyecto, cuidado en cantidad de personas de construcción y calidad.

La constructabilidad es la planificación de la construcción.

Planificar es pensar: ¿cómo?, ¿con qué?, ¿cuándo?, ¿por qué?, ¿dónde?, ¿con cuántos?

Planificar un Taller de riesgos, positivos y negativos.

Planificar un Taller Hazop, seguridad en la operación.




En resumen… es PENSAR.

PLANEAMIENTO

Es el ejercicio de análisis de un proyecto a través

del cual se determinan la estrategia de ejecución,

rendimientos, recursos, principales restricciones,

etc. (Análisis Macro)

PROGRAMACIÓN

Es el desarrollo del plan de trabajo en mayor

detalle, considerando los lineamientos del

planeamiento, y tomando acciones que

permitan que éste pueda ser ejecutado. Es el

ejercicio a través del cual PROTEGEMOS el

planeamiento (Lookahead).

OBJETIVO ESTRATEGIAS

PLANEAMIENTOLargo Plazo

Cronograma Línea Base

- Metas

- Dónde queremos llegar

- Lineamientos

- Secuencia de Reuniones

- PMI

PROGRAMACIÓNMediano y Corto Plazo

- Contrato (Alcance)

- EE.TT

- Presupuesto

- Cronograma Macro (hitos)

- Planos

- Restricciones

EJECUCIÓN

- 3W-6W

- Plan Semanal

- Análisis de Restricciones

- PPC

- Causas de Incumplimiento

ACTUALIZA EL PLAN

PROTEGE EL PLAN



PLANEAMIENTO/PROGRAMACIÓN

TALENTO

Experiencia

Conocimiento

Criterio

INFORMACIÓN

LOOKAHEAD


PLANEAMIENTO – A3

Por MCP

Fin Explotación Banco 4762.5 C. Intermedia 30/11/2016

Fin Explotación Banco 4755.0 C. Intermedia 31/03/2017

Fin Explotación Banco 4740.0 C. Norte 31/12/2016

5. ICCGSA debe llegar a los 17,000 m3/día de T3

6. Conseguir los 150 lt/m3

Vol. Inadecuado C.Intermedia 450,179.90 m3

Vol. T3/Concremax C. Intermedia 1,597,779.10 m3

Vol. Inadecuado C. Norte 56,090.32 m3

Vol. T3/Concremax C. Norte 645,038.68 m3

Rendimiento Exc. Eq. CAT345 4,500 m3/día

Rendimiento Exc. Komatzu PC300 3,000 m3/día

Rendimiento Perforadoras MCP 13,650 m3/día

Rendimiento T3 mínimo 17,000 m3/día

Planeamiento A3 - DESARROLLO DE CANTERA N&I - ETAPA 2

HITOS IMPORTANTES RESTRICCIONES

HISTOGRAMA DE EQUIPOS GRAFICO CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

OBJETIVO

Objetivo

Desarrollar la Cantera Intermedia y Norte para la etapa 2 del

crecimiento de la Presa

METRADOS IMPORTANTES

DESCRIPCION DE TRABAJOS

1. Explotación de Cantera Intermedia como prioridad

2. Continuar explotación Cantera Norte solo en en el banco

4740.0

1. ICCGSA debe acarrear más de 500K m3 de material Inadecuado a

botadero teniendo en su contrato solamente 158,510 m3

2. El rendimiento de las perforadoras está l legando a 65% en

promedio necesitando un 85% como mínimo

3. El volumen de perforación promedio es de 570K m3 necesitando

750K m3

4. En los 3 primeros ancos de la C. Intermedia se tiene área

restringida por lo que solo se puede acceder con 4 flotas

RENDIMIENTOS CONSIDERADOS

EQUIPOS y HERRAMIENTAS

HISTOGRAMA DE EQUIPO

3. Culminar la etapa 2 de la Presa de Relaves

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

1.0 Cantera Intermedia

1.1 Explotación Banco 4777.5 13 182,405.00





2.0 Cantera Norte


DuraciónDescripciónItemEnero Febrero MarzoSetiembre Octubre Noviembre Diciembre

Volumen

DescripciónRendimiento

(m3/día)Empresa Set 1S Set 2S Set 3S Set 4S Oct 1S Oct 2S Oct 3S Oct 4S Nov 1S Nov 2S Nov 3S Nov 4S Dic 1S Dic 2S Dic 3S Dic 4S Ene 1S Ene 2S Ene 3S Ene 4S Feb 1S Feb 2S Feb 3S Feb 4S Mar 1S Mar 2S Mar 3S Mar 4S

