CLASE 9

LIDERAZGO

LIDERAZGO

• Naturaleza del liderazgo• Estilos de liderazgo• Características de los líderes

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

• Concepto• Habilidades

–Técnicas– Humanas– Conceptuales

• Proceso

PROCESO DE LIDERAZGO

El líder identifica las necesidades de

los empleados

Se establecen metas adecuadas

El líder relaciona recompensas con

metas

Los empleados están satisfechos y motivados y

aceptan al líder

El líder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las

metas

Empleados y organización alcanzan mejor sus metas

Existe desempeño eficiente

NECESIDADES DE LOS EMPLEADOS QUE LOS SUPERVISORES PUEDEN SATISFACER

Jerarquía clásica de necesidades

motivacionales de Maslow

Factores de mantenimiento contra

factores motivacionales: Herzberg

Rol del supervisor comparado con el de

la alta dirección

Autorrealización. Necesidad de hacer lo

que queremos

Estima. Necesidad de sentirse valioso y

respetado

Pertenencia. Necesidad de amor, ser miembro de un grupo

Seguridad. Necesidad de sentirse a salvo y seguro

Sobrevivencia. Necesidad de permanecer vivo: respirar, comer, beber, dormir,

reproducirse

Factores motivacionales: trabajo interesante y desafiante, utilización de las

capacidades propias, oportunidad de hacer algo significativo, reconocimiento por los logros, sentido de la importancia

para la organización, acceso a la participación en la toma de decisiones

Factores de mantenimiento: trabajar con la gente que

congeniamos, buenas condiciones laborales,

pensiones, seguridad en el trabajo, vacaciones, días de

descanso, buena paga

El supervisor puede proporcionar

satisfacción con esto factores y lograr un

incremento del compromiso de

tiempo y energía de los empleados

La alta dirección puede prevenir la

insatisfacción simplemente cuando

proporciona esos factores en cantidad y

calidad adecuada

GRID DE LA SUPERVISIÓN

Alto

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9Bajo AltoInterés por los resultados

Inte

rés

por

la g

ente

Cómodo y agradable. Se hacen intentos para promover

la armonía y la buena voluntad. Los puntos que

puedan causar inconvenientes se suavizan con la esperanza

de que las cosas seguirán bien en la situación del trabajo

Logro de calidad. Las personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y están dispuestas

a medir sus logros con el estándar más alto posible. Todos los

involucrados apoyan y se hacen responsables, los unos a los otros, de los actos que ejerzan influencia en los

resultados

Neutralidad de no hacer nada. Forma de encarar el problema,

asociada con poco interés. “Cargándole el santo a otro” y

un hábilmente camuflado “hacer poco o nada”

Producir o morir. Pueden obtenerse buenos resultados

durante un tiempo corto. Empleado a largo plazo, este sistema motiva a la gente a

“sabotear el sistema” o, cuando menos, hace disminuir

la disposición a contribuir

Acomodación y arreglo. Con esta forma de atacar el problema “contemporizar para no

violentar” y “no hay que buscarle tres pies al gato” puede lograrse algún progreso, pero solo dentro de las normas y ordenamientos

de la compañía

DISYUNTIVA DEL DIRIGENTE O LÍDER

Dirigir

Personas Tareas

Lograr objetivos

CONCLUSIONES DE LOS ESTUDIOS DE LIDERAZGO

Dos posibles comportamientos del líder

Comportamiento orientado a la RELACION

Comportamiento orientado a la TAREA

- Comunicación en un solo sentido

- Definición por parte del líder del:

qué, cómo, cuando, dónde, quien

- Comunicación en dos sentidos

- Mantenimiento de un clima adecuado de relaciones humanas y un alto nivel de motivación de las personas

Cada vez que un líder:

• Fija objetivos y metas

• Aclara el rol que cada persona cumplirá en la realización de una tarea

• Organiza los recursos

• Planifica con anticipación el trabajo que deben realizar los subordinados

• Comunica prioridades

• Fija plazos

• Determina métodos de evaluación y pautas de desempeño

• Indica a sus subordinados como realizar las tareas

• Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y a tiempo

CONDUCTA DIRECTIVA

Cada vez que un líder:

