c.jimenez@tic-spain_Estudio_Consultoria

1986 20112 5 A N I V E R S A R I O

ESPECIAL 08.03.2011Expansión

ESTRATEGIA Los presidentes deAccenture,KPMG,Ernst &Young,Deloitte y PwC dan su visión sobre la gestión del futuroP4-6

TECNOLOGÍALaasesoríamásdemandadacontrolarálacomputaciónennube,lasredessocialesylaseguridadinformáticaP10-14

LIBRO VERDEAños clave para el renacimiento de las normas que supervisan el control de las cuentas empresariales P26

OUTSOURCING El incremento de la subcontratación de servicios mejora la productividad y la eficiencia de las compañías P34-36

ESCRIBEN JesúsGarre,CEOdeCapgemini;ReginoMoranchel,CEOdeIndra;yÁngelSerrano,directordeNegociodeAguirreNewman

Consultoríaauditoría

( )GUILLERMO NIEBLA

TENDENCIAS La guerra de tarifas y el estancamiento en los resultados dominan el escenario de las firmas de serviciosprofesionales. Los trabajos para las compañías energéticas ganan cuota de mercado debido al auge de las renovables.

Comienza la década de la consultoríaG.Escribano/E.Arrieta.Madrid

La década de la consultoría ha co-menzado en plena tormenta econó-mica. Así lo señalan los expertos delsector, que creen que el negocioafronta unos años decisivos aunqueplagadosdeincertidumbre.

A pesar de este denominador co-mún, bajo el paraguas del términoconsultoría conviven un abanico deempresasmuydistintasentresíyconintereses diferentes además deopuestos.Nosóloporeltipodeservi-

cio que ofrecen, sino por su filosofíade trabajo. Esto hace que sea compli-cadoestablecerquévaaserdelsectoren los próximos años, aunque no im-posible.

La consultoría, definen los enten-didos, es aquel servicio profesionalprestado por un experto externo auna compañía. A partir de aquí, cabetodo: asesoría financiera, diseño deproyectos tecnológicos, externaliza-ción de servicios informáticos, con-sultoría energética, sostenibilidad yun sinfín de posibilidades, pero siem-

pre dentro de una tendencia a la es-pecialización.

Dentro de esta compleja amalga-ma, los servicios financieros son elsector estrella en España. Algo másdeunaquintapartedelosingresosdelas consultoras procede de bancos ycajas.Lessiguenlosserviciosalasfir-mas de telecomunicaciones y, hastaelaño2009,elsectorpúblico.

Sin embargo, las administracioneshan perdido el fuelle inversor confuertesrecortesenlospresupuestosyun tijeretazo en la retribución a las

consultoras, que llegó al 20% el añopasado. En cambio, los servicios paralas compañías energéticas están demoda y ganan cuota de mercado, ensu mayoría impulsados por el desa-rrollodelasrenovables.

En este contexto, los datos provi-sionales anuncian un 2010 de estan-camiento o “crecimiento plano”, co-mo prefieren decir las compañías,que rondaría un 1% más de factura-ción respecto a 2009. Ese ejerciciofue, precisamente, el peor de la histo-ria para las consultoras que operanen España, que sólo facturaron un0,7% más que en 2008, cuando el au-mentohabíasidodedosdígitos.

La crisis parece que ha golpeadocondurezaaunsectorantañoboyan-te.“Yanoselanzanproyectosnuevos

La manera en que las consultoras hacen negocios está cambiando por el duro entorno económico.

Información disponible en cualquier lugar■ La crisis ha obligado a laspequeñas consultorastecnológicas a salir alexterior. En el segmento másalto, han tenido lugar en losúltimos años variasoperaciones deconcentración, entre las quedestacan la compra de EDSpor parte de Hewlett-Packard(HP) en 2008, y laadquisición de la divisiónSiemens IT por Atos Origin, afinales del año pasado. Enparalelo, muchas empresasde desarrollo de software ycompañías integradoras han

entrado a competir en elmercado de la consultoríamás estratégica. Con todo,estos movimientoscorporativos no hacen sinoconfirmar las buenasperspectivas de futuro de latecnología en las empresas.El acceso desde el móvil a lossistemas informáticos, elcloud computing, laprotección de la informacióncorporativa más crítica o elmarketing en las redessociales son sólo algunas delas áreas en boga. Tambiénlas fusiones de entidades

financieras suponen, en laactualidad, una fuerte vía deingresos para estas firmas.“Estamos siendo testigos deun aumento en la demandade acceso a información decalidad a petición del usuariodesde cualquier dispositivo ycon herramientas sencillas,así como a su comparticióncon otros usuarios fuera ydentro de la empresa en susdiversos roles (comoempleado y como cliente /consumidor)”, exponeAlberto Gascón, director deAtos Consulting en España.

Una mano con las finanzas■ Los expertos aseguran quela asesoría a las entidadesfinancieras será el servicioestrella de los próximos añosaunque ya tiene una fuerteposición. En primer lugar, porla reestructuración que estáviviendo el sistema financieroespañol y que afecta sobretodo a las cajas de ahorros.Las fusiones entre estasentidades están estrechandoel mercado para lasconsultoras y provocarán unamayor rebaja de tarifas quepondrá en aprietos a algunascompañías. Habrá menos

peces en el mar y el mismonúmero de cañas, aunque loscontratos ganarán endimensión e importancia. Ensegundo lugar, porquemuchas empresas estánsufriendo el azote de la crisisy piden una mano con losnúmeros. El sector financieroes un socio tradicional de lasconsultoras que en 2009representó el 23% de losingresos por ventas delsector.Algunos profesionalesopinan que esta cifra puedeincrementarse porquemuchas entidades están

ahora a la caza de eficiencia yrentabilidad. De hecho,algunas firmas aseguran queuna buena estrategiafinanciera puede reducir loscostes un 40% al alinear laestrategia de negocio con lascábalas contables en elcapital. La recesión tambiénha puesto en boga un nuevomodelo de gestión del riesgoque las consultoras estánexplotando porque conduce auna mayor rapidez en losprocesos de toma dedecisiones, recorta gastos ymejora el rendimiento.

El sector facturó cerca deun 1% más durante 2010,frente al crecimiento dedos dígitos previo a la crisis

EDITOR: AURELIO FERNÁNDEZDIRECTORADE SUPLEMENTOS ESPECIALES: GRACIACARDADOR JEFE DE SECCIÓN:JAVIER CID COORDINACIÓN: SONSOLES G.PINDADO REDACCIÓN: LUISALBERTO ÁLVAREZ,RAÚLCONDE,VÍCTOR CRUZADO,RUBÉN FOLGADO,MARÍAJOSÉ GÓMEZ-SERRANILLOS,MANUELREGALADO,ANAROMEROVÁZQUEZYBEATRIZZÚÑIGADISEÑO: RAFAELCEREZO PUBLICIDAD: MARÍAJOSÉ GORDON

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en el que la demanda de serviciosprofesionales crecerá. Para allanarestecamino,lasconsultorasapuestancadavezmásporunarelaciónalargoplazoconelcliente.

“Las grandes firmas hicieron suyoel mensaje del pago por resultadoshace muchos años. No obstante, esahora cuando más fuerte intentanimpulsar y, sobre todo, regular estamodalidad de contratación. El pagopor resultados supone que si uncliente no aumenta sus ingresos, laconsultora no cobra”, añade Arias. Aesto se une la sempiterna demandadeunserviciodevalorañadidoenlu-gar de una oferta que se parezca almercadodelascommodities.

¿Ocurrirá la anunciada consolida-ción en el sector en el horizonte futu-ro? Casi todas las compañías se pro-nuncian en positivo pero nadie seña-la ni anuncia. En España, las firmasde mayor tamaño son filiales de mul-tinacionales.Estosignificaquelasde-cisiones de concentración se toma-rían fuera de nuestras fronteras y de-penderían de otros muchos factores.

FusionesSin embargo, en el país convivenotras compañías más pequeñas, deperfil tecnológico, que se verán obli-gadas a fusionarse si la demanda nose recupera. Con la presión sobre lospreciosylosmárgenesnopodrándu-rar mucho, según predicen los másagoreros. Con proceso de concentra-ción o sin él, el sector ha cruzado elRubicón empujado por la crisis. Elentorno de su negocio no será el mis-mo, las tarifas han emprendido unasendanegativayelmercadonacionaleslachicaquebailasolaenlafiestadelosserviciosprofesionales.

¿Que sectores tienen más proyec-ción de futuro? Por un lado, los servi-cios a las empresas de telecomunica-ciones,quesonlosquemáshancreci-dodurante2010.Sinembargo, lasso-luciones financieras son la gran espe-ranzaparalasfirmas.

“Este año va a ser crucial con las fi-nancieras. La fusión de las cajas ten-dráunpapelclave,porquehabráme-nos clientes en el mercado pero losproyectos alcanzarán más volumen yserán más trascendentes”, explica elportavozdelapatronal.Enúltimolu-gar, el convulso mercado energéticoesotrofilónparalasconsultoras,por-queacumulaenEspañaunproblemadecostesyeficiencia.

Historia de uncrecimiento...hasta la crisis■ Las consultoras que operan enEspaña crecían dos dígitosanuales desde 2004...

■ ... Hasta que llegó la crisis. En2009, la firmas se estamparoncon una facturación plana,tendencia que se mantuvodurante el año pasado.

■ Hace seis años, el sector ingresó6.200 millones de euros y fuecreciendo hasta los 9.504 millonesde 2008.

■ Parece que las compañías deservicios profesionales se hantopado con una barrerapsicológica en los 9.500 millones,porque es el umbral de ventasque, desde ese año, no consiguensuperar.

■ El sector contaba con 113.200trabajadores en 2009, con unageneración neta de trabajo de34.840 puestos desde 2004 y conuna media de crecimiento del7,6% en esos cinco años.

■ En el contexto europeo, lasconsultoras también se quedaronel dique seco en 2009, según lapatronal Feaco.

■ España es el tercer país de laregión europea y representa un11% del mercado en términos defacturación, frente al 30% deAlemania o el 23% de ReinoUnido.

■ En la UE, un 30% del negocio delas consultoras procede del sectorfinanciero, el 23% de la industriapesada y el 11% de lasadministraciones públicas.

Clientes‘estrella’BANCOS Y CAJAS Los serviciosfinancieros constituyen la principalocupación de las consultorías.Másde una quinta parte de los ingresosde las consultoras en Españaprocede de bancos y cajas.

TELECOMUNICACIONESTraslas entidades financieras, losservicios a las firmas detelecomunicaciones se hanconvertido en la segunda actividadmás demandada a las consultorías.

ENERGÍA Uno de los ámbitos queha ganado mayor cuota demercado durante el último año esel asesoramiento a las compañíaseléctricas y energéticas, fruto deldesarrollo de las renovables.

y los actuales se están agotando. Elmercado se ha reducido un 10% enEspaña, aunque hay una compensa-ción con la salida al exterior”, diceEnriqueArias,presidentedelapatro-nalAEC.

Es cierto que uno de los primerosgastos que han recortado las empre-sas en recesión son los servicios ex-ternos, entre ellos, los contratos conlasconsultoras.Siaestoseuneeltije-retazodelaAdministración,tenemosun escenario propicio para una gue-rradetarifas:menosterrenodejuegoconlosmismoscompetidores.

Laconsecuenciadelapeleadepre-cios es que los proyectos o serviciosse ajustan al máximo, se reduce el ca-pital humano aplicable y, en algunoscasos, las compañías rozan el umbralde rentabilidad con tal de seguir ope-rando. “El país está tirando el dineroal generar la idea de que el trabajo de

lasconsultorassepuededefinirenunpliego. Un trabajo intelectual se mideconotrospatrones”,afirmaArias.

“EnEspaña,lastarifassonbastantebajas en comparación con los demáspaíses europeos. Podemos pensarque el propio diferencial de riqueza(PIB) de los países justifica una partede esta diferencia, incluso, que el po-tencial del mercado ibérico sea infe-rioraldelanglosajónoelalemán”,ex-plicaelrepresentantedelasfirmas.

A pesar de esta crítica general,Arias también entona el mea culpa.“Quizás no hemos sabido trasmitirbien el verdadero valor de lo que ha-cemos.Setratadequelosclientesen-tiendan la incidencia que algunos pe-queñospasostienenensucifradene-gocioamedioylargoplazo”,aclara.Apesar de este cuadro goyesco, lascompañíassonoptimistassobreelfu-turodelsectorydibujanunescenario

Con las maletas en la puerta de casa■ Muchas consultoras sehan encontrado con lasmaletas en la puerta de casa,porque operar en España yano es atractivo. De hecho, elmercado nacional se contrajoalrededor de un 10% durante2010 y las firmas dependencada vez más de susingresos exteriores. Lafacturación global del sectorse compensará en unpequeño porcentaje graciasa las exportaciones y losservicios prestados a lasempresas españolas quedemandan prestaciones en

su aventura exterior.Históricamente, la tarta deingresos de las consultorasdependía del mercadodoméstico: un 82% de lafacturación de las firmasprocedía de España, un 9%de los países europeos y el9% restante, de otros países,en su mayoríalatinoamericanos. Sinembargo, este paradigmaestá cambiando a marchasforzadas de la mismamanera que ha mutado en elresto de sectores productivosespañoles. Existen dos

maneras de internacionalizarpara el sector de los serviciosprofesionales. Por un lado,están las compañíasespañolas que acompañan alas grandes multinacionalesen sus proyectos deexpansión extramuros y queaprovechan para abrirmercado. Por otro lado, estánla corporaciones globales deorigen foráneo, que puedenofrecer las mismassoluciones en Madrid que enSingapur por su dimensión ysu forma de operar con losclientes.

Adiós a las administraciones■ El antaño jugoso mercadode las administracionespúblicas ha pasado a mejorvida. La reducción de lospresupuestos ha instauradouna política de tirar las tarifascerca de un 20%. La recesiónha cambiado el paradigma decontratación. Comoconsecuencia, ahora,priman las condicioneseconómicas por encima delas técnicas. La repercusióninmediata es que lasconsultoras hanreducido la calidad delos servicios y las plantillas

destinadas a cada proyectopara poder alcanzar larentabilidad. La rebaja del20% que castiga al sector seestá produciendo en lospliegos de condiciones.Esto significa que,después de negociar, elrecorte puede crecer otro10%.Aunque pocoscontratos se están quedandodesiertos, en algunos casos,se trata de suicidioscomerciales. En otrosejemplos, se está propiciandola entrada de consultoras lowcost en la contratación

pública que, al reducirdemasiado los márgenes,están teniendo problemaspara ejecutar loscompromisos. La demandade las administracionespúblicas representaba el 14%durante 2009, aunque losprofesionales del sectorauguran una grancontracción durante 2010que se prolongará en lospróximos años. Paracompetir en este estrechomercado, las firmas hanreforzado sus equipos decontrato público.

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VíctorCruzado.Madrid

Laclaveeselcambio.Lastradiciona-les recetas han quedado obsoletas ala misma velocidad que el mundodemanda nuevas directrices. La om-nipresente recesión derrumbó lasviejas maneras de actuar, con espe-cial hincapié en el mundo empresa-rial, que se enfrenta a retos apenasatisbados hace un puñado de años.EXPANSIÓNhaacudidoalospresi-dentes de las grandes consultorasque operan en España para que deli-miten el modelo de gestión quetriunfaenestemomento,alavezqueresumenelfuturoenunapalabra.

Ante la tesitura de elegir entre dosmodelosdeprobadoéxitodegestiónquesedisputanelolimpo,enesteca-so deportivo, como podrían ser el deMourinho o el de Guardiola, los diri-gentes de las grandes firmas no sehan decantado por uno en concreto,sino que optan por el que cumpla losobjetivos. La conclusión es evidente:loqueprimaeslaconsecucióndere-sultadosencualquiermodelo.

“Recomendaría un modelo basa-do en el cumplimiento de objetivos,

que genera una cultura donde se va-lora el esfuerzo y los méritos”, indicaFernando Ruiz, presidente de De-loitte. En esta línea, José Miguel An-drés, presidente de Ernst & Young,recalca que “la gestión tiene queofrecer resultados”, mientras que suhomólogo en KPMG, John Scott,abogaporelpefilque“potenciaeles-píritu emprendedor, que permite sa-car ventaja de situaciones adversas yestimulalaactividadempresarial”.

El presidente de Accenture, Vi-cente Moreno, prefiere quedarsecon el “valor y valores” de VicenteDel Bosque, porque considera que escapaz “de generar resultados sin sa-crificar sus principios”. En cuanto aCarlos Mas, presidente de PwC, eli-ge aquel que “se articule en torno a ladiferenciación”.

ConceptosclaveMultipolar, evolución, innovación,crecimiento y conocimiento inteli-gente son los vocablos elegidos porestos gurús para clarificar el porve-nir.Todosellos, íntimamenteligadosa la globalización, la tecnología y elsaber. “El futuro nos va a deparar

grandes cambios, porque por prime-ravezvivimosunmundomultipolar,en el que no coinciden los lugaresdonde están los recursos naturales yel talento con las nuevas tecnologías,más potentes de lo que nos podamosimaginar”, explica Moreno. “Inter-net cambió la vida de las personas,perotambiénhayunatecnologíaquecontribuye a la sostenibilidad y per-miteaccederalconocimiento”.

Este conocimiento posibilitaráque el futuro lo lideren firmas “capa-ces de atraer y desarrollar el mejortalento para ofrecer a sus clientes unconocimiento experto, no solo paraentender la complejidad de un en-torno cada vez más globalizado ycambiante, sino para anticipar ten-dencias y oportunidades que permi-tan a nuestros clientes alcanzar susobjetivosestratégicos”,explicaScott.

Por su parte, Mas asume que laglobalización exige “nuevas clavescompetitivas, basadas, fundamental-mente, en la internacionalización”.Por ello, el crecimiento debe ser “in-teligente” para ayudar a superar lasurgencias del momento. “Un creci-mientosostenible,rentableyrespon-

sable. Basado en iniciativas empren-dedoras, diferenciadoras e innova-doras”,asegura.

Andrés también cree que la inno-vación es una de las claves a tener encuenta. “Las empresas observan có-mo el mercado cambia con una rapi-dez inusitada. Los clientes deman-dan soluciones diferentes. Para dife-renciarsehayqueofreceralgodistin-to,mejorymásrápido”,arguye.

Este concepto enlaza con la pala-bra elegida por Ruiz, que apela a laevolución para superar errores delpasado. “La auditoría tiene que evo-lucionar para incluir en los informesno sólo opiniones sobre la situacióncontable de las empresas, sino tam-bién sobre la calidad de sus sistemasde gestión de riesgo. Una empresacon buenos sistemas de gestión deriesgos no fracasa y es fundamentalparaevitarqueserepitanerrores”.

FUTURO Los presidentes de las principales firmas de consultoría y auditoría ofrecen las claves para dejar atrás de una vez por todas larecesión, para lo que abogan por una evolución centrada en la innovación, la tecnología y el saber que permita alcanzar el crecimiento.

Ni Pep ni Mou: la mejor gestión,resultados

VICENTE MORENO Presidente de Accenture Enun mundo en constante movimiento, hay que variarel enfoque para delimitar lo que aporta valor.

“Tenemos que sermucho más elásticosante los imprevistos”

Recetas anticrisisMAYOR COMPETITIVIDADIncrementar la competitividadpasa por una mayor apuesta porla innovación, aprovechar lasoportunidades de crecimientoinorgánico, ser más eficientes ygestionar los riesgos derivados delas nuevas regulaciones.

REDUCCIÓN DE GASTOSLas compañías tienen queadaptarse a la nueva situación delmercado con un recorte de todoslos gastos que no aportan valorpara ser más eficientes.

INTERNACIONALIZACIÓNEs necesario buscar las fuentes decrecimiento allí donde seencuentren y, cuanto antes, mejor.La apertura hacia nuevosmercados, sobre todo en aquelloscon altas expectativas decrecimiento como Brasil, India oChina, será imprescindible paralograr la recuperación.