Excavadora eq. CAT 345 4,500.00 ICCGSA 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Excavadora Komatzu PC300 3,000.00 ICCGSA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Volquetes 15/20 m3 380.00 ICCGSA 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 21 21 21 21 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14

Tractor Oruga D8T ICCGSA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Perforadora DM45 13,650.00 MCP 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Tractor Oruga D10T MCP 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 28 28 28 28 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20TOTAL

0

10

20

30

40

50

60

70

Set

1S

Set

3S

Oct

1S

Oct

3S

No

v 1

S

No

v 3

S

Dic

1S

Dic

3S

Ene

1S

Ene

3S

Feb

1S

Feb

3S

Mar

1S

Mar

3S

Can

tid

ad d

e Eq

uip

os

Semanas

HISTOGRAMA DE EQUIPOS

Excavadora eq. CAT 345 Excavadora Komatzu PC300

Volquetes 15/20 m3 Tractor Oruga D8T

Perforadora DM45 Tractor Oruga D10T

Cantidad Descripción Empresa

2 Excavadora eq. CAT 345 ICCGSA

5 Excavadora Komatzu PC300 ICCGSA

49 Volquetes 15/20 m3 ICCGSA

1 Tractor Oruga D8T ICCGSA

2 Perforadora DM45 MCP

1 Tractor Oruga D10T MCP


Dentro del plazo.

Dentro del costo.

Calidad esperada.

Cero Accidentes (personas y medio ambiente).

Cumplimiento de la legislación.

No afectar a las Comunidades.

Respetar los documentos de ingeniería aprobados.

Lograr una secuencia constructiva óptima para cada contrato.



OBJETIVOS GENERALES DE LA CONSTRUCCIÓN


Cliente o usuario

EPCM

Contratistas

Sub contratistas o proveedores



PROTAGONISTAS DEL PROYECTO

REQUISITOS PARA INICIO DE LA CONSTRUCCIÓN

Alcance del proyecto

aprobado por el cliente.1 Ingeniería de detalle

en planos REV 02 Presupuesto aprobado

por cliente.

3




SEGURIDAD

ISO 45001 Certificación de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional

Plan de Seguridad del Proyecto : Plan de Respuestas a Emergencia,

Programa de Capacitaciones, Programa de Simulacros, IPERC Línea

Base, Procedimientos, IPERC continuo, Herramientas de Gestión

(RACS, OPT, Evaluación de IPERC, Inspecciones, etc)


CALIDAD ISO 9001 Certificación de Gestión de Calidad

Aseguramiento y Control de la calidad (QA/QC)

Plan de calidad

Dossier de calidad



ISO 14001 Certificación Gestión Medio Ambiental

Plan de Medio Ambiente del Proyecto: Matriz de Identificación y

Evaluación de Aspectos e Impactos Ambientales, Manejo de Residuos,

Manejo de Materiales Peligrosos

Cierre Ambiental de Obra

MEDIO AMBIENTE


CONSTRUCCIÓN Plan de Movilización. Personal, equipos e instalaciones

Plan de Ejecución del Proyecto

Histograma de Personal

Histograma de Equipos

Plan de Consumos

Plan de Procura

• Vitales para la buena gestión del proyecto.

• Identificación “cara a cara” de las desviaciones.

• Coordinación entre todas las áreas.




REUNIONES DE OBRA

REUNIÓN DIARIA DE

COORDINACIÓN

(PPC DIARIO).

REUNIÓN SEMANAL INTERAREAS

DE PLANIFICACIÓN (REVISIÓN DE

LOOKAHEAD).

C O N C E P TO S

L E A N C O N S T R U C T I O N

C O N S T R U C C I Ó N S I N P É R D I D A S


Lean Construction (Construcción sin Pérdidas) es un enfoque dirigido a la Gestión de la

Construcción de Proyectos.

