CINCO FUERZAS DE PORTER1. Poder de negociacin de los Compradores o ClientesStarwi posee un fuerte pod4er de negociacin frente a los compradores debido al alto portafolio de productos de primera necesidad y nutritiva que ofrece siendo esto una fortaleza al momento de la negociacin con los distintos tipos de clientes Minoristas Mayoristas Autoservicios

2. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

Debido a la alta demanda de nuestro producto de tallarines artesanales de starwi, el pode r de negociar se reduce a que la relacin comercial se rige en relacin a volmenes de venta, obteniendo de esta manera precios bastantes preferentes que le permitan brindar, ofertas de valor atractivas para el comercio y para el consumidor final.

3. Amenaza de nuevos competidores entrantes

Amenaza de productos sustitutos4.

Competidores del sector MolitaliaLavaggiDon Vittorio

Competidores potenciales o sustitutos Empresas locales o tradicionales dedicadas a la produccin y comercializacin del producto

Sustitutos.

nlisisPorter de las cinco fuerzas

Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identificadas por Porter.ElAnlisis Porter de las cinco fuerzases un modelo estratgico elaborado por elingenieroy profesorMichael Porterde laHarvard Business Schoolen1979.ndice[ocultar] 1Las cinco fuerzas de Porter 1.1(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes 1.2(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores 1.3(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes 1.4(F4) Amenaza de productos sustitutos 1.5(F5) Rivalidad entre los competidores 2Crtica 3Aplicacin 4Vase tambin 5Enlaces externosLas cinco fuerzas de Porter[editar](F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes[editar]SI los clientes son muchos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa. Ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores, los clientes aumentaran su capacidad de negociacin ya que tienen mas posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad.(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores[editar]El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. +La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Tendencia del comprador a sustituir Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costos de cambio de comprador Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercadoFacilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos materiales. Producto de calidad inferior La calidad de la depreciacin(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes[editar]Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar mayor ser la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores(F4) Amenaza de productos sustitutos[editar]Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores: Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio. Disponibilidad de sustitutos cercanos. Suficientes proveedores.(F5) Rivalidad entre los competidores[editar]Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin una ventaja competitiva:1. Economas de escala.2. Diferenciacin del producto.3. Inversiones de capital.4. Desventaja en costos independientemente de la escala.5. Acceso a los canales de distribucin.6. Poltica gubernamental.Crtica[editar]El modelo no toma en cuenta al gobierno o al pblico. (Favor ampliar)Aplicacin[editar]El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas.Vase tambin[editar]Oooooooooooooooooooooooooooooooooooooool modelo de las 5 fuerzas de PorterUn enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 porMichael E. Porteren su libroCompetitiveStrategy: TechniquesforAnalyzing Industries and Competitors.El punto de vista dePorteres que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:Cuales son las fuerzas de porter?Se trata de 5 fuerzas que Porter refiri como: Amenaza de nuevos competidores, el poder de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de los compradores, la amenaza de productos sustitutos y de la rivalidad entre los competidores. Veamos cada de una en detalle a continuacin.

An tienes chance de ganar... pero creo queperdiste tu ventaja competitiva sosteniblecuando te aplicaron la llave Nelson...

