clase+13+tablero de control - marketing

TABLEROTABLERO DE DE

CONTROLCONTROL

TABLEROTABLERO DE DE

CONTROLCONTROLHERRAMIENTA DE GESTION PARA LA

TOMA DEDECISIONES

HERRAMIENTA DE GESTION PARA LA TOMA DE

DECISIONES

• Para mejorar la calidad de su gestión las Unidades de Información requieren dar atención específica a la utilización no sólo de sus recursos, en todos los órdenes, sino, también, en qué grado se unen en un engranaje sistémico para interpretar y guiar la marcha gestión con eficiencia y eficacia.

•

Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno avión a reacción, y ve que allí hay un único instrumento.Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno avión a reacción, y ve que allí hay un único instrumento.

UD: - Me sorprende ver que maneja UD. el avión con la ayuda deun solo instrumento. ¿Qué es lo que mide?

Piloto: - La velocidad aérea. En este vuelo voy a controlar lavelocidad en el espacio.

UD: - La velocidad me parece importante, pero, ¿qué pasa con laaltura? ¿no necesitaría un altímetro?

Piloto: - Tengo mucha experiencia en vuelos y la altitud no es unproblema para mi. Ahora me interesa experimentar con lavelocidad, buscar la adecuada velocidad en el aire.

UD: - Tampoco tiene un indicador de combustible. ¿No le seríaútil tener uno?

Piloto: - Jamás he tenido problemas con el combustible, eltanque lleno cubre las necesidades del vuelo perfectamente.Además, no puedo concentrarme en hacer muchas cosas bien almismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a centrar en lavelocidad aérea, una vez que consiga sobresalir - ser excelente -tanto en la velocidad aérea como lo soy en la altura, me dedicaréa otros temas, por ejemplo el consumo de combustible.

¿Qué pensaría UD. con respecto a viajar en ese avión, después de haber tenido la siguiente conversación con el piloto?

Obviamente, no se sentiría seguro...Sería impensable, sin embargo, muchas empresas son manejadas así.Pareciera que van a ciegas sin un tablero de dirección, comando o control para guiar su camino.

Metodología que logra integrar los aspectos de

la Gerencia Estratégica y la Evaluación del

Desempeño del Negocio.

E.D.G.E.

TCTC

QUE ES EL TABLERO DE CONTROLQUE ES EL TABLERO DE CONTROL

QUE ES EL TABLERO DE CONTROLQUE ES EL TABLERO DE CONTROL

“ EL OBJETIVO DEL TABLERO DE COMANDO ES CONTROLAR LAS PREMISAS Y SINTOMAS DE LOS SUCESOS MIDIENDO SUS INTENSIDADES, A FIN DE PRESENTARLAS Y DETERMINANDO EL MOMENTO PRECISO EN QUE SE HACE NECESARIO UNA INTERVENCION PARA QUE RESULTE UTIL”. (MARCELL MOISSON).-

“EL CUADRO DE MANDO NO ES SINO UN MEDIO CENTRALIZADOR QUE PERMITE DIRIGIR LA CIRCULACION DE MANERA QUE NO HAYA QUE PRESENTAR MAS QUE UN ELEMENTO, UNO SOLO EN VARIAS PARTES.- (SINTOT).-

TABLERO DE CONTROLTABLERO DE CONTROL

Esta herramienta no es exclusiva de la Dirección. No solo debe ser consultada por otros niveles y jerarquías, sino que cada uno, en su propio nivel respectivo, debe tener su propio “Cuadro de Mando” que se acomode a las particularidades de su cargo.

“ CADA RESPONSABLE EN LA EMPRESA DEBE TENER INTERES EN CONFECCIONAR SU PROPIO TABLERO DE COMANDO, QUE RESULTA, BAJO FORMA SINOPTICA, LA SITUACION O LOS RESULTADOS DE LOS FACTORES CARACTERISTICOS SOBRE LOS CUALES EL PUEDE EJERCER UNA ACCION”.-(PEHUET en/SINTOT).-

E.D.G.E.

BSCBSC

El Cuadro o Tablero de Control Integral

mejora substancialmente el clásico cuadro de

mando, ya que es algo más que un conjunto de

indicadores que informan de la marcha de los

aspectos más relevantes de la empresa. Para ello,

el proceso de formulación y revisión de la

estrategia debe estar íntimamente relacionado con

el proceso de diseño y seguimiento.

