Clase 3 estructura organizacional y diseño organizacional

Clase 3ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

Estructura OrganizacionalDiseño Organizacional

Profesor: Luis H. Danyau I.Ingeniero Clínico (ACCE)

REFERENCIAS PRINCIPALES• Apuntes Alexis Arriola

• Innovar en la era del conocimiento• Claves para construir una organización innovadora

• http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/la-organizacion-como-sistema.htm • http://

rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/14504/16/TEMA%206%20LA%20ORGANIZACION%20DE%20LA%20EMPRESA.pdf

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/la-organizacion-como-sistema.htm

http://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/14504/16/TEMA%206%20LA%20ORGANIZACION%20DE%20LA%20EMPRESA.pdf



Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE)

2

MAPA CONCEPTUAL

ORGANIZACIÓN FUNCIÓN DEADMINISTRACION

DIVISIÓN DELTRABAJO

COORDINACIÓN

ADAPTACIÓN MUTUA

SUPERVISIÓN DIRECTA

NORMALIZACIÓN

PROCESOS

HABILIDADES

RESULTADOS

IDEOLOGÍA ESTRUCTURAORGANIZATIVA

FUNCIONAMIENTO

ELEMENTOSCOMPONENTES

PARTE INMATERIAL

IDEOLOGÍA

PARTEMATERIAL

UNIDADES DE LÍNEA

UNIDADESSTAFF

DIRECCIÓN DE LÍNEA

ALTA DIRECCIÓN

DIRECCIÓNINTERMEDIA

NÚCLEO DEOPERACIONES TECNO-

ESTRUCTURA

STAFF DEAPOYO

ORGANIZACIÓNFORMAL

ORGANIGRAMA

FLUJOSREGULADOS

ORGANIZACIÓNINFORMAL

GRUPOS DETRABAJO

UNIDAD DEDECISIÓN

CONSECUENCIA

ppt tema 6: la organización de la empresa - RUA

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http://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/14504/24/TEMA_6_LA_ORGANIZACION_DE_LA_EMPRESA.ppt




3

MAPA CONCEPTUAL

DISEÑO DEPUESTOS

DEPARTAMENTALIZACIÓN

ESPECIALIZACIÓN

VERTICAL

HORIZONTAL

PREPARACIÓN

FORMALIZACIÓN

ADOCTRINAMIENTO

DEPARTAMENTOTIPOLOGÍA

BÁSICOS

FUNCIONES

COMPLEMENTARIOS

MERCADOSNÚMEROS

PRODUCTOS

CLIENTES

CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN

ZONAS GEOGRÁFICAS

TURNOS

PROCESOS

PARÁMETROSDE DISEÑOORGANIZATIVO

FORMALES

SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y

CONTROL

INFORMALES

DIRECTIVOSINTEGRADORES

GRUPOS DETRABAJO

UNIDAD DEDECISIÓN

PUESTOS DEENLACE

ESTRUCTURAMATRICIAL

ESTRUCTURAORGANIZATIVA

DISPOSITIVOSDE ENLACE

SELECCIÓN DE LOS PARÁMETROS DE

DISEÑO ORGANIZATIVO

FACTORES DECONTINGENCIA

TIPOSFACTORES OBJETIVOS

ESTRATEGIA

TECNOLOGÍA

ENTORNO

EDAD ORGANIZATIVA

PODER

FACTORES SUBJETIVOS

TAMAÑO

ENFOQUECONTINGENTE

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MECANISMOS DE COORDINACIÓN

• División del trabajo• Coordinación

ESTRUCTURAORGANIZATIVA

“Conjunto de relaciones (comunicación) entre unidades yentre puestos que determinan las responsabilidades ylas tareas de cada unidad y de cada puesto en laconsecución de los objetivos de la empresa”

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5

MECANISMOS DE COORDINACIÓN• Aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos• COHERENCIA INTERNA

1. ADAPTACIÓN MUTUA

2. SUPERVISIÓN DIRECTA

3 NORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO

4. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS

5. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES

6. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA

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6

ADAPTACIÓN MUTUA

DIRECTIVO

SUBORDINADO SUBORDINADO

• Comunicación informal• El control recae sobre las personas que realizan el trabajo• Da flexibilidad a la ejecución de las tareas• Exige habilidades en las personas que deben coordinarse• Adecuado para organizaciones sencillas y/o tareas muy complejas

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SUPERVISIÓN DIRECTA• Autoridad, responsabilidad y comunicación formal• Ordenes y control• Cadena de mando (jerarquía)• Adecuado cuando la empresa crece y acentúa la división

del trabajo

DIRECTIVO

SUBORDINADO SUBORDINADO

1

2

3

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8

NORMALIZACIÓN1. NORMALIZAC. DE PROCESOS DE TRABAJO

• Determinación del contenido de trabajo• Se basa en un análisis racional del trabajo• Requiere poca supervisión directa y poca comunicación oral• Adecuado para actividades operativas básicas (repetitivas)

2. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS

• Especificación de resultados• Adecuado para los niveles directivos medios y bajos

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9

NORMALIZACIÓN

3. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES

• Especificación de la capacitación• Se puede obtener la formación antes y/o durante la permanencia

en la empresa• Adecuado para puestos profesionales

4. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA

• Creencias y valores compartidos• Es importante cuando los puestos exigen fuerte lealtad,

especialmente en los niveles directivos• Adecuado en cualquier etapa de la vida de la empresa y para

descentralizar la estructura

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CICLO DE COORDINACIÓN: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y EVOLUCIÓN ORGANIZATIVA

SUPERVISIÓNDIRECTA

NORMALIZACIÓNDE PROCESOS

ADAPTACIÓNMUTUA

NORMALIZACIÓNDE RESULTADOSY HABILIDADES

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LA ESTRUCTURACIÓN EN LOS TRES NIVELES DE LA ORGANIZACIIÓN

NIVELES DISEÑO CONTENIDOS

INSTITUCIONAL ORGANIZACIONALSuperestructura de la organización. Formato organizacional y procesos

de comportamiento

INTERMEDIO DEPARTAMENTALAgrupación de unidades en

subsistemas, como departamentos o divisiones

OPERACIONAL CARGOS Y TAREAS

Estructura de las posiciones y las actividades en los cargos

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PARTES DE LA ORGANIZACIÓNÁpice Estratégico Presidencia, dirección general, consejeros, staff dirección general, etc.•Supervisión y unidad de la organización • Relaciones con el entorno• Desarrollo de la estrategia

1. Aseguran los insumos2. Transforman insumos en productos3. Distribuyen los productos4. Apoyo directo a las anteriores

Ámbito de Control

Pueden hallarse en distintos niveles

Pueden hallarse en distintos niveles

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MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN INTERMEDIA)

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14

MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN INTERMEDIA)

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TECNOESTRUCTURA

• Analistas de estudios de trabajo, que normalizan los procesos de trabajo, por ejemplo: analistas de estudio de tiempos y movimientos.

• Analistas de planificación y control, que normalizan los resultados o outputs, ejemplo: analistas de planificación.

• Analistas de personal, que normalizan las habilidades, por ejemplo, analistas de calidad y seguridad del paciente.

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STAFF DE APOYO

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FLUJOS ORGANIZACIONALES

• El funcionamiento organizacional debe ser estudiado en relación con las transacciones continuas internas y externas con el medio ambiente que lo envuelve.


Adaptado de: Lic. Omar Gómez Delgado y Lic. Yosmicel Mendoza Laguna

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http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/la-organizacion-como-sistema.htm#mas-autor






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FLUJOS ORGANIZACIONALES

• Esta relación conlleva los conceptos de sistemas, subsistemas y supersistemas.– Los sistemas sociales, como sistemas abiertos, dependen de

otros sistemas sociales; su caracterización como subsistemas, sistemas o supersistemas es relativa a su grado de autonomía en la ejecución de sus funciones y a los intereses particulares del investigador.

– Desde el punto de vista de la sociedad, la organización es un subsistema de uno o más sistemas mayores y su vinculación o integración con ellos afecta su modo de operación y su nivel de actividad.

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ESTRATEGIA DE FLUJO

• Tomando como base las prioridades competitivas de la empresa, el gerente de operaciones debe seleccionar una ESTRATEGIA DE FLUJO, la cual determina como organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de mercado requiere.

Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE)07-04-2015


20

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS

¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?

¿CÓMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA

ORGANIZACIÓN?

1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL

2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS

3. COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL

4. COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO

5. COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN

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21

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL

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LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS

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LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL

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LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

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LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN

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26

EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN

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ESTRATEGIAS DE FLUJOcaracterísticas

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28

ESTRATEGIAS DE FLUJOcaracterísticas

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PARAMETROS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

• El diseño organizacional procura atender cuatro requisitos fundamentales, según Chiavenato I. (2001)

• COMO ESTRUTURA BÁSICA: DIFERENCIACIÓN– Se refiere a los aspectos estáticos de la organización y corresponde a una

radiografía del cuerpo organizacional donde están representados los órganos y partes que componen la organización.

• COMO MECANISMO DE OPERACIÓN: REGLAS Y REGLAMENTOS– Se refleja a través de los manuales de la organización o de las rutinas y

procedimientos.