R.– La palabra alrededorde la tecnología que más seva a utilizar en el futuro eselasticidad. Venimos de unmundo en el que había mu-cha rigidez ante los impre-vistos. Avanzamos hacia unfuturo poco definido, en elque vamos a ver muchos mo-delos diferentes de precios,configuraciones distintas detecnología... Vamos a tenerque ser más flexibles paraadaptarnos en las alianzascon las organizaciones. Endefinitiva, que sea todo mu-cho menos rígido. Otra pala-bra que girará alrededor dela información será analitix,que consiste en utilizar bienla información, o sea, pasarde qué es lo que hay a qué sequiere decir. Y con las rela-ciones interactive, que des-cribe una realidad. Por ejem-plo, cuando uno acaba de en-trar en una web y ya tieneque dar el siguiente paso.

P.– ¿Qué recortes habráque acometer en el futuro?

R.– Siempre hay formasde ahorrar, desde la manerade viajar a utilizar los mode-los de telepresencia o de lo-gística, para integrar cosas ycompartir recursos. Hay quesalirse un poco de lo que an-tes era la zona de confort yser elástico para ir a otrospaíses a buscar el crecimien-to, crear relaciones conquien antes era tu competi-

dor, tener unos precios variables enaspectos que antes eran fijos, com-partir resultados con los clientes…Ese es el mundo que veremos.

Pregunta.– ¿Cuáles son los cam-bios más importantes que tuvo querealizar su compañía por la crisis?

Respuesta.– Nosotros no hemosvariado los negocios que hacíamos,sino la forma de hacerlos. Consul-toría, tecnología y outsourcing con-tinúan como nuestras opciones,aunque hemos cambiado el enfo-que para tratar de delimitar dóndeestá el valor y qué le importa a losclientes. En un mundo en cambioes importante encontrar esa mane-ra de generar valor.

P.– Pero, ¿qué áreas han perdidoprotagonismo?

R.– Los mercados de coste, en losque el factor más importante es elprecio unitario pagado por algo. Esun mercado que continúa, pero enel que cada vez tenemos menos in-terés. Son como arenques que bri-llan al sol mientras se pudren.

P.– La escasa inversión en I+D esuno de los principales problemasde las firmas españolas. ¿Hay de-masiada dependencia de la subven-ción pública en esta actividad?

R.– En vez de escasez de inver-sión hay escasez de resultados. De-

beríamos ser mucho más exigentescon lo que se consigue y orientar-nos más a los resultados. Las sub-venciones son recursos públicos, y,por tanto, cualquiera de ellas debe-ría resistir que 10 ciudadanos anali-zaran si quieren que se dediquen aese fin. Si midiéramos su valor, gas-taríamos menos en ellas y obten-dríamos más resultados.

P.– ¿Las firmas son conscientesde la importancia del posiciona-miento en la red y de los riesgos in-formáticos?

R.–Creo que todavía no está muyclara la importancia y queda mu-cho por hacer. Para nosotros es bá-sico entender lo que ha cambiadointernet las relaciones entre laspersonas, cómo hay millones depersonas conectadas y cómo pue-den evolucionar una sociedad. Pe-ro el internet de las cosas lo que va acambiar es el modelo de trabajo enlas empresas y las relaciones entreellas. Y va a variar con el mismo im-pacto la manera de hacer negocios.La interconectividad va a tener quever con las ciudades inteligentes,un mejor aprovechamiento de la

energía y todas las pautas que va-riarán la forma de hacer negociosen la misma proporción en quecambió la relación entre personas.

P.– ¿Qué nuevas palabras nostendremos que acostumbrar a utili-zar para definir las novedades en lagestión de las compañías?

REPORTAJE GRÁFICO: ANTONIO HEREDIA

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Vea hoy el vídeo con las respuestasde los entrevistados


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FERNANDO RUIZ Presidente de Deloitte La función delprofesional debe evolucionar para detectar las áreas de riesgo.

“El auditor es mucho másque un experto contable”Pregunta.– ¿Cuáles son loscambios más importantesque tuvo que realizar sucompañía por la crisis?

Respuesta.– Resultó fun-damental dotar a los equi-pos de trabajo de la flexibi-lidad suficiente para dejarde prestar servicios que yano eran prioritarios y cen-trarnos en aportar solucio-nes eficaces y rápidas. Sepotenciaron todos los rela-cionados con la maximiza-ción de los ingresos y la re-ducción de los costes, ymuy en especial los de rees-tructuración de empresas,desde la vertiente finan-ciera, jurídica o laboral.La gestión de los riesgostambién fue uno de losservicios más potencia-dos, mientras que otro delos focos importantes hasido la adaptación a unnuevo entorno regulato-rio, al igual que el aseso-ramiento en la reestruc-turación del sector finan-ciero y público.

P.– ¿Puede permitirseEspaña una fuga de talen-to como la que ha provo-cado la actual coyuntura?

R.– El talento no estáen crisis, sigue habiendooportunidades en todaslas empresas españolas.Es un valor que las com-pañías no quieren dejarescapar, si bien es ciertoque, fruto de la globaliza-ción, las firmas españolasya no compiten en unmarco geográfico cerra-do, por lo que la moviliza-ción del talento tambiénse ha globalizado.

P.– ¿La Unión Europeaha perdido su papel deprimer espada en el con-texto internacional?

R.– La Unión Europeaestá en plena construc-ción. Lo bueno de estacrisis es que ha planteadoa los europeos el reto detrabajar juntos, enten-diendo que era necesarioel esfuerzo común y la co-operación. Cuando se ha-ya completado la recupe-ración veremos que la UEha salido reforzada y po-drá afrontar cualquier re-to que se plantee de for-ma conjunta.

P.– ¿El modelo actualde auditoría perdurará ohabrá un cambio generalde tendencia?

R.– El papel que de-sempeñan los auditoreses el mismo: ser garantesde la transparencia de lainformación financiera.

Ayudamos a identificar me-joras en la gestión, en losprocedimientos internos,en la información financie-ra y en las mejores prácticasempresariales. La situaciónactual pone de manifiestoque el auditor es y debe sermás que un experto conta-ble. Debe ser capaz de iden-tificar las áreas de mayoresriesgos de la actividad em-presarial y detectar lagunasen los procedimientos decontrol. La función de audi-toría tiene que evolucionardesde la opinión sobre unasituación contable estática

a la opinión sobre los siste-mas de gestión de riesgo.

P.– ¿Por qué el recorte enlas compañías siempre vie-ne por el lado del empleo?

R.– Los recortes de per-sonal no se encuentran en-tre las primeras opcionesque proponemos a las em-presas. A la hora de afron-tar un período de incerti-dumbre, lo primero que de-be revisar una organizaciónes su estrategia y sus proce-sos de negocio, combinan-do el cuidado de los costescon la ambición por el cre-cimiento.

JOSÉ MIGUELANDRÉS Presidente de Ernst & Young Esprimordial controlar las garantías legales en los nuevos negocios.

“Se demandarán perfilesflexibles y tecnológicos”Pregunta.– ¿Cuáles son loscambios más importantesque tuvo que realizar sucompañía por la crisis?

Respuesta.– Sobre todo,escuchamos a nuestrosclientes para ver lo que pa-saba en el mercado. Obser-vamos qué servicios iban aser más demandados y rea-signamos recursos desdeáreas de soporte a la com-praventa de empresas, quese ha reducido de formasignificativa en esta situa-ción de crisis, a áreas más li-gadas a la reestructuraciónfinanciera o a la administra-ción concursal, lo que nosha permitido mantener elnivel de actividad.

P.– ¿Por qué el primer re-corte en las compañías vie-ne por el lado del empleo?

R.– No creo que sea así.El conjunto del gasto enservicios exteriores no liga-dos a la producción o pres-tación de servicios, comopublicidad, viajes, etcétera,suele ser el primer termó-metro para identificar la si-tuación de desaceleración oinicio de una crisis. El em-pleo se ve afectado, pero co-

mo consecuencia de la revi-sión de las líneas de activi-dad o de las capacidades so-licitadas por el mercado. Elalto coste de la reducciónde puestos desincentivagestionar este recurso co-mo un factor más dinámico,como puede pasar en paísescomo EEUU o el ReinoUnido, que reaccionan másrápido con una reducciónde empleo, pero tambiénsalen antes de la crisis.

P.– ¿La reforma laboralha sido positiva?

R.– Sí. Pero la situaciónde desempleo existente enla economía española y lascondiciones de competiti-vidad no son suficientes pa-ra apoyar de forma acelera-da la creación de empleo.

P.– ¿Qué zonas del globopresentan mayores oportu-nidades de negocio para laspymes españolas?

R.– Las mismas que parael resto. Países emergentescomo Brasil, India, China,otros países asiáticos, algu-no del Este de Europa y va-rios segmentos de actividadde EEUU mantienen suatractivo para nuestras fir-

mas. La cuestión es que lamayor parte de las oportu-nidades aparecen en luga-res con carencias jurídicas.Hay que tener mucha aten-ción con los contratos ycontrolar las garantías enestos negocios incipientes.

P.– ¿Qué cualidades ten-drá que poseer el profesio-nal del futuro?

R.– Lo que demanda ya elpresente y se adivina para elfuturo es un perfil con fun-damentos muy sólidos en lotécnico y que esté constan-temente en formación, yaque los conocimientos ca-ducan en ciclos muy cortos.Además, hay que tener unapermanente flexibilidadpersonal y mental.

P.– ¿Cómo valora las re-vueltas en el mundo árabe?

R.– La inestabilidad deestos países es un factor depreocupación que añadeuna incertidumbre adicio-nal a las circunstancias ma-croeconómicas internacio-nales. Ofrecerá una granoportunidad de negocio pa-ra las empresas españolas sise consolidan regímenesdemocráticos.

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1986 2011JOHN SCOTT Presidente de KPMG La inversión en talento, sin importar dondeéste se encuentre, permite anticiparse a las necesidades de los clientes.

“Una revisión independientepermite mejorar la calidad”

sente desde hace dos años–, lo quenos permite contar con los mejoresprofesionales, independientemen-te de su ubicación y realizar inver-siones estratégicas significativas.

P.– ¿Qué zonas del globo presen-tan mayores oportunidades de ne-gocio para las pymes españolas?

R.– Las mayores oportunidadesestarían en Brasil, Rusia, India,China y otros grupos de economíasemergentes como Indonesia, Viet-nam, Turquía o Sudáfrica, que sehan visto menos afectados por lacrisis y que cuentan con una pobla-ción cada vez más preparada y conmayor poder adquisitivo. Además,los países de Latinoamérica tienenpotencial de crecimiento. Las re-cientes revueltas en países deOriente Medio y el Norte de Áfricaincrementan los niveles de incerti-dumbre en esta región.

P.– ¿El modelo actual de audito-ría perdurará o habrá cambios detendencia?

R.–La experiencia nos permiteafirmar que una sólida revisión in-dependiente de los auditores supo-

ne un poderoso estímulo para me-jorar la calidad. Bajo este principioacaban de implantarse nuevas le-yes de auditoría, y entendemos quees algo que debería consolidarseantes de plantear la necesidad denuevas regulaciones. A pesar deello, apoyaremos cualquier cambioque promueva mejorar el valor y lacalidad de las auditorías para satis-facer las necesidades futuras de losmercados globales de capital.

P.– ¿Por qué el recorte de lascompañías siempre viene por el la-do del empleo?

R.– Hay que cambiar esa menta-lidad de sólo reducir costes paramejorar la rentabilidad. Despedirpersonal es siempre la última op-ción, ya que es parte esencial delpatrimonio de una empresa y supo-ne un valor diferencial. En muchoscasos es necesario reflexionar antessobre si se cuenta con un modelo denegocio competitivo, si existe de-manda suficiente en el mercado o sila estructura y operativa de la em-presa es eficiente. Para ello, la inno-vación es una gran vía de mejora.


Respuesta.– Nuestra estrategiaha pasado por adaptar nuestras so-luciones a los tiempos de crisis ypor ofrecer a nuestros clientesaquello que realmente necesitabanen estos momentos. Por eso, todoslos servicios de asesoramiento rela-cionados con la mejora de la fun-ción financiera y la gestión de la li-quidez, con refinanciaciones y re-estructuraciones empresariales,con temas laborales y de gestión delos recursos humanos han ganadopeso. Por el contrario, aquellos decorte más tradicional, como lasgrandes implantaciones, se han vis-to más afectados. También hemosmantenido la apuesta por el talentocomplementando las incorporacio-nes de universitarios con fichajesde profesionales con experiencia.

P.– ¿El asentamiento de Chinacomo primer actor mundial puedeafectar el equilibrio empresarial?

R.– La relevancia que ha tomadono sólo China, sino otros países

emergentes como Brasil e India, esun mensaje claro de que la interna-cionalización debe ocupar un lugarprioritario en la agenda de nuestrasempresas. Es una muestra palpablede que el mercado es inmenso; deque las oportunidades de negocioestán a lo largo y ancho del planetay hay que salir a por ellas. Muchasde nuestras grandes firmas se anti-ciparon y emprendieron este pro-ceso hace tiempo, gracias a lo cualse ha amortiguado en parte el im-pacto de la crisis. Sin embargo, lainternacionalización aún es unaasignatura pendiente para el resto.

P.– ¿Tendremos que vivir con elcrudo por encima de 100 dólares?

R.– La escalada del precio del pe-tróleo no es, desde luego, una bue-na noticia. Sus efectos nocivos so-bre la inflación y, por tanto, sobreuna subida de los tipos de interéspuede retrasar la recuperación denuestra economía e incidir sobre ladestrucción de empleo. No obstan-te, no debemos perder de vista quese debe a factores coyunturales. Esurgente realizar una profunda re-

flexión sobre el modelo energéticoque queremos para España y quépapel deben jugar otra energías, co-mo las renovables o la nuclear.

P.– ¿Cómo pueden suplir las em-presas españolas la falta de crédito?

R.– En el periodo de ajuste ac-tual, la única forma de combatirlaes poner sobre la mesa proyectosmás imaginativos e innovadores,con retornos claros y comprome-terse con ellos.

P.– ¿El euro ha permitido a Espa-ña ganar en competitividad o ha ra-lentizado su crecimiento?

R.– En los últimos años la depre-ciación del dólar ha afectado nega-tivamente a la competitividad denuestras empresas y de nuestraeconomía, encareciendo sensible-mente las exportaciones e impac-tando en el crecimiento. Pero el eu-ro ha actuado como defensa y nosha permitido superar los ataquesespeculativos de los mercados. Sinuna moneda común es probableque las economías europeas –o almenos las más débiles– hubierancaído una tras otra.

CARLOS MAS Presidente de PwC Para superar el periodo de ajuste hay queponer sobre la mesa proyectos más imaginativos y comprometerse con ellos.

“Lainternacionalizacióneslaasignaturaaaprobar”


Respuesta.– Nuestra estrategiaes seguir invirtiendo en talento pa-ra anticiparnos a las necesidades delos clientes. Ya lo hicimos en elmercado de transacciones de pri-vate equity, y hoy lideramos el deasesoramiento financiero en M&Apor sexto año consecutivo. Tam-bién tuvimos esa visión con los ser-vicios de reestructuración de em-presas, donde hemos estado pre-sentes en las mayores operaciones.A su vez, existe una mayor concien-cia de control para evitar fraudes.Asimismo, asesoramos a las empre-sas en sus reorganizaciones, mejo-ras operativas y gestión de riesgos ycon un fuerte crecimiento en áreascomo financiero, energía, gobiernoe infraestructuras. Hemos hechouna apuesta estratégica en perfor-mance & tecnology y abogados. Fi-nalmente, para auditar a grandesgrupos es imprescindible ser unafirma integrada, como KPMG Eu-rope LLP –donde España está pre-

ESPECIALExpansión 08.03. 2011 7

Negocios...en tierra hostil

■ El riesgo político preocupa a lasempresas, sobre todo a aquellasque dependen de su negocioexterior para sobrevivir. Sinembargo, este quebradero decabeza está alcanzando cotasinsospechadas por las recientesrevueltas en el Norte de África yotros países árabes. Lasalgazaras tienen un impactodirecto en los negocios. Desdelos daños físicos o en inmuebles,hasta el pillaje, la pérdida declientes y contratos, impagos,expatriaciones...Algunasconsultoras tienen divisionesespecializadas en este tipo depeligros o están plenamente

dedicadas a ello.“Todo procesode internacionalización debeconllevar la adopción de medidasde prevención y mitigación deconflictos como los que seregistran en algunos paísesárabe-islámicos para garantizartodos sus activos (personal,infraestructuras, información oinversiones), desde el momentoen que entran en el nuevomercado”, afirma RodrigoQuintero, director ejecutivo de laoficina en Bahréin de K2 GlobalConsulting. ¿Qué hacer en unasituación de emergencia?“Lasempresas que tuvieranimplantado un sistema de

gestión de crisis solo deberánactivar los planes para laprotección de su principal activo:el personal. Las que nodispongan del correspondientePlan de Crisis es muy probableque puedan verse sobrepasadaspor los acontecimientos,pudiendo poner en riesgocualquiera de sus activos en elpaís y sus expectativas de futuroen el mismo”, responde Quintero.¿Es mejor aguantar la situación oreplantear la inversión? Quinterorecomienda cautela y un estudioen profundidad de la situaciónantes de hacer nada yprecipitarse por la tensa

situación.“Los riesgos de índolesocio política son inherentes a lasinversiones en paísesemergentes, puesto que soneconomías que suelen estarsometidas a gran volatilidad eincertidumbre”, afirma SantiagoHerrero, director de RiesgoPolítico de Marsh. ¿Qué puedeocurrir en Túnez y Egipto? ¿YenLibia?“Podría ocurrir que, porejemplo, los nuevos gobiernos norespeten la legislacióninternacional aplicable o losacuerdos bilaterales, o quecambie la política de desarrolloeconómico potenciando otrossectores”, añade Herrero.

FIRMAS ESTRATÉGICAS Las consultoras de máximo nivel‘se cuelan’en losdespachos de los consejeros delegados y reorientan el rumbo de las compañías.

El experto que guíaal jefe de la empresa

G.Escribano.Madrid

La consultoría estratégica es unmundo aparte en el universo de lasfirmas de servicios profesionales.Los expertos que se dedican a estavertiente del negocio son los más es-pecializados y sus honorarios losmás jugosos. Incluso dentro del sec-torselesmiradereojo.

Los estrategas forman esos equi-pos de profesionales trajeados quese cuelan en el despacho del conse-jero delegado de una empresa y,cuando salen, el rumbo del negociohacambiadoporcompleto.

Se encargan de acompañar a unaempresa en la elaboración de unplan estratégico en toda su exten-sión, aunque también actúan enotros aspectos del día a día. Estosconsultores son especialistas en di-recciónygestión,ysirvendeguíaes-piritual a los equipos directivos deinstituciones, sean privadas o públi-cas, que desean actualizar, cambiaro evolucionar el concepto organiza-tivoquetienenimplantado.

Las consultoras estratégicas tam-bién pueden orientar para que la di-rección tome decisiones efectivas decara a conseguir sus objetivos em-presariales, reduciendo al mínimo laposibilidad de error y maximizandoeléxito.

Dicen los expertos que los empre-sarios y sus directivos son los quemejor conocen los sectores de acti-vidad y las particularidades de suempresa y son ellos los que están encondiciones de hacer el análisis y deproponer las soluciones más efica-ces. El papel del consultor estratégi-coesdarelapoyometodológico.

¿Cómo trabajan los estrategas?Estudian cada uno de los procesos,divisiones, funciones o departamen-tos de una empresa y atacan los pro-blemas de raíz. Sin embargo, no sequedan en la compañía como una

entidad aislada, sino que inspeccio-nan la organización en su sector o enel entorno regional y buscan solu-cionesproactivas.

¿Quién juega en la liga de los es-trategas? Firmas como McKinsey,The Boston Consulting Group(BCG), Bain & Company, AT Kear-ney, Booz o Roland Berger. Sin em-bargo, es difícil establecer quién li-dera el mercado por facturación ovolumen de negocio, debido a la tra-dicional opacidad de las compañías.

