6.3 Existencias de Seguridad.

La nocin tradicional del inventario es que su nico efecto negativo en el desempeo de la empresa es el costo de mantenerlo.Ahora se sabe que tambin acrecienta los tiempos de espera y se generan problemas con los cambios de ingeniera. ( cuando se hace un cambio de ingeniera, lo que ocurre con frecuencia, los productos que siguen en el sistema de produccin tienen que ser modificados para que incluyan dicho cambio; por consiguiente, menos trabajos sin terminar reducen el nmero de cambios de ingeniera que hay que hacer).

El inventario de seguridad se define como las existencias que se manejan adems de la demanda esperada. Se puede determinar con base en varios criterios, pero el ms conveniente es un enfoque que capte la variabilidad de la demanda. Tambin se le conoce como stock de seguridad, e igualmente significa una cantidad de inventario que se reserva en previsin de una demanda desigual; un amortiguador.

6.4 Herramientas justo a tiempo.

El sistema Just In Time (JIT) es una filosofa de resolucin continua y forzosa de problemas. Mediante el sistema JIT, los suministros y los componentes se obtienen por la estrategia de tirar (pull) a travs de un sistema para que lleguen donde se necesitan cuando se necesitan. Cuando las unidades de mercancas no llegan justo cuando son necesarias, se crea un problema. Esto convierte al JIT en una excelente herramienta para ayudar a los directores de operaciones a producir valor aadido eliminando derroches y variabilidades no deseadas. Como en un sistema JIT no hay inventarios ni tiempo sobrante, se eliminan los costos asociados al inventario innecesario y se mejora el rendimiento. Por lo tanto, los beneficios del JIT son especialmente eficaces al respaldar estrategias de respuesta rpida y de reduccin de costos.

1. Reduccin de desperdicios. Los desperdicios en la produccin de bienes o servicios, se refiere a cualquier cosa que no produce valor aadido:a. Los productos almacenados,b. Los productos en proceso de inspeccin,c. Los productos que llegan con retraso,d. los productos en espera en las filas ye. los productos defectuosos.Todos ellos no producen valor aadido; son un derroche al 100 %. Ms an, cualquier actividad que no aade valor a un producto desde la perspectiva del cliente es un derroche. El JIT agiliza el rendimiento, permitiendo una entrega ms rpida y reduciendo la cantidad de productos en curso. La reduccin de la cantidad de productos en curso libera recursos del inventario para otras funciones ms productivas.

2. Reduccin de la variabilidad. Para conseguir el movimiento de los materiales Just In Time, se reduce la variabilidad causada tanto por factores internos como externos. La variabilidad es cualquier desviacin del proceso ptimo que produce productos perfectos, a tiempo y siempre. El inventario esconde variabilidad, una forma polticamente correcta de hablar de problemas. Cuanta menos variabilidad haya en el sistema, menos derroche habr. La mayor parte de la variabilidad es consecuencia de tolerar desperdicios o de una gestin deficiente. La variabilidad se produce porque:a. Los empleados, las mquinas y los proveedores producen unidades que no cumplen las normas, llegan tarde o no llegan en suficiente cantidad.b. Los planos de ingeniera o las especificaciones no son exactos.c. El personal de produccin intenta producir antes de que los planos o las especificaciones estn listos.d. No se conocen las demandas de los clientes.3. Comparacin entre la estrategia de tirar (pull) y la estrategia de empujar (push). El concepto en el que se apoya el sistema JIT es el de la estrategia del tirn: un sistema que lleva un suministro a donde hace falta cuando hace falta. En los sistemas pull se usan seales convenidas para solicitar la produccin y entrega de material a las estaciones situadas por encima de la estacin que tiene capacidad de produccin. El concepto pull se utiliza tanto en el proceso de produccin propiamente dicho como en el caso de los proveedores. Al tirar del material a lo largo del sistema en lotes muy pequeos conforme van haciendo falta, se elimina el efecto amortiguador del inventario, que esconde los problemas, haciendo que stos salgan a la luz y centrando la atencin en la mejora continua. Al suprimir el efecto amortiguador del inventario, tambin se reduce la inversin en inventario y el ciclo de fabricacin.El ciclo de fabricacin es el tiempo que transcurre desde la llegada de las materias primas hasta la salida de productos terminados.

6.5 importancia de la funcin de compras.

La mayora de las empresas gasta ms del 50 % del importe de sus ventas en provisiones. Es por ello que se ha desarrollado una disciplina conocida como DIRECCIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

La direccin de la cadena de suministro consiste en la integracin de las actividades de adquisicin de materiales, transformacin en bienes intermedios y productos finales, y distribucin a clientes. Estas actividades incluyen lo siguiente:1. Proveedores de transporte,2. Transferencias de efectivo y crditos,3. Proveedores,4. Distribuidores y bancos,5. Cuentas por pagar y cobrar,6. Almacenaje y niveles de inventario,7. Cumplimiento del pedido, y8. Compartir clientes, pronsticos e informacin de produccin.