QUE ES EL CUADRO DE CONTROL QUE ES EL CUADRO DE CONTROL INTEGRAL O INTEGRAL O BALANCE SCORECARDBALANCE SCORECARD

Tablero de Comando

• “Es una organización sistemática de las informaciones, destinadas a facilitar el ejercicio de las responsabilidades dentro de la Organización”• Está estructurado bajo el concepto de

responsabilidad por los resultados• Es una síntesis de las actividades que se controlan• Refleja la estructura de la organización y el grado

de descentralización

Tipos de Tablero

Tablero de Control Integral

Agrupa la información más relevante de las tres perspectivas anteriores destinado a la Alta Dirección

Tablero de Control Estratégico

Brinda información interna y externa respecto al posicionamiento y el largo plazo

Tablero de Control Directivo

Monitorea los Empresa en su conjunto y de las diferentes “áreas clave”.

Resultados internos a corto plazo

Tablero de control operativo

Permite el seguimiento del estado de situación de un sector o proceso para tomar medidas correctivas

• Indicadores• Objetivos• Tolerancias• Alarmas• Acciones• Compromisos

Tablero de ComandoTablero de Comando

Información que provee

Estructural

Situacional

Evolutiva

Tablero de Comando- Fase de Diseño 1

• A partir de Objetivos estratégicos– Rentabilidad– Liderazgo– Calidad de Servicio– Productividad– Recursos HumanosDeterminar :

• Areas / subáreas clave– Estructura Organizacional– Secuencia de Procesos


• Indicadores clave o factores críticos de éxito– Funciones o relaciones que miden el cumplimiento

de los objetivos estratégicos enunciados– Apertura o clasificación por sectores / causas /

responsables

• Forma de cálculo– Orígen de la información (quién provee)– Datos a procesar (qué , cuáles )– Procedimiento a utilizar ( cómo )– Frecuencia de información (cuándo)


• Establecer la base de comparación– Estándar de referencia– Base para el cálculo de variaciones

• Determinar puntos de alarma– Formas de aviso cuando la tolerancia establecida ha sido superada

• Mostrar tendencias

• Indicar planes de acción

Clarificar y traducir lavisión y la estrategia:• Compartir la misión• Obtener compromiso

Clarificar y traducir lavisión y la estrategia:• Compartir la misión• Obtener compromiso

CUADRO DECUADRO DE MANDOMANDO INTEGRALINTEGRAL

CUADRO DECUADRO DE MANDOMANDO INTEGRALINTEGRAL

Comunicación :• Comunicar y educar• Establecer objetivos• Vincular recompensasy resultados con indica-dores de actuación

Comunicación :• Comunicar y educar• Establecer objetivos• Vincular recompensasy resultados con indica-dores de actuación

Formación y FeedbackEstratégico:• Articular la visión compartida• Proporcionar feedback estratégico• Facilitar la revisión estratégica

Formación y FeedbackEstratégico:• Articular la visión compartida• Proporcionar feedback estratégico• Facilitar la revisión estratégica

Planificación y Estable-cimiento de Objetivos:• Establecer Objetivos• Alineación iniciativas estratégicas• Asignar recursos• Establecer metas

Planificación y Estable-cimiento de Objetivos:• Establecer Objetivos• Alineación iniciativas estratégicas• Asignar recursos• Establecer metas

Fuente: Robert Kaplan y David Norton, 1996

EL CUADRO DE MANDOEL CUADRO DE MANDO INTEGRALINTEGRAL: VISION : VISION ESTRATEGICA PARA ESTRATEGICA PARA LA ACCIONLA ACCION

Formulación de la estrategia:-Misión (objetivos generales a conseguir).-Planes de acción para alcanzar los objetivos

Identificación de factores-clave de éxito de la organización

Selección de indicadores

Formulación del Cuadro de Mando Integral

Determinación de objetivos para los indicadores y de la política de incentivos en función del nivel de

consecución de dichos objetivos

Comparación entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones en base a las

desviaciones

Relación entre el proceso de formulación y revisión de la estrategia y el proceso de diseño y seguimiento del CMI.

LA INFORMACIÓN DEBE SER:

NECESARIA

SUFICIENTE

CLARAMENTE PRESENTADA

INTERPRETADA EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS BUSCADOS

ELABORADA EN MOMENTO OPORTUNO

RÁPIDAMENTE UTILIZABLE

APRENDIZAJ E ORGANIZACIONALAPRENDIZAJ E ORGANIZACIONAL

OBJ ETI VOS E I NDI CADORES QUE SI RVEN COMO

PLATAFORMA PARA EL FUTURO DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.