Last Planner (último planificador) es un sistema de control que mejora sustancialmente el

cumplimiento de actividades y la correcta utilización de recursos de los proyectos de

construcción

Lookahead (mirar hacia adelante)

Three week Lookahead es una programación con horizonte de mínimo 1 mes

El principio básico de Lean Construction es reducir al máximo posible el tiempo invertido en

actividades que no le agregan valor al producto final, es decir, reducir las pérdidas en las

actividades de construcción.


CONCEPTOS



PROCESO DE PROGRAMACIÓNI N I C I O

P L A N E A M I E N T O

Ampliar Detalle.

Resultado: Lookahead

Analizar cada tarea del

LAP, Identificar

Restricciones y Asignar

Responsables.

Resultado Análisis de

Restricciones

PPC SemanalPPC Acumulado

FECHAPORCENTAJE DE

PLAN COMPLETADO

Inicio Fin Semanal Acumulado Semanal Acumulado Semanal Acumulado

13 22-Mar-04 28-Mar-04 34.5% 34.5% 29 29 10 10

14 29-Mar-04 4-Abr-04 62.7% 52.5% 51 80 32 42

15 5-Abr-04 11-Abr-04 74.5% 60.6% 47 127 35 77

16 12-Abr-04 18-Abr-04 76.9% 65.4% 52 179 40 117

17 19-Abr-04 25-Abr-04 71.2% 66.8% 59 238 42 159

18 26-Abr-04 2-May-04 81.1% 68.7% 37 275 30 189

19 3-May-04 9-May-04 60.5% 67.7% 38 313 23 212

20 10-May-04 16-May-04 62.8% 66.8% 78 391 49 261

21 17-May-04 23-May-04 83.9% 69.1% 62 453 52 313

22 24-May-04 30-May-04 68.4% 69.0% 114 567 78 391

23 31-May-04 6-Jun-04 60.4% 67.7% 96 663 58 449

24 7-Jun-04 13-Jun-04 74.5% 68.6% 94 757 70 519

25 14-Jun-04 20-Jun-04 64.6% 68.2% 65 822 42 561

26 21-Jun-04 27-Jun-04 68.2% 0 822 0 561

27 28-Jun-04 4-Jul-04 68.2% 0 822 0 561

28 5-Jul-04 11-Jul-04 68.2% 0 822 0 561

29 12-Jul-04 18-Jul-04 68.2% 0 822 0 561

30 19-Jul-04 25-Jul-04 68.2% 0 822 0 561

31 26-Jul-04 1-Ago-04 68.2% 0 822 0 561

32 2-Ago-04 8-Ago-04 68.2% 0 822 0 561

33 9-Ago-04 15-Ago-04 68.2% 0 822 0 561

34 16-Ago-04 22-Ago-04 68.2% 0 822 0 561

35 23-Ago-04 29-Ago-04 68.2% 0 822 0 561

36 30-Ago-04 5-Sep-04 68.2% 0 822 0 561

37 6-Sep-04 12-Sep-04 68.2% 0 822 0 561

38 13-Sep-04 19-Sep-04 68.2% 0 822 0 561

39 20-Sep-04 26-Sep-04 68.2% 0 822 0 561

40 27-Sep-04 3-Oct-04 68.2% 0 822 0 561

41 4-Oct-04 10-Oct-04 68.2% 0 822 0 561

42 11-Oct-04 17-Oct-04 68.2% 0 822 0 561

43 18-Oct-04 24-Oct-04 68.2% 0 822 0 561

44 25-Oct-04 31-Oct-04 68.2% 0 822 0 561

45 1-Nov-04 7-Nov-04 68.2% 0 822 0 561

46 8-Nov-04 14-Nov-04 68.2% 0 822 0 561

CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO

INGO INGS CLI EQU

LOG REND REPRO QAQC

Logística, llegada tardía de

pedidos, incumplimiento de

proveedores.