• COMO MECANISMO DE DECISIÓN: JERARQUIA DE AUTORIDAD– Distribución del poder y a la jerarquía de autoridad para tomar decisiones dentro

de la organización.

• COMO MECANISMO DE COORDINACIÓN: INTEGRACIÓN– Aglutinar y unir las diversas partes de la organización, para lograr la

integración y sinergia como un todo.

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30

COMPARACIÓN DE REQUISITOS vs PARÁMETROS DE DISEÑO

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Requisito Chiavenato Parámetros de diseño según Mintzberg (1979)

PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO

ESPECIALIZACIÓN

FORMALIZACIÓN

PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO


DISPOSITIVOS DE ENLACE

DESCENTRALIZACIÓN

PLANIFICACIÓN Y CONTROL

PARÁMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURAINTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN

• Especialización• Formalización• Preparación• Adoctrinamiento

DISEÑO DEPUESTOS

Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa está caracterizado por un

cierto nivel de especialización horizontal y vertical, formalización, preparación y

adoctrinamiento

ESPECIALIZACIÓN

HORIZONTAL VERTICAL

VENTAJAS INCONVENIENTES

• MAYOR PRODUCTIVIDAD:• Mayor destreza• Menores pérdidas de tiempo• Métodos más eficientes

HUMANIZACIÓN DEL PUESTO:

1. AMPLIACIÓN HORIZONTAL

2. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

• Problemas de coordinación• Desequilibrio en cargas de trabajo• Problemas de motivación

SOLUCIÓN

• Nº de tareas diferentes

desarrolladas en el puesto

• Menor número de tareas diferentes

en el puesto implica puestos más

especializados en su dimensión

horizontal

• Mayor número de tareas diferentes

en el puesto implica puestos menos

especializados en su dimensión

horizontal

• Libertad de actuación sobre las

tareas del puesto• Menor libertad en la manera de realizar

las tareas del puesto implica puestos

más especializados en su dimensión

vertical• Mayor libertad en la manera de realizar

las tareas del puesto implica puestos

menos especializados en su

dimensión vertical

ESPECIALIZACIÓNY PARTES DE

LA ORGANIZACIÓN

• Mayor especialización horizontal

en el núcleo de operaciones

FORMALIZACIÓN

• Uso de reglas y procedimientos en la organización• Normalización de procesos

• Un comportamiento previsible y óptimo del individuo• Aumentar la eficiencia• Mecanismo de seguridad de los empleados• Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes

VENTAJAS

• Reducción de las relaciones personales• Rechazo automático a ideas innovadoras• Mala atención a los clientes• Menor motivación del trabajador

PROBLEMAS

• Controlar el comportamiento del individuo en el

puesto de trabajoOBJETIVO

FORMALIZACIÓNY PARTES DE

LA ORGANIZACIÓN

• Mayor formalización en el núcleo

de operaciones

PREPARACIÓN

• Obtención de los conocimientos relacionados al puesto• Normalización de habilidades

MAYOR PREPARACIÓN MENOR FORMALIZACIÓN

ADOCTRINAMIENTO• Parámetro de socialización de los trabajadores:

• Inculca la cultura de la empresa• Manera de hacer las cosas en la empresa• Estilo de adopción de decisiones en la empresa

• Normalización de la ideología

PREPARACIÓNY PARTES DE

LA ORGANIZACIÓN

• Es fundamental en cualquier puesto profesional

de la estructura organizativa

ADOCTRINAMIENTOY PARTES DE

LA ORGANIZACIÓN

• Es fundamental en aquellos puestos que

exigen fuerte lealtad


• Agrupación de puestos en unidades organizativas

• Facilita la coordinación DENTRO de las unidadesVENTAJA

• Dificulta la coordinación ENTRE unidadesINCONVENIENTE

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

BÁSICOS • Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos

1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS

COMPLEMENTARIOS • Se aplican sólo en los niveles inferiores

3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS

4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPOS

5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS

DE

PA

RTA

ME

NT

O

DIRECTIVO

SUBORDINADO

SUBORDINADO

SUBORDINADO

1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

• Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad

• Método de agrupación lógico• Estimula la especialización funcional• Facilita el desarrollo profesional de los especialistas• Facilita la capacitación del personal

VENTAJAS

• Problemas de coordinación entre las funciones• Formación de culturas departamentales• Difícil evaluar la contribución de cada función• Cuellos de botella (saturación de la dirección

general)

INCONVENIENTES

Luis RodríguezDirector organización

Esteban LópezDirector producción

Matilde SanchoDirectora RR.HH.