Almargendeestaguerradetrans-parencia, para poder hacer una ra-diografía del sector es necesarioacudir al registro mercantil. McKin-sey tiene 204 empleados en España,reúne a 23 socios y cerca de 150 con-sultores. La firma lleva treinta y tresaños en el país y el último resultadoaccesible es de 2007, cuando tuvounas pérdidas de 8,5 millones, aun-que las ventas ascendieron a 70 mi-llonesdeeuros.

McKinsey se concentra en dar so-lución a las preocupaciones de losprimeros espadas de una compañía:consejero delegado, presidente o di-rector ejecutivo. Según el baremoelaborado por Vault, es la firma conmás prestigio del mundo, aunque latercera en el ranking de las 50 mejo-res consultoras. Fue fundada enChicago (EEUU) por JamesMcKinsey, el padre de la contabili-daddirectiva.

The Boston Consulting Group(BCG) es la segunda firma del ran-king global de Vault y también la se-gunda en prestigio. Comenzó a tra-bajar en España en 1979, pero tardónueve años en inaugurar su primeraoficinaenMadrid.Estafirmacuentacon unos 300 empleados en el país,de los que más de 180 son consulto-res especializados. BCG facturó 50,3millones de euros en 2009 y obtuvounbeneficionetode3,5millones.

BCG cuenta con 69 oficinas en to-

L O S H I T O S1987 Integración de PMIy KMG, conformándoseKPMG.

1988 Ernst & Whinney se unea Arthur Young en la actualErnst &Young.

1990 Deloitte Hans & Sellse fusionó con Touche Ross,creándose Deloitte & Touche.

1995 EDS compró ATKearney. En 2006, esta últimacomenzó su camino ensolitario.

1998 De la unión entreCoopers & Lybrand yPricewaterhouse surgePricewaterhouseCoopers (enla actualidad PwC).

2000 Capgemini se hizo conel área de consultoría denegocio de Ernst & Young.

2007 PwC adquirió la divisiónde consultoría de negociode BearingPoint en España.

2010 Deloitte superó por lamínima en ventas mundialesa PwC, al anotarse unafacturación de 26.578 millonesde dólares, un 0,1% más.


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doelmundoymásde4.500emplea-dos. Bruce D. Henderson fundó lafirma en 1963 en la ciudad estadou-nidense de Boston. Es responsablede introducir elementos de negociocomolacurvadeaprendizaje.

Otra de las compañías que juegaen esta liga es AT Kearney, quecuenta con 130 empleados en Espa-ña bajo la batuta de Eugenio Prieto,su presidente. Esta empresa facturócerca de 20 millones de euros du-rante el año pasado según las esti-maciones del sector, frente a los 12,9millones de 2009. Durante ese ejer-cicio perdió 1,5 millones. En sus ofi-cinas españolas tiene 68 empleados.

AT Kearney es la undécima firmadel ranking de Vault por prestigio yla octava en el escalafón de negocio.La compañía predecesora se fundóen 1926 y Andrew Thomas Kearneyse unió al negocio tres años después.Kearney fue un pionero del marke-ting que trabajó con visión integral.

Por otro lado, la firma de origenalemán Roland Berger obtuvo unasventas de 35 millones de euros du-rante 2009 en su división ibérica. EnEspaña y Portugal cuenta con 80 es-pecialistas entre los que hay 5 sociosen cada país. Su sede principal estáen Múnich y fue fundada en 1967porelexpertoqueledanombre.

Enlaactualidad,estafirmacuentaconcercade40oficinasen27países,y con un equipo de 180 socios y2.000 consultores estratégicos quetrabajan para más de 1.000 clientes

entodoelmundo.A pesar de su alta especialización,

estas firmas estratégicas están em-pezando a competir con otrosmiembros del club de la consultoríaen los últimos años: las Big Four. Se-gún algunos expertos, Deloitte,PwC, Ernst & Young y KPMG tie-nen cada vez más interés en los pro-cesosdealtosvuelosyseestánrefor-zando en este tipo de servicios, aun-que también apuntan que la distan-

cia todavía es grande. Sin embargo,algunas voces críticas aseguran quelas grandes auditoras no deberíandar servicios de consultoría paraevitar que se repitan los errores delpasado.

¿Qué pasará con el sector en lospróximos años? Es posible que lle-gue la anunciada consolidación. Yahubo un intento durante el año pa-sado que terminó en boda fallida.Deloitte tenía el anillo de compro-

misoparacrearlasegundaconsultora del mundo yamenazar el liderazgode McKinsey en el sec-tor.

Roland Berger era la no-via perfecta: fuerte en losmercados emergentes, renta-ble, con una facturación total de616millonesyconprevisionesdecrecer un 10% en 2010. La consul-tora de origen alemán había sidocortejada también por KMPG yotras dos firmas americanas en losúltimos12meses.

De haberse consumado la opera-ción, entre ambas podrían haber al-canzado un volumen de negocio de2.800millonesdedólares(2.073mi-llones de euros), sólo en asesora-mientoempresarial.

En el mercado alemán, la nuevafirma, que se hubiera llamado Ro-land Berger Deloitte Strategy Con-sultants, se habría transformado enlanúmerounodelsector.

Sin embargo, la novia dijo que no.Los 170 socios de Roland Berger sereunieron con urgencia en Fránc-fort durante un fin de semana y de-cidieron que había suficiente mer-cado para la firma y que preferíancrecerporsucuenta.Despuésdees-te matrimonio fallido, los rumoressiguen planeando sobre el sector,aunquenoexistenadaenfirme.

De cualquier modo, los profesio-nales más optimistas aseguran quela demanda de servicios de firmas

estratégicas se mantendrá en lospróximos años por su alta especiali-zaciónysupúblicoobjetivo: losaltosejecutivos y los propietarios de em-presas.

A pesar de esta confianza, otrasfuentes están preocupadas por unaposible depreciación de los serviciosestratégicos con la entrada de nue-vos jugadores en el mercado con unestilo low cost. En el contexto de re-cesión, algunas firmas están ofre-

ciendo tarifas más bajas y con servi-ciosdemenorcalidad.

Otras consultoras complementanlos trabajos habituales con sus clien-tes a través de una asesoría estratégi-ca y con descuentos en las tasas quehacen que las firmas especializadasno sean puedan competir. La pre-gunta ahora es: ¿se entregarán lascompañías al bajo coste o seguiránconfiando en la calidad aunque su-pongaunesfuerzoeconómicoextra?

Las firmas especializadashan empezado a competircon las ‘big four’, que cogenfuerza en este terreno

El ingreso en el mercadode nuevos jugadores ‘lowcost’ podría depreciarlos servicios actuales

Es difícil establecer quiéndomina el mercado debidoa la tradicional opacidaden los resultados

Su metodología pasa porestudiar cada proceso,función y departamentode una compañía



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ElenaArrieta.Madrid

Las empresas muestran un interéscreciente por saber qué es el cloudcomputing, las redes sociales, lossmartphones, los CRM, los ERP, losBPM y otras muchas solucionestecnológicas de tres siglas. Detrásde los tecnicismos, se esconden he-rramientas útiles para empresas yorganismos de todos los colores.

MovilidadAccesoseguroencualquiermomento, desde cualquier lugarHace años que es técnicamente posi-

ble el acceso a los sistemas de infor-mación de una compañía en remoto,con un nivel de seguridad aceptable.Ahora, el desarrollo tecnológico –so-bre todo, la universalización de lasconexiones de banda ancha– ha per-mitido ampliar las posibilidades delteletrabajohastalímitesaúnpocoex-plorados. La movilidad está así ínti-mamente ligada a otras dos tenden-cias en alza: la seguridad informáticayeldenominadocloudcomputing.

La primera se refiere no sólo a lasfórmulas de evitar que un hacker in-tercepte las comunicaciones –a tra-vés de firewall y encriptación de los

datos, por ejemplo–, sino más bien almodo de garantizar que una personaesrealmentequiendiceser.Esto,quepuede parecer obvio, no lo es cuandoel medio a través del que se trasmiteuna comunicación no permite ver lacaradelaotrapersona.

El término cloud computing se re-fierebásicamentealosprogramasin-formáticosalosquesepuedeaccederdesde una nube –que puede ser In-ternet o una red privada de una em-presa–, siendo el más solicitado elCRM (gestión de relación con losclientes), que permite conocer entiempo real el volumen de ventas, las

incidencias o el éxito de una campa-ña comercial. En la actualidad, dosterciosdelasempresasdeentre100y1.000empleadosseplanteanimplan-tar tecnologías basadas en cloud, se-gún una macroencuesta elaboradarecientementeporIBM.

Enestecontexto,¿quécosasdebenproporcionarse en la nube y qué esmejor guardar bajo llave? “No creoquelasempresassubanjamásalaredsu información verdaderamente crí-tica. Es posible que la nube nunca lle-gue a ofrecer ese grado de seguridad.Perosíqueaumentaránloscontroles,sobre todo, los de carácter biométri-co”,aseguraEnriqueArias,presiden-te de la Asociación Española de Con-sultoría (AEC) y socio de Accenture.El experto señala, por ejemplo, lacombinación de los ya tradicionaleschips EMV (los que integran las nue-vastarjetasdecrédito)conlaidentifi-caciónporhuelladigital,vozoiris.

SEIS OPORTUNIDADES La consultoría tecnológica se vuelca en la búsqueda de soluciones que tenganun impacto social o económico en las cuentas de los clientes. Lo que no les haga más competitivos, no vale.

Tecnologías que le harán rico

Un grupo de empleados desarrolla su actividad diaria en las oficinas del CENIT de IBM, en la localidad de Aldeatejada (Madrid).

La consultoría tecnológica está atravesandodesde 2009 una profunda transformación,después de haber vivido un periodo de casicinco años de fuerte expansión concrecimientos por encima del 10%.Esta transformación está marcada por lasdiferentes necesidades de nuestros clientes,que han cambiado de forma sustancial el tipode servicios demandados. Estos cambios seconcretan en varios aspectos. En primer lugar,lo que hasta ahora era construir grandesproyectos de tecnología e infraestructuras enpropiedad se está transformado en proyectosmás pequeños, con infraestructurascompartidas y en la medida de lo posiblevirtuales (cloud). Con esto, los clientes buscanescalabilidad ilimitada y máxima eficiencia al

pagar solo por lo que realmente se utiliza encada momento, evitando tener que acometergrandes inversiones, que muchas vecespermanecen infrautilizadas y cuyo retorno escuestionado.En segundo lugar, la tecnología por latecnología ya no se justifica. Solo cuando latecnología está cerca y da respuesta a lasnecesidades de negocio, ésta tiene sentido. Losclientes buscan soluciones especificas yprobadas para obtener el máximo partido dela información disponible en la empresa ymejorar el proceso de toma de decisiones. Lasnecesitan también para transformar losprocesos de trabajo haciéndolos máseficientes utilizando todo el potencial que lamovilidad y las redes sociales ofrecen.

Además, estas soluciones deben permitir alcliente mejorar la sostenibilidad de susinfraestructuras y redes de comunicación.La respuesta de las empresas de consultoríatecnológica para adaptarse a estas nuevasdemandas no se ha hecho esperar, y se estánproduciendo profundos cambios estructuralesen el sector. Uno de ellos es la cada vez mayorespecialización de los servicios prestados pornuestros profesionales alrededor detecnologías innovadoras, y la crecienteexigencia de las consultoras para mantener alos equipos actualizados y con máximo nivelde empleabilidad.Surge además la necesidad de industrializarmuchos de estos servicios, incluso a vecesdeslocalizándolos a geografías de menor costey mayor disponibilidad de recursos, pararesponder a los plazos y costes que el mercadodemanda. Esto, con la dificultad de gestiónañadida que los modelos de produccióndistribuidos tienen. Por último, los servicios seconcentran en un número cada vez máslimitado de empresas con presencia global ygran capacidad financiera, que puedenacompañar y dar respuesta a los clientes endiferentes geografías y mercados con elmáximo nivel de calidad.

Sin embargo, la sostenibilidad del actualmodelo no está ni mucho menos asegurada.Prueba de ello es que este mercado,tradicionalmente generador de empleo decalidad y alta cualificación, ha perdido másde un 10% de sus profesionales durante losúltimos dos años, y que cada vez es máscomplicado atraer y mantener el talento queel sector demanda. Es necesario abrir una

seria y profunda reflexión entre oferta ydemanda, clientes y empresas de consultoría,para poner de nuevo en valor la actividadque desarrollamos y la importanciaestratégica que tiene en las empresas yadministraciones. Esta será la única forma derevertir el proceso de comoditización al quenos enfrentamos.

La innovación solo tienesentido cuando está cercay da respuesta a lasnecesidades de negocio

Oferta y demandabuscan un nuevo camino

Jesús Garre Consejero Delegado de Capgemini España

L O S H I T O S2000 Andersen Consultingpasó a ser Accenture. Con estenombre, que semánticamentepretendía“poner el acento enel futuro”, la firma tambiénquería desligarse de la auditoradesaparecida tras el escándalode Enron.

2002 PwC vendió su divisiónde consultoría tecnológica aIBM por 3.500 milones dedólares en 2002.

2003 Atos Origin adquiereSchlumberger Sema por 1.300millones de euros, creando ungrupo de tecnologías de lainformación con unas ventasde 5.000 millones de euros.

2008 Hewlett Packard (HP)compra Electronic DataSystems (EDS) por 8.982millones de euros), duplicandoasí su facturación por servicios.

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A PRUEBA DE‘HACKERS’ El‘cloud computing’y la movilidad de lostrabajadores aumentan exponencialmente el riesgo de fuga de datos.

Cómo mantener un secreto enla era de la información en red

Redes socialesBuenas para la exposición,regulares para hacer negocioEl márketing online se dispara al sonde unas tarifas publicitarias aún ba-jas y de unas posibilidades muyatractivas de segmentación. Si en te-levisión sólo es posible saber un nú-mero aproximado de espectadores,Internet proporciona herramientascon las que absolutamente todo que-da registrado: el equipo desde el quese ha conectado, el tiempo que lo hahecho, los movimientos que el usua-rio realizó, si recomendó algún con-tenido a sus amigos o a qué horas yqué páginas web ha visitado ese día.Sibienlaleyactuallimitapartedees-ta información –las empresas de pu-blicidad online sólo trasmiten a susclientes las cifras estadísticas, nuncala identidad de los internautas–, elgrado de conocimiento del mercadoque aporta Internet es infinitamentesuperior.

Ahora bien, ¿qué papel juegan lasredes sociales como plataformas pu-blicitarias? “Entre 2011 y 2015, las re-des sociales y las herramientas cola-borativas terminarán siendo partede la dinámica de trabajo y comuni-cación interna y externa de las em-presas”, afirma Alberto Gascón, di-rector de Atos Consulting en Espa-ña. Desde la Asociación Española deConsultoría, se adopta una actitudmásneutra.“Facebookesunescapa-rate pero, en este momento, no ofre-ce ninguna otra aportación a un ne-gocio. Es decir, se trata de herra-mientas que no resultan útiles paraciertas empresas, como pueden serlas propias consultoras”, afirmaArias.“Puedenservirparaelrecluta-miento de talento o para generar undebate en una red profesional comoLinkedIn, pero una vez se logre esta-blecer una relación con un potencialcliente, la máxima es remitirle aotros canales corporativos, como lapáginaweb”,matiza.

Contodo,enEspaña,existeunaca-da vez mayor variedad de pequeñasconsultoras especializadas en repu-tación online, algunas de las cualesduplicansunegociomesames.

IntegraciónLas fusiones de entidadesfinancieras animan el sectorLos bancos y las cajas de ahorroconstituyen uno de los sectores quemás invierte en tecnologías de la in-formación y la comunicación (TIC).No lo hacen por capricho. De la se-guridaddesussistemasinformáticosdependen los ahorros de todos losciudadanos y empresas. La oleadaque vive en la actualidad este sectoren España promete animar las cuen-tas de resultados de muchas firmastecnológicas.

‘Open data’Para que la información públicasea realmente públicaUno de los grandes retos de la Admi-nistración Pública –que pese a la cri-sis sigue siendo un gran cliente paralas consultoras– es lograr poner adisposicióndelosciudadanostodalainformación de carácter público, pe-roquepordiversosmotivosnoseen-cuentra aún accesible desde la Red.No sólo eso. La información debeproporcionarse a través de herra-mientas abiertas y compatibles con

las demás Administraciones del pa-ís. La interoperabilidad actual entrelos servicios públicos es limitada,cuestión que se percibe en ámbitoscomo la educación y la sanidad. Así,un paciente que resida en Castilla yLeón y que enferme en Canarias nopodrá acceder a su historial médico,lo que incrementa no sólo los cos-tes, sino también los riesgos. La leyorgánica de acceso electrónico delos ciudadanos a los servicios públi-cos, en vigor desde el 1 de enero de2010, es sólo un primer paso en estecamino.

Con el fomento de la reutiliza-ción de la información del sectorpúblico se quiere aprovechar todoel potencial económico existente enun sector cuyo volumen estiman losestudios que podría ser de 2.406millones de euros en España. “Enun horizonte de una democraciamás participativa, el Open Data sepresenta como un requisito funda-mental”, confirma Luis Pardo, di-rector general de Soluciones para laAdministración Pública de Sage.

Ciudades inteligentesLas infraestructuras se amoldana las distintas situacionesNo es lo mismo circular por una au-topista cuando llueve que cuandohace sol; cuando el tráfico es fluido ohay un atasco; cuando la calzada seencuentra en perfecto estado o haocurrido algún accidente. La mismalógica se puede aplicar al resto de in-fraestructuras de una ciudad, comoel sistema eléctrico, de abasteci-miento de agua o el servicio de reco-gida de basuras, entre otros ejem-plos. A veces, un avance no reside enla invención de algo nuevo, sino en lamejora de lo ya existente. En estesentido trabajan consultoras comoIBM (que destina el 25% de su I+D asu proyecto Smarter Cities), Accen-tureoIndra.

Pymes en la RedInternet como plataforma parala internacionalizaciónEn España, casi 27 millones de per-sonas son usuarias de Internet. Noobstante, sólo el 23% de las pymesibéricastienepresenciaenlaRed.Eneste sentido, la Administración Pú-blica ha trabajado, a través de orga-nismos como Red.es, en varias ini-ciativas de sensibilización y fomentodel uso de nuevas tecnologías. Re-cientemente,estemismoorganismo,junto a Cepyme y las empresas Goo-gle, MRW, Orange y Strato, hanpuesto en marcha el proyecto Co-necta tu negocio, que tiene comoprioridad que 100.000 pymes espa-ñolas abran una página web. Tam-bién Sage, la compañía que comer-cializa el popular Contaplus, realizauna función de educación tecnológi-ca hacia la pyme española. En 2009,10,4 millones de personas compra-ron bienes y servicios a través de In-ternet, con un gasto medio por com-prador de unos 750 euros al año. Es-tas cifras crecen rápidamente yabrenlapuertaaqueunpequeñone-gocio empiece a vender en cualquierrincóndelmundo.

Noesunautopía.MikeOldfield,elpopular músico, emplea una de lasgaitas de Seivane, una pequeña em-presa familiar de A Coruña que des-de hace sesenta años fabrica este tra-dicionalinstrumento.

Los teléfonos inteligentes, las redes sociales y el ‘cloud computing’ traerán nuevas modalidades de ciberdelincuencia.

E.Arrieta.Madrid

La seguridad de la información crí-tica de las empresas supone uno delos grandes retos tecnológicos dehoy en día. La movilidad de los tra-bajadores, relacionada directamen-te con el acceso a los programas in-formáticos a través de la nube(cloud computing), supone unatentadora oportunidad para los ci-berdelincuentes.

La firma de análisis IDC estimaque 1.000 millones de trabajadoresserán móviles durante una parte desu tiempo o trabajarán de forma re-mota fuera de las oficinas principa-les de sus empresas a finales de2011. “Cuando esto ocurra, las em-presas tendrán que ocuparse de losproblemas asociados mediante laadopcióndenuevosmodeloscomo,por ejemplo, la seguridad en la nu-be,parautilizarsolucionesapropia-das que funcionen perfectamenteen múltiples plataformas y disposi-tivos”, explican desde Symantec, elfabricante de los antivirus Norton.