Malos rendimientos en producción - campo

Falta de equipos requeridos o

averías

Control de calidadActividades no programadas y necesidad de

ejecutarlas

Semana

Cambios de ingeniería del

proyecto GyMEventos clímaticos

TAREAS

PROGRAMADAS

TAREAS

REALIZADAS

Cambios o indefiniciones de ingeniería por

Supervisión

PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO

69.1%64,62%

60.53%

74.47%

62.82%

83.87%

81.07%

62.75%

68.42%

34.48%

76.92%

71.19%

60.42%

74.47%

60.6%

68.7%52.5%

34.5%

65.4%66.8%

67.7% 67.7% 68.2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25Semanas

PP

C

PPC Semanal PPC Acumulado


SEMANAL

CLI

0%

REND

48%

PROG

17%

REHABILITACIÓN Y/O MEJORAMIENTO DE LA CARRETERA IMPERIAL IZCUCHACAOBRA 1439

PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO - ANALISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO


ACUMULADO

INGO

12%

EQU

6%

INGS

4%

LOG

3%

PROG

38%

QAQC

4%

REND

27%

CLI

6%

Se determina el

cumplimiento y las

razones que no

permitieron un 100%

Resultado PPC y Causas

de Incumplimiento

Se determinan cuales son las tareas

ejecutables, se establecen compromisos de

ejecución

Resultado: Plan Semanal

Sá

ba

do

Do

min

go

Lu

ne

s

Ma

rte

s

Mié

rco

les

Ju

eve

s

Vie

rne

s

22 23 24 25 26 27 28

1 CONSTRUCCION DE LA PRESA DE RELAVES

1.1 Actividad 1 ml 10,000.0 1 1 1 1 1 1 1

1.2 Actividad 2 m3 8,000.0 #### 0+001 1.0 1.0 1.0 0+001 0+001

agosto

DESCRIPCIÓN

UN

IDA

D

ME

TR

AD

O T

OT

AL

PR

EV

IST

O

ITE

M

Semana 44


TIPO

DE RESPONSABLE

RESTRICCIÓN

1 EQ-CONT JC/CC

2 ADM-CONT JC/CC

Activida 6 Llegada de equipos para traslado de material

llegada de Operadores

ITEM DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE LA RESTRICCIÓN

LEVANTAMIENTO

EJECUCION

FECHA

REQUERIDA DE

FECHA DE

09-sep 12-sep

09-sep 12-sep

Se toman acciones

correctivas sobre las

Causas Incumplimiento

Resultado: Plan de

Acciones


PROGRAMACIÓN-PROTECCIÓN DEL PLAN

HOY

Horizonte semana anteriorHorizonte semana actual

Inicio actividad nueva

3 semanas para eliminar restricciones

ITEM DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD DESCRIPCION DE LA RESTRICCION TIPO DE RESTRICCION

FECHA REQUERIDA

DE

LEVANTAMIENTO

FECHA DE

EJECUCIONRESPONSABLE

1 Actividad 6Llegada de 6 volquetes de 20m3 para

traslado de materialEQ-CONT 12-Sep 15-Sep JC/CC

2 Llegada de 9 operadores de volquete ADM-CONT 8-Sep 15-Sep JC/CC

Altas probabilidades que la actividad empiece en fecha

= PROTECCION


¿Esta todo listo para iniciar la actividad

Es el programa de corto y mediano plazo (4 a 6 semanas) cuyas tareas provienen del

Cronograma General con un mayor nivel de detalle.

C A R A C T E R I S T I C A S

Debe partir del Cronograma General actualizado

Debe ser hecho por el ejecutor (last planner) y revisado por los involucrados

Debe tener un horizonte de tiempo apropiado para el proyecto

Debe actualizarse cada semana.


3W LOOKAHEAD

Asegurarse que se haga partiendo de lo que se debe hacer y no de lo que se

puede hacer.


3W LOOKAHEADSaldo

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

OBRAS_CIVILES_EW .

Sala de TV .

Acabados .

Colocación de canaleta f luvial ml 25.40 20 5.40 x

Instalaciones Eléctricas pto 16.00 14 2.00 x

Cielo raso exterior m2 43.20 34.56 8.64 x x

Zócalos ml 46 46.00 x x x x

Pozo a Tierra und 1 1.00 x x x

Limpieza glb 1 1.00 x

Laboratorio Bat1 (Adicionales) - .