Carmen RubioDirectora comercial

Manuel SánchezDirector financiero

Osvaldo GiménezDirector I+D+i

Rosa GarcíaDirección general

Ramiro CastroSección confección

Pedro IbáñezSección etiquetado

Fernando PérezSección inspección

• Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN):• Poseen sus propios objetivos• Operan en un entorno propio• Elaboran sus propios planes estratégicos

2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO

GRUPO EMPRESARIALEstrategia corporativa

Organización del grupo

UNIDAD DE NEGOCIOEstrategia de negocio

Organización del negocio

ÁREA FUNCIONALEstrategia funcional

Organización de función

D. producción

D. finanzas

D. RR.HH.

D. marketing

D. zona A

D. zona B

Eduardo SánchezD. división alimentación

Matilde SanchoD. división cuidado hogar y personal

Esteban LópezD. división helados y congelados

Rosa GarcíaDirección general

Luis RodríguezMarketing corporativo

Carmen RubioRR.HH.

Manuel SánchezCompras

Osvaldo GiménezFinanciero y control de gestión

Antonio PérezAsuntos jurídicos

Rosa LafuerzaAdministración y sistemas

• Propio de empresas grandes y diversificadas• Cada departamento es responsable de una línea de productos

2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

• Se concentra la atención en líneas de productos• Rápida respuesta a los mercados de productos• Mejor conocimiento de la aportación de cada línea• Propicia la innovación dentro de cada unidad

VENTAJAS

• Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente• Cada departamento es responsable de una zona geográfica

2.2. DEPARTAMENT. POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

VENTAJAS

• Se concentra la atención en los mercados geográficos• Rápida respuesta a los mercados geográficos• Mejor conocimiento de la aportación de cada zona• Propicia la innovación dentro de cada unidad

• La alta dirección pierde control sobre las filialesPRINCIPAL

INCONVENIENTE


INCONVENIENTE

VENTAJAS

• Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes• Rápida respuesta a los mercados de clientes• Mejor conocimiento de aportación de cada tipo de cliente• Propicia la innovación dentro de cada unidad

• Propio de empresas grandes y diversificadas• Cada departamento es responsable de un tipo de cliente

2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE

3. DEPARTAMENT. EN BASE A NÚMEROS SIMPLES

• Agrupación de puestos en función del número de individuos• Niveles bajos de la organización (baja preparación)• Agricultura y construcción

4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO

• Agrupación puestos por turnos• Niveles bajos de la organización• Hospitales, policía, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc.

• Extender la jornada laboralPRINCIPALVENTAJA


INCONVENIENTE

5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS

• Suele afectar al área de producción• Asignar fases del proceso a departamentos

• Especialización tecnológica y humanaVENTAJA

• Problemas de coordinaciónINCONVENIENTE

DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD

• Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura

DESCENTRALIZACIÓN DELEGACIÓN

Consecuencia: filosofía organización proceso• Decisiones delegar/concentrar• Fijación de políticas• Selección/capacitación personal• Controles adecuados

MUCHA DELEGACIÓNDE AUTORIDAD

ESTRUCTURADESCENTRALIZADA

POCA DELEGACIÓNDE AUTORIDAD

ESTRUCTURACENTRALIZADA

FACTORES QUE INFLUYEN EN ELGRADO DE DESCENTRALIZACIÓN

Favorecen la centralización Favorecen la descentralización• El entorno es sencillo y estable

• Estrategias adecuadas a E. Estables

• Decisiones importantes

• Dirección intermedia poco capacitada

• Estilos de dirección autocráticos

• Empresas de menor dimensión y

escasa diversificación

• Crecimiento al amparo de fundadores

• Ritmos de crecimiento lentos

• Dificultad para ejercer control

• La empresa se enfrenta a una crisis

• El entorno es complejo e incierto

• Estrategias competitivas flexibles

• Decisiones tratan aspectos cotidianos

• Dirección intermedia capacitada

• Estilos de dirección democráticos

• Empresas de mayor dimensión y mayor

diversificación

• Preferente crecimiento externo

• Ritmos de crecimiento rápidos

• Mecanismos de control efectivos

• La cultura empresarial favorece la

implicación de los directivosREGLASGENERALES

• Se suelen delegar las decisiones de índole táctica

u operativa• No es normal (ni aconsejable) delegar decisiones

estratégicas• Producción• Ventas• Personal, a excepción de convenios colectivos, salarios

y evaluación de puestos• Compras, dependiendo de su importancia estratégica

FUNCIONESQUE SESUELEN

DELEGAR

INCONVENIENTES

• Descarga a la alta dirección• Fomenta la adopción de decisiones• Adaptación a condiciones cambiantes• Rapidez en la toma de decisiones• Fomenta la capacitación de la dirección• Facilita la diversificación

MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA

• Pérdida de control del poder descentralizado• Dificulta la aplicación de políticas uniformes• Supone inversiones en capacitación • Multiplicidad de costes de unidades

descentralizadas

CONTROL, COORDINACIÓN Y COSTE

VENTAJAS

GR

AD

O D

E C

EN

TR

ALI

ZA

CIÓ

N

GR

AD

O D

E D

ES

CE

NT

RA

LIZA

CIÓ

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CIÓ

N E

NT

RE

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NT

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IÓN

-D

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CE

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LIZ

AC

IÓN

Y M

EC

AN

ISM

OS

DE

CO

OR

DIN

AC

IÓN

AUTORIDAD NO DELEGADA

AUTORIDAD DELEGADA

Supervisión directa

Normalización de procesos

Normalización de resultados

Normalización de habilidades

Normalización de la ideología

Adaptación mutua

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

ESTRATEGIA A DOS NIVELESESTRUCTURA FUNCIONAL

ESTRATEGIA A UN NIVELESTRUCTURA SIMPLE

ESTRATEGIA CORPORATIVA

PRODUCCIÓN

VENTAS

ADMÓN

COMPRAS

EMPRENDEDOR

• Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias)PLANIFICACIÓNDE ACCIONES

• Control del cumplimiento de puestos y/o unidadesCONTROL DELRENDIMIENTO

COMPRAS PRODUCCIÓN RR.HH. COMERCIAL FINANCIERO

DIRECCIÓNGENERAL


ESTRATEGIA FUNCIONALESTRATEGIA A TRES NIVELES

ESTRUCTURA DIVISIONAL

º

FILIAL 1 FILIAL 2 FILIAL 3

MARKETING CORPORATIVO CONTROL DE GESTIÓN

DIRECCIÓN GENERAL

PRODUCCIÓN

FINANZAS

MARKETING

RR.HH.


ESTRATEGIA FUNCIONAL

ESTRATEGIA DE NEGOCIO

PIRÁMIDE ORGANIZATIVA

NIV

EL D

E C

ON

CR

EC

IÓN

+

-

ME

CA

NIS

MO

S D

E C

ON

TR

OL

DECISIONES ESTRATÉGICASObjetivos estratégicos

Planes estratégicos

DECISIONES TÁCTICASObjetivos tácticos

Planes tácticos

DECISIONES OPERATIVASObjetivos operativos

Planes operativos

PE

RÍO

DO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

NN

IVE

L D

E G

LO

BA

LID

AD

+

-

• Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales en

estructuras complejas• Se incorporan a la estructura formal

DISPOSITIVOS DE ENLACE

• Puestos de enlace

• Directivos integradores

• Grupos de trabajo

• Estructura matricial (TEMA 7)

• Contacto directo entre puestos

carácter informal carácter formal

PUESTOS DE ENLACE

• Puestos de coordinación lateral• Carecen de autoridad formal• Evitan los largos canales ascendentes

de comunicación

DIRECTIVO INTEGRADOR

• Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del

proyecto• Debe emplear habilidades de negociación• Se superpone a la estructura funcional

compras fabricación marketing

Direccióngeneral

DIRECTOR PROYECTO

2. MA

NT

IEN

EN

UN

A IN

TE

RA

CC

IÓN

4. C

IER

TO

PE

RIO

DO

DE

TIE

MP

O 1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS

3. CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS

GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS

GRUPOS DE TRABAJO

TIPOS

GRUPOS FORMALES

1. Departamentos

2. Grupos de trabajo temporales

3. Comités

GRUPOS INFORMALES

CE

NT

RA

LIZ

AC

IÓN

-DE

SC

EN

TR

ALI

ZA

CIÓ

NY

DIS

PO

SIT

IVO

S D

E E

NLA

CE

A MAYOR GRADO DEDESCENTRALIZACIÓN

MAYOR USO DEDISPOSITIVOS DE ENLACE

6.4. LOS FACTORES CONTINGENTES

EspecializaciónFormalizaciónPreparación y adoctrinamientoDepartamentalizaciónDispositivos de enlaceDescentralizaciónPlanificación y control

TAMAÑO

TECNOLOGÍA

ENTORNO

ESTRATEGIA

EDAD PODER

• No hay una forma óptima de organizar todo tipo de empresas

FACTORES QUE DEFINEN EL DISEÑOORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADA EMPRESA


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5107-04-2015


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SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

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EL USO DE FACTORES EN LOS DISTINTOS SISTEMAS ECONÓMICOS

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CONOCIMIENTO SUPERA AL CAPITAL

• En las actividades productivas basadas en el conocimiento, el capital se supedita al intelecto.