Losviruslleganalmóvil“A medida que los dispositivos au-mentan su sofisticación y que unaspocas plataformas móviles se esta-blezcanenelmercado,esinevitableque los atacantes se centren en losdispositivos móviles en 2011 y queeste tipo de equipos se conviertanen una de las principales fuentes depérdida de datos confidenciales”,apuntanenSymantec.

“La popularización de los teléfo-nos inteligentes y, en general, dedispositivos móviles puede repre-sentar un factor de riesgo en la se-guridad si no se gestiona de forma

adecuada porque su uso o la pérdi-da o robo de estos dispositivos su-pondrían tener acceso a datos cor-porativos”, coincide Luis Roca, di-rector general de IBM Global Te-chnology Services en España, Por-tugal,GreciaeIsrael.

Según un informe de IBM Insti-tute for Business Value, el 77% delos encuestados considera que la

privacidad es más difícil de prote-gerenentornoscloudcomputing.

También las redes sociales supo-nen un riesgo para las organizacio-nes. Un trabajador emplea un pro-medio de 40 minutos diarios de sujornada laboral a atender redes co-mo Facebook y Twitter. “Muchosusuarios desconocen que puedeninfectar sus equipos con sólo acce-der a una web y que muchas de lasaplicaciones de Facebook, porejemplo, tienen como único fin elrobo de información”, expone RalfBenzmüller, jefe de Seguridad deGdata. “Los usuarios de redes so-ciales contraen diez veces másmalware que los que no naveganporestaswebs”,agrega.

LarecetamágicaAunque la seguridad 100% no exis-te, sí es posible minimizar los ries-gos. “El cloud computing no plan-tea riesgos de seguridad siempre ycuandosehagaundiseñoeimplan-tación profesional y adecuada deestos nuevos entornos”, aseguraRoca. “Además de implantar nue-vas soluciones tecnológicas y de re-diseñar los flujos de información,las compañías deberían centrarseen concienciar a sus empleados so-bre los riesgos asumidos en estosnuevos escenarios”, propone Ma-nuel Giralt, socio responsable deAdvisorydeErnst&Young.

Así, la mejor receta consiste enuna combinación de tecnología ysensibilización de los usuarios.“Una combinación de tecnología ylacautelaserámáseficazquelame-ra prohibición del trabajo en remo-to”, sentencia Manuel Arrevola, di-rectorgeneraldeSophosIberia.

vienedepágina10

Qué dicen losexpertos enseguridadTIC■ Manuel Giralt, socio responsablede Advisory de Ernst & Young:“Enla medida que aumenta lamovilidad de los profesionales enlas empresas también lo hace elnivel de riesgo”.

■ Ralf Benzmüller, jefe deSeguridad de Gdata:“El índice deequipos infectados es diez vecessuperior entre los usuarios quenavegan por las redes sociales”.

■ Luis Roca, director general deIBM Global Technology ServicesEspaña:“Se hace muy necesariolimitar la utilización de móviles enalgunos espacios que requierenmayor seguridad”.

■ Manuel Arrevola, directorgeneral de Sophos Iberia:“Lasolución no es prohibir, sino aplicarmedidas de seguridad y actuarsiempre con cautela”.


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Seguridad, la clavede la sostenibilidad

Regino Moranchel Consejero delegado de Indra

CuandoestamosapuntodecumplirlaprimeradécadadelsigloXXI,nosencontramosanteunescenariocomplejosobreelqueseproyectannuevasrealidadeseconómicas,políticasysociales:incertidumbresobrelaevolucióneconómica,aumentoyenvejecimientodelapoblación,urbanizaciónmasiva,aspiraciónanivelescrecientesdeconsumo,sobreexplotaciónderecursosnaturales,nuevosequilibriosdelpodermundial…Quédudacabequeestasnuevasrealidadescondicionarándemanerasignificativanuestravidadurantelospróximosaños.Entrelosretosquepresentanestosescenariosfuturos,yalosquedebemosenfrentarnoslasempresas,losgobiernosylasociedaden

generalparaqueseaposibleundesarrolloequilibradoyelcumplimientodelaslegítimasaspiracionesderealizaciónpersonal,estáelconceptodeseguridad.Enlaúltimadécada,lamayorconcienciasobrelasamenazaspotencialeshacialaseguridadsobrelaspersonasylasinfraestructurashanhechoqueelconceptodeseguridadhayaadquiridounelevadoprotagonismo.Lastecnologíasdelainformaciónylascomunicaciones(TIC)permitendesarrollarsolucionesinnovadorasparaanticiparlosriesgos,prevenirlos,protegersefrenteaellosyresponderdemodomáseficazantelasemergencias.Disponerdelainformaciónatiempoypoderanalizarlapermiteidentificar,comprenderyevaluarlosriesgosyvulnerabilidadesydeterminarsuimpactopotencial.Contarconlasherramientasyprocedimientosadecuadosfacilitaunaactuacióndeformaeficazycoordinadaencasodealarmaoemergencia.Peroelconceptodeseguridadnosóloserefiereaamenazasfísicas,sinotambiénlógicas.Esdecir,elconceptodeseguridadtambiénse

aplicaainfraestructurasysistemastecnológicos,alaintegridadyconfidencialidaddelainformación,alaproteccióndeidentidadesydedatos…Endefinitiva,enplenosigloXXI,inmersosenloqueconocemoscomoSociedaddelaInformación,enlaqueelconocimientoylainformaciónconstituyenelejefundamentaldelmodeloeconómicoysocial,lasTICensímismasrepresentanunactivodealtovalorparalasociedady,enlamedidaqueestánexpuestasariesgosyamenazas,tambiénrequierenelapoyodesolucionesyserviciosdeseguridad.Esprecisamenteentodoesteconjuntodesolucionesyservicios,queconocemosbajoelnombrede

ciberseguridad,dondeseesperaunadelasmayorestasasdecrecimientoenlademandadurantelospróximosaños.Porlotanto,lasTICocupanunaposiciónprivilegiadaparaelimpulsoefectivodeloqueconsideramosqueconstituyenlosprincipalesretosdelasociedad:laseguridad,porsupuesto,perotambiénlasostenibilidadylasalud.Enlaeradigital,laubicuidaddeequiposconcapacidaddeprocesamientodeinformación,desensoresydeelementosdecontrolyla

conectividadpermanenteentretodosellospermitendoscosasmuyimportantes:dotardeinteligenciaalasinfraestructurasycrearmodelosderespuestayreconfiguraciónautomáticadelasmismasquehastaahoranohabíansidoposibles.Nuestrascapacidadesenconsultoríatecnológicaestánorientadasalainnovaciónyalasnuevasformasymodelosdegestiónavanzadosparaacelerarlosresultadosempresariales.Laplanificaciónygestióndetecnologíasdelainformación,lagestióndocumentalyde contenidos,eldiseñodemercadosdigitalesyplataformas,ylosserviciosdesostenibilidadenglobannuestrasprestaciones.Paraterminar,recordarqueIndraeslamultinacionaldeconsultoríatecnológicanúmerounoenEspañayunadelasprincipalesdeEuropayLatinoamérica.Atravésdelacombinacióndelaelectrónica,lascomunicaciones,lastecnologíasdelainformaciónynuestrascapacidadesdeconsultoría,nuestrassolucionesañadeninteligenciaadiferentesinfraestructurasparadarrespuestaalosretosdenuestrosclientes.

M.Prieto.Madrid

¿Puede una empresa permitirse darla espalda a la web social? Cuandosus grupos de interés, desde clientesa empleados, usan activamente he-rramientas como las redes sociales olos blogs, las compañías no puedenignorarestenuevomedio.

Las grandes marcas de consumoyasehansubidoaestaola.Conscien-tes de que las redes sociales, con Fa-cebook a la cabeza, ocupan cada vezunamayorpartedelociodelosinter-nautas,hanabiertoenestossitiossusescaparates virtuales, que les permi-ten llegar a millones de usuarios detodoelmundo.

Entre las empresas españolas, unbuen ejemplo es Zara. La cadena demoda de Inditex empezó su aventu-ra en Facebook, la mayor red socialcon 600 millones de usuarios en elmundo, en septiembre de 2009. Po-cas semanas después, acumulabamás de un millón de seguidores. Enla actualidad, 8,1 millones de inter-nautas siguen en Facebook a esta en-señacreadaporAmancioOrtega.

Controlarlamarca“Desde el punto de vista de márke-ting y comunicación, la presencia enredes sociales aporta un mayor con-trol de la marca y, por otro lado, per-mite acceder a un canal adicional através del cual escuchar al cliente”,apunta David Soto Abánades, vice-presidente y socio director de IBMGlobal Business Services para Espa-ña,Portugal,GreciaeIsrael.

Las redes sociales proporcionan alos consumidores voz en el mundo

digital. Gracias a los comentarios delos usuarios sobre cualquier produc-tooservicio,lasempresaspuedenob-tener información muy valiosa paramejorar su oferta y su atención alcliente. “Los internautas se convier-tenenlamejorarmademárketingdeunaempresa,comorecomendadoresy evangelizadores. Pero, potencial-

mente, pueden ser los peores enemi-gos, porque pueden airear los trapossuciosdeunacompañíaenInternet”,ilustra Alberto Gascón, director deAtosConsulting.Yesque,laviralidadde Internet puede convertir una que-ja aislada en una amenaza para la re-putacióndeunaempresa.

De ahí que los expertos coincidanen que las empresas tienen que mo-nitorizar su presencial en la web so-cialparacuidarsureputaciónonline.En función del sector, entre un 11% yun 27% de las pérdidas de clientesactuales se debe a la influencia queejercen los comentarios vertidos enla red, según los datos de un estudioelaboradoenEspañaporlaconsulto-raGuidance.

Las grandes empresas ya han en-tendido que deben utilizar redes co-

mo Facebook o Twitter como unnuevo canal de comunicación con elusuario. Y para aprovecharlo al má-ximo, empiezan a crear equipos es-pecíficos donde tiene un papel rele-vante el gestor de comunidades, ocommunitymanager: losoídosyojosdeunamarcaenInternet.

La práctica totalidad de las com-pañías del Ibex 35 tiene presencia enestas redes. Y, según un reciente es-tudio de la consultora Izo, Repsol,Iberia, Telepizza, Movistar, Simyo yBanco Sabadell son algunas de lasmarcas españolas que mejor estánaprovechando el potencial de Twi-tter. Descontando a la micropyme,Izo estima que el 68% de las marcasespañolas tiene cuenta en este sitiodemicroblogging.

ComercioelectrónicoLas redes sociales también ganaránpeso en el futuro como canal de co-mercio electrónico. Según un estu-dio de la consultora Booz & Compa-ny, las ventas de productos a travésde las redes sociales alcanzarán los5.000 millones de dólares global-mente en 2011, cifras que llegarán alos 30.000 millones de dólares en elaño2015.

Pero la presencia de las redes so-ciales en la empresa no se limita a as-pectos de márketing, comunicación,atención al cliente o comercio elec-trónico. “En el área de recursos hu-manos, las redes sociales ayudan aaumentar la efectividad del trabaja-dor y permiten acceder e interactuarcon el talento, independientementede donde se encuentre”, apunta Da-vidSoto.

ERA FACEBOOK Las grandes compañías españolas no son ajenas alas posibilidades de internet para estar más cerca de sus grupos de interés.

La empresa capturalos beneficios de la web

Más de ocho millones depersonas siguen lasnovedades de la cadena demoda Zara en Facebook

Las firmas tienen quemonitorizar su presenciaen las redes para cuidarsu reputación online

Es en los servicios conocidoscomo ciberseguridad dondese espera un mayorcrecimiento de la demanda


1986 2011

L O S H I T O S1987 Mercer, la multinacionalespecializada que desembarcóen España en 1975, abrió suprimera oficina en Barcelona.

2003 Peoplematters empezóa operar en noviembre,impulsando la tipología deboutique subespecializada(firma de menor tamaño yservicios muy específicos),donde también encajan Dopp,Savia o Eurotalent.

2009 Towers,Perrin,Forster &Crosby yWatsonWyatt,dos delos cinco líderes de consultoríade RRHH,se fundieron en junioen la nuevaTowersWatson &Co.

2010 En octubre finaliza lafusión de Hewitt AssociatesInc. con una de sus filialesdando lugar a Aon Hewitt,gigante con ventas de 4.300millones de dólares en 2009.

B.Elías.Madrid

La función de la consultoría está ín-timamente ligada al mercado labo-ral. Su misión no es otra que estu-diar en profundidad el modo de tra-bajo de una empresa y tratar de bus-car formas de ejecución que mejo-ren su rendimiento y posiciona-miento en el mercado.

A lo largo de la historia, la funciónde asesoramiento y de acompaña-miento en el desarrollo de una orga-nización ha centrado sus esfuerzosen buscar, potenciar y promocionarel talento humano; en solucionar losproblemas de desempeño y aumen-tar el capital intelectual de los equi-pos, y en ofrecer soluciones queaporten valor a las necesidades delos gestores de personas en las cor-poraciones.

En general, la consultoría de re-cursos humanos continúa ayudan-do a los clientes a mejorar su nego-cio a partir de la gestión de las plan-tillas, pero en esta labor, la innova-ción y la tecnología juegan, cada vezmás, un papel clave.

Ejemplodeestoesunadelasáreasde servicio de Deloitte, que aúna losprocesos de recursos humanos conla tecnología: “Nuestros profesiona-lesdiseñanlaestrategiadegestióndepersonas, así como la implementa-ción e implantación del soporte tec-nológico”, explica Enrique de la Vi-

lla,socioresponsabledeláreahumancapitaldelafirma.

En esta línea, Francisco Puertas,socio de talento y organización deAccenture, relata que “la consultoratiene más de 100 personas dedicadas

a desarrollar proyectos relacionadoscon tecnología de recursos huma-nos”. En esta organización, porejemplo, han creado un área especí-fica de aprendizaje, formación y re-dessociales.

Esta apuesta representa unatransformación en la presentacióndelosservicios,enunmomentoenelqueelentorno2.0copatodoslosám-bitos de trabajo. “Existe una claraevolución. Por un lado, hacia la inte-gración de servicios de formación,información y selección; y por otro,hacia la amplificación de los servi-cios tradicionales utilizando la tec-nología. Así surge la formación liga-daalamovilidad,alosdiferentesdis-positivos electrónicos y a la web so-cial”, expone Miguel Ángel Rodrí-guez,directorgeneraldeÉlogosI+D.

LaevoluciónenDeloittesehama-terializado en el impulso de variosservicios específicos, como el decompensación y retribución, y el detecnologíaderecursoshumanos.Pa-raeldesarrollodeesteúltimohanin-corporado especialistas en SAP HR,según indica De la Villa. “Estamos

posicionados en la vanguardia conuna apuesta definitiva en la tecnolo-gía 2.0 y su aplicación en la gestión,formación y desarrollo de personas”,matiza el socio responsable del áreahumancapitaldelaconsultora.

Tanto la innovación como la tec-nología ya están presentes en Accen-ture. “La forma tradicional de abor-dar los cambios relevantes en lascompañías hoy día no es capaz dedar respuesta adecuada al dinamis-moyvelocidadquenecesitanlascor-poraciones”, afirma Francisco Puer-tas. Por eso, “en esta consultora se hadesarrollado un servicio que trata demovilizar a los colectivos y sus com-portamientos a través de la tecnolo-gía”, revela el socio de talento y orga-nización.Alavez,“mediantelainno-vación,loquesebuscaesayudaralasorganizacionesahacerlascosasdife-rentes y a encontrar vías alternativasdenegocio”.

En este sentido, la tecnología hapermitido ofrecer una respuesta di-ferenciada a los problemas de lasempresas. “No puede continuar eldenominado café para todos, sinoquesehandedesarrollarherramien-tas específicas para cada tipo de pro-fesional”,concretaDelaVilla.

No obstante, Paco Muro, presi-dente de Otto Walter, reconoce que“el entorno 2.0 es un avance en con-sultoría a distancia, pero no se tratade innovación”. Y aclara que “inter-net permite nuevos modelos en estenegocio, así como optimizar costes orealizar procesos de selección máseficaces, pero haciendo un buen usodeestatecnología”.

FUNCIONES Las consultoras especializadas en este mercado aprovechan la revolución tecnológicapara incorporar cada vez más aplicaciones digitales que mejoran sus rendimientos y resultados.

Herramientas e innovación 2.0 alservicio de los recursos humanos

Las consultoras aplican las nuevas tecnologías a la movilización de colectivos y sus comportamientos.

Así se ve el futuroTALENTOEn Deloitte consideran que laspolíticas de retribución representaránun papel protagonista para retener alos mejores en las organizaciones.

FORMACIÓNLa identificación y gestión del talentoserá clave para desarrollar planes deformación y de carrera profesionalpara los empleados.

TRANSFORMACIÓNDesde el punto de vista de Everis, enlos próximos años los serviciospunteros se centrarán en tresgrandes campos: la transformaciónde la función de recursos humanospara aportar valor a la organización; laidentificación, atracción y desarrollode talento útil, y la incorporación deleje personas en la estrategia de lasempresas.

PRIORIDADESEs necesario abordar el proceso decambio desde la esencia y raíz delproblema: la forma de trabajar de laspersonas. Desde Accenture indicanque el foco y el esfuerzo se deberáponer en el comportamiento de losindividuos.

RECUPERACIÓNTodas las acciones encaminadas aoptimizar estructuras, vender más,liderar mejor y recuperar el ánimo sonesenciales. Según la consultora OttoWalter, la prioridad será todo aquelloque ayude a incrementar losresultados y la motivación del equipo.

Accenture ha sumadoa su estructura un áreaespecífica de aprendizaje,formación y redes sociales

Según Otto Walter,internet permite optimizarcostes y realizar procesosde selección más eficaces


1986 2011RRHH Las unidades de negocio y la direccióngeneral serán los socios estratégicos de esta área.

Vuelta de tuercaa la gestiónde personas

Los retosDESARROLLOEstablecer un sistema detransferencia de conocimiento enlos equipos, en las unidades denegocio y en la organización.Potenciar la gestión de personasen los mandos, son los máspróximos al negocio y puedendetectar antes las necesidades.

COMUNICACIÓNTodos los profesionales debenmantener una conversación decarrera al año con su superior.Estos encuentros sirven paraconfirmar que cada empleadoencaja en su puesto, susmotivaciones y concretar las fasesde su desarrollo.

LIDERAZGOEl director de recursos humanostiene que asumir más liderazgo.Siempre es necesario ganarse laconfianza del jefe,pero si lo hacenmuchas personas puede sersíntoma de falta de liderazgo.Elresponsable de personas debevelar por aquello que funciona,defenderlo y ser un vehículo decambio.Será una de las funcionesque no se puede externalizar.

Se necesitan directores de recursos humanos con más poder■ Mucho se ha hablado de laimportancia del director derecursos humanos en laorganización, de su obligadapresencia en el comité dedirección y del alineamiento desu función con la estrategia denegocio. Sin embargo, cadavez son más las voces que secuestionan la existencia deesta figura en lasorganizaciones. El trasvase dela gestión de personas a los

mandos, que tienen a su cargoun equipo y que están máscerca del negocio, pone entrela espada y la pared la funciónde estos estrategas depersonas. Por otra parte, lanueva coyuntura laboraltampoco ayuda los directivosmás tradicionales de esta área.Elisabeth Roux, directorageneral de Penna, detecta undéficit que estos ejecutivostienen que corregir:“Se

necesita más liderazgo,afirmarse más.Vemos cómosu mayor preocupación esacomodarse al directorgeneral”.A partir de suexperiencia en consultoría,Roux explica cómo ha vistoperfiles muy avanzados dedirección de recursoshumanos, sobre todo enmultinacionales de granconsumo, retail y pharma, enlos que la primera declinación

de la estrategia es ya de roles yde personas.Francisco Javier Sierra,director de relaciones laboralesde Vodafone reconoce que esimportante una grancapacidad de gestión de losmandos, que“deben ser losverdaderos gestores depersonas y liderar equiposformados por empleados cadavez más diversos”. Por estemotivo, asegura que“el reto de

recursos humanos esposicionarse como socioestratégico de los mandos enlas compañías, con capacidadde influir en ellos, a la vez quedesarrolla las políticas y lasherramientas de gestión depersonas que faciliten elcumplimiento de los objetivosdel negocio a través de losprofesionales”. Luis Massa,director de recursos humanosde AstraZeneca, pone sobre la

mesa un asunto que tambiénsupone un desafío para estosdirectivos:“En las empresasvamos a tener que abandonarla idea de que losprofesionales, pasados loscincuenta, están amortizados.Tiene que ser un esfuerzomutuo entre empresa yprofesional de progresión ypreparación para los nuevosescenarios, algo que cada vezsucede más rápido”, afirma.