APRENDIZAJ E ORGANIZACIONALAPRENDIZAJ E ORGANIZACIONAL

OBJ ETI VOS E I NDI CADORES QUE SI RVEN COMO

PLATAFORMA PARA EL FUTURO DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.

FINANCIERAFINANCIERA

RESPONDER A LAS EXPECTATI VAS DE LOS ACCI ONI STAS, CENTRADA

EN LA CREACI ON DE VALOR.

FINANCIERAFINANCIERA

RESPONDER A LAS EXPECTATI VAS DE LOS ACCI ONI STAS, CENTRADA

EN LA CREACI ON DE VALOR.

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS

I DENTI FI CA LOS OBJ ETI VOS E I NDI CADORES ESTRATEGI COS ASOCI ADOS A PROCESOS CLAVES

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS

I DENTI FI CA LOS OBJ ETI VOS E I NDI CADORES ESTRATEGI COS ASOCI ADOS A PROCESOS CLAVES

”RESPONDE A LAS EXPECTATI VAS DE LOS CLI ENTES. DE ELLA DEPENDE LA GENERACI ON DE I NGRESOS

DEL CLIENTEDEL CLIENTE





BALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVASBALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVAS

PERSPECTIVAFINANCIERA

EL ENFOQUE BALANCED SCORECARD(KAPLAN/NORTON)

FINANCIERO NO FINANCIERO

PERSPECTIVADEL

CLIENTE

PERSPECTIVAINTERNA

PERSPECTIVADE

APRENDIZAJE

PERSPECTIVA NO FINANCIERA

Económico - Financiera: Rentabilidad financieray económica (EVA)

Flujo de caja libre Retorno de capital empleadoValor de MercadoRetorno de la inversión (ROI )

Procesos internos:Tiempo ciclo procesoCosto unitario por actividadNiveles de producciónCostos de f allaCostos de calidadMejoramiento continuoReingeniería

I nnovación & aprendizaje:Brechas de competencias clavesDesarrollo de competencias clavesRetención de personal Ciclo toma de decisiones Satisf acción de personalClima organizacionalDisponibilidad y uso de inf ormaciónestratégica

Cliente:Satisf acción del Cliente Atención de reclamos Desviación en acuerdos de servicioI ncorporación y retención clientesMercado

Económico - Financiera: Rentabilidad financieray económica (EVA)

Flujo de caja libre Retorno de capital empleadoValor de MercadoRetorno de la inversión (ROI )

Procesos internos:Tiempo ciclo procesoCosto unitario por actividadNiveles de producciónCostos de f allaCostos de calidadMejoramiento continuoReingeniería

I nnovación & aprendizaje:Brechas de competencias clavesDesarrollo de competencias clavesRetención de personal Ciclo toma de decisiones Satisf acción de personalClima organizacionalDisponibilidad y uso de inf ormaciónestratégica

Cliente:Satisf acción del Cliente Atención de reclamos Desviación en acuerdos de servicioI ncorporación y retención clientesMercado

INDICADORESINDICADORES

SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores

Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional

COMPONENTES BASICOSCOMPONENTES BASICOS



RELACIONES CAUSA Y EFECTO DEL BSC

MEDIDASMEDIDAS PERSPECTIVASPERSPECTIVAS

RETORNO DEL CAPITALRETORNO DEL CAPITAL FINANCIERAFINANCIERA

FIDELIZAR FIDELIZAR CLIENTESCLIENTES CLIENTESCLIENTES

ENTREGA A TIEMPOENTREGA A TIEMPO PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS

CAPACITANDOCAPACITANDO EMPLEADOSEMPLEADOS DESARROLLO DE HABILIDADESDESARROLLO DE HABILIDADES



SISTEMAS TRADICIONALES BALANCED SCORECARD* Diseñados por los expertos * Diseñados por toda la organiza- financieros. ción.

* Inclinado al control * Enfoque a la Estrategia.