• Pensemos, como apuntaba Drucker (1994), en grandes y complejos equipamientos médicos, salas de operación, escáneres, software, etc. (capital) que de nada servirían si no tenemos un neurocirujano con la experiencia y la educación necesaria (conocimiento) para afrontar la operación.

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55

CONOCIMIENTO SUPERA AL CAPITAL

• Por lo tanto, en el nuevo modelo el conocimiento supera claramente al capital como factor y lo coloca en una posición dependiente del mismo, haciendo que la valoración de su importancia como factor sea inferior al que se le atribuía en las sociedades industriales.

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CONOCIMIENTO

• Es el único factor que es inagotable.

• No se consume con su uso, sino más bien se crea una retroalimentación del conocimiento invertido.

• El investigador que mediante el uso de su saber realiza un nuevo descubrimiento, no agota su conocimiento en esta aplicación, sino que genera nuevos conocimientos que pasan a formar parte de su saber.

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CONOCIMIENTO ACADEMICO MAS CONOCIMIENTO REALIMENTADO

• De la misma manera, el ingeniero que se enfrenta a la resolución de un problema técnico complejo, no agota en esta aplicación su conocimiento sobre la materia, sino que a través de la aplicación efectiva del mismo, aumenta su experiencia y sus conocimientos tácitos sobre ese campo.

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INVERSIÓN EN CONOCIMIENTO

• A la vista de lo anterior, la inversión en conocimiento, como nuevo capital del sistema económico y social, se vislumbra como la más rentable jamás realizada, ya que mientras las máquinas tienen una vida útil limitada, el conocimiento puede ser utilizado por los individuos a lo largo de toda su vida, transferido y utilizado en la generación de nuevo conocimiento que retroalimente el propio proceso.

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RECURSO CONOCIMIENTO

• Apropiable. Gestión del conocimiento.• El conocimiento es el único factor que se

utiliza como input y output al mismo tiempo, ya que en la sociedad del conocimiento el producto principal del proceso de producción es el propio conocimiento.

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INNOVAR

• “El desarrollo de un producto nuevo o sensiblemente mejorado (bien o servicio), o proceso, o un nuevo método de marketing, o un nuevo método organizativo en las prácticas de negocio, organización del trabajo o relaciones externas”.

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61

ORGANIZACIÓN INNOVADORA

• Una empresa innovadora es aquella que es capaz de cambiar sustancialmente lo que hace (productos / servicios), la forma en la que lo hace (procesos), sus estrategias de marketing (mercado) y su estructura organizativa (modelos).

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• Una empresa innovadora es aquella que, consciente de los cambios del entorno (mercado) y a través de un análisis del mismo, es capaz de introducir cambios en sus productos o incluso en el diseño o la implementación de nuevos bienes y servicios, o incorporar nuevos procesos de producción, gestión o comercialización o rediseñar los existentes de tal manera que todo ello redunde en la aparición de ventajas competitivas para la empresa en cuestión.

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• En definitiva, una empresa innovadora es aquella que es capaz de cambiar sustancialmente lo que hace (productos), la forma en la que lo hace (procesos), sus estrategias de marketing (mercado) y su estructura organizativa (modelos).

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64

ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA INNOVADORA

• Científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales.

• Entre las actividades de innovación también se incluye la investigación y el desarrollo (I+D), aunque esta no vaya dirigida específicamente a ninguna actividad de innovación concreta. (Ver pág. 49. Innovar en la era del conocimiento).

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INNOVAR PARA SER MÁS COMPETITIVOSY APORTAR VALOR AL CLIENTE

• La competitividad la podemos entender como la capacidad que desarrollan las empresas para actuar adecuadamente en los mercados y mantenerse en ellos produciendo de forma rentable.

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66

COMPETITIVIDAD HOY

• La competitividad depende hoy en día, más de factores intangibles, como el conocimiento y la innovación, que de factores tangibles, como el capital financiero, necesario, por supuesto, pero no suficiente.

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CADENA DE VALOR

• Hay empresas que han hecho del servicio un pilar competitivo importante, hasta tal punto que este es percibido por los clientes como básico en la oferta de valor de la compañía.– Casos típicos: Instituciones del cuidado de la salud

con prestigio basado en un servicio de salud muy orientado a sus pacientes.

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68

EL VALOR RECIBIDO POR EL CLIENTE

Para que una empresa pueda considerarse competitiva, el valor recibido por el cliente con su oferta, debería ser superior al de la competencia.

La innovación puede apoyar claramente a la empresa en la construcción de una propuesta de valor basada en el producto o servicio.

Las innovaciones, tanto radicales como incrementales, son una forma de diferenciar el producto y hacerlo más atractivo para los clientes.

