En un mundo plano el aprendizaje y los  modelos mentales son el elemento clave

Modelo de  AprendizajeModelo de  Aprendizaje

OBSERVADOROBSERVADOR(MODELO MENTAL)

ACCIONES RESULTADOS

Aprendizaje de 1er. ciclo

Aprendizaje de 2do cicloAprendizaje de 2do. ciclo

¿En qué ocasiones no es  ¿ qconveniente aprender de la experiencia?p

Espacio y tiempo inmediatosOBSERVADOR

(MODELO  ACCIONES RESULTADOS(MENTAL)

Demora

di t tRESULTADOS Espacio y tiempo distantes

Modelo de  AprendizajeModelo de  AprendizajeErrores en los  modelos  mentales:

 E f       t      l  d    t1. Enfocarse  en  eventos   en lugar de  patrones2. Subestimar  o ignorar los  retrasos  inherentes del  tiempo3. Asumir  relaciones causales tradicionales (one‐way) en lugar  de  ciclos deretroalimentación.4. No  explorar  consecuencias  indeseadas de nuestras  acciones5  Omitir  componentes  intangibles en nuestra comprensión5. Omitir  componentes  intangibles en nuestra comprensión

OBSERVADOR(MODELO  ACCIONES RESULTADOS(MODELO 

MENTAL)ACCIONES RESULTADOS

Aprendizaje de 1er. ciclo

Aprendizaje de 2do. ciclo

Horizonte de aprendizaje

Ganancias

Horizonte de aprendizaje

L t á t h i t

20Lentes con menor horizonte

Lentes con horizonte amplioESTRUCTURA , TENDENCIA PATRONES

Lentes con más corto horizonte

0 Lentes aquí y ahora ÓFIJACIÓN EN LOS HECHOS

-20años

Modelo de  AprendizajeModelo de  AprendizajeHabilidades en  System Thinking

  P i t  di á i  E f     t  d  1.  Pensamiento dinámico. Enfocarse en patrones de comportamiento (tendencias) que  evolucionan con el tiempo.2. Pensamiento “El sistema como causa”. Elegir  enfocarse 

fen el sistema, no en factores  externos,  como  responsables del comportamiento3. Pensamiento “10,000 metros”. Observar los  aspectos  desde una  perspectiva elevada, evitando la  confusión de los  detalles.

OBSERVADOR(MODELO  ACCIONES RESULTADOS(MODELO 

MENTAL)ACCIONES RESULTADOS

Aprendizaje de 1er. ciclo

Aprendizaje de 2do. ciclo

La retroalimentación  ocultaLa retroalimentación  oculta

We can´solve We can solve a problem   a problem   we don’t know about.

Donella H  MeadowsDonella H. Meadows

The power of goodThe power of goodfeedback isremarkable. DonellaH. MeadowsMeadows

Wewon´tWe won tsolve a solve a problemthat doen’timpact usimpact us.

Donella H. Meadows

¿Son  infinitos los  ¿Son  infinitos los  recursos?recursos?

Modelo de  AprendizajeModelo de  AprendizajeHabilidades en  System Thinking

4.   Pensamiento  con retroaliementación.  Comprender las  pretroalimentaciones y procesos responsables del comportamiento.5. Pensamiento no lineal. Comprender los  impactos de una  variable en otras  sin seguir una  fórmula  lineal.variable en otras  sin seguir una  fórmula  lineal.6. Pensamiento  de  recursos finitos.  Comprender que los recursos son finitos y  esto  determina la  sustentabilidad de la  comportamiento  o estrategia.Pensamiento c alitati o   Representar importantes   no Pensamiento cualitativo.  Representar importantes y no cuantificables  variables  de  análisis.

OBSERVADOR(MODELO  ACCIONES RESULTADOS(MODELO 

MENTAL)ACCIONES RESULTADOS

Aprendizaje de 1er. ciclo

Aprendizaje de 2do. ciclo

Modelo de  Aprendizaje y p j ysimuladores

Simuladores tradicionales

OBSERVADOR

Simuladores tradicionales

OBSERVADOR(MODELO MENTAL)

ACCIONES RESULTADOS

Aprendizaje de 1er. ciclo

Aprendizaje de 2do cicloAprendizaje de 2do. ciclo

Theory as “what causes what and how ”

2.1

how.