Laboratorio Principal - .

Suministro e instalación de puertas de madera cedro. und 3 2 1.00 x

Instalación de la campana de tiro. und 1 1.00 x x

Suministro e instalación de mueble de cedro debajo de muebles de concretoml 17.5 17.50 x x x x

Instalación de caño adicional und 1 1.00 x

Instalación de ventanas de aluminio und 5 5.00 x x

Local Escola Cuchara - .

inicio glb 1 1.00 x

Trabajos Preliminares - .

Trazo y Replanteo m2 180 180.00 x

Movimiento de Tierra - .

Excavación y Nivelación del terreno m3 18.04 18.04 x x x

Eliminación de material excavado m3 23.45 23.45 x

Obras de Mortero Armado y Albañilería - .

Zapatas - .

Acero Kg 56.16 56.16 x x

Mortero m3 4.77 4.77 x x

Cimiento Corrido - .


Sobrecimiento - .

Encofrado m2 17.99 17.99 x


Desencofrado m2 17.99 17.99 x

Albañilería - .

Muro de ladrllo m2 112.9 112.90 x x x x

Tarrajeo Interior y Exterior m2 225.8 225.80

Columnas - .

Acero Kg 322.56 322.56 x x

Encofrado m2 24 24.00 x x


Desencofrado m2 24 24.00 x

Vigas - .

Acero Kg 247.9 247.90 x x

Encofrado m2 24.81 24.81 x x


Desencofrado m2 24.81 24.81 x

Losa - .

Acero Kg 667.03 667.03 x

Mortero m3 17.06 17.06

Semana 33 [33]Metrado

EjecutadoDescripción (WBS - Actividad) Semana 32 [32]Semana 30 [30] Semana 31 [31]

Metrado

TotalUnidad


O B J E T I V O S

Identificar con anticipación (min 1 mes) lo que falta para poder ejecutar una tarea

Proteger y asegurar el planeamiento de la obra


Debe salir del análisis de cada actividad del lookahead.

Debe ser hecho por el ejecutor (last planner) y revisado con los involucrados

Cada restricción debe ser asignada a un responsable con un plazo razonable definido.

Debe abarcar todo tipo de temas: Contractuales, Ingeniería, Logístico, MO,

Materiales, etc.

Debe ser lo más detallado posible (cantidades de recursos, especificaciones, etc)


ANÁLISIS DE RESTRICCIONES


V E R I F I C A C I Ó N D E T O D O L O N E C E S A R I O PA R A I N I C I A R L A A C T I V I D A D

MANO DE OBRA EQUIPO MATERIALES yHERRAMIENTAS

SUBCONTRATOS

OTRAS RESTRICCIONES




Ítem Descripción de la actividad DESCRIPCIÓN DE LA RESTRICCIÓN

TIPO

DE

RESTRICCIÓN

FECHA

REQUERIDA DE

LEVANTAMIENTO

FECHA

INICIO DE

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

DEL FRENTE

1 Concreto Dental Llegada de Paneles de Tripay LOGISTICA - MEP 07/12/2017 08/11/2017 Miguel Valdiviano

2 Concreto Dental Llegada de Reflectores y Cable para climatizacion LOGISTICA - MEP 07/12/2017 08/11/2017 Miguel Valdiviano

3 Relleno de Material tipo 3 Llegada de Repuesto para Excavadora 345(Radiador) Equipos MEP 06/12/2017 08/01/2017 Gustavo Castro

4 Relleno de Material tipo 3 Llegada de Repuesto para Tractor D8(Mando) Equipos MEP 07/12/2017 09/01/2017 Gustavo Castro


TIPO

DE

RESTRICCIÓN

FECHA

REQUERIDA DE

LEVANTAMIENTO

FECHA

INICIO DE

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

DEL FRENTE

1 Relleno de Material tipo 3Cambio de volquetes con problemas de operatividad por nuevos equipos

(10 unidades) EQUIPOS- MEP 10/12/2017 12/12/2017 Gustavo castro/James Novoa

2 Relleno de Material tipo 3 Entrega de Fotocheck a supervisor de CalidadPRODUCCION/CALIDAD

MEP10/12/2017 15/12/2017 Orlando Davila


TIPO

DE

RESTRICCIÓN

FECHA

REQUERIDA DE

LEVANTAMIENTO

FECHA

INICIO DE

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

DEL FRENTE

1 Relleno de Material tipo 3 Colocacion de instrumentacion geotecnica en capa 51PRODUCCION/CALIDAD

MEP18/12/2017 20/12/2017 Miguel Ramirez/Beatriz Huapaya

SEMANA 32 (03/12/2017 - 09/12/2017)