• Escucha los problemas de sus subordinados (relacionado o no con la tarea)

• Elogia al subordinado

• Le pide sugerencias o información sobre la realización de una tarea

• Lo alienta o deposita en él su confianza para la ejecución de un trabajo

• Informa sobre las operaciones generales de la organización

• Proporciona información sobre sí mismo (relacionada o no con el trabajo)

• Le facilita el subordinado la resolución de problemas en el cumplimiento de la tarea

• Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bien realizadas

CONDUCTA DE APOYO

9

8

7

6

4

3

2

1

0 1 2 3 4 6 7 8 95

5

Rel

ació

n

Tarea+

+

-

E3 E2

E4 E1

M4 M3 M2 M1

CICLO DE DESARROLLO

Con

du

cta

de

apoy

o

Conducta directivaAlto

Alto

Bajo

E3 E2

E4 E1

Alto apoyo y baja dirección

Alto dirección y alto apoyo

Baja dirección y bajo apoyo

Alto dirección y bajo apoyo

Del

egad

or

Apo

yo

Enseñanza

Directivo

D4

D4/3

D3/

4

D3

D3/2 D2/3

D2

D2/1

D1/2

D1

CICLO DE DESARROLLO

• Brindar una dirección clara y coherente:

• Misión, visión, valores y enfocado en la atención al cliente

• Comprender y aplicar las destrezas del liderazgo:

• Función de los líderes en una organización de alto desempeño (dirección y estilo)

• Desarrollar un proceso disciplinado de planificación estratégica:

• Producto, alcance o servicio, proceso o personas

• Implementar el proceso formal y científico de mejora continua:

• Implementado en primer lugar por los líderes más jerárquicos, luego a través de toda la organización

LIDERAZGO EFECTIVO

UNA ORGANIZACIÓN ES EL REFLEJO

DE SUS LÍDERES!

LIDERAZGO

DIRECCIÓN ESTILO

DIRECCIÓN DE LOS LÍDERES

FACULTAR

HABILITAR

ENVISIONAR

ALENTAR

EJEMPLIFICAR

D1 – DIRIGIR – INDICAR A LAS PERSONAS LO QUE DEBEN HACER

D2 – DELEGAR EL ANÁLISIS (INVOLUCRAR A LOS EMPLEADOS) DECIDIR DESPUÉS DE RECIBIR IDEAS

D3 – DELEGAR LA AUTORIDAD (FACULTAR A LOS EMPLEADOS) DEJAR QUE DECIDAN LOS DEMÁS

ESTILOS DE LIDERAZGO

D1 – DIRIGIR No es importante Recuerde: No pierda el tiempo de

No se requieren ideas la gente involucrándolos en cosas No hay alternativas sin importancia

D2 – o - D3 Requiere el apoyo de la participación Recuerde: Debe evitar tomar

Requiere ideas decisiones sin contar con la

información adecuada, cualquiera

sean las exigencias en materia de

tiempo

D2 – PARTICIPACIÓN No pueden identificarse los límites Recuerde: Si está en duda con

DE LOS EMPLEADOS No tiene suficientes destrezas respecto a D2 o D3, use D2.

(Delegar el análisis) No tiene objetivos en común

D3 – FACULTAR A LOS Existen o están disponibles las destrezas Recuerde: Debe usar D3 cuando

EMPLEADOS Pueden identificarse los límites las personas estén totalmente

(Delegar la autoridad) Objetivos en común preparadas para utilizar el plantel

y liberar su tiempo para que

pueda hacer su trabajo

D1 – DIRIGIR No es importante Recuerde: No pierda el tiempo de

No se requieren ideas la gente involucrándolos en cosas No hay alternativas sin importancia

D2 – o - D3 Requiere el apoyo de la participación Recuerde: Debe evitar tomar

Requiere ideas decisiones sin contar con la

información adecuada, cualquiera

sean las exigencias en materia de

tiempo

D2 – PARTICIPACIÓN No pueden identificarse los límites Recuerde: Si está en duda con

DE LOS EMPLEADOS No tiene suficientes destrezas respecto a D2 o D3, use D2.