El futuro de la gestión de personas pasa por la microgestión de recursos humanos: el mando se convierte en jefe y gestor de su equipo. / GUILLERMO NIEBLA

MontseMateos.Madrid

La congelación salarial, la prolonga-ción de la edad de jubilación y elconflicto generacional suponen unreto para la gestión de personas. Re-clutar a golpe de talonario, motivarcon bonus sustanciosos y destinargrandes sumas de dinero al desarro-llodelosprofesionalesyaeshistoria.Los departamentos de recursos hu-manos tienen que ser creativos, in-novar y gestionar mejor con menos,deellodependeelfuturodesunego-cio. Y los datos, no son muy alenta-dores. Según un estudio de Mercer,sólo el 15% de las actividades de re-

cursos humanos son estratégicas.Sin embargo, el 65% de las áreas depersonas se consideran a sí mismassocios estratégicos. Los departa-mentos de personas continúa dedi-cando buena parte de su tiempo a laprestación de servicios (27%). Nosólo se trata de una renovación deesta área, la dirección general debeimplicarse en este cambio. Un infor-me de DBM sobre Las nuevas ten-dencias en recursos humanos con-firma que no se trata tanto de cam-biar la función como de coordinarlaconelrestodelasáreasdenegocioy,sobretodo,alinearlademaneradefi-nitiva con la estrategia empresarial.

Rafael Vara, consejero delegado deDBM España, explica que el direc-tor general es quien tiene que tomarcartas en el asunto, remangarse ydar el primer paso para la transfor-mación, “no el director de recursoshumanos”.

Mientras este cambio de papelesllega, Alfonso Jiménez, socio direc-tor de PeopleMatters, establece tresfactores que, en su opinión, marca-rán la gestión de personas en lospróximos años: “Desarrollo de ta-lento, atracción y fidelización, paralo que es necesario crear un climaadecuado. En un entorno gris el ta-lento se vuelve vulgar. En segundolugar se encuentra la gestión de ladiversidad. Más allá del género, razao condición, el gran desafío es la ges-tión de las personas mayores de 45años. La atracción y fidelización delos más jóvenes es una asignaturasuperada en todas las organzacio-nes, no la de este colectivo, que ya eselmásnúmerosoenmuchasempre-sas”. Por úlimo, Jiménez destaca lacontribución a la competitividad:“Hay que premiar el desempeño in-dividual y evitar ser condescendien-teconel lowperformance”.

Solo el 15 por cientode las actividades derecursos humanos seconsideran estratégicas

Hay que premiar eldesempeño individual y noser condescendiente conel ‘low performance’

También Manuel Yáñez, presi-dente de Psicosoft, considera la ges-tión de mayores prioritaria en el pa-norama empresarial. “La discrimi-nación por la edad es el mayor errorquesepuedencometerenlagestión.No hay que restar ilusión, ni pensaren términos de despido. Todas lasorganizaciones cuentan con un ban-co de talento y estos mayores pue-den contribuir mucho a su creci-miento”. Fernando Guijarro, direc-tor general del área de talento, deHudson, asegura que el mayor acti-vo no está sólo entre los 35 y 45 años.Para sacar partido a este talento,Guijarro propone los centros deaprendizaje, “donde los profesiona-les se enfrentan a situaciones de ne-gocio muy prácticas en las que pue-den desarrollar sus habilidades”.Asimismo apuesta por el intercam-bio de profesionales entre compa-ñías durante un período de tiempopara enriquecer su experiencia endistintoscampos.

Elfuturodelagestióndepersonaspasa por el micromanagement. Co-mo explica Puri Paniagua, socia deNeumann International, “se requie-remásflexibilidad,modelosretribu-tivosespecíficosyhorariosamedidade las necesidades de cada profesio-nal. A medio plazo veremos cómolas organizaciones subcontratanservicios específicos para ocasionespuntuales. Esto supone un cambioen las funciones de los departamen-tos de recursos humanos: ademásdel talento interno tendrán que ges-tionar un grupo creciente de profe-sionalesexternos”,asegura.

Torre Espacio forma parte del Área de Negocios Cuatro Torres, en Madrid.

Fondos internacionales recuperan mercado■Tras años de hegemonía deinversores y compañías inmobiliariasespañolas, los fondos internacionaleshan recuperado el protagonismo en elmercado español. Para ello, hacenuso de las firmas de consultoría, conexperiencia y un mayor conocimientono sólo de la oferta disponible en cadasegmento (residencial, oficinas,comercial y logístico), sino tambiénlegales, lo que facilita el cierre detransacciones, y de la situación real dela economía española.“Somosconscientes de que la imagen quepodamos emitir hacia nuestrasmatrices es fundamental,especialmente ahora que se estáintentando hacer road shows oficiales

para vender España y sus productosinmobilarios. Nuestra experiencia esque, sobre los mensajes oficiales,nuestros clientes y socios, nos pidenel contrapunto de opiniones ycriterios realistas, y a pie de mercado”,señala Alberto Prieto, socio de KnightFrank. Por ejemplo, el fondo deinversión alemán Deka Immobiliencompró el emblemático edificioD640, propiedad de Realia, por 145millones de euros. CB Richard Elliscoordinó todo el proceso de venta,asesorando en la operación a Realia,mientras que la consultora Cushman& Wakefield prestó sus servicios alcomprador.“Es cierto que durante lospeores años de la crisis, el volumen

disminuyó, pero también hemosseguido viendo grandestransacciones”, explica José ManuelPeidró, de CB Richard Ellis. Otro casoes la compra por parte del fondoalemán gestionado por SEB AssetManagement, del edificio de CajaMadrid en Las Rozas (Madrid), por108 millones; o el del fondo francésContinental Property Investments(CPI), controlado por el inversorBoutros El Khoury, del complejoTriángulo de Princesa en Madrid –quecuenta con los hoteles Husa Princesay Husa Moncloa, un edificio deoficinas y locales comerciales- , por122 millones de euros. BNP ParibasReal Estate asesoró al comprador.

RocíoRuiz.Madrid

Grandes proyectos, acompañadosde importantes inversores, protago-nizaron durante la década de los 90el panorama del sector inmobiliarioespañol. En paralelo a este creci-miento,compañías,sobretodointer-nacionales, aterrizaban en el merca-do, incorporando el asesoramientode consultoría inmobiliaria comouna herramienta básica para estemodelodenegocio.

“La evolución de la consultoría in-mobiliaria en España, en los últimosaños, ha sido espectacular. Si mira-mosatrás,afinalesdelos80yprinci-pios de los 90, cuando llegaron a Es-paña un buen número de consulto-ras,nosólolainformacióndemerca-do que existía era muy escasa, sinoque los medios existentes tambiéneran absolutamente precarios”, ex-plica Pedro de Churruca, consejerodirector general de Jones Lang La-Salle. “Hace 25 años, la consultoríainmobiliaria era un negocio inci-piente. En este tiempo, se ha profe-sionalizado y se ha ganado en trans-parencia en el mercado, con las con-sultoras internacionales, que aporta-mos una red global y conocimientode los inversores, tanto nacionalescomo internacionales”, subraya, porsuparte,JorgePérez-Curto,sociodeColliersInternational.

Juntoconlallegadadelasgrandesmultinacionales, fueron varios losemprendedores que decidieronmontar sus propias firmas de con-sultoría. Aguirre Newman y Gabine-te Inmobiliario, firmas de capital es-pañol, también destacan esta evolu-ción. “La consultoría inmobiliaria,con el paso de los años, ha ganadopeso e importancia dentro del sectorempresarial, y cada vez son más lascompañías que entienden que, a lahoradetomarunadecisiónenelám-

bito inmobiliario, conviene hacerlocon la ayuda y asesoramiento de unprofesional”, señala Martín Perea,director de Gabinete Inmobiliario.Sin embargo, con el estallido de laburbuja inmobiliaria en verano de

2007 con las repercusiones de lassubprime, el negocio tradicional deasesoramiento (las operaciones) ca-yóenlíneaalvolumendecompras.

La inversión en activos inmobilia-rios se convirtió en algo poco atracti-vo y las macrooperaciones dieronpaso a complejos procesos de rees-tructuración financiera y concursosde acreedores, situando a las firmasde consultoría en una situación muycomplicada. “Las operaciones si-guen siendo muy importantes y sonnuestro core business, pero la reali-dad es que los mercados han sufridouna bajada importante en volúme-nes. Sin embargo, las transaccionesmantienenungranatractivoporque,de terminar con éxito la operación,puede surgir la oportunidad de po-derofrecerotrosserviciosalcliente”,explica Roger Cooke, consejero de-legadodeCushman&Wakefield.

CoyunturaTransformado el mercado inmobi-liario, losserviciosquedebenofrecerlas consultoras deben adaptarse. “Lasituación ha cambiado radicalmenteen estos últimos tres años, los clien-tes ahora demandan soluciones másimaginativas, donde la visibilidad dela rentabilidad de la actuación seaclara y concisa”, subraya Ángel Se-rrano, director general de NegociodeAguirreNewman.

Así,dentrodelaconsultoríainmo-biliaria han comenzado a completarsus servicios habituales con otras di-visiones que, según todos los exper-tos, cobrarán cada vez mayor pesoen las cuentas de resultados de lascompañías. Por ejemplo, las divisio-nes de arquitectura y sostenibilidad.

La habilidad de cada firma de de-mostrarsuknow-howdelmercadoysu amplia red de servicios determi-naránelfuturodecadafirmadecon-sultoría inmobiliaria, más allá de en-

ORIGINALIDAD Y CONOCIMIENTO Las empresas del sector redirigensus esfuerzos a las nuevas necesidades de sus clientes, que demandanoptimización de espacios para reducir sus gastos operativos.

El ahorro de costes,motor del inmobiliario

L O S H I T O S1985Aprobación de la Leyde Arrendamientos urbanos.Antes de esta norma, unarrendamiento impedía queel dueño elevara la renta dealquiler, al margen del IPC. Loscambios despertaron el interésinternacional por invertir enEspaña, lo que generó trabajopara las firmas especializadas.

1988 Nacimiento de AguirreNewman, una de lasprincipales consultorasinmobiliarias y de las pocasfirmas nacionales líderes, almargen de las grandescorporaciones internacionales,que operan a escala global.

1989 Knight Frank, cuyogermen se remonta a la firmadecimonónica de valoraciones,tasaciones y subastas KnightFrank & Rutley, desembarcaen España con servicios deagencia, valoraciones einversiones como principaltarjeta de visita.

2003 CB Richard Ellis compraInsignia Finantial Group. Naceel líder de servicios inmobiliariose intermediación de oficinas ycentros comerciales. La firmadobló en volumen a JonesLang LaSalle, con ventas de1.800 millones de dólares.


1986 2011

Durante años, la consultoría inmobiliaria enEspaña ha dado respuesta a una situacióndominada por la excesiva expansión del créditofácil y barato, que impulsó el crecimientodesordenado del sector inmobiliario,especialmente en el segmento residencial.La crisis económica ha cambiado por completo deescenario, dominado hasta ahora por lafragmentación de agentes de muy diverso perfil yuna polarización excesiva de firmas deintermediación. Si consideramos los retos quetienen hoy las empresas, y con la evidencia diaria deque la realidad es bien distinta a la de esta épocadorada, debemos mirar con responsabilidad haciael pasado, aprender de la experiencia y corregir loserrores cometidos por crecimiento en muchoscasos desmedido.El mercado ha cambiado. Nos ofrece un nuevoparadigma para el mundo de la consultoría. Lo quehacíamos antes, y cómo lo hacíamos, ahora nosirve, o al menos no es garantía de éxito, una malanoticia si pensamos que las cosas seguirán igual,mientras esperamos una recuperación que nosdevuelva a la situación anterior. Daríamos ademásmal ejemplo hacia nuestra cantera de consultores sidesde el equipo directivo no diésemos el nuevoenfoque estratégico que dirija nuestras actuaciones,con el fin de asegurarnos una relación de win-wincon nuestros clientes.“Eldíadehoyhallegadoporquehace25años,12profesionalesdenuestrocine,enmediodeunacrisistangravecomolanuestra,caminaronjuntosapesardesusdiferencias”.IniciabaasísudiscursoAlexde

laIglesiaenlapasadagaladelospremiosGoyadecine.Esunapremisamuyválidaparacualquierámbitodelavida,ytambiénaplicablealnegociodelaconsultoríainmobiliaria.Másenestosmomentos,quehemosencontradoennuestrocaminounabarreracomoesestacrisis,enlaquedebemosafrontarel futuroconlavitalidadylapreparaciónnecesariaquelasituaciónactualrequiere.Hace más de 20 años, también un grupo deconsultores iniciaron su andadura en el mercadoinmobiliario español, no sin dificultades y viviendootros tiempos de crisis económica. Debemos ahora

caminar juntos de nuevo, formando equiposválidos para ofrecer soluciones imaginativas. Noperdamos el tiempo. Está en nuestras manosadaptarnos a una nueva normalidad, aceptar loscambios y encontrar nuevas y eficaces vías derelación con nuestros clientes. La agilidad, larapidez y la técnica son hoy más necesarias quenunca para cubrir las demandas del cliente de hoy ydel futuro. Milan Kubr nos recuerda que “losconsultores somos inventores y creadores de

nuestros propios mercados, y de nuestro propiofuturo”.Un futuro cuyo presente está dominando ya poralgo imparable: internet. La red de redes hasupuesto una revolución en la forma decomunicarse y compartir información, con uncrecimiento en el uso de internet móvil que haaumentando a un ritmo exponencial,multiplicando por diez el uso de telefoníatradicional por voz. En el mundo hay ademásaproximadamente cinco mil millones de clientesmóviles. Siendo cerca de 6.700 millones depersonas en el planeta, la cifra es sorprendente.Pero lo es aún más el hecho de que, en 2020, seespera que habrá 50.000 millones de dispositivosmóviles conectados a internet.Es por ello que los nuevos territorios de laconsultoría estarán dominados por las nuevastecnologías, dónde el uso de las redes sociales seráalgo imprescindible, no sólo como punto deencuentro, sino también para compartirinformación, ideas innovadoras y conocimiento.Con todo ello, se busca un consultor inmobiliariomuy familiarizado con las nuevas tecnologías y conel enorme mercado que se abre gracias a internet.Se piden también dotes de comunicación con elcliente en los diversos formatos que disponen ydispondrán los nuevos terminales, preparado paradar respuestas en el momento y en cualquier lugar,aprovechando la experiencia y el conocimiento decualquier oficina de la aldea global, y siendo capazde dar al cliente lo que ni siquiera él habíaimaginado que necesitaría.

trar en una guerra de tarifas. “Muyen línea con la evolución del sector,laclaveeshuirdelservicio quecom-pite en precio. El futuro está en laconsultoríadecalidad,aportandoso-luciones basadas en el conocimientode mercado y en la experiencia acu-mulada”, subraya José Navarro, di-rectorgeneraladjuntodeSavills.

NuevosserviciosLa crisis económica ha mostradoademás las dos caras de la moneda alsector de la consultoría inmobiliaria.Por un lado, la mayoría de empresashanparadosusplanesdeampliarsusinstalaciones corporativas, redu-ciendo en mínimos el negocio, tantodealquilercomodeinversión.

Por otro, la necesidad de reducircostes ha llevado a recurrir a la con-sultoría para implantar las mejoresfórmulas para sacar todo el jugo a losactivos inmobiliarios. “Sin duda, laoptimización de espacios ha sidouno de los servicios más demanda-dos en estos últimos años. Las nece-sidades de las empresas han cambia-do mucho y la labor de las consulto-ras era adaptarnos a sus necesidadesofreciendo servicios innovadores”,explica José Manuel Peidró, jefe deoperacionesdeCBRichardEllis.

“Es un momento excelente paralas empresas emprendedoras y fuer-tes para reajustar y reubicar. Estatendencia seguirá, mejorando posi-ciones y corrigiendo errores del pa-sado”, comenta Eduardo Rivero, so-ciofundadordeAscana.

Está en nuestras manosaceptar los cambios yencontrar nuevas y eficacesvías de relación con el cliente

Los nuevos territorios de la consultoríaÁngel Serrano Ceballos Director general de Negocio de Aguirre Newman



1986 2011

MercedesSerraller.Madrid

Los abogados sufren menos la crisisque otros proveedores de serviciosprofesionales,peronieganquesuac-tividad sea anticíclica. Por una parte,en coyunturas económicas adversasproliferan los concursos, las rees-tructuraciones, los Expedientes deRegulación de Empleo, los litigios ylas reclamaciones y las empresas ne-cesitan un asesoramiento de calidadmás que nunca. Sin embargo, laspropias compañías, los clientes delos bufetes de negocios, atraviesanmalos momentos, y esta situaciónafecta también a sus asesores jurídi-cos externos, que luchan para que lacompetencianotirelosprecios.

El camino hacia la profesionaliza-ción de la gestión de los bufetes y suequiparación cada vez mayor a lasempresas en la línea de los despa-chos anglosajones ha coincidido enEspaña con la crisis económica. Unmercado que se benefició de la en-trada de algunos bufetes de origenbritánico y americano, sobre todo apartirdefinalesdelosaños90.Yesteproceso ha coincidido con la labora-lización del Real Decreto 1331/2006,que regula la relación laboral de ca-rácter especial de los abogados queprestanserviciosendespachos.

En España no se han producidolas drásticas reducciones de empleoen bufetes que se han dado en Lon-dres o Nueva York, pero ha habidoajustes. Tanto de plantilla como de

estrategias y precios. Los sueldos delos abogados jóvenes se mantienenaltos pero no crecen, y los bufetes in-corporan menos letrados cada año.Por una parte, el modelo tradicionalde retribución por horas está en en-tredicho. Las empresas exigen siste-mas mixtos y un control de la cali-dad. Las tareas que sean más auto-máticas se pagarán como tales y po-drán, incluso, subcontratarse, enconcreto, las que no sean jurídicas.Poco a poco, los bufetes sofisticansusretribucionesvariables.

Las empresas incrementan susexigencias y reclaman a los despa-chos un asesoramiento que aportevalor añadido a los bufetes. Por otraparte, las asesorías jurídicas de lascompañías también acusan los efec-tosdelacrisis.Losabogadosinternos

cuentan que no solo tratan de bajarlosprecios.Deformacrecienteinter-vienen en la gestión de la empresa,en la toma de decisiones de negocio.Es decir, su tarea va mucho más alládelaasesoríajurídica.

A la espera de que se cierre el pró-ximoránkingdebufetesdeEXPAN-SIÓN, algunos despachos ya hanadelanto sus resultados del pasadoejercicio. El crecimiento en el sectorlegal en 2009 fue de un 5,2%, frenteal11%registradoen2008.

Garrigues lideró este ranking queestá considerado como el más fiabley relevante del sector jurídico nacio-nal. Esta firma resultó líder por fac-turación y número de profesionales,seguido de Cuatrecasas, Uría Me-néndez, PwC Tax & Legal Services yKPMGAbogados.

El estudio analiza los datos facili-tados por las diferentes firmas refe-rentes a facturación, número de abo-gados y número de socios. Este dia-rio también publica el ránking de losmejores abogados, Best Lawyers, enelqueUríaMenéndezatesoróelma-yornúmerodemenciones.