SEMANA 33 (10/12/2017 - 16/12/2017)

SEMANA 34 (17/12/2017 - 23/12/2017)

Se programan restricciones la primera semana

EVALUAR




O B J E T I V O S

Medir la calidad del programador

Identificar y eliminar las causas que no permiten alcanzar el 100 % del cumplimiento del plan

semanal

Aprender sistemáticamente de las experiencias que se están obteniendo en la obra

No cometer errores repetitivos


El cumplimiento y las causas deben ser establecidas con los ejecutores

Debe categorizarse las causas de incumplimiento

Las acciones que se tomen sobre las causas de incumplimiento deben ser establecidas

formalmente con la Gerencia de Proyecto y quedar plasmadas en el ROL de acciones


ANÁLISIS DEL CUMPLIMIENTO

PPC Y CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO

Sólo se deben considerar las actividades o tareas 100% completadas.


ANALISIS DE CUMPLIMIENTO – PPC y CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO

dom lun mar mié jue vie sáb

26 27 28 29 30 1 2

Programado m3 9 5 0 0 0 0 2 16

Ejecutado m3 6 0 4 0 0 2 2 14

Programado m3 6 6

Ejecutado m3 6 6

Programado m3 6 6

Ejecutado m3 6 6

Programado m3 8 8

Ejecutado m3 3 3

Programado m3 5880 5880 7560 7980 8820 5880 6300 48,300

Ejecutado m3 5037 9420 4781 6862 4082 14358 5260 49,800

Programado m3 511 511

Ejecutado m3 511 511








Ejecutado m3 -


Ejecutado m3 -


Ejecutado m3 -

45

8

85%

Capa 17 (Cota 4,524.0 - 4,525.5) 100% si

Capa 18 (Cota 4,525.5 - 4,527.0) 0% no

Capa 19 (Cota 4,527.0 - 4,528.5) 0% no PROG MEP No se requirio por proceso constructivo Se ejcutara conforme se eleve el 3B

Capa 20 (Cota 4,528.5 - 4,530.0) 0% no PROG MEP No se requirio por proceso constructivo Se ejcutara conforme se eleve el 3B

Rampa 08

Rampa 11

PROG MEP No se requirio por proceso constructivo Se ejcutara conforme se eleve el 3B

Capa 17 (Cota 4,524.0 - 4,525.5) 100% si

Capa 16 (Cota 4,522.5 - 4,524.0)

Capa 15 (Cota 4,521.0 - 4,522.5) 100% si

100%

Rampas

Capa 25 (Cota 4,536.0 - 4,537.5)

si

PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO

Limpieza de Fundacion

ACTIVIDADES COMPLETADAS AL 100%

PROG. INICIO

SEMANA 30 (Semana Anterior) METRADO EJECUT. % EjecutadoDESCRIPCIÓN (WBS - Actividad) UND

Liberacion de Estribo(Limpieza Manual)

Actv. No Completadas

CUMPLIMIENTO

SI / NO

ANÁLISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO Y MEDIDAS CORRECTIVAS

TIPO CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO MEDIDA CORRECTIVA

Capa 18 (Cota 4,524.0 - 4,525.5) 38% no PROG MEPSe tuvo deficiencias en el proceso

contructivo al hacerla capa 17

Mantener excavacion mecanica por lo menos

2 capas adelante

Capa 16 (Cota 4,522.5 - 4,524.0) 100% si

ESTRIBO ESTE - CUERPO 3B


O B J E T I V O S

Detallar las tareas que se ejecutarán en la semana

Asignar los recursos necesarios para la ejecución de las tareas considerando rendimientos

adecuados y reales

Establecer los metrados de la semana


Debe contener tareas que estén listas para ser ejecutadas

El cumplimiento de las tareas debe poder medirse

Debe reflejar los compromisos asumidos por los ejecutores

Debe hacerse siempre. No basta duplicar la 1ra semana del Lookahead

Detallar para ser entendible y gestionada en el campo.



