Clase Nº 10

Alineación Estratégica

Aclarando y traduciendo la

visión y la Estrategia

Planificación y establecimiento

de objetivos

Feedback estratégico y

formación

Comunicando y vinculando CMI

Un sistema de gestión para implantar la estrategia

Objetivo

Lograr la alineación de la organización con un visión compartida y una dirección común

¿Qué es una visión compartida?

¿Qué es alineación?

Mecanismos utilizados

Programas de comunicación y formación: Comprensión de la estrategia y las conductas requeridas

Programas de establecimiento de objetivos: Traducción de los objetivos estratégicos en objetivos personales y de equipo

Vinculación del sistema de incentivos: con los objetivos y conductas requeridas

Programas de comunicación y formación (1)

Campaña de marketing interno

Objetivos: crear conciencia y promover conductas

“Ganarse los corazones y las mentes de la gente”

Programas de comunicación y formación (2)

Plan amplio y sostenido

Algunas organizaciones eligen no comunicar el CMI como tal a sus empleados

Programa de comunicación

El diseño de un programa de este tipo debería empezar por responder a varias preguntas fundamentales:

¿Cuáles son los objetivos de la estrategia de comunicación?

¿Cuáles son las audiencias seleccionadas? ¿Cuál es el mensaje clave para cada

audiencia? ¿Cuál es el medio apropiado para cada

audiencia? ¿Cuál es el marco temporal para cada fase

de la estrategia de comunicación?

Programas de establecimiento de objetivos

Traducción de los objetivos e indicadores estratégicos de alto nivel de la organización en acciones que cada individuo puede realizar para contribuir a los objetivos de la organización

Dificultad de traducir indicadores estratégicos en indicadores operativos (especialmente los no financieros)

Objetivos Corporativos y del EquipoPerspectiva Financiera

Objetivos Corporativos y del EquipoPerspectiva del Cliente

Objetivos Corporativos y del EquipoPerspectiva de los Procesos Internos

Objetivos Corporativos y del EquipoPerspectiva Crecimiento y Aprendizaje

Vinculación del Sistema de Incentivos

Para que el CMI cree el cambio cultural, la compensación incentivadora debe estar conectada a la consecución de los objetivos del cuadro de mando. El tema no es «si», sino cuándo y cómo debe realizarse la conexión.

Vinculación del Sistema de Incentivos – Riesgos (1)

La vinculación tiene ciertos riesgos. En el CMI:

¿están los indicadores adecuados? ¿Son fiables los datos para los indicadores

seleccionados? ¿Podría haber consecuencias inesperadas según la

forma en que se alcancen las metas de los indicadores?

Las desventajas se presentan cuando los indicadores iniciales del cuadro de mando no son sustitutos perfectos de los objetivos estratégicos, y cuando las acciones que mejoran los resultados medidos a corto plazo puede que sean inconsistentes con la consecución de los objetivos a largo plazo.

Vinculación del Sistema de Incentivos – Riesgos (2)

el mecanismo tradicional de manejo de múltiples objetivos en una función de compensación, asigna una importancia a los objetivos individuales, y calcula los incentivos por el porcentaje de consecución de cada objetivo.

Esto permite que se pague una compensación sustancial incluso cuando la actuación está desequilibrada: la unidad de negocio alcanza unos cuantos objetivos, mientras se queda corta en otros.

Categoría Indicadores Ponderación

Financiera (60 %)

Margen en relación a la competencia ROCE en relación a la competencia Reducción de costes en relación al

presupuesto Crecimiento del nuevo mercado Crecimiento del mercado existente

18,0%

18,0%

18,0%

3,0%

3,0 %

Clientes (10%)

Cuota de mercado Encuesta de satisfacción del cliente Encuesta de satisfacción de las tiendas Rentabilidad del comerciante

2,5 %

2,5%

2,5%

2,5%

Interna (10%)

Índice medioambienta/'comunidad 10,0 %

Formación y crecimiento (20 %)

Encuesta de clima entre los empleados Clasificación de habilidades estratégicas Disponibilidad de información estratégica

10,0%7,0 %:3,0%

Vinculación del Sistema de Incentivos – Riesgos (3)

Pueden establecerse niveles mínimos de entrada para todos los indicadores estratégicos de los períodos venideros, o para un subconjunto crítico de ellos

No se ganan incentivos si la actuación dentro de un período no llega al umbral de cualquiera de los indicadores designados.

Incentivos y Motivación

El incentivo es un ejemplo de motivación extrínseca: los individuos actúan porque se les ha dicho lo que han de hacer, o bien porque se les recompensará por conseguir ciertas metas claramente definidas.

La motivación extrínseca es importante; las recompensas y el reconocimiento deben ir asociados a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio y de la corporación.

Pero la motivación extrínseca sola puede ser inadecuada para animar una solución de problemas creativa y una toma de decisiones innovadora.

Incentivos y Motivación

La motivación intrínseca -que los empleados actúen siguiendo sus creencias y preferencias personales-conduce a una mayor creatividad e innovación en la solución de problemas.

En el contexto del CMI, la motivación intrínseca existe cuando los objetivos y acciones personales de los empleados son consistentes con la consecución de los indicadores y los objetivos de la unidad de negocio. Los individuos motivados intrínsecamente han interiorizado los objetivos de la organización y se esfuerzan en conseguir estos objetivos, incluso cuando no están ligados explícitamente a los incentivos.