Three generic questions about performance over time

1.23

performance over time

Historic and potential performance for Ryanair

1.22

Ryanair

Two estimates for  the relative importance of  industry and business unit factors in explainning performance

The structure‐conduct‐performance  pparadigm

Profitability, market share and i   t t i

2.14

generic strategies

Strategic resources levels  Strategic resources levels  determine performance past, present and futurepresent and future

PerspectivasPerspectivas

ResourceBase View

SystemThinkingBase View Thinking

Resource Base View (RBV).Resource Base View (RBV).

 L    i ió        d   RECURSOS    1. La  organización se  compone  de  RECURSOS  y CAPACIDADES

2. Los  recursos  son  dinámicos, cambian  con el tiempo. os ecu sos so d á cos, ca b a co e t e poPara  que  un recurso cambie, algo debe llegar o salir (flujos  de  entrada  y salida).

d l3. Los recursos  son  INTERDEPENDIENTES,  es  decir  el nivel de  un recurso afecta al nivel  o el grado  de  acumulación  de  otro.  Una  baja  sensible  en  el prestigio  j p gde  una  organización   disminuye  el Staff. Un incremento  sensible  en el  prestigio   aumenta  también  la  capacidad  de  atraer  talento al  Staffcapacidad  de  atraer  talento al  Staff.

Resource Base View (RBV).Resource Base View (RBV).

 El   i l d  l         l i   4. El  nivel de los  recursos en  cualquier  momento  depende  del total de  ganancias o pérdidas históricaspérdidas históricas.5. Parte  de la  tarea  de la  administración es conocer que  recursos  trabajan  juntos a través  conocer que  recursos  trabajan  juntos a través  del  tiempo para  comprender su  interdependencia y su posible  apalancamiento.

Tangible Resources

Financial Resources The firm’s borrowing capacityThe firm’s ability to generateinternal funds

Th fi ’ f l  tiOrganizational Resources The firm’s formal reportingstructure and its formal planning, controlling , and coordinating systems

Physical Resources Sophistication and location and firm’s plant and equipment.Access to rawmaterials

Technological Resources Stock of technology, such as patents, trademarks, copyrights, and trade secrets

Intangible Resources

Human Resources Knowledge

Innovation Resources

TrustManagerial CapabilitiesOrganizational routinesIdeasInnovation Resources

Reputational Resources

IdeasScientific capabilitiesCapacity to innovateReputation wit h costumersReputational Resources Reputation wit h costumersBrand namePerceptions of productquality, durability and 

li bilitreliabilityReputation with suppliersFor efficient, effective, supportive, and mutuallypp , ybeneficial interactions and relationships

Strategic resources and firmStrategic resources and firmperformance. Illustrating thesimple connectionsimple connection

Contrasting the market‐based and resource‐driven approach to understanding 

2.35

resource driven approach to understanding performance

ClaridadClaridad

Cl id d   l    i  d l lidClaridad en la  esencia del liderazgoLos líderes necesitan herramientas  para dicha  claridadclaridad:o Comprender  las  organizaciones  que dirigenComunicar este  entendimiento a los  involucrados  o Comunicar este  entendimiento a los  involucrados  internos y externos

o Conocer dónde  cómo y cuándo mover a la o Conocer,dónde, cómo y cuándo mover a la organización  en la  dirección  adecuada.

AmbienteAmbiente

Turbulento     Estable      Crecimiento     Declive

Complejo                                                 ReducidoComplejo                                                 Reducido

Dinámico                                                   Estático

Completo                                             Fragmentado

Resource Base View (RBV).Resource Base View (RBV).Empresa

i i

Staff

Prestigio

InfraestructuraEfectivo Infraestructura Tecnológica

Modelo de  Aprendizaje y Modelo de  Aprendizaje y Simuladores

OBSERVADOROBSERVADOR(MODELO MENTAL)

ACCIONES RESULTADOS

Aprendizaje de 1er. ciclo

Aprendizaje de 2do cicloAprendizaje de 2do. ciclo

Simuladores con systems thinkingy g