La idea es construir una cadena de proveedores que se centre en reducir gastos y en maximizar el valor hasta el cliente final. Las actividades de los directivos de la cadena de suministro se centran en la contabilidad, las finanzas, el marketing y la disciplina de las operaciones.

Las empresas procuran aumentar su competitividad mediante la fabricacin de un producto adaptado al cliente, un elevado nivel de calidad, una reduccin de costos y una rapidez de reaccin al mercado, cada vez otorgan una mayor importancia a la cadena de suministro. La clave para conseguir una direccin eficaz de la cadena de suministro es hacer que los proveedores sean socios de la estrategia de la empresa para satisfacer un mercado en continuo cambio.

Debido a que el costo y la calidad de los bienes y servicios vendidos estn directamente relacionados al costo y la calidad de los bienes y servicios adquiridos, las empresas deben analizar un cierto nmero de estrategias para que las compras se hagan eficazmente. De ah la necesidad de la creacin de la funcin de compras.La funcin de compras consiste en la adquisicin de bienes y servicios y se lleva a cabo tanto en entornos de manufactura como en los de prestacin de servicios. El objetivo de la actividad de compras es:1. Ayudar a identificar los productos y servicios que se puedan obtener externamente.2. Desarrollar, evaluar y determinar cul es el mejor proveedor, el mejor precio y la mejor entrega de estos bienes y servicios.

6.6 El procedimiento de compras.

En el entorno de manufactura, un agente de compras suele dirigir la funcin de compras. Este agente tiene autoridad legal para ejecutar los contratos en nombre de la empresa. En una empresa grande, el agente de compras tiene que tener una plantilla compuesta por compradores y asistentes. Los compradores, que representan a la empresa, realizan todas las actividades del departamento de aprovisionamiento, excepto la firma de los contratos. Los asistentes ayudan a los compradores haciendo un seguimiento de las compras para asegurar el tiempo de entrega. La funcin de compras es respaldada por las especificaciones y diseos de los ingenieros, los documentos de control de calidad y las pruebas para evaluar los artculos adquiridos.

En los entornos de prestacin de servicios, el papel de las compras es menor porque el producto principal es intangible. Por ejemplo, en los bufetes de abogados y organizaciones mdicas, los artculos que hay que adquirir son principalmente las instalaciones de oficina, el mobiliario y el equipo, los automviles y las existencias. Sin embargo, en otros sectores como el transporte y los restaurantes, la funcin de compras es esencial. Una compaa area que compre aviones ineficientes para sus trayectos o un asador que no sepa cmo comprar pollos, constituyen un problema. En estas empresas y otras similares, los recursos se tienen que consumir y se tienen que probar para poder asegurar que el aprovisionamiento se lleva a cabo de forma competente.

En el segmento de servicios de mayoristas y minoristas, las compras las realiza un comprador, que es responsable de los mrgenes de venta y de beneficio de la mercanca comprada que se va a revender. Los compradores aqu no tienen el respaldo ofrecido por los estndares y el control de calidad, aunque pueden conocer el comportamiento anterior de los consumidores y las clasificaciones institucionales de calidad.

Los sistemas ms avanzados combinan las tcnicas anteriores con los sistemas de compra automatizada, mejor conocida como compras electrnicas o compras por internet.

Los materiales que se reciben se retrasan muchas veces en las instalaciones del remitente, en los departamentos de recepcin de la propia instalacin y en la inspeccin de llegada. De manera anloga, los productos terminados se quedan almacenados durante algn tiempo antes de ser remitidos a los distribuidores o a los clientes. Como mantener un inventario es un derroche, las asociaciones JIT procuran evitarlo.

Asociaciones JIT. Cuando el proveedor y el comprador trabajan juntos con el objetivo comn de eliminar desperdicios y reducir los costos se forma una asociacin JIT.

6.7 Decisiones Financieras.

La tercera etapa en la seleccin de un proveedor son las negociaciones. Las estrategias de negociacin clsicas son tres:1. El modelo de precio en funcin del costo. Este modelo requiere que el proveedor negocie en forma abierta con el comprador. El precio del contrato depende del tiempo y los materiales, o del costo fijo con una clusula de actualizacin para recoger los cambios de la mano de obra del proveedor y del costo de los materiales.2. El modelo de precio en funcin del mercado. Este modelo fija el precio en funcin del precio publicado o de un ndice.3. Las ofertas competitivas. Cuando los proveedores no estn dispuestos a discutir los costos o cuando no existe un mercado casi perfecto, las ofertas competitivas suelen ser las adecuadas. Este modelo exige que el agente de compras tenga proveedores potenciales del producto (o su equivalente) y presupuestos de todos ellos. La desventaja es que las relaciones entre el comprador y el proveedor, a largo plazo, son difciles. Las ofertas competitivas pueden determinar los costos de forma eficaz. Sin embargo, pueden dificultar la comunicacin y el rendimiento, vitales para los cambios de ingeniera, para la calidad y para la entrega.4. Combinar una o ms de las tcnicas de negociacin anteriores. El proveedor y el comprador deben estar de acuerdo en la revisin de ciertos datos de costos, aceptar algn tipo de datos del mercado para el costo de las materias primas o coincidir en que el proveedor siga siendo competitivo. En cualquier caso, una buena relacin entre proveedores es aquella en la que los socios han alcanzado un grado de confianza mutua y creen en la competencia del otro.

