Caso hoteles Hilton 14/11/2012

#Breve Cronología• 1981 – AAdvantage, primer programa de

lealtad. Surge por presión por la desregulación de mercado.

• Década ‘90 – consolidación y racionalización de la industria hotelera.

• 1997 – Se unifican HHC y HIC bajo la marca Hilton

• 1997 – Se crea el programa Hilton HHonors. • 1998 – Foco en el negocio hotelero. Se

desprende del negocio de casinos. • 1999 – Starwood anuncia el Programa de

Huesped Preferencial.

La lógica del marketing

El modelo comercial

El modelo de las 5 C

#Contexto

• Desregulación del mercado aeronáutico en USA.

• El 74% de los norteamericanos que viajaban, solo 41% usaban hotel para su estadía.

#Mercado• Bajo nivel de estandarización de la industria. • Convivencia de diferentes modelos de negocios (Propiedad / Franquicia /

Terceros). • Poca innovación / acceso a la información de la competencia. • Los viajeros frecuentes eligen el hotel según:

– Si el gasto es reembolsable – El programa es vacaciones – El gasto es personal

• Bajo nivel de diferenciación e innovación en los Programas de Lealtad. • Formatos de hoteles:

– Resort -> viajeros de placer / Convenciones – Hoteles de Convenciones -> viajeros de grupo o negocio – Hoteles proximidad Aeropuertos -> viajeros de negocio

• ¼ de los viajeros frecuentes no es leal a la misma marca • 1 miembro podía pertenecer a 3,5 programas • El mercado de viajeros frecuentes representaba un valor de USD 11.000 millones • Gasto de Comercialización en la industria = USD 750 x Hab x Año

#Clientes• Tres tipos de clientes – 1/3 Clientes de Negocios • 2/3 tarifas negociadas entre el huésped y la cadena • El viajero podía influir donde se hospedaría

– 1/3 Clientes de Convenciones • Los hoteles lo seleccionaban pequeños grupos de organizadores

– 1/3 Clientes de placer • Las decisiones estaban influenciadas por el precio • Influyen paquetes líneas aéreas, renta de autos, etc.

#Clientes

• Ingreso promedio USD 158 x noche x huésped

• Gastaban USD 4600 millones al año en hospedaje, NO exclusivamente en el Hilton

• Experiencia del huésped a medida • Foco en los clientes que representaban los

mayores ingresos

#Compañía

• En 1999 – 39 hoteles propios o parte de HHC en USA – 207 hoteles franquiciados x HHC o terceros en USA – 16 hoteles manejados por HHC de otros

propietarios en USA – 10 hoteles internacionales con Conrad Int. – 220 hoteles operados por HIC en 50 países

#Compañía

• 492 hoteles • 154.000 habitaciones • 313 habitaciones promedio por hotel • Ocupación 68% para el punto de equilibrio • Arriba del punto de equilibrio -> 80% de

los ingresos en ocupación más altos se traducían en ganancias.

#Compañía

• Modelo dinámico de fijación de precios • Tamaño • Instalaciones • Fecha de reserva • Fecha de estadía • Duración de la estadía • Características del cliente

#Compañía

• El programa Hilton HHonors • Sin costo de ingreso • No operaba como centro de ganancias • 30 empleados • Sumaban puntos cada vez que se hospedaban en

el hotel • Los puntos acumulados se podían canjear por

estadías o productos en las empresas asociadas • 4 niveles de miembros

• Azul • Plata • Oro • Diamante

#Compañía

• Modelos de gestion que ayudaban al administrador, mediante la probabilidad, a fijar las políticas de reservas.

• Si las reservas se administraban con un buen modelo de gestion, el ingreso se podía aumentar en un 20%, en relación a gestionar con el modelo de "llega primero, se atiende primero".

• En el caso de los clientes que no se pueden atender, hay que evaluar el "valor futuro" de esos clientes.

• 1 de cada 5 estadías era de miembros del programa.

#Competidores

• Marca Starwood – 1991 – Inicio de actividades – 1998 – Compra cadenas Westin Hotel Corporation – 1998 - Unifican las marcas – Lanzamiento de una marca dirigida a los profesionales jóvenes (W) – 550 hoteles

• Marca Marriott – Opera y franquicia – Las propiedades pertenecían a un dueño

• Marca Hyatt – Las propiedades pertenecían a una familia – Única cadena global que era 100% propiedad privada

#Colaboradores

• 25 líneas aéreas • 3 compañías de autos • Otras empresas • Franquiciados • Gerentes de viajes

#Diagnóstico

• Starwood anuncia su Programa Huésped Preferencial • Sin restricción de fechas • Sin control de capacidad • Recompensas sin papel • Mayor velocidad de reembolso al hotel

• Amenaza -> aportar innovación a un mercado que carecía de ella

• Paradoja: el cliente de programas de lealtad, NO es tan leal.

#Diagnóstico

• Amenazas • Elevar los costos de la operación • Reducir la efectividad en los costos del

programa de fidelización • Desalentar el crecimiento, por

disminución de rentabilidad, afectar el valor de marca global (circulo vicioso)

#La ventaja competitiva

• La marca global • Diversidad de formatos - atención de

varios segmentos • Reducción de los gastos comerciales -

aumento de la rentabilidad • Atractivo para los franquiciados - menos

inversión - menos amortización - impacto en la estructura de costos

#La alternativa estratégica

• Modelo de negocio abierto • Compartir recursos con competidores (coo-petencia)

o empresas que brindan servicios complemetarios • Optimizar los costos e incrementar la rentabilidad

• Incrementar la capacidad para atender la demanda incrementar de la flexibilización por canje de puntos

• Diferenciación: aplicación del programa a segmentos que valoran el programa (no negocio, no convenciones)

• Diseño de programa especifico de beneficios para: • Convenciones -> incluir a los operadores • Negocios -> incluir a las empresas

#Algunas conclusiones

• Gestion de la rentabilidad • Dinámica -> recursos perecederos • Capacidad limitada

• Formas de lealtad • El recorrido que genera un Programa de

Lealtad

• Lealtad a la marca • Es un "Buffer" que suministra tiempo para

reaccionar ante las acciones de la competencia.

#Algunas conclusiones

• Atributos de un servicio • Intangibilidad

• No se pueden almacenar • Concurrencia en tiempo y espacio

• Capacidad • Las barreras de entrada suelen ser muy bajas • No se pueden alcanzar economías de escala

• Lo mas parecido -> demanda estable y lealtad • Momentos de la verdad

• Los programas de lealtad contribuyen con la repetición a ajustar expectativas y experiencia

• Gestionar la demanda • Programar • Maximizar la estandarización del servicio para maximizar la

capacidad de atención • Segmentar a los clientes x posibilidad de pagar diferentes

tarifas

#Algunas conclusiones

• Gestionar la brecha para maximizar los ingresos antes del limite de la capacidad

• Aumentar la pendiente de los ingresos • Disminuir costos fijos • Aumentar los ingresos x capacidad

#Algunas conclusiones

#Algunas conclusiones

– El circulo virtuoso 1. Optimizar la capacidad 2. Gestión dinámica de la rentabilidad 3. Aumento de las franquicias y apertura de

hoteles 4. Aumento de valor de marca 5. Programa de lealtad