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69

PRECIOS

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70

MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

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71

ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN

• La innovación es un proceso creativo, sin embargo esto no quiere decir que la innovación sea un proceso desestructurado y anárquico con actuaciones impredecibles. – La empresa necesita tener clara cuál es su

estrategia, explicitar sus objetivos, sus planes de acción y esto mismo reza para la innovación tecnológica.

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CAPITAL HUMANO

• Es frecuente asociar el éxito del proceso de innovación tecnológica en las empresas a la existencia de personas con talento. En efecto, la concepción, desarrollo y aplicación de ideas potencialmente útiles y relevantes para la innovación tecnológica requiere de personas competentes, motivadas y comprometidas con la empresa. Para lograr captar y mantener personas con talento en nuestra organización es necesario establecer un sistema de gestión del desempeño para precisar las áreas de mejora de competencias (técnicas y humanas) y fortalecer los mecanismos de motivación.

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73

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

• La gestión del conocimiento para la innovación tecnológica implica la aceptación del factor conocimiento como la principal fuente de creación de valor. Por lo tanto, el conocimiento como recurso estratégico requiere el diseño de procesos de identificación, búsqueda, selección, transferencia y aplicación del conocimiento relevante para adaptarse y anticiparse a los cambios del entorno o de las formas de producción.

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74

DESARROLLO DE PRODUCTOS/SERVICIOS

• El desarrollo de productos o servicios es una expresión del proceso de innovación tecnológica en la empresa.

• Desde esta perspectiva, es un resultado que se busca cuando la empresa innova y que debe ser aceptado por los mercados.

• Por lo tanto, se deben llevar a cabo actividades que garanticen un adecuado diseño, una búsqueda de calidad, una percepción de diferencia en el valor y una propuesta de armonía con el medio ambiente.

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REDISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS

• De la misma manera que el desarrollo de productos o servicios, el rediseño y mejora de procesos es una expresión de la introducción de cambio técnico en la empresa.

• El fomento de la innovación en procesos se deriva de un adecuado conocimiento del saber-hacer y de las posibilidades de cambio.

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REDISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS

• Por lo tanto, para que se cree un ambiente propenso a la innovación de procesos, éstos deben ser objeto de estudio para lograr los mínimos costes de producción.

• Requieren de una documentación adecuada e ilustración de los flujos de proceso, necesitan indicadores de medida de desempeño y resultados y de la práctica de una lógica de reestructuración para encontrar caminos de mejor-hacer.

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ORIENTACIÓN AL MERCADO• La innovación tecnológica se alimenta prioritariamente

de los cambios que surgen en los entornos de competencia.– En este sentido, se debe entender que existen mercados tanto de bienes

y servicios, como de factores de la producción. – En consecuencia, las empresas innovadoras deben construir canales de

información y comunicación con los diferentes agentes participantes en estos mercados, como lo son los clientes y proveedores.

– Además, es importante evaluar a los competidores no solo como rivales sino como posibles cooperantes, y dedicar esfuerzos a construir redes y canales de distribución.

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RECURSOS TECNOLÓGICOS

• Un alto porcentaje del conocimiento tecnológico viene incorporado en máquinas, equipos y herramientas.

• Por este motivo toda innovación tecnológica requiere de un análisis paralelo de inversiones en bienes de capital.

• Adicionalmente, el nuevo paradigma tecno-económico hace indispensable la administración y el procesamiento de datos e información, que por su volumen e interconectividad, requieren de nuevas tecnologías informáticas y de telecomunicaciones.

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RECURSOS FINANCIEROS

• Las probabilidades de éxito de los procesos de innovación tecnológica aumentan con la formulación de proyectos de factibilidad y riesgo.

• En general, con los proyectos se logra una adecuada valoración de los costos y beneficios de la introducción de la novedad tecnológica, lo que permite dimensionar a su vez las necesidades de recursos monetarios propios y externos.

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LIDERAZGO Y CULTURA DE LA INNOVACIÓN

• Todo proceso de innovación tecnológica se soporta en una cultura organizacional. – Es decir, en un conjunto de valores compartidos explícita o implícitamente

por los trabajadores de la empresa y que influyen en las actitudes ante el cambio continuo.

• Por esta razón, las empresas innovadoras requieren de un liderazgo que promueva unos valores, un espíritu y un clima propicios para la innovación.

• En suma, la gestión de la innovación tecnológica busca crear un ambiente idóneo para que prospere la introducción del cambio técnico en productos, servicios y procesos.

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GACELAS Y LEONES

• “Cada mañana en África se despierta una gacela. Sabe que debe correr más rápido que el más rápido de los leones o morirá.

• Cada mañana en África se despierta un león y sabe que debe correr más rápido que la gacela más lenta o morirá de hambre.

