Gestin de ProyectosGestin de las reservas de tiempo y costos segn la Teora de Restricciones

Principios bsicos de la Teora de Restricciones.Cualquier sistema tiene una restriccin que limita su capacidad global.Cualquier accin que mejora el desempeo de la restriccin mejora el desempeo del sistema global.Cualquier mejora en una no restriccin no impacta la capacidad del sistema.

Consecuencias de la Teora de RestriccionesAcciones conducentes a optimizar el comportamiento de las partes pueden impedir la optimizacin del sistema.Si se mide, y recompensa, a la gente segn los resultados obtenidos en sus sub-sistemas se impide su mejor contribucin al sistema global.

DIME COMO TE MIDEN Y TE DIR COMO TE COMPORTARS.

Aplicacin a Gestin de Proyectos.En la gestin de tiemposEn la gestin de recursos

Gestin de TiemposCmo se fijan los tiemposCada responsable hace su estimacin e incluye su margen de seguridad (buffer).Sndrome del estudiante.(o ley de Parkinson)

(con los costos ocurre algo similar).Cmo se asignan las responsabilidades.Cada cual responde por lo suyo, La responsabilidad es compartida.

BUFFER : amortiguador.

Supongamos una cadena crtica...PedroJosJuanCada uno hizo su previsin del BUFFERCada uno es responsable por su parte

cul ser la probabilidad de terminar en fecha?en qu fecha?

Supongamos que reunimos los mrgenes de seguridad de las partesPEDROJOSJUANEST TODO BIENATENCINDEBEMOS TOMAR ACCIN CORRECTIVATODOS MIRANEL BUFFERDEL SISTEMA

pero... qu tal si hay caminos paralelos?JUANANITAPEDROPEDROJOSJUANFELIPEDEBEMOS CUIDAR LAS RESTRICCIONES DE RECURSOSHOLGURA, INCLUYE BUFFER

LA VERDADERA SECUENCIAJUANANITAPEDROPEDROJOSJUANFELIPEEL BUFFER DE ALIMENTACIN PROTEGE EL CAMINO CRITICOBUFFER DE ALIMENTACINBUFFER DEL PROYECTO

cmo dimensionar el BUFFER?Primera aproximacin : 1/3 del camino a cubrir con proteccin.Depende de los riesgos involucrados en cada actividad.Hagamos antes las tareas ms riesgosas.

ASIGNACIN DE RECURSOSa mltiples PROYECTOS:Atiendo al que ejerce la mayor presinApenas atiendo a uno crece la presin de los otrosTrato de conformar a todos .. .. y todos se atrasan

PREVER ASIGNACIN DE RECURSOS Y NO INTERRUMPIR LA ASIGNACIN A CADA PROYECTO.

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Administracin de ProyectosGestin de Riesgos

Gestin de RiesgosIdentificacin deRiesgosCuantificacin delRiesgoPlaneamiento respuestasal riesgoMonitoreo y Controldel riesgoRiesgosIncluye los procesos necesarios concernientes a la identificacin, anlisis yrespuestas al riesgo del Proyecto. Incluye maximizar los resultados de loshechos positivos y minimizar las consecuencias de los hechos adversos.Planificacin de la Gestin de RiesgosManejo de Buffers vs Gestin de Riesgos

El proceso de gestin del riesgo

El propsito del procesoEs identificar y gestionar los riesgos del proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida

El proceso implica centrar el foco en monitorear los riesgos del proyecto, y de la organizacin involucrada.

Los ProcesosAnlisis de riesgosIdentificarAnalizar Estimar y EvaluarPlanificar RespuestaSeguimiento y Control

Porqu?Los proyectos afectan muchos aspectos de la organizacinCuanto ms afectan mayores son los riesgos del proyecto y de la organizacin.El anlisis de los riesgos nos ayuda a evaluar dnde estamos, a dnde queremos estar y que problemas debemos solucionar para movernos.Ayuda a pensar el proyecto desde una perspectiva diferenteAyuda a definir prioridades

Identificar RiesgosSe trata de pensar:Qu puede ir mal?Porqu se podra llegar a esa situacin?Acontece a travs de todo el proyectoRiesgos vs. Oportunidades.

IdentificarSe pueden usar distintos mtodos de acuerdo al rea de conocimiento en que se desarrolla el proyecto: Juicio de paresOpinin de la alta gerenciaTormenta de IdeasJuicio de expertos. entrevistascheck list de riesgos potencialesAnlisis de los supuestos identificados

IdentificarSalidas :riesgos clasificados segn su fuente. RBS: Risk Breakdown Structure.

Se deben tambin identificar sntomas de riesgos

RBSRiesgos del proyecto:Riesgos tcnicosRiesgos comercialesRiesgos financierosRiesgos de gerenciamientoorganizacinrecursoscomunicacionesinformacinetc.

Anlisis de Riesgos: Estimar y EvaluarProbabilidad de ocurrencia si no se toman acciones correctivasPoco ProbableModeradoMuy ProbableNivel de Impacto en el cronograma, los costos, la calidad, y en lo expuesto que queda el proyecto o el negocio.NingunoBajoMedioAlto Extremo

Cualitativos : Se trata de definir para cada riesgo identificado

Evaluar y EstimarDe esta forma definimos una priorizacin dentro de los riesgos identificados-

Hoja1

Poco prob.ModeradaMuy Probable

Ninguno

Bajo

Medio

Alto

Extremo

Hoja1

RiesgoProbabilidadImpacto

ModeradaAlto

Ejemplo (ponderacin).Poco probable = 0.1Moderado = 0.5Muy probable = 0.9Ningn impacto = 0Bajo impacto = 0.1Medio impacto = 0.5Alto impacto = 0.8Impacto extremo = 0.95

Hoja1

Poco prob.ModeradaMuy Probable

Ninguno000

Bajo0.010.050.09

Medio0.050.250.45

Alto0.080.40.72

Extremo0.0950.4750.855

0.10.50.9

0

0.1

0.5

0.8

0.95

En casos ms complejosPuede ser necesario correr simulaciones.Puede ser til construir diferentes escenarios. what if?Incluir la mentalidad de Gestin de Riesgos en la cultura empresarial.

Planificacin de la respuestaSe trata de mover los riesgos en la matriz a la izquierda y/o hacia arribaEstrategiasEvitar el riesgo.Mitigar el riesgo.Transferir el riesgo.Aceptar el riesgo.

ejemplos?..............Desarrollar un plan de contingencia.Contratar un seguro.Esperar hasta que ocurra.

Puede conducir a agregar nuevos objetivos especficos, con sus entregables.

Seguimiento y Control de RiesgosSeguimiento de los riesgos identificados, monitoreo de los riesgos residuales, identificacin de nuevos riesgos, evaluacin de los planes.

Se debe determinar en este proceso si:Las respuestas a los riesgos han sido implementadas como fue planeado.Si las acciones de respuesta a los riesgos han sido tan efectivas como se plane, o si se necesitan nuevas acciones.Los supuestos del proyecto an son vlidos.La exposicin al riesgo ha cambiado.

si :Un evento que es sntoma de que un riesgo se va a disparar, a ocurridoSe estn siguiendo las polticas y procedimientos adecuados.Un riesgo ha ocurrido y no haba sido previamente identificado.