El ránking de despachos de 2009mostró, por lo tanto, una bajada enlas facturaciones, pero los datos queseconocensobre2010muestranquemuchasfirmasmantienenunasenda

de crecimiento moderado. Garri-gues, el despacho más grande de Eu-ropa continental, ha facturado 352,8millones de euros en 2010 –con cie-rre el pasado 31 de agosto–, un 5,53%másqueelañoanterior.

Cuatrecasas, Gonçalves Pereira,obtuvo una facturación en 2010 de241,7 millones de euros, un 3% másque el año anterior. Un dato “muypositivo si tenemos en cuenta el con-texto económico actual, así como elresultado del año anterior, cuando lafirma obtuvo por primera vez un le-ve descenso en su facturación desde1993”, según comentó Emilio Cua-trecasas, presidente de Cuatrecasas,GonçalvesPereira.

Asuvez,elvolumendenegociodeUría Menéndez se situó en 186,5 mi-llones de euros en el ejercicio fiscalde 2010 con un 3% de incrementorespectoa2009.

Porúltimo,Gómez-Acebo&Pom-bo facturó en 2010 un total de 68,9millones de euros, un 2,01% más queen 2009, aunque el incremento delos ingresos ordinarios fue del 7,61%.LafirmahaanunciadolaaperturadeoficinaenNuevaYorken2012.

En 2009, las firmascrecieron de formamoderada, tendenciaque sigue en 2010

SERVICIOS JURÍDICOS Los clientes incrementan sus exigencias de calidad en el asesoramiento delos bufetes externos mientras sus abogados internos se involucran de forma creciente en el negocio.

Creceelvalorañadidodelabogado

Plaza de Pablo Ruiz Picasso, ‘corazón’ financiero de Madrid, entorno en el que tienen su sede buena parte de los bufetes.

La subcontratación de servicios gana enteros■ Los despachos anglosajonesLinklaters,Allen & Overy, Eversheds,CMS, Simmons & Simmons oSlaughter & May, entre otros,externalizan sus servicios nolegales desde hace tiempo.La externalización permite a losbufetes reducir costes, crecer deforma ágil y eficiente, focalizarse en elnegocio, acceder a talento ycapacidades, variabilizar y flexibilizarcostes, acelerar los procesos de

cambio y mejorar el capitalcirculante.Ayuda a protocolizarprocesos y acciones que ya sevenían realizando. Facilita laaplicación de políticas y el control desu cumplimiento. En España,Garrigues es el pionero en eloutsourcing de las tareas de backoffice, es decir, aquellas actividadesno jurídicas cuya externalizaciónpermite ahorros, según algunosestudios, de hasta el 20%. En

Estados Unidos y Reino Unidoexisten muchas variantes. CliffordChance, por ejemplo, se externaliza así mismo en India. Su modelo sebasa en contar con abogadospropios, formados por la firma, quedesarrollan tareas paralegales para elbufete británico desde laIndia.Algunos despachosanglosajones han externalizado unapequeña parte de sus servicioslegales, lo que en España no ha

ocurrido. Los expertos creen que elproblema para una externalizaciónmasiva en España es la lengua.Mientras que los países anglosajonestienen jurisdicciones más baratasen las que se habla inglés y sonde la misma tradición legal, enEspaña y países de habla hispana,eso no pasa aún. Pero Latinoaméricatiene mucho potencial.Ya hayempresas dedicadas a ello, comoAxial Iure en Argentina.

TendenciasAPERTURASAlgunos despachos que nacieroncon vocación local estánexpandiéndose y afianzando sunegocio en Madrid. Es el caso delbufete de Valencia BrosetaAbogados, que asesora enMercantil, Financiero, Concursal oFiscal.

INTEGRACIONESEn los últimos meses se sucedenlas integraciones de despachosespecializados en determinadasáreas dentro de bufetes grandescomo KPMG Abogados, que haabsorbido tres despachos (UbiLex, Cusan Abogados y CastroSueiro & Varela) en los últimostres meses y ha incorporado cercade 50 profesionales.

JUNIORSLos despachos moderan lascontrataciones de júniors.Por suparte,Hogan Lovells maneja unaprevisión para 2011 de 15abogados.El salario bruto anual (deprimer año) es de 36.000 euros.Otros beneficios que ofrece elbufete son un programa deformación 360º,un plan decompensación flexible o mediosinformáticos para teletrabajar.


1986 2011

G.E.Madrid

El mercado español interesa cadavezmenosalasconsultorasnaciona-les. La deteriorada situación econó-mica, el apretón en las tarifas de lasAdministraciones y la cancelaciónde contratos de muchas empresasestán provocando que las firmas deasesoría y de servicios tecnológicosse busquen el sustento más allá delsolaribérico.

Hace dos años, los mercados in-ternacionales suponían un 18% delnegocio de las principales consulto-ras.Sinembargo, larecesiónhacam-biado esta tendencia y todo indicaque el porcentaje crecerá en los pró-ximos ejercicios. ¿Cómo están sa-liendo al exterior las firmas? De dosformas: de la mano de las grandesmultinacionalesoporsucuenta.

En este contexto, Fernando Fran-cés, presidente de Everis, explica có-mosuempresa“comenzólainterna-lizaciónporquelosprincipalesclien-tes son multinacionales”. El directi-vo subraya que “casi el 40% del ne-gocio proviene del exterior”, en unmomento en el que la cifra de factu-ración del mercado foráneo “crece aun ritmo del 27%, frente al 17% delespañol”. La compañía, presente enonce países, como Abu Dhabi, Fili-pas o Chile, donde mantiene una po-sición dominante, espera que “en elmedio plazo la porción del exteriorsupere el 50% de la facturación glo-bal”,pronosticaFrancés.

Uno de los proyectos emblemáti-cosdeEveriseselmantenimientodelos sistemas de atención al cliente deTelefónica en Latinoamérica, conmás de 700 profesionales de la con-sultora involucrados. Otro proyectointeresante es la implantación de laplataforma tecnológica de la cadenahotelera Palace Resort, que abarcadesde la gestión de los hoteles, hastalos procesos de backoffice, comer-cial y márketing. “En los últimos 15años, las empresas españolas se hanquitado los complejos y ahora tienenunavocaciónhaciala internacionali-zación”,concluyeFrancés.

Indra es otro de los grandes juga-dores españoles más allá de las fron-teras nacionales. El 40% de las ven-tas de la cotizada proceden de losmercados internacionales y ha ope-rado en más de cien países. La firmacuenta con filiales en 40 regiones yalrededor de 10.000 profesionalesfuera de España. Desde 2004, Indra

estableció entre sus prioridades es-tratégicas “ser capaces de competirencualquierlugardelmundo”.

La compañía presidida por JavierMonzónesfuerteencontroldetráfi-co aéreo: tiene más de 1.200 instala-cionesdegestióndeloscielosenmásde noventa países. Uno de los pro-yectos más conocidos es la adminis-tración de los centros de control deXian y Chengdu para el Air TrafficManagement Bureau de la Adminis-tración de Aviación Civil China, quecontrolan ya el 60% del cielo del gi-ganteasiático.

Indra también tiene proyectos pa-ra entidades financieras en México yBangladesh, y para compañías eléc-tricas en Camerún, Perú y Filipinas.Además, controla el transporte y eltráfico ferroviario de Marruecos, Li-tuania, EEUU, India, Malasia, Méxi-co,Brasil,PortugalyColombia.

El grupo Gesfor también se ha he-cho fuerte más allá de España. Laconsultora facturó 78,37 millones en2010, de los que un 40% proviene delas filiales internacionales. Un 66%de la plantilla de esta firma, más de1.350 personas, trabaja en el conti-

nente americano: desde Argentinahasta EEUU, pasando por Colombiao Venezuela, entre otros. Uno de losmayores contratos de la compañíadirigida por José Manuel de Riva esconEcopetrol, laprincipalcompañíapetrolera en Colombia, para la quegestiona y administra sus centros derecepcióndeofertas.

Telvent también confía en la pro-yección internacional para satisfacera sus accionistas, y cuenta con ofici-nas en veinte países y más de 6.000profesionales. Es la única empresaespañolaquecotizaenelmercadodevalores tecnológico norteamericanoNasdaq. En este país se ha reforzadocon proyectos de transporte y agua(el 40% de lo ingresos de esta divi-sión procede de EEUU). Telvent tie-neuncontratoconVallesdelDesier-to (Sacyr Concesiones) en Chile parael suministro e instalación de un sis-tema de peaje en la autopista Ruta 5Vallenar–Caldera.

SIN FRONTERAS El mercado nacional ha perdidoel atractivo para los proveedores de servicios, quecada vez tienen más presencia en otros países.

Consultoresespañolespor el mundo

El talento español abre rutas en todos los continentes.

Por sus contratos los conoceréis■ Las consultoras yproveedores de serviciostecnológicos de origen españolson cada vez más conocidosen el mundo.Y temidos porsus rivales internacionales.Indra,Telvent, Everis y Gesforson veteranos del mercadolatinoamericano, donde tienenuna buena posición yexpectativas positivas paraEEUU. Estas firmasacompañan a grandes

multinacionales españolascomo Telefónica o Sacyr ensus proyectos al otro lado delocéano.También emprendensus aventuras en solitario concompañías locales o elgobierno de turno. En elcontinente americano primanlos contratos asociados a lagrandes infraestructuras, elsector aéreo y lastelecomunicaciones, aunquelos servicios a entidades

financieras ganan territorio, asícomo los grupos energéticos oen procesos administrativos.Por ejemplo, Everis desarrollaun sistema de informaciónpara procesar, vía electrónica,los permisos de construcciónde Puerto Rico. Indra fue unade las empresas seleccionadaspara realizar el proceso deescrutinio en las dos vueltas delas elecciones presidencialesde Colombia. Banco Mercantil,

la segunda entidad financieraprivada venezolana, adjudicó aGesfor Venezuela un contrato atres años para realizar el testde penetración (pirateo ético)de la entidad durante lospróximos años.Telvent, por suparte, dearrolla un contratocon la Dirección deInfraestructuras y Transportede Brasil (DNIT) para elsuministro e instalación delsistema de control de los

túneles de Morro Alto. Lasconsultoras españolas tienencontratos en la UE, como elcontrol del cielo aéreo alemán,que gestiona Indra. LaComisión Europea también haadjudicado a un consorcio, delque forma parte Everis, trescontratos marco para elservicio de desarrollo, estudio yapoyo de sus sistemas deinformación. Cerca de 100profesionales de esta firma

están dedicados a estosproyectos, que representanpara la consultoramultinacional española unafacturación de 40 millones deeuros durante los próximos 4años. Los españoles tambiénestán presentes en elconflictivo Norte de África, enla región del Golfo Pérsico y enel Oriente Lejano, donde Indray Telvent tienen jugososcontratos.

Allá en el rancho...EEUU. La primera potencia mundiales un destino más que apeteciblepara las consultoras y proveedoresde servicios tecnológicos.EEUUestá renovando sus grandesinfraestructuras y las principalesmultinacionales españolas tienencada vez más presencia allí.

CHINA. El país más poblado delplaneta abre sus fronteras pocoa poco pero deja entrar a lasempresas españolas quedemuestran capacidad tecnológica.Es uno de los grandes destinos porsu dimensión y volumen.

BRASIL. Este gigante emergenteha pasado de ser la joven promesade las regiones en vías de desarrolloa convertirse en el motor deLatinoamérica.El desarrollo de lasinfraestructuras, la modernizaciónde las administraciones públicasy el despegue de las empresasatraen a los proveedores deservicios.

MÉXICO. Otro buen destino paralas consultoras es el coloso azteca.Destaca por su fortaleza en el sectorenergético y en infraestructuras,aunque el mercado financiero ya hadado varias alegrías a las firmasespañolas.

“Los proyectos del exteriorsupondrán el 50% denuestros ingresos” afirmael presidente de Everis

Muchas consultorasdesembarcan en otroslugares de mano delas multinacionales

GabrieleCagliani.Madrid

“¡Aquí tenemos todos 25 años!”,asegura, entre risas, el socio de unaconocida firma de auditoría, cuyaedad aparente ronda los 50 años. Y,en efecto, el directivo no se refiere así mismo, sino al sector en el quetrabaja. El último cuarto de siglopodría definirse como el periodofundacional para la auditoría, almenos en España.

“En 1986, la cultura de la revisiónde cuentas era casi inexistente ennuestro país”, aseguran fuentes delsector. El primer gran paso haciauna verdadera cultura de la trans-parencia financiera se dio en 1988,cuando se aprobó Ley de Auditoríade Cuentas (LAC), que hoy sigue envigor, aunque profundamentetransformada en junio de 2010.Desde entonces, el peso del sectoren el mundo empresarial fue increscendo.

“El auditor, que en un primermomento se percibía como unaamenaza, se ha convertido en unanecesidad legal y, con el paso deltiempo, en una oportunidad para elempresario”, añaden las mismasfuentes. Esta última circunstanciase ha dado porque “la informaciónfinanciera ha ido adquiriendo, pro-gresivamente, una mayor impor-tancia en los procesos de toma dedecisiones empresariales”.

“Desde esta perspectiva, el audi-tor se convierte en un asesor deconfianza que, manteniendo siem-pre la independencia, puede anali-zar la empresa desde una atalayaprivilegiada”, explica Manel Valls,socio responsable de auditoría dePWC. “Una posición desde la queayudar a su cliente a interpretar losprincipios de contabilidad general-mente aceptados, dentro del marcoregulatorio, de la forma más ade-cuada al negocio” matiza Valls.

Esta tendencia favorable se ha plas-mado, según datos del Instituto deCensores, en un fuerte aumento delnúmero de profesionales habilita-dos para ejercer las actividades deauditoría. Así, a finales de los años80, los revisores de cuentas eranmenos de 12.000; hoy los profesio-nales activos en este sector superanlos 18.000.

Lo mismo ha sucedido con las fir-mas de auditoría, que eran aproxi-madamente 600 a principios de losaños 90. Desde entonces, esta canti-dad se ha doblado.

Además, la revisión de cuentas ha

pasado de ser una actividad preva-lentemente masculina a represen-tar un ejemplo de igualdad. “Mien-tras en los años 80 la presencia fe-menina apenas rozaba el 7% y en los90 se acercaba al 30%, en los últi-mos años, más del 40% de las nue-vas incorporaciones a la profesiónson mujeres”, explican en el Insti-tuto de Censores.

Momentos difícilesSin embargo, este espectacular cre-cimiento del sector de la revisión decuentas, que se ha dado tanto entérminos cuantitativos, como cuali-tativos, no ha estado exento de mo-mentos difíciles.

“Muchas revisiones normativasque han afectado al sector se handado después de graves escándalosprovocados por la falta de transpa-rencia en los balances de las empre-sas”, explica un directivo del sector.No es que se culpara a los auditoresde los agujeros en las cuentas de de-terminadas compañías, sino que, alcontrario, se reforzaban sus funcio-nes para evitar que estos escándalosse repitieran. La propia LAC de1988 respondía, en buena medida, alas exigencias que derivaron de si-tuaciones difíciles, como, por ejem-plo, la expropiación de Rumasa, en1983. En ese caso, la respuesta fueclara: obligar a las empresas de ma-yor tamaño a poner sus cuentas enmanos de revisores externos e inde-pendientes que garantizaran su fia-bilidad.

Algo parecido, pero de mayor en-vergadura, sucedió en 2001, cuandoel escándalo de Enron provocó ladesaparición de Andersen, en juniode 2002, la principal y, hasta enton-ces, más prestigiosa firma de revi-sión de cuentas del mundo. Este su-ceso, quizás el único directamenteimputable a una auditora, provocóuna auténtica avalancha de refor-

SECTOR EN PLENA REVOLUCIÓN La revisión de las cuentas se haconvertido en una necesidad para las empresas. El peso de la profesión haaumentado notablemente, aunque no han faltado momentos difíciles.

Un cuarto de siglo queha cambiado la auditoría

El perfil del auditor

ha cambiado

drásticamente en el

último cuarto de

siglo, mientras que

en la actualidad el

sector se encuentra

inmerso en la

adopción del libro

verde impulsado por

la Comisión Europea.

/ GUILLERMO NIEBLA

Cobra mayorpeso específicoel control interno■ En las últimas dos décadas haido cobrando fuerza el conceptode auditoría interna en lasempresas.“Hace 20 años, cuandoalgunas sociedades empezaron acontar con auditores internos,nuestro papel era marginal ynuestra presencia se limitaba aalgunas grandes compañíascotizadas”, explica José ManuelMuries, presidente del Instituto deAuditores Internos.“La evoluciónha sido espectacular y ahoranuestro instituto se encuentra enel top 10 del mundo”. Muries hacegala de optimismo al hablar de lasperspectivas de su colectivo.“Elfuturo ya casi es presente:nuestras responsabilidades siguenaumentando y se van a extender alas empresas medianas yfamiliares, que están inmersas enprocesos de internacionalización yde separación entre la propiedad yla gestión, respectivamente”.


1986 2011

mas legislativas, que en Europa seplasmaron en la llamada Octava Di-rectiva, cuya trasposición a la legis-lación española concluyó en juniode 2010 con una profunda reformade la LAC. “Es normal que los avan-ces normativos lleguen con los pla-tos rotos: no olvidemos que, en

otros campos, su-cede lo mismo. Elmundo, tal y comolo conocemos, de-riva directamentede la SegundaGuerra Mundial”,matiza un repre-sentante del sec-tor. Sea como fue-re, el los revisoresde cuentas sonunánimes al afir-mar que, con elcambio normativo,la auditoría ha ga-nado mucho. “Lanueva ley ha con-tribuido a generarvalor para las em-presas, los merca-dos financieros y lasociedad en gene-ral, gracias a unoscriterios de inde-pendencia reforza-dos y un régimende responsabilidadmás realista y pro-porcional” al posi-ble daño creadopor el auditor, encaso de negligen-cias en su trabajo,argumenta Valls.Con el antiguomarco regulatorio,esta responsabili-dad era ilimitada.

En opinión deJosé Miguel An-drés Torrecillas,presidente deErnst & Young, elcambio del marcolegislativo “contri-buirá a consolidarla función del audi-tor como factorque proporcionaseguridad a losmercados y a losagentes económi-cos”.

El mayor gradode confianza se de-be a que la nuevanormativa “refuer-

za la independencia del auditor yestablece un marco de actuaciónmás adecuado, definiendo mejor surégimen de responsabilidad y po-niendo especial énfasis en la forma-ción continuada como garantía decalidad”, explica Antonio Fornieles,socio responsable de auditoría deKPMG. ¿Todos contentos, enton-ces? Quizás, pero las novedades nose acabarán con la nueva ley espa-ñola. “Los cambios que, a lo largo delos últimos años, se han producidoen el sector son pequeños frente alos que se avecinan, que serán degran calado”, asegura Alfonso Oso-rio, presidente de BDO. Y lo que seavecina es el libro verde de la Comi-sión Europea que puede revolucio-nar, en los próximos años, el pano-rama de la auditoría en el ViejoContinente.

L O S H I T O SJULIO 1988 La aprobación dela Ley de Auditoría de Cuentasamplió los requisitos de lasempresas que debíanauditarse obligatoriamente,al tiempo que fijaba laexigencia de publicar laauditoría y el informe auditor.

DICIEMBRE 2001 Laeléctrica americana Enrondeclaró suspensión de pagos,el mayor de la historia deEEUU, además de un enormeescándalo financiero queacabó con la reputación ehistoria de la legendariaauditora Arthur Andersen.

AGOSTO 2002 El deteriorode Andersen culminó con sudesaparición en 2002. Lassociedades integrantesde la red Andersen Worldwidese escindieron, uniéndose afirmas rivales.Andersen sefusionó con Deloitte en Españaen agosto de ese mismo año.

NOVIEMBRE 2007 Luz verdeal nuevo Plan General deContabilidad, que adaptólas normas internacionales. Ladisposición introdujo nuevasnormas para el cálculo deresultados y cambios en loscriterios de valoración de losactivos empresariales y delendeudamiento.