• Realmente no importa si eres un león o una gacela. Cuando salga el sol, más te vale empezar a correr.”

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DONDE INNOVARMatriz de la Boston Consulting Group

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PRODUCTOS INTERROGANTES

• Se trata de productos que se desarrollan en mercados con unas altas tasas de crecimiento y que cuentan con unas bajas cuotas de participación en el mercado.

• La presión competitiva existente en el mercado es muy alta, normalmente se trata de mercados muy dinámicos y cambiantes y esto requiere grandes inversiones en innovación, comercialización y marketing, además del correspondiente esfuerzo financiero.

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PRODUCTOS INTERROGANTES

• A nivel de innovación de la empresa nos podemos encontrar con innovaciones de tipo radical basadas en la incorporación de nuevas tecnologías fruto de la investigación y el desarrollo tecnológico.

• El esfuerzo en innovación debe ser importante si la empresa desea ganar cuota de mercado.

• La opción estratégica que tiene la empresa es la de incrementar su cuota de mercado para pasar a ser un producto estrella. Son productos netamente consumidores de

flujos de caja.

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PRODUCTOS ESTRELLA

• Se trata de productos que se desarrollan en mercados con unas altas tasas de crecimiento y que cuentan con unas cuotas de participación en el mercado altas.

• La presión competitiva existente en el mercado es muy alta, por lo que será necesario un gran esfuerzo inversor para mantener la posición competitiva del producto.

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PRODUCTOS ESTRELLA

• Esa posición de liderazgo en el mercado exigirá que la estrategia en el ámbito de la innovación tecnológica normalmente se base en la generación de tecnología propia y diferencial frente a los consumidores.

• Los esfuerzos en marketing y comercialización son altos. Es un producto claramente consumidor de flujos de caja en la empresa.

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PRODUCTOS ESTRELLA

• Estratégicamente, la empresa tratará de mantener su participación de liderazgo y convertir este producto en un producto vaca de caja.

• Si la empresa no puede dedicar los recursos suficientes a este tipo de productos tiene la opción de desprenderse de ellos mediante una venta de la división correspondiente.

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PRODUCTOS VACA DE CAJA

• Son productos que cuentan con una alta participación en el mercado de referencia, el cual muestra un crecimiento bajo. Se trata de mercados estables, sin grandes cambios.

• El esfuerzo para el mantenimiento de la posición en ese mercado es controlado y el producto en cuestión genera flujos de caja positivos para la empresa.

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PRODUCTOS VACA DE CAJA

• Normalmente los esfuerzos se centran en cambios en el diseño y mejoras incrementales en los productos y servicios.

• La opción estratégica de la empresa es la de obtener la mayor cantidad de fondos de este tipo de productos durante el mayor periodo de tiempo.

• Para ello, la empresa actualizará los productos en su diseño o incorporará mejoras técnicas al mismo.

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PRODUCTOS PERRO

• Son productos con una cuota muy baja en mercados que presentan pequeñas tasas de crecimiento.

• Son productos que la empresa debe plantearse abandonar seriamente.

• A nivel de innovación, la empresa no debe realizar ningún tipo de esfuerzo en estos productos.

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LA NUEVA MATRIZ BCG

http://www.educadictos.com/la-nueva-matriz-bcg/

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CARTERA DE PRODUCTOS

• Por lo tanto, la empresa debe mantener una cartera de productos que presente un buen balance para el crecimiento de la misma.

• Es necesario contar con productos que financien el crecimiento de la empresa (vacas de caja), pero también contar con el suficientemente número de productos interrogantes y estrellas que luego deriven en productos vaca de caja.

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CARTERA DE NEGOCIOS• Las empresas innovadoras actualizan constantemente su cartera

de negocios, incrementando sustancialmente las ventas provenientes de productos en los que han introducido innovaciones, bien sea a través de la puesta en el mercado de un nuevo producto o bien mediante innovaciones incrementales para los productos existentes.

• Ante los datos anteriores, ¿alguien piensa que puede quedarse parado? ¡Gacelas y leones! ¡Todos a correr!

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ESQUEMA DE LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO

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GASTOS DE INNOVACIÓN

• I+D interna.• I+D externa.• Adquisición de maquinaria, equipos y software.• Adquisición de otros conocimientos externos.• Formación.• Introducción de innovaciones en el mercado.• Diseño, otros preparativos para producción y/o

distribución.

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GASTOS EN ACTIVIDADES INNOVADORASDE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS

Fuente: Encuesta de innovación tecnológica en las empresas 2008. INE (2009b).

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Clase 3 estructura organizacional y diseño organizacional

Presentations & Public Speaking

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