6.8 Hacer o Comprar.

Un comerciante, mayorista o minorista, compra todo lo que vende; un productor casi nunca. Los productores, los restaurantes y los ensambladores compran componentes y productos intermedios que se transforman en productos finales. Escoger los productos y servicios que se pueden obtener ventajosamente en el exterior, en lugar de producirse internamente, se conoce como decisin de compra o de produccin. La funcin del departamento de compras consiste en evaluar a los proveedores alternativos y proporcionar datos completos, relevantes, exactos y actuales para compras alternativas.

Razones para producir.Razones para comprar.

1Bajo costo de produccin.1Bajo costo de adquisicin

2Proveedores inadecuados.2Mantener los compromisos con el proveedor.

3Asegurar un aprovisionamiento adecuado(cantidad o entrega)3Obtener una capacidad tcnica o de direccin.

4Utilizar mano de obra o instalaciones excedentes y realizar contribuciones marginales.4Capacidad inadecuada.

5Obtener la calidad deseada.5Reducir los costos de inventario.

6Suprimir la colusin de proveedores.6Asegurar las fuentes alternativas.

7Obtener un nico artculo que pueda suponer un compromiso prohibitivo para un proveedor.7Fuentes tcnicas o directivas inadecuadas.

8Conservar a los mejores de la organizacin y proteger al personal ante reducciones de plantilla.8Reciprocidad.

9Proteger el diseo y la calidad propios.9Los artculos estn protegidos por una patente o por una marca.

10Aumentar o mantener el tamao de la empresa.10Liberar a la direccin para que dirija los negocios principales.

Independientemente de la decisin que se tome, es necesario revisarla peridicamente. La competencia del proveedor y los costos cambian, as como las capacidades y los costos de produccin de la propia empresa.

6.9 Principios de manejo de materiales.

El manejo de materiales consiste en encontrar las rutas que impliquen el costo mnimo para el transporte de materiales entre los departamentos de una planta o de un patio de un almacn a los lugares de trabajo, o entre centros o celdas de manufactura e inclusive, del almacn al cliente, evitando el dao o deterioro de los mismos por la manipulacin excesiva o inadecuada.

La gestin de materiales consiste en conseguir la eficiencia de las operaciones mediante la integracin de toda la adquisicin de materiales, del movimiento y de las actividades de almacenaje. Cuando los costos de transporte y de inventario, tanto de las materias primas como de los productos terminados, son esenciales en el proceso de produccin, hay que poner el nfasis en la gestin de materiales.

Los cinco medios de distribucin principales son: Transporte por carretera, por ferrocarril, areo, fluvial o tuberas.

6.10 ERP (Aplicaciones de planificacin de recursos empresariales).

ERP (Enterprise Resource Planning) es un sistema de la MRP II que relaciona los pedidos de los clientes con todos los recursos de la organizacin y finalmente con los proveedores. Cuando se implementa en la forma correcta, conecta a todas las reas del negocio. Manufactura se entera de los nuevos pedidos tan pronto como se registran en el sistema. Ventas conoce la situacin exacta del pedido de un cliente. Compras sabe al minuto lo que necesita manufactura y el sistema contable se actualiza a medida que ocurren todas las operaciones pertinentes.

Los beneficios potenciales son considerables. Tan solo los ahorros en el envo redundante de la informacin le pueden ahorrar a una compaa millones de dlares al ao. Sin embargo, el valor real se encuentra en las nuevas formas en que una compaa puede hacer negocios. Simplemente se pueden eliminar muchos trabajos redundantes. El tiempo requerido para desempear los trabajos restantes se puede reducir considerablemente debido a la rpida disponibilidad de la informacin. Con un sistema ERP bien diseado, son posibles nuevas formas de dirigir el negocio. Por supuesto, eso no se logra sin un costo. Los sistemas ERP son complejos y pueden requerir cambios importantes en los procesos.

SAP.

El sistema de medicin de una empresa debe fomentar el aumento de las ganancias netas, el rendimiento sobre la inversin y la liquidez. Una empresa lo puede lograr si, a nivel de operaciones, recompensa el desempeo con base en la cantidad de produccin, inventario y gasto operativo que se haya generado, que es esencial para el xito de la empresa.