JUNIO 2010 La nueva Leyde Auditoría de Cuentastranspone la octava normativay se adapta a los requisitosde las Directivas Europeas,reforzando los criterios éticosy deontológicos, así como losaspectos relacionados conla independencia y el controlde calidad del trabajo delos auditores.

G.Cagliani.Madrid

Muy pronto, el sector de la auditoríaserá protagonista de una verdaderarevolución normativa, provenientede la Unión Europea. ¿El motivo? Enprimer lugar, Bruselas opina que hayquecrearunmercadoúnicodelaau-ditoría en el Viejo Continente, por-que la mayoría de las empresas audi-tadasyaoperaenuncontextohomo-géneo.AdemáslaComisiónconside-ra que la imagen de la profesión hasalido tocada de una crisis mundialgenerada por unos estados financie-ros no siempre claros. Por estas dosrazones principales, y por otras mu-chas, el comisario europeo de Mer-cado Interno, Michel Barnier, publi-có en diciembre un libro verde en elque explicaba los criterios de Bruse-las para una reforma del sector e in-terpelabanlosgruposdeinterésrela-cionados con la revisión de cuentas.

La participación ha sido amplísi-ma, con casi 700 respuestas, pero és-tas no han ido siempre en la direc-ción planteada por Barnier. Los au-ditores europeos concuerdan en dosaspectos. El primero es que es nece-sario homologar el marco regulato-rio del sector a nivel continental. Y elsegundo es que su papel en el estalli-do de la crisis ha sido muy limitado.Porlotanto,sibienesciertoquehacefalta una reforma del sector, tambiénlo es que ésta no se debe a una actua-

ción negligente porpartedelosrevisoresde cuentas y las fir-mas de auditoría. “Eldrama es que no he-mos sido capaces detransmitir el objeto denuestro trabajo”, explicaAlfonso Osorio, presiden-te de BDO en España.“Nosotros analizamos losestados financieros sobre labase de datos históricos.Analizar los riesgos futurosno es tarea nuestra, sino de lasagenciasderating”.

Otro elemento conflictivo men-cionado por el libro verde es la nece-sidad de reducir el grado de concen-tración del sector. “Algunas de laspropuestas del Libro Verde, comolasqueestánrelacionadasconlacon-centración,nosonlasmásadecuadas

para conseguir el fin de fortalecer elsector de la auditoría”, explica Ma-nuel Valls, socio de PWC y máximoresponsable de este sector en la fir-ma. “El tamaño permite servir a losclientes globales allí donde estén yhace a las firmas menos dependien-tes de clientes concretos. Apoyamosaquellas medidas no intervencionis-tasquefaciliteneldesarrollodeaudi-toras medianas para que puedan al-canzar el tamaño adecuado paracompetir con las principales firmasde auditoría”, explica César Ferrer,socio de quality risk management deKPMG en España. Mercè Martí,presidenta de Grupo 20, una alianzade 20 firmas pequeñas y medianasderevisióndecuentas,esdeotraopi-nión.

Según Martí, las cuatro grandes“auditan, al menos en España, aprácticamente el 100% de la banca,que, a su vez, hace que sus mejoresclientes que estén revisados por suspropios auditores, lo que entende-mos puede producir un abuso de po-sición dominante”. En el mismo cau-cesecolocanlasdeclaracionesdeJo-sé María Fernández, número uno deGrant Thronton en España. “Es cier-to que ha habido circunstancias delmercado que han favorecido la con-centración, pero los reguladores de-benencargarsedematizarestasitua-ción”,aseguraeldirectivo.

NORMATIVA La Comisión Europea ha planteado alos auditores una reforma que todos considerannecesaria, pero alimenta opiniones encontradas.

El libro verde:otra revoluciónen el sector



1986 2011

GabrieleCagliani.Madrid

¿Una cuna de futuros directivos?¿El mejor sitio para tener la oportu-nidad de crecer profesionalmente,trabajando (mucho) en equipo? Casitodos tienen su propia opinión sobrelas grandes consultoras y el perfil delos jóvenes que aspiran a trabajar enellas. Y, más allá de los tópicos, porpositivosonegativosquesean,losca-chorros de la auditoría y la consulto-ría tienen varios elementos en co-mún. Se trata tanto de habilidadespersonales como de requisitos for-mativos,queconfiguranelperfilper-fectodelauditorydelconsultor.

El primero de ellos es el conoci-mientodelinglés.Enestesentido,to-doslosresponsablesdeRRHHdelasprincipales firmas concuerdan: “Elinglés es fundamental. No solo lo pe-dimos, sino que también lo medi-mos, con un procedimiento están-

dar para todos los candidatos”, argu-menta Esther Fernández, de KPMG.“Se trata de un punto de partida y node llegada para entrar a formar partede nuestra plantilla”, explica, por suparte, Mario Lara, socio responsablede RRHH de PwC. “Nuestros audi-tores y consultores están en contactocon clientes que operan en todo elmundo: sin el inglés ni siquiera po-drían empezaratrabajar”.

El mismo discurso vale para el ex-pediente académico, aunque con al-gún matiz. “La trayectoria de nues-tros candidatos en la universidad de-be ser buena o excelente, porque esodemuestra que estamos frente a per-sonas que se han comprometido conun reto y lo han llevado de la mejormanera posible”, admite Juan LuisDiez Calleja, socio de Deloitte. Pero“es un punto de partida, nada más”,añaden.“Launiversidadnoeselúni-

cofactor”endeterminarladeseabili-dad de un candidato, matiza MarioLara. “Hay un conjunto de aspectosque contribuye a completar el perfilde un buen candidato, como la capa-cidad de comunicación y de iniciati-va:esfundamentalquenuestragentesepa tratar de la forma adecuada conlos clientes”, concuerda AlonsoCienfuegos, socio de Ernst & Young.“El expediente académico es impor-tante, pero no determinante”. No ca-be duda: hay elementos más trascen-dentales. De hecho, hay una expre-sión que los responsables de RRHHde las grandes consultoras convier-ten casi en un estribillo cuando ha-blan de su empleado ideal: la capa-cidaddetrabajarenequipo.

Sin embargo, también hay dife-renciassustancialesentrelascon-sultoras, a la hora de relacionarsecon sus empleados más jóvenes.La principal es, sin duda, su vi-sión de la cultura corporativa.La que más incide en este pun-todevistaesDeloitte.“Nuestroprincipalvaloreselcompromi-so con el resto, el hecho de cui-dar a los demás. Este conceptoimpregna todos nuestros valoresy a todos los niveles: con los clientes,con nuestros empleados y por partede los empleados hacia la compa-ñía”, explican en la firma. “Cuandonos sentamos a valorar una personamiramos en qué coincidimos: quénos puede aportar y qué podemosaportarlenosotros”.

BDO, por su parte, apunta que suequipo requiere “los más altos es-tándares éticos, respeto por losotros y responsabilidad profesio-nal con vocación de superaciónpermanente”.

Además, losvaloresnopue-den ser una excusa para uni-formar a los profesionalespertenecientes a una firma:“Son un elemento funda-mental, pero no pode-mos ser monolíticos.Nosotros fomentamosla diversidad de nues-tra gente, entendidacomo variedad deopiniones. Cre-emos que, lejos dedebilitarnos,esal-go que nos enri-quece”, conclu-ye Mario Lara.

FORMACIÓN El sector de la auditoría y de la consultoríaofrece grandes oportunidades, pero requiere continuoesfuerzo formativo y una gran cantidad de horas de trabajo.

Radiografía delperfecto candidatoa consultor

Consultor idóneo

■ Carreras de acceso:Administración y Dirección de

Empresas (ADE), Derecho,Economía, Ingeniería industrial

e Ingeniería informática.■ Requerimientos: Elevado

nivel de inglés, espíritu deiniciativa, capacidad de trabajo,capacidad de adaptación a los

cambios (de funciones o,incluso, geográficos),entusiasmo y afán de

superación.■ Importe del primer sueldo:Entre 20.000 y 25.000 euros

brutos anuales (Cifraestimada).

■ Ventajas: Profesionalesdemandados por las

corporaciones a la hora defichar a jóvenes directivos.

Auditor ideal

■ Carreras de acceso:Administración y Dirección de

Empresas (ADE), Derecho,Economía.

■ Capacidades requeridas:Alto nivel de inglés, fuerte

sentido de la ética, capacidadanalítica y simpatía (debe ser

capaz de lidiar con clientes nosiempre fáciles).

■ Importe del primer sueldo:Entre 20.000 y 25.000 euros

brutos anuales (La cantidad esorientativa).

■ Ventajas: Perfil muyrequerido para las grandes

empresas. El mundo financierotambién es un horizonte

profesional posible.Además,existen comités de auditoría

internos a las empresas.

Un alto nivel de inglés esel primer elemento quepiden, sin excepción,las grandes firmas

El expediente académicoes importante, pero nodeterminante tambiéncuentan otros factores


1986 2011

MªJoséGómez-SerranillosMadrid

El baile de estrellas de un equipo aotro no es exclusivo del fútbol. Laconsultoría se ha caracterizadosiempreporelmovimientoorobodedirectivos de unas firmas a otras. Lasrazones son variadas: reforzar unárea de negocio determinada, mon-tar otra que no existía en la compa-ñía, fichar al consultor líder de lacompetencia, o bien captar una figu-ra clave de otro sector, como las fi-nanzas, la abogacía o la empresa pú-blica. La captación del mejor talentoeselargumentoclavequeexplicaes-tos movimientos. Se trata del princi-palactivodelaconsultoríay,poreso,

lasfirmasquierenteneralosmejoresprofesionales en sus filas. El negocioespañol de la consultoría da trabajo a113.200 personas, según datos de laAsociación Española de Empresasde Consultoría (AEC). De ellas el81%,esdecir70.000personas,sonti-tulados superiores. Las ingenieríasde Informática y de Telecomunica-ciones y las carreras de Economía yAdministración y Dirección de Em-presas son las especialidades quemás se demandan para trabajar enestesector.

PwC ha sido una de las firmas másactivas en contratar talento ajeno.Sonados fueron sus fichajes de lospolíticos Jaume Matas y Jordi Sevi-

responsable del área de Asesora-miento en Transacciones. Este de-partamento es una de las cuatro pa-tas de la firma, junto a Consultoría,AuditoríayAbogados.

El robo de talento a la competen-cia muestra que la consultoras no só-locompitenporhacerse conlospro-yectos más suculentos, sino tambiénpor atraer a los mejores profesiona-les.“Normalmente,cuandounacon-sultora se trae un equipo de cuatro ocinco personas de otra firma es paramontar un departamento nuevo queno tenía”, explica Magda Malé, socia

deZavalagortari,unadelasfirmasdecazatalentos que trabajan en Españapara detectar a primeros espadas dela consultoría. En otras ocasiones,“se busca un directivo concreto paraun puesto específico, y esa personase encuentra muchas veces en lacompetencia”,subrayaEuprepioPa-dula, director de Padula & Partners,otra compañía de cazatalentos. Pa-dula habla claro sobre los fichajes enlas altas esferas: “No soy partidariodeltrasladodeunequipodeunacor-poración a otra. Se consigue un efec-to inmediato en la cuenta de resulta-dos, que es el principal objetivo quese busca con estos movimientos”.Pero, añade, “hay que valorar otrosaspectos, como la cultura de cadaconsultora. Hay personas que no seadaptan a los métodos de trabajo delafirmaqueloscaptayfinalmentenodan los resultados esperados”. Padu-la insta a la reflexión cuando se plan-tea un gran fichaje. “Ha habido algu-nas contrataciones que, más que di-nero, han traído disgustos”, afirma.En cualquier caso, “el mercado co-nocequiénessonlosmejoresplayersy las consultoras no les tiembla elpulso para llamarlos a sus filas, aun-queseadelafirmarival”,concluye.

LleganlosrefuerzosEn Ernst & Young encontramos dosclaros ejemplos de esta política. Aprincipios de 2011, Silvia Ondategui-Parra aterrizó con su equipo en lacompañía para liderar el área deConsultoría de Salud y Farmacia.Venía de llevar el mismo departa-mento en PwC. En 2010, Sergio Ga-rrido y Ana Cardona –ambos proce-dentes de Accenture– entran en eldepartamentodeConsultoríadeNe-gocio como nuevos socios, junto aRafaelValenzuela,exIBM.Elobjeti-vo era impulsar uno de los pilares denegocio de la firma. La consultora derecursos humanos Mercer tambiénha encontrado talento en el sector.La compañía se ha nutrido tanto defirmasdesusegmentocomoWatsonWyatt –fusionada con Towers Pe-rrin–, como de los gigantes, comoAccentureyPwC.

La rivalidad por el talento seguirá.Laincógnitaestáenquénuevasofer-tas planean sobre los directivos ycuáles serán sus próximos destinos.

TRÁFICO DE DIRECTIVOS En la competencia, en otros sectores y hasta en los Gobiernos. Las firmas nodudan en buscar en canteras ajenas a los mejores consultores con el fin de dotarse del equipo más eficaz.

Ala caza de talentos líderes

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Políticos: ¿valoro imagen?■ La política es una buena canterapara encontrar talento. El exministro socialista Miguel Boyerfichó en 2006 por Ernst & Young,donde estuvo un año. En la mismafirma desembarcó Juan Costa –exministro de Ciencia y Tecnologíaen la segunda legislatura delGobierno de Aznar– para presidirel área de Abogados de 2004 a2007. Dejó el puesto para volver alCongreso y regresó a la compañíaen 2010 como responsablemundial de Cambio Climático ySostenibilidad.Jordi Sevilla y Luisde Guindos, fichados por PwC,son otros ejemplos. ParaCayetano Soler, socio responsablede Consultoría de la firma,“estasfiguras aportan valor y experienciade otros ámbitos, como es elsector público”. Según LoretoGonzález, socia directora de lafirma de cazatalentos NormanBroadbent,“las incorporacionesde personajes conocidos dancaché; lo que se busca con elloses imagen e impacto de cara almercado”. Magda Malé, delcazatalentos Zavalagortari, opinaque“estos personajes no van a sermejores consultores que los que

tienes en tu equipo, peroaportan otros valores, como

credibilidad y una buenared de contactos”.

El perfil del éxito

PREVISOR“Adelantarse al mercado esunas de las claves de un buenconsultor. Por ejemplo, ya en2007 se estaban armando losequipos dedicados a larefinanciación de deuda. Hasido una de las áreas que mástrabajo ha generado en losúltimos años, por la situacióneconómica de muchasempresas”, afirma LoretoGonzález, directora asociadade la firma de cazatalentosNorman Broadbent.

CON VISIÓN COMERCIALEuprepio Padula, de Padula &Partners, subraya laimportancia de saber vender ygestionar proyectos.“Antes,era habitual fichar gurús de laconsultoría, con una buenacartera de contactos, pero conpoca capacidad de llevarproyectos.Ahora, esta aptitudes imprescindible”.

La llegada de un equipoopado a otra firma sueleservir para crearun área que no existía

Ex ejecutivos de empresascomo EDP, Repsol, FCCy ONO son ahora sociosen compañías del sector

lla en 2009, y de Luis de Guindos en2008.Peroelapetitodelaconsultorapresidida por Carlos Mas le ha lleva-do también a fichar a reconocidosprofesionales del sector privado.Joaquín Coronado es un ejemplo.LlegóaPwCen2008yrecientemen-te ha sido designado socio responsa-bledeladivisióndeConsultoríadelafirma. Coronado había sido anterior-mente director general de ONO y deEDP,entreotroscargos.

Con la mayor parte de su carreraprofesional como director de Recur-sos Humanos de Repsol, Jesús Fer-nández de la Vega desembarcó enPwC para incorporarse al área deConsultoría de Recursos Humanos.Antonio Carrascosa, ex director deEntidades de la CNMV, fue otro delos fichajes más sonados en el año2008. Son otros casos que ejemplifi-can el traspaso de talento de otrosámbitosalaconsultoría.

KPMG, pilotada por John Scott,también se ha apuntado a esta ten-dencia. El pasado año protagonizódos importantes movimientos: el deFranciscoUría,queentróaliderar elequipo de finanzas de la consultora yeldeYvodeBoer,queseconvirtióenasesor global del área de Cambio Cli-mático. La Asociación Española deBanca (AEB) y la ONU fueron lasubicaciones anteriores de Uría y DeBoer,respectivamente.

Raúl Vázquez es otro ejemplo.Ernst & Young contrató en 2008 aeste profesional –anteriormente di-rector general de Desarrollo Corpo-rativo de FCC– como socio director

Más de 113.000 personasse dedican a la consultoríaen España. El 81% sontitulados superiores

Ingenieros informáticosy de telecomunicaciones,entre los profesionalescon mayor demanda


1986 2011

M. Serraller/B.Zúñiga.Madrid

La subida del IVA, el nuevo marcode operaciones vinculadas, los in-crementos a sicavs, en el IRPF y enbonus, stock options e indemniza-ciones de los Presupuestos, el RealDecreto con ayudas a las empresasen materia fiscal del pasado 3 de di-ciembre... La legislación tributariase sucede sin descanso. En ocasio-nes, como ha ocurrido con las cuen-tas del Estado y con normas poste-riores, incluso se contradice.

Estos cambios desconciertan alasempresasyhacenmuynecesariala ayuda de los asesores fiscales. Así,los equipos internos de las compa-ñías se sofistican y recurren conmayor asiduidad a los servicios dedespachos externos.

Entre los cambios que deja 2010,David Fernández, socio director deSala & Serra Abogados, consideraque se han producido grandes mo-dificaciones desde el punto de vistanormativo. “Podemos destacar la li-bre amortización, la ampliación dela base que tributa a tipo reducidoen pyme y la supresión de operacio-nes societarias en las ampliacionesde capital”, señala. En cuanto a las

medidas que afectan al Impuestosobre Sociedades, teniendo encuenta la situación económica ac-tual, Luisa López, responsable delGabinete de Estudios de la Asocia-ción Española de Asesores Fiscales(Aedaf), percibe como positivas “lasmedidas de aumento de los umbra-

les de la pyme y de aplicación del ti-po reducido, así como la libertad deamortización”. Y cree que las medi-das de IRPF –tales como la intro-ducción de nuevos tramos en la es-cala del impuesto, el incremento detipos en la escala autonómica de de-terminadas CCAA o la tributaciónde las sicav– tienen un marcado

componente político. “Antes de suimplantación, se publicó que suefecto en la recaudación sería muypequeño, mientras que a efectosprácticos pueden resultar contra-producentes por la deslocalizaciónde patrimonios o de capitales y porproblemas con la residencia fiscalde las personas”, apunta.

Sobre las inquietudes del gremio,López opina que “se ha habladomucho de las novedades fiscalesque se refieren al IRPF y al Impues-to sobre Sociedades, y poco de otrostemas que tienen también una grantranscendencia”. De esta forma, ex-plica que los asesores fiscales estánmuy preocupados con el nuevo sis-tema de Notificaciones Electróni-cas Obligatorias. “Se obliga, de mo-mento solo a sociedades, a mirar unbuzón virtual en la página de laAEAT como mínimo cada nueve dí-as para ver si le han notificado algoo no, y si no miras, pasados diez díasla Administración considera a la so-ciedad notificada. Así, el procedi-miento sigue su curso sin el conoci-miento del interesado, con lo que laindefensión y la inseguridad jurídi-ca son evidentes”, argumenta.

Por su parte, Fernández entiende

que 2011 se presenta complicadopara los asesores fiscales. “La crisismantiene a las empresas en míni-mos históricos de capacidad finan-ciera, pueden sufrir problemas decaja y ajustan mucho los honora-rios. Las empresas siguen ahorran-do costes, incluso a costa de perderen calidad”, afirma.

El socio director de Sala & Serracree que “el gran reto para los ase-sores fiscales es el de la especializa-ción en servicios de alto valor aña-dido. Entre ellos están la gestión delas operaciones vinculadas para evi-tar sanciones por falta de documen-tación y las reestructuraciones em-presariales, basadas en la técnicafiscal moderna con precios detransferencia y aprovechando almáximo los regímenes especialescomo Consolidación Fiscal”.