* Ambiente de pocos cambios. * Ambientes de cambios continuos

* Era industrial * Era del Conocimiento

* Enfoque al pasado * Enfoque presente y futuro

* Teoría PUSH (Empujar) * Teoría PULL (Halar)* Se especifican las acciones que * Se especifican metas para llevar se desea hagan los empleados. los empleados a lograr la visión



Indicadores

Indicador Descripción Resultado Alarma

% Cumplimiento % Producido vsProgramación Programado% Cumplimiento % Producido vsPresupuesto Presupuestado% Reducción % Cumplimiento de Costos Programa Red Costos% Horas Extras % Hex Presupuesadas

vs Reales% Ausentismo % Horas perdidas

vs Horas TotalesSeguridad nro de accidentes

RANGOS

DE

ALARMA

Ejemplo - Distribución

* REDUCE AL MINIMO LA SOBRECARGA DE INFORMACION.

* REUNIR EN UN SOLO INFORME ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN.

* PREVIENE SUBESTIMAR ASPECTOS QUE TRADICIONALMENTE NO SON CLAVES.

* CORRELACIONA VARIOS ASPECTOS CLAVES Y PERMITE VISUALIZAR EFECTOS.

* VARIAS DIMENSIONES EN UN SOLO TABLERO, PERMITE TENER UNA COMPRENSION GLOBAL DE LA LA ORGANIZACIÓN.SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores


•Perspectiva Financiera•Perspectiva Clientes•Perspectiva procesos•Perspectiva Innovacióny Aprendizaje

RELACION CAUSA -EFECTO

EFICIENCIAVISIBILIDADRESP.SOCIALREND.ECON

CLIENTE/USUARIO

PROCESOSINTERNOS

FORMACIONY CRECIMIENTO

EFICIENCIA/PRODUCTIVIDAD RENTABILIDAD

INDICADORES

FIDELIDAD DELCLIENTE/USUARIO

PRESTACION SERVICIO (ATENCION, PUNTUALIDAD, ETC)

CALIDAD DEL CICLO TEMPORALPROCESO DEL PROCESO

HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS

LAS NECESI-DADESDEL CLIENTEHAN SIDO IDENTIFICADAS

INNOVACION OPERACIONES INNOVACION OPERACIONES LAS NECESI-DADESDEL CLIENTEHAN SIDO SATISFECHAS ?

TIEMPO QUE TARDA PARA LLEGAR AL CADENA DE SUMINISTRO MERCADO

Proceso Proceso de Innovación Procesos Operativos• Diseño del Producto * Fabricación• Desarrollo del Producto * Marketing * Servicios Post-venta

LA PERSPECTIVA DE CADENA DE VALOR DEL PROCESOLA PERSPECTIVA DE CADENA DE VALOR DEL PROCESOINTERNOINTERNO

EJ ERCI CI O BALANCED SCORECARD

1. UNIDAD DE NEGOCIO:

2. MISION:

3. VISION:

SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de ContadoresCreación de Valor en Proyectos de Orden Nacional

4. FACTORES CLAVES DE EXI TO

PERSPECTI VA FI NANCIERA

PERSPECTI VA INNOVACION Y APRENDI ZAJ E

PERSPECTI VA CLIENTE

PERSPECTI VA INTERNA



5. OBJ ETIVOS ESTRATEGI COS

1.

2.

3.

4.

5.

•



6 MAPA DE ENLACE CAUSA - EFECTO

P. FINANCIERA

P. CLIENTE

P. INTERNA

P. INNOVACIONAPRENDIZAJE.



7. PLANES DE ACCION / OBJ ETIVOS ESTRATEGICOS

OBJ ETIVO ESTRATEGICO 1.

7.1. Objetivo táctico 1.1 :

ACTI VI DADESCRONOGRAMA

RESPONSABLEI NDI CADOR

DE GESTI ON

Áreas críticas de resultado:

5.

1.

2.

3.

4.

J un J ul Ago Sep Oct Nov DicAbr MayMarFebEne



8 DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION

Propósito:

Objetivo Estratégico:

Meta:

Fórmula:

Frecuencia:

Fuente de datos:

Responsable:

Qué hace?

Observaciones:

Nombre Indicador:

HOJA DE REGISTRO PARA EL DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION



9 TABLERO BALANCEADO DE GESTION / CUADRO SINTESIS

PERSPECTIVAOBJETIVOS

ESPECIFICOSUNIDAD INDICADORES

METAS FRECUENCIADE

MEDICIONI II III IV ANUAL

FINANCIERA

CLIENTE

INTERNA

INNOVACION

APRENDIZAJE



Una vez definidas las áreas Una vez definidas las áreas claves o "cuadrantes" de información claves o "cuadrantes" de información se debe determinar las normas se debe determinar las normas críticas con las cuales se las medirán. críticas con las cuales se las medirán.