(Delegar el análisis) No tiene objetivos en común

D3 – FACULTAR A LOS Existen o están disponibles las destrezas Recuerde: Debe usar D3 cuando

EMPLEADOS Pueden identificarse los límites las personas estén totalmente

(Delegar la autoridad) Objetivos en común preparadas para utilizar el plantel

y liberar su tiempo para que

pueda hacer su trabajo

CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DE LIDERAZGO

D2 – PARTICIPACIÓN Qué sabe

Por qué se necesita opinión

Por qué el líder tomará la decisión final

Cuándo se necesita opinión y formato

Quién más dará su opinión

RECUERDE: Todo D2 se vuelve D1 cuando se toma la decisión. Ud. Debe hacer un seguimiento y decirles a los involucrados Qué, cómo, cuando y por qué!

D1 – DIRIGIR Qué se debe hacer

Cómo se debe hacer

Cuándo se debe hacer

Por qué se debe hacer de esa manera

RECUERDE: Se puede usar D1 en qué, cuando y por qué y D2 o D3 en cómo y/o cuando para lograr apoyo, si fuera necesario

D3 – FACULTAMIENTO Lo que Usted sabe y

Por qué el facultamiento

Límites: tiempo, dinero, esfuerzo

Declaración de apoyo y frecuencia de revisión

RECUERDE: Ud. Debe apoyar la decisión delegada o acercarse el enfoque de los facultados incluso cuando cometen un error

D2 – PARTICIPACIÓN Qué sabe

Por qué se necesita opinión

Por qué el líder tomará la decisión final

Cuándo se necesita opinión y formato

Quién más dará su opinión

RECUERDE: Todo D2 se vuelve D1 cuando se toma la decisión. Ud. Debe hacer un seguimiento y decirles a los involucrados Qué, cómo, cuando y por qué!

D1 – DIRIGIR Qué se debe hacer

Cómo se debe hacer

Cuándo se debe hacer

Por qué se debe hacer de esa manera

RECUERDE: Se puede usar D1 en qué, cuando y por qué y D2 o D3 en cómo y/o cuando para lograr apoyo, si fuera necesario

D3 – FACULTAMIENTO Lo que Usted sabe y

Por qué el facultamiento

Límites: tiempo, dinero, esfuerzo

Declaración de apoyo y frecuencia de revisión

RECUERDE: Ud. Debe apoyar la decisión delegada o acercarse el enfoque de los facultados incluso cuando cometen un error

CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DE LIDERAZGO

PARTICIPACIÓN

=

PERMISIVO

1. Explicar la situación claramente (lo que sucedió)

2. Escuchar la respuesta de los demás (su versión de la historia)

3. Hacer preguntas para determinar si la verdadera razón del comportamiento fue:

• Falta de capacitación• No comprender las expectativas• Falta de oportunidad

4. Intentar tender hacia una solución positiva

5. Ofrecer ayuda y asistencia cuando corresponda

6. Re-confirmar las expectativas

7. Tomar una posisión y explicar claramente las consecuencias

COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE DESEMPEÑO

Brindar el feedback adecuado dependiendo de la situación

P E O

F

El evaluado puede hacer el trabajo?

Las expectativas de desempeño

son claras?

El evaluado tiene la

oportunidad?• Tiempo• Herramientas• Material• Maquinarias

COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE DESEMPEÑO

• Grid gerencial de Mouton y Blake

– Orientación a las tareas

– Orientación a las personas• Modelo situacional de Hersey y Blanchard

– Capacidad– Motivación– Grado de madurez

ESTILOS DE LIDERAZGO

CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES

• Visualización de escenarios futuros y estrategias• Orientación a resultados• Innovación / Iniciativa• Seguridad en si mismo / Identidad personal• Capacidad de asumir responsabilidades y hacerse cargo de las consecuencias• Conservación del espíritu / incremento de respuesta ante condiciones adversas• Capacidad de influir en la conducta de otros• Dominio de técnicas de interacción social