Según Fernández, “las inspeccio-nes a las que se deben enfrentar lasfirmas son cada vez más sofistica-das y con más dificultades técnicasy es en este punto donde los aseso-res deben perfeccionar y ofrecersus servicios”. Aún así, concluye:“Las materias sobre las que los em-presarios piden asesoramiento deforma más recurrente son IVA,IRNR, cierre del Impuesto de So-ciedades y Libre Amortización”.

De cara al futuro, los expertos enfiscalidad tienen claro que susclientes seguirán buscando en ellosun guía. “Con nuestro trabajo da-mos una planificación fiscal dentrode la ley”, explica Carlos López, so-cio del Área Fiscal de BDO.

NUEVAS NORMAS Los vaivenes de la legislación en materia de impuestos desorientan a las grandesfirmas, que sofistican sus equipos jurídicos, y a las más pequeñas, que buscan asesoramiento externo.

El asesor fiscal guía a la empresa

La titular de Economía, Elena Salgado, charla con sus homólogos europeos durante la última reunión del Ecofin, celebrada en diciembre del año pasado. / EFE

Las plataformasAEDAFEn España hay 1,2 millones desociedades que, además,pagan el Impuesto deSociedades.A esto se sumanlos millones de profesionalesque, junto con las empresas,recaudan y liquidan el IVA, y losmillones de contribuyentes delIRPF. La mayor parte de ellosrecurre al asesor fiscal. LaAsociación Española deAsesores Fiscales (Aedaf)cuenta con 2.050 asociados.

ASEFIGETContar con un asesoramientoriguroso y profesional esbásico en tiempos de crisis. LaAsociación Española deAsesores Fiscales y GestoresTributarios (Asefiget) aglutina alos especialistas en estecampo. La organización, enmarcha desde 2003, estáformada por unos 500 sociosy presta sus servicios agrandes firmas y pymes.

Un nuevotimón para lospróximos años■A largo plazo, los expertosseñalan que los cambios fiscalesserán consecuencia de un mundocada vez más global, empezandopor la influencia de la UniónEuropea. Según Carlos López,socio de fiscal de la consultoraBDO, ajustar nuestra legislación aEuropa será un paso natural en elfuturo, ya que una parte de lasnormas españolas dan untratamiento fiscal a personas ycompañías españolas y otrodistinto al resto de los residentes.“Un ejemplo de esto lo vimos elaño pasado, cuando la ComisiónEuropea obligó a España aeliminar las deducciones delFondo de Comercio Financiero”,explica López. Para este experto, laregulación de los paraísos fiscalesserá otro de los temasprotagonistas en los añosvenideros.“Se está avanzando yllegando a acuerdos, como porejemplo con Andorra y, poco apoco, veremos cómo aumenta elintercambio de información conellos”, señala.A corto plazo,Santiago Casadejus, socio directorde Fiscal de la firma especialistaen auditoría Mazars, prevé que lapresión se reducirá.“En ocasiones,hemos visto una interpretaciónforzada de ciertas normas porqueresponden a un interésrecaudatorio, pero esta situaciónse irá relajando”, explica.

Los empresarios pidenasesoramiento recurrentesobre el IVA y el cierre delimpuesto de sociedades

A largo plazo, los expertosconsideran que su granreto es la especializaciónde sus actuales servicios


1986 2011que muchas compañías hayan co-menzado a conocer las ventajas de laexternalización”, afirma José LuisDíaz–Cepero, socio de Deloitte.“Después de adelgazar sus estructu-ras, muchas empresas buscan volveracrecersinponerenriesgosusuper-vivencia.Esahídondeeloutsourcingtomasuimportancia”,añade.

Pero la reestructuración de gastoso de personal no son las únicas moti-vaciones que llevan a una empresa asubcontrataralgúnservicio.“Escier-to que siempre hay un ahorro, perolo más importante es la productivi-dad y la calidad final que gana cual-quier empresa que decida apostarpor esta fórmula”, señala Javier Ca-rrasco,directorgeneraldeExternali-zación de Grupo Norte, una de lasprincipales compañías proveedorasdeserviciosenEspaña.

Carrasco señala que “cada empre-sa tiene que preocuparse por desta-carenloquemejorsabehacerydejarenmanosdeotrasaquelloquepuededar un mayor valor añadido a su pro-ducto final. Por ejemplo, lo impor-tante para una empresa que se dedi-que a la fabricación de componentespara coches tiene que ser la propiapieza,nosutrasladooembalaje.Paraeso están las empresas especializa-

Vigilantes en la sala de control del Museo Guggenheim de Bilbao (Vizcaya). La seguridad privada es por ley uno de las áreas que externalizan las empresas. / IÑAKI ANDRÉS

RubénFolgado.Madrid

Hay una fórmula mágica en la quecasitodoslosexpertoscoinciden:pa-ra dejar atrás los números rojos esnecesario mejorar los ratios de pro-ductividadyadelgazarloscostesem-presariales, dos de los lastres queacompañan al ‘sello España’ desdehace décadas. De hecho, la competi-tividad de la economía española per-diónuevepuestosen2010,situándo-seenel42,pordetrásdepaísescomoPolonia o Chipre, según el informeelaborado por el Foro Económico

Mundial de Davos y recogido por elInstituto de Estudios Económicos(IEE). Pero este complicado algorit-mo ha encontrado en el outsourcingo subcontratación el mejor aliado enun entorno donde la competitividady la especialización son los mejoressalvavidas para sortear el temporaleconómico que continúa arreciando.

Los estudios concluyen que las fir-mas españolas cada vez se apoyanmás en la externalización de servi-cios para mejorar su eficiencia, tantoeconómica como competitiva. En uninforme confeccionado por Adecco

Outsourcing, más de la mitad de lasempresas consultadas demandaronservicios externos en la primera mi-tad de 2010, frente al 33,1% que lo hi-cieron en 2009, un repunte que setraduce en un aumento del 55,3% entansólounaño.

Elmismoestudiotambiénsubrayael hecho de que la crisis no sólo llevaaparejadosresultadosennegativo.El72,1% de las empresas usuarias deoutsourcing afirma que ha manteni-do o aumentado la demanda de estetipo de prestaciones como conse-cuenciadirectadelarecesión.

En la otra cara del negocio se en-cuentran todas las empresas provee-doras de estos servicios, donde ocu-pan un lugar primordial las grandesconsultoras. La última radiografíadelsectorrealizadaporlaAsociaciónEspañola de empresas Consultoras(AEC) concluye que el 39% de los in-gresos de estas sociedades en el año2009 provenían de esta área de ne-gocio. Además, en el último lustro, elcrecimiento anual del outsourcingsuperó el 14%, frente al recorte del1% registrado en el apartado de laconsultoría.

“Con la crisis muchas firmas hantenido que externalizar servicios pa-racubrirciertasurgencias,buscandosolucionesrápidas.Estohamotivado

OUTSOURCING La necesidad de mejorar losratios de productividad y eficiencia eleva un 55%la subcontratación de servicios en tan solo un año.

Apoyarse en losmejores tienerecompensa

De la expansión y el crecimiento,al ahorro y la diferenciación

L O S H I T O S1988 Se crea la divisióninformática de Digitex,empresa que operaactualmente en ocho países.

1999 Nacimiento de Atento,la filial de Telefónica queaglutina las actividades de‘contact center’y ofrece susservicios a firmas quesubcontratan la atención alcliente.

2004 El vallisoletanoGrupo Norte, creado amediados de los setenta,amplía su presencia ensectores estratégicos.En esta fecha se hace con el60% de la empresa detrabajo temporal Barna Work,con dieciséis oficinas enCataluña, por catorce millonesde euros.

2010 T-Systems, filial deservicios de DeutscheTelekom, nombra a AndreuVilamitjana DirectorGeneral Comercial paraEspaña y Portugal.

El negocio del outsourcingtodavía tiene mucho caminopor recorrer. En las últimasdécadas el modelo haevolucionado al ritmo que latecnología y las necesidadesde los clientes han impuesto,pero lo cierto es que muchascompañías todavía recelan a lahora de dejar en manos deterceros la gestión de parte desus servicios. Las primeras

que confiaron a otrascorporaciones algunos de susprocesos fueron las ligadas alsector de la automoción. En ladécada de los 80, las pymeseran las principales usuariasde outsourcing, externalizandolos servicios asociados a laclásica gestoría.Ya en los 90, laglobalización empieza a dibujarun mapamundi repleto demultinacionales que

comienzan a delegar susactividades financieras ytecnológicas en otrasempresas. Con la llegada delnuevo siglo, el mercado vivetodo un revulsivo por el augede las nuevas tecnologías.Móviles e internet modifican lamanera de entender losnegocios y de comunicarse.“En esta época nacen lamovilidad y la deslocalización

como conceptos, como elmodelo de los call centerssituados en otros países”,sentencia José LuisDíaz–Cepero, socio de Deloitte.“En España, este aspectotodavía no se ha desarrolladoal mismo nivel que en elmundo anglosajón”, añade. Elabaratamiento de la tecnologíatambién tuvo una clararepercusión en la

internacionalización.“Españatiene una población joven ycualificada y los costeslaborales son más eficientesque en otros lugares. Habríaque aprovechar estas pautaspara convertir al país en uncentro near shore –sedeoutsourcing de servicios paraestados cercanos–. Es unpartido que está todavía porjugar si hay un entorno

legislativo y macroeconómicoestable”, afirma Diaz–Cepero.Los datos que maneja laAsociación Española deempresas Consultoras (AEC)confirman que dos tercios delos ingresos de outsourcing delsector provienen de servicioscontratados por y paraempresas con sede en España,aunque la deslocalizacióncontinúa ganando enteros.

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Los ‘call centers’ han evolucionado en los últimos años por la revolución de las comunicaciones y las nuevas necesidades de los clientes. / KONSTANTIN CHAGIN

das en transporte”. Precisamente,GrupoNorteescenificaelmodeloin-tegral de este negocio llegando amúltiples áreas que van desde el ren-ting a los servicios de mantenimien-to, limpieza, seguridad, formación orecursoshumanos,entreotros.

El perfil de los clientes de las em-presas de outsourcing también esmuy variado, pero son las compañíasmultinacionaleslasquemássolicitansus servicios. “Es cuestión de super-vivencia. Cuando tienes que compe-tir con empresas similares en mu-chos países, mejorar los costes y laeficiencia es clave. En estos casos, laexternalización es la receta para ex-pandirse y crecer”, asegura Jorge Ál-varez, director comercial de AdeccoOutsourcing.

Entre las razones que llevan a unaempresa a recurrir a los servicios deotra para asegurar su funcionamien-to, Álvarez señala cuatro argumen-

tos primordiales: eficiencia en cos-tes,productividad,flexibilidadycali-dad. “Las pequeñas firmas son siem-pre más reticentes a subcontratarservicios, sobre todo porque inten-tan aprovechar al máximo sus recur-sos y tienen menos capacidad. Lasgrandes corporaciones y las media-nas pueden aprovechar mejor el po-tencialdeloutsourcing”.

Lainformática,a lacabezaLos primeros servicios que las cor-poraciones comenzaron a externali-zarfueronprecisamentelosrelativosa la informática y la técnica, allá porla década de los ochenta. Casi treintaaños más tarde, el área tecnológicacontinúa liderando los servicios con-tratados. Según Adecco, el área in-formática es la más externalizada(29,8%), seguida de la producción(25,8%) y los recursos humanos(15,2%).

Pero el devenir de la economía havariado ligeramente las necesidadesdelosclientes.“Laincertidumbreso-bre el modelo de crecimiento soste-nible de muchas industrias hará ne-cesario implantar estrategias de cos-tes más flexibles. En estos momen-tos, los servicios que más crecen sonlos relacionados con un entorno decrisis:gestióndelamorosidad,elcré-ditoyrecobro,lagestióninmobiliariao la liquidación de sociedades”, ase-guraJoséLuisDíaz-Cepero,sociodelaconsultoraDeloitte.

Jorge Álvarez, de Adecco, tam-bién apoya esta idea: “Casi todos lossectores continuarán creciendo en elsegmento de la externalización enlospróximosaños,perosobretodoelsector financiero. A corto plazo, losnegocios que giran en torno a laenergía y el gran consumo son losque más potencial tienen, en granmedida, por los call center y el alamáscomercial”.

RubénFolgado.Madrid

Antelafaltadeliquidez,elahorroesla prioridad. Ésta es la máxima quegobiernos y empresas han integra-do en sus planes y programas parasalvarlascuentas.Muchasdelasfir-mas que ofrecen servicios deoutsourcing estiman que el ahorropara las empresas que se decantanpor externalizar operaciones se si-túaenelentornodel20%.

Dos de las ramas más demanda-das por los clientes son los centrosde servicios, conocidos como callcenters, y la tecnología. Precisa-mente, T-Systems es una de las

principales compañías del área tec-nológica que asesora y sirve a me-dianas y grandes corporaciones. “Elsegmento ligado a las nuevas tecno-logías crecía a un buen ritmo hasta2009, pero las empresas y las Admi-nistraciones han contenido hasta elaliento y eso se nota”, afirma JoanMonrabà, director general de Sec-tor Público y Sanidad de T–Sys-

tems. Aún así, Monrabà consideraque “el choque frontal de la crisis yaha pasado. La principal transforma-ciónvisibleenelfuturoserálaasun-ción de riesgos de todas las opera-ciones por parte de la compañía ydel servidor externo”. Algo que, ensu opinión, redundará “en una me-jora de servicios e infraestructurasgracias a contratos más completos”.

Otra de las compañías que co-menzó su andadura más centradaen la operativa tecnológica, peroque poco a poco ha ido explorandonuevos sectores es Digitex. Estegrupo español es uno de los líderesen el área de BPO o externalizaciónde procesos de negocio, entre losque destacan los departamentos deadministración y finanzas o de re-cursoshumanos.

Según Ángel Parra Cantero, di-rector ejecutivo del grupo, “a medi-da que el sector industrial y servi-cios ha ido evolucionando, la exter-nalización de prestaciones ha creci-do de forma exponencial, convir-tiéndoseenunapalancafundamen-tal para el crecimiento”. Parraañade que “entre los servicios mássolicitados destacan la atención tec-nológica, el soporte informático yotros más especializados como losprocesos de control del fraude, mo-rosidad, cobros o gestión de pedi-dos.Laexternalizacióndeestosser-vicios permite reducir los gastos entorno a un 20%. A mayor compleji-dad técnica, mayor efectividad encostes”,concluye.

Pero el apartado del ahorro es loúnico importante dentro de la ex-

ternalización de servicios. Poten-ciar y posicionar la imagen de unamarcatiene granrelevancia.

Determinar cierto status a unaempresa es el trabajo de algunasconsultoras estratégicas como In-terbrand.“Losclientesacudenano-sotros por nuestra perspectiva glo-bal y para conseguir diferenciarse ytener una relevancia y credibilidaden todos los rincones”, asegura Al-fredo Fraile, director ejecutivo deInterbrand. “Es un trabajo conjun-to, tanto nuestro como de la propiaempresa, para conseguir que a me-dio plazo la inversión se amortice”,asegura el responsable de esta con-sultura que tiene en cartera a clien-tes como Movistar, Renfe, Multióp-ticas o la recién estrenada entidadfinancieraBankia,surgidatras lafu-sión fría de Caja Madrid y otras seiscorporacionesbancarias.

Porsuparte,JaimeMartín,direc-tor general de Optimor, el brazo deconsultoría estratégica de MillwardBrown, sostiene que “la profesiona-lización de la marca ha cambiadoprofundamente en los últimos diezaños. Ahora aglutina el ADN de lagestión y tiene que tener un reflejoen todo lo que hace la empresa, nosolo en la publicidad”. Martín apos-tilla que la importancia de la enseñase refleja en el valor que ésta puedellegar a alcanzar y que se sitúa “en-treel20%yel40%delatasaciónto-tal de la empresa. Si te metes en laespiral de la rebaja de precios, sabesque al final tus márgenes se resenti-rán, por eso es importante apostarporlamarca”,sentencia.

MÉTODOS DE EXTERNALIZACIÓN Las empresas delegan cada vez más en terceros todo tipode prestaciones, que van desde el asesoramiento tecnológico hasta la gestión de la propia marca.

Un modelo que no tiene límites

Los principales clientesde los proveedores deoutsourcing son lasgrandes multinacionales

Pequeñas y medianasfirmas todavía se muestranreticentes a sacarfunciones de su estructura

Gestión de pedidos,soporte informático ycontrol del fraude, entre losencargos más solicitados

El valor de la enseñapuede alcanzar entreel 20% y el 40% de latasación de una compañía

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■ Uno de los primeros serviciosque las empresas empezaron asubcontratar fueron los callcenters.“Comenzaron aexpandirse con la economía yllegaron a nuevas áreas como losseguros. El modelo evolucionóhasta los contact centers, conuna atención más personalizadagracias a la revolución deinternet”, afirma Regis Noronha,director global de estrategia ysoluciones de Atento, una de lascompañías líderes en este sector,presente en 17 países y con másde 140.000 empleados.“Esteenfoque de la central de atenciónreduce mucho los costes de lasempresas y cada vez tiene másfuerza por la presencia de lasredes sociales”, añade Noronha.El auge de las comunicaciones hapropiciado en los últimos añosuna multicanalidad para prestarservicios que“requieren de másinteligencia y más conocimiento”,apostilla el responsable.“Lasempresas cada vez exigen más ynuevas prestaciones, por ello elsector ha de especializarse.Si los bancos demandan nuevosservicios, habrá que saberlo todosobre los bancos”, sentencia.

Internet ganael pulso a lasllamadas

LuisAlbertoÁlvarez.Madrid

La subcontratación de servicios esuna de las vías más seguras y cómo-

das para optimizar recursos. Estasempresas adaptan su oferta a la reali-daddecadaclienteysubrayanquelosbeneficios que se consiguen no son

sóloacostadepagarmenos.Lasprin-cipales vías para el beneficio en ex-ternalización de servicios son cinco.En primer lugar, los salarios, cuyo

ahorro puede llegar a ser del 30%.Contar con personal externo, comoun empleado eventual que sustituyauna baja, un recepcionista o un tra-

bajador de la limpieza implica unahorro en salario de entre un 16% yun 17,5%. Otro ejemplo: un auxiliaradministrativo subcontratado perci-be un salario bruto anual de 11.600euros, mientras que el mismo em-pleadointernorecibe13.900euros.

Otro elemento clave es la reduc-ción del absentismo, con estimacio-

COSTES Subcontratar servicios puede recortar hasta un 60% los gastos de diferentes áreas del negocio.

Cómo rentabilizar la factura sin riesgos


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nes de rebajas que van del 3% al 8%.El tercer factor tiene que ver con lamejora de la productividad, con in-crementosquelleganhastael25%.

Destaca un cuarto elemento quees la reducción de costes generalesde la empresa contratante, comopueden ser los asociados a la selec-ción de personal, supervisión, elabo-

racióndenóminas,departamentole-gal, recursos humanos, etcétera. Seestimaunadeducción en este tipodegestionesdeentornoaun5%.

El ahorro en inversión en infraes-tructuras –como puede ser contarcon un call center propio– es tam-bién relevante. En total, la restric-ción del gasto por externalizar estos

serviciososcilaentreel10%yel60%.Existen sectores fuertemente ex-

ternalizados. En 2010, un 65,4% delas empresas financieras y las asegu-radoras contrataron servicios deoutsourcing, mientras que casi un52% de las compañías de automo-ciónrecurreaestosservicios.Laten-dencia general es el incremento de la

demanda de estos servicios: la mediaen2010fuedeunincrementoentor-noal3,5%entodaslasáreas.

Los principales ingresos de sub-contratadelasconsultorasprocedende los servicios financieros (25%),seguidos de las compañías de teleco-municaciones (16%) y de las admi-nistracionespúblicas(14%).

Entidades financieras,‘telecos’y administraciónpública son los sectoresque más subcontratan


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