Si bien estas pueden ser cualitativas o Si bien estas pueden ser cualitativas o cuantitativas se aconseja, en la cuantitativas se aconseja, en la medida de lo posible, cuantificarlasmedida de lo posible, cuantificarlas.

(act) Indicador actualizado con respecto a la publicación anterior.

Tablero de ControlSucrursal: Mar del Plata al 21/11/00

Índice Premio Ventas

46, 7

Índice Premio Gestión

95,5

Derivación

48,0 %Productividad

(act)

38,6 ´/h

Carpetas (act)

72,8 %

Disp. ATM (act)

98,8 %Calidad

8,2 ptos.

Auditoria

BUENO

NOF $ (act)

119 %Cliente

Fantasma

3 %

Eficiencia Operativa

0,33

NOF u$s (act)

-16 %Cartera

Vencida / Total

1,39 %

Costo Financiero u$s

0,54

Costo Financiero $

0,21

Índice Premio Ventas

Índice Premio Gestión

Derivación

mayor a 100 mayor a 100 menor 40 %mayor a 80

menor a 100mayor a 90

menor a 100mayor a 40% menor a 50%

mayor a 50 menor a 80

mayor a 50 menor a 90

mayor a 50% menor a 60%

menor a 50 menor a 50 mayor a 60%Sep-00 Oct-00 Oct-00

Productividad Carpetas Aprobadas Disponibilidad ATMmayor a 48 ´/h mayor a 80% mayor a 98,5%mayor a 42 ´/h menor a ´/48


mayor a 95% menor a 98,5%

mayor a ´/32 menor a ´/42



menor a ´/32 menor a 50% menor a 90%Sep-00 Oct-00 Oct-00

Calidad Auditoria NOF $ y NOF u$s

8,50 o más puntos BUENOHasta más menos

10%

de 7 hasta 8,49 puntos ALERTAHasta más menos

20%

de 6 hasta 6,99 puntosMALO

Menos -20% hasta 100%

menor a 6 puntos Mayor a 100%Sep-00 Oct-00 Oct-00

Financiera

0

50

100

25 75

Procesos y Proveedores

0

50

100

25 75

Personal

0

50

100

25 75

Cliente

0

50

100

25 75

Innovacion y Desarrollo

0

50

100

25 75

Periodo ActualObjetivo

ABB

TABLERO DE COMANDO BALANCEADOTABLERO DE COMANDO BALANCEADO

File Ir a Periodo Actualizar ?

79%


0

50

100

25 75

Visión

0

50

100

25 75

Plan de Acción

0

50

100

25 75

Periodo ActualObjetivo

ABB

TABLERO DE COMANDO BALANCEADOTABLERO DE COMANDO BALANCEADO

File Ir a Periodo Perspectiva Actualizar ?

Se ha desarrollado un flujo de Tareas orientado a que la Organización tome sus decisionesLocalmente

Uso de un lenguaje comúnSe promueve la rotación de puestosCrear objetivos orientados a Equipos de Trabajo

Procesos y ProveedoresMedición Resultado %

Rotación de Inventarios 10,0 67Utilización de Materiales 92,5 93Producción 950,0 63Utilización de la Capacidad 90,5 91

Objetivo 79


0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Real

Objetivo

Máximo

TABLERO DE COMANDO BALANCEADO PERSPECTIVA: OPERACIONES

Indice Descripción MES MES Diferencia Diferencia ACUMULADO ACUMULADO Diferencia DiferenciaReal Presupuesto Absoluta % Real Presupuesto Absoluta %

IProMOD Productividad MOD 1.84 1.9 -0.06 -3.40 1.84 2 -0.16 -7.86IEfMOD Eficiencia MOD

Productividad MOD

0.000.501.001.502.002.50

Jan-

00

Mar

-00

May

-00

Jul-0

0

Sep-0

0

IproMOD

IproMODAc

Mobil NAM&R

…...2003

Perspectiva Objetivo Indicador Fre

cuen

cia

Líne

a B

ase

Act

ual

Acu

mul

ado

Financiera Cash flow por Capital Empleado ROCE (%)Rentabilidad Cash flow excluyendo dividendos (M$)Costo Mínimo Cash flow incluyendo dividendos (M$)Satisfacer los umbrales de Cuenta Ganancias y Perdidas (después impuestos)crecimiento rentable Margen Neto (ctvs/galon)