Fuerza 1: Amenaza de entrada de nuevos competidores:El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. Si aparecen nuevos competidores, la competencia favorecer a los consumidores al disminuir los precios de los productos dentro de la misma categora, y adems los costos se elevarn ya que la empresa deber realizar gastos adicionales para lograr mantener su cuota de mercado. La amenaza de entrada de nuevos competidores depender de los siguientes factores: Hay barreras de entrada, y son dificiles de franquear Posibilidad de lograr economas de escala Diferenciacin de los productos El valor de la marca Los costos para el cambio Cuanto capital se necesita Posibilidad de acceso a los canales distribucin Ventajas absolutas de costos Ventajas en la curva de aprendizaje Posibles represalias Tecnologa mejorada o ventajas tecnolgicas Demandas judiciales Expectativas del mercadoFuerza 2: Poder de negociacin de los proveedoresUn mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia adelante verEl Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). Estos son algunos de los factores asociados al poder de negociacin de los provededores: La tendencia a sustituir por parte del comprador La evolucin de los precios de los suministros sustitutos Los costos de cambio a los cuales debe hacer frente el comprador La percepcin del nivel de diferenciacin de los productos La cantidad de productos sustitutos que estn disponibles en el mercado La facilidad para sustituir un producto La disponibilidad de informacin sobre productos sustitutos la calidad de los productos sustitutosFuerza 3: Poder de negociacin de los compradoresUn mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia atrs verEl Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). Entre los factores del poder de negociacin de los compradores podemos resaltar: Cantidad de compradores con respecto a la cantidad de empresas que ofrecen un mismo producto Qu tan dependiente es la empresa de sus canales de distribucin La flexibilidad para negociar, en particular cuando se trata de industrias con costos fijos elevados El volumen de compras Las facilidades que tenga el cliente para cambiarse de proveedor La disponibilidad de informacin para los compradores Productos sustitutos que puedan existir Qu tan sensibles son los compradores con respecto al precio Las ventajas diferenciales de nuestro producto La posibilidad de integracin hacia atrs Anlisis de Recencia, Frecuencia y Monto (RFM) del clienteFuerza 4: Amenaza de ingreso de productos sustitutosUn mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Por ejemplo, una patente de medicamento o una tecnologa muy difcil de copiar nos permitira fijar los precios, permitiendonos una muy alta rentabilidad. Sin embargo, si en el mercado existen muchos productos iguales o similares al nuestro entonces la rentabilidad del segmento bajar. Algunos de los factores que podemos mencionar en cuanto a la amenaza de ingreso de productos sustitutos son: Qu tan propenso es el comprador a sustituir Los precios de los productos sustitutos Los costos o la facilidad de cambio del comprador El nivel de precepcin en cuanto a la diferenciacin del producto o servicio La disponibilidad de productos sustitutos cercanos La existencia de suficientes proveedoresFuerza 5: La rivalidad entre los competidores:Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Generalmente, entre ms competido sea un mercado o segmento, menos rentable ser. La rivalidad entre los competidores es el resultado de las 4 fuerzas anteriores y depende de varios factores entre los cuales vale la pena mencionar: El poder que tengan la competencia El poder que tengan los proveedores La amenaza de que surjan nuevos proveedores La amenaza de que surjan productos sustitutos El crecimiento industrial La sobrecapacidad industrial La existencia de barreras de salida Qu tan diversos son los competidores.Las cinco fuerzas que guan la competencia industrialPara ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porteridentific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva:1. Economas de EscalaSupone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.2. Diferenciacin del ProductoAsume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.3. Inversiones de CapitalConsidera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. AquSunTzunos advierte:"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."4. Desventaja en Costos independientemente de la EscalaSera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.5. Acceso a los Canales de DistribucinEn la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.6. Poltica GubernamentalLas polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo.El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente.Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra,puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.Tweet1K

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OooooooooooooooooooooooooooooEl modelo de las cinco fuerzas de PorterPorArturo EliasGestin de negocios1 comentarioEl modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas en ella.Siendo ms especficos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar unanlisis externoque sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:1. Rivalidad entre competidores.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.4. Poder de negociacin de los proveedores.5. Poder de negociacin de los consumidores.Segn Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor anlisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciacin ms acertada de su atractivo; mientras que en el caso de una empresa dentro de la industria, un mejor anlisis de su entorno y, por tanto, una mejor identificacin de oportunidades y amenazas.A continuacin un resumen de cada una de estas fuerzas:1. Rivalidad entre competidoresGeneralmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar cuando: la demanda por los productos de la industria disminuye. existe poca diferenciacin en los productos. las reducciones de precios se hacen comunes. los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas. los costos fijos son altos. el producto es perecedero. las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias de la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que nos permitan superarlas.Algunos ejemplos de estas estrategias son: aumentar la calidad de los productos. reducir los precios. dotar de nuevas caractersticas a los productos. brindar nuevos servicios. aumentar la publicidad. aumentar las promociones de ventas.2. Amenaza de entrada de nuevos competidoresHace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de producto.Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son: la necesidad de lograr rpidamente economas de escala. la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado. la falta de experiencia. una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas. grandes necesidades de capital. falta de canales adecuados de distribucin. polticas reguladoras gubernamentales. altos aranceles. falta de acceso a materias primas. posesin de patentes. saturacin del mercado.Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fcilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.Algunos ejemplos de estas estrategias son: aumentar la calidad de los productos. reducir los precios. aumentar los canales de ventas. aumentar la publicidad. ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las garantas.3. Amenaza de ingreso de productos sustitutosHace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la industria.Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que los consumidores opten por el producto sustituto).Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando: los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes. existe poca publicidad de productos existentes. hay poca lealtad en los consumidores. el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.Algunos ejemplos de estas estrategias son: aumentar la calidad de los productos. reducir los precios. aumentar los canales de ventas. aumentar la publicidad. aumentar las promociones de ventas.4. Poder de negociacin de los proveedoresHace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser menos concesivos.Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando: existen pocas materias primas sustitutas. el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto. las empresas realizan compras con poco volumen.El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.Algunos ejemplos de estas estrategias son: adquirir a los proveedores. producir las materias primas que uno necesita. realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de ambas partes.5. Poder de negociacin de los consumidoresHace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones.Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando: no hay diferenciacin en los productos. los consumidores compran en volumen. los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos. los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores. los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.Algunos ejemplos de estas estrategias son: buscar una diferenciacin en los productos. ofrecer mayores servicios de postventa. ofrecer mayores y mejores garantas. aumentar las promociones de ventas. aumentar la comunicacin con el cliente.ConclusionesEl modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los consumidores.Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los consumidores afectan la fuerza de la rivalidad entre competidores, por lo que sta suele ser la fuerza ms poderosa de las cinco.Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia que existe en la industria, y as poder saber qu tan atractiva es, as como detectar oportunidades y amenazas, y as poder desarrollar estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a