PLAN SEMANAL


VITALES

El líder de construcción es el máximo responsable de “hacerlo y cumplirlo”

El lookahead tiene que ser una herramienta de todos los miembros del equipo.

Todo el equipo de obra debe DOMINAR esta herramienta.

La comunicación entre todo el equipo debe ser eficiente.

Cada miembro del equipo la debe revisar diariamente


Se programa “lo que se puede hacer” y no “lo que se debe hacer” de acuerdo al

cronograma.

No se evalúan restricciones en las siguientes 3 semanas del Lookahead

Plan semanal copia de la primera semana del Lookahead, no la detalla

Plan semanal no se entrega a los capataces y responsables de grupo

Se espera al fin de semana para evaluar el avance, no se hace seguimiento diario

Cuando una actividad no se cumple en el día, lo que no se hizo no se reprograma en la

misma semana.

No se hace seguimiento al levantamiento de restricciones, se suele esperar al fin de

semana.

Las áreas de soporte no elaboran su propio lookahead (levantamiento de restricciones)

El lookahead suele hacerlo el programador (Oficina Técnica) y no los ejecutores.


ERRORES COMUNES DE LA PROGRAMACIÓN LOOKAHEAD


Mayor productividad (eficiencia) en la entrega de los proyectos.

Aumenta la satisfacción de los clientes.

Aprendizaje y aprovechamiento de la experiencia

Mejora la unión y el desarrollo del equipo

Mayor ventaja competitiva

Mejora la flexibilidad de la empresa y su orientación al mercado

Mayor gestión de los riesgos de los proyectos

Aumento de la calidad de la construcción

Involucramiento de todas las áreas de soporte según los lineamientos del Lean

Management.


VENTAJAS DE USO


Todos los métodos son validos cuando el profesional tiene COMPROMISO y ACTITUD.

El cumplimiento de un plan de ejecución requiere de COMPROMISO, RESPONSABILIDAD Y CARÁCTER.

Siempre primero PENSAR (planificar) luego PROGRAMAR, para no ser bomberos.

Manejar siempre CRONOGRAMAS de construcción, ingeniería y procura.

PERFILES DE PUESTO para elección de personas, no amigos. Formar EQUIPOS

No existe PROYECTO PEQUEÑO, las etapas siempre son las mismas.

Buscar siempre la EXCELENCIA, en habilidades duras y blandas.

En un mundo globalizado y cambiante debo estar SIEMPRE ACTUALIZADO.

El gerente es un FACILITADOR, mandar es SERVIR.

Para MANDAR se debe saber HACER. Proyectos multi-disciplinarios.

Conocer muy bien la NECESIDAD del cliente para satisfacerlo.

Hagamos que las cosas sucedan, enfocarnos en logro de OBJETIVOS.

SOÑAR, siempre soñar, con optimismo y realismo.

Ser FELIZ cada día con lo que hacemos…¡El pasado y el futuro no existen!

La Universidad debe estar muy enfocada en cursos de GESTIÓN

“Todo es posible para aquel que cree”…Marcos 9-23


5 . C O N C L U S I O N E S Y

R E C O M E N D A C I O N E S

PMBOK del PMI.

Productividad en Obras de Construcción, Virgilio Ghio Castillo

Gobierno de Personas en la Empresa, Pablo Ferreyro / Manolo Alcázar

Cómo mandar bien, consejos para ser un buen Jefe, Manolo Alcázar

Inteligencia Emocional, David Fischman

Inteligencia Espiritual en al Práctica, David Fischman

Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, John C. Maxwell

Los 7 Hábitos de al Gente Altamente Eficiente, Stephen R. Covey


6 . F U E N T E S Y B I B L I O G R A F I A


G E S T I Ó N D E P R O Y E C TO SC i e n c i a y A r t e

José Luis Luque Medina | Correo electrónico : [email protected]

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