Gastos Totales de Explotación (ctvs/galon)Crecimiento volumen ventas al por menor de gasolina [%]Crecimiento volumen ventas al por mayor [%]Crecimiento volumen ventas lubricantes [%]

Cliente Deleitar al cliente objetivo Cuota de segmento [%]Mejorar la rentabilidad de % Grandes Conductoresnuestros asociados % Clasicos

% Generacion JovenComprador MisteriosoBeneficio Bruto compartido con concesionarios

Interna Mejorar los resultados Incidentes de seguridad ( dias sin trabajar)Desarrollo de productos, servicios y costes Incidentes ambientalesde beneficios alternativos Margen Bruto de beneficios alt / Establ/MesCostos de producción menores que ROCE de Refineríala competencia Indice fiabilidad de refinería

Indice productividad refineríaMejorar resultados hardware Incidentes de seguridad refinería

Costo comparativo competencia-gasGestión de Stocks Costo comparativo competencia-distribución

Nivel de existencias (millones de barriles)Calidad Indice disponibilidad de producto

Indice de CalidadAprendizaje Implicación Organizacional Indice estudio de climaCrecimiento Competencias clave y habilidades Disponibilidad de competencias estratégicas

Acceso a la información estratégica Disponibilidad de sistemas estratégicos

Plan de Implantación - SistemasGENERACION 1RA Generación

Generación del Usuario

2DA Generación

Sistema ejecutivo

de Información

3RA Generación

Modelos de Simulación

Propósito

Presentación

amigable

Fácil acceso

Compara unidades

en el tiempo

Idem 1RA

Recolección automática de datos de diferentes fuentes

Simular el desarrollo de la organización con hipótesis y datos históricos

Características

Datos de diferentes fuentes

Textos y gráficos presentados conjuntamente

Acceso a info.

Interfase usuario

Almacén de datos

Comparación entre índices

Hipótesis de relaciones causa-efec

Simulación de diferentes alternativas estratégicas

Ejemplos

Visual Basic

Excel

Access

OLAP

“On line analytical processing”

Stella

Ithink

Aprobación

Difusión

Desarrollo Sistema

PrimerTablero

Comando

Implementación

Desarrollo Herramientas avanzadas de medición

TableroComandoAvanzado

CLA

VE

CO

DIG

O

DESIGNACIONES

P ERIODO CONSIDERADO

VALORES BASICOS

STANDARDTOLERANCIAS

(+)S/ BASICOS

(-)

VALORES REALES PERIODO DECISIONES ADOPTADAS (RESUMEN)

NR VG PE NR VG PE

1.1. Capacitación TRIM 25 cursos 30 cursos 20 cursos 25 * * -----------------------------

1.2. Incorporación de tecnologia TRIM $ 700 $ 750 $600 $400 * * Analizar presupuesto

1.3. Procesamiento MENS 500 docum. --------------- 400 450 * * Consultar con Jefe Procesos Técnicos

1.4. Rotación del Personal TRIM 3% 4% ------- 2% * * -----------------------------

1.5. Horas Extras MENS -------- 15 hs. ------- 75 hs * * Pedir justificación al Jefe de Personal

1.6. Gastos Operativos MENS $ 1.000 $1.200 $800 $1.100 * * Seguir control de gastos

1.7. Cuotas MENS $1,900 $ 2,500 $1,250 $200 * * Felicitar a Personal Servicios Usuarios

2.1 Nuevos Servicios TRIM 2 ------- 1 ------- * * Hablar con el Jefe del Dpto.

2.2. Atención Usuarios MENS 400 ------- 250 300 * * Reunir al personal

2.3 Quejas MENS 8 10 ------- 5 * * -----------------------------

3.1. Conferencias/Seminarios TRIM 8 ------- 3 12 * * Felicitar al área

3.2. Salidas Rurales MENS 10 12 8 5 * * Intimar al Sr. Garcial cumplimiento

3.3. Exposiciones MENS 4 8 2 5 * * -----------------------------

4.1 Encuadernación TRIM 200 250 180 250 * * -----------------------------

4.2. Actualización PP.PP. MENS 30 35 25 30 * * -----------------------------

5.1 Desinfección TRIM 1 2 1 3 * * Pedir justificación al Jefe de Mantenimiento

ELEMENTOS BASICOS TOMADOS BAJO CONTROL SITUACIONES PERIODICAS

SIGNOS DE SEGURIDAD PERIODO

SIGNOS DE SEGURIDAD TENDENCIA

PE

RS

PE

C. I

NTE

RN

A

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