Clima Cultura Desarrollo y Cambio Organizacional

7/24/2019 Clima Cultura Desarrollo y Cambio Organizacional

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CLIMA, CULTURA, DESARROLLO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL"

Aportado por:

Margarita Aguilar Mor!o#Lic. en Administacin de Empresas. Jefe dePlaneacin Municipal de Margaritas, Chis. Mexico.

Lui$ %r!a!do &r'ra L(p)#Licenciado en Administracin de Empresas,Gerente de R del Grupo Empresarial !uena"entura Chis. M#xico.

Ri*ardo Migul Al*a)ar.$Licenciado en Contadur%a Pu&lica. Jefe de Personal.Grupo !uena"entura. Chiapas. M#xico.

E+ail# rmoguel'alca(ar)hotmail.com * rimoguel)gpo&uena"entura.com.mx

CONTENIDO:

PAR+E - CLMA / 0E1ARR2LL2 2RGA34AC23AL

$ 0efinicin de clima organi(acional$ Cmo afecta la cultura organi(acional en el clima de una

organi(acin.

$ Concepto de desarrollo organi(acional$ 5alores del desarrollo organi(acional$ 2&6eti"os &7sicos del desarrollo organi(acional$ Modelo de desarrollo organi(acional

PAR+E 8 C9L+9RA 2RGA34AC23AL

$ 0efinicin de cultura organi(acional$ +ipos de cultura organi(acional

$ :unciones de la cultura$ 0esarrollo de la cultura organi(acional$ Los "alores culturales nacionales ; organi(acionales$ Mantenimiento de la cultura organi(acional$ Cam&io de la cultura organi(acional$ El desempe


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$ Conducta #tica ; cultura organi(acional

PAR+E = CAM!2 2RGA34AC23AL

$ Concepto de Cam&io$ Concepto de cam&io organi(acional$ Proceso de cam&io en las organi(aciones$ Resistencia al cam&io$ Resistencia indi"idual$ Resistencia organi(acional$ Como "encer la resistencia al cam&io$ Re>uisitos para el cam&io efica(


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INTRODUCCIN

La materia de comportamiento organi(acional a&arca una amplia

"ariedad de temas, dentro de estos se encuentra el >ue se refiere alclima, la cultura, el desarrollo ; el cam&io en las organi(aciones oempresas. En este tra&a6o, inicialmente, se exponen los conceptosliterales de dichos t#rminos para luego anali(arlos ; conocerlos desde laperspecti"a de la ciencia administrati"a, misma >ue aporta una enormedi"ersidad de conocimientos >ue apo;an ; fundamentan el >uehacerdiario de los gerentes o directi"os de las organi(aciones, >uienes sa&en>ue este poder es una herramienta solo si se le pone en accin.

El estudio de lo >ue es el clima organi(acional, nos lle"a a comprender

por>ue este elemento o caracter%stica de las empresas, re"iste una granimportancia , toda "e( >ue el estado >ue guarde, positi"o o negati"o,repercute grandemente en la implementacin de pro;ectos tendientes alograr la eficiencia ; eficacia de dichas organi(aciones a tra"#s de lagestin directi"a. La cultura empresarial representa un pilar >ue sostienela forma ; maneras en >ue se desempeueencuadren en la "isin ; misin del negocio para intentar el #xito de lasorgani(aciones,

El desarrollo organi(acional resulta ser un enfo>ue ; una herramientaadministrati"a para sa&er como pro;ectar un incremento en laproducti"idad, como reducir el ausentismo, como reducir los costos,como gerenciar las modificaciones en los elementos de lasorgani(aciones, deri"ados estos de la influencia de fuer(as internas oexternas, >ue o&ligan a los directi"os a estar en una constante actitud deme6oramiento continuo, ;a >ue en ello recae la super"i"encia de lasorgani(aciones. Los procesos de cam&io no son f7ciles de mane6ar, ;a

>ue la inter"encin del elemento humano, cu;a comple6idad esasom&rosamente di"ersa, re>uiere metodolog%as flexi&les >ue seadecuen a la pro&lem7tica >ue con estos cam&ios se generan, so&retodo la resistencia, resistencia cu;a expresin es natural en la personaspero >ue es el principal o&st7culo para reali(ar cam&ios en lasorgani(aciones, ;a sean estructurales, de personas, de tecnolog%as o del


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am&iente ; los "alores ; creencias de los integrantes? empleados ;dirigentes.

P A R T E 1

CLIMA

Y

DESARROLLOORGANIZACIONAL


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CLMA 2RGA34AC23AL

El clima organi(acional es un tema de gran importancia ho; en d%a para casitodas las organi(aciones, las cuales &uscan un continuo me6oramiento delam&iente de su organi(acin ,para as% alcan(ar un aumento de producti"idad, sinperder de "ista el recurso humano.

@9E E1 EL CLMA 2RGA34AC23AL.$

El am&iente donde una persona desempeue un6efe puede tener con sus su&ordinados, la relacin entre el personal de la empresa

e incluso la relacin con pro"eedores ; clientes todos estos elementos "anconformado lo >ue denominamos clima organi(acional, esto puede ser un "inculoo un o&st7culo para el &uen desempeue se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser unfactor de distincin e influencia en el comportamiento de >uienes la integran.

En &ase a lo anterior clima organi(acional es?

La expresin personal de la percepcin >ue los tra&a6adores ; directi"os se formande la organi(acin a la >ue pertenecen ; >ue incide directamente en eldesempeue este tema despertara el inter#s de los estudiosos del campo delcomportamiento organi(acional ; la administracin se le ha llamado de diferentesmaneras? Am&iente, atmsfera clima organi(acional etc, 1in em&argo solo en lasltimas decadas se han hecho esfuer(os por explicar su naturale(a e intentarmedirlo. 0e todos los enfo>ues so&re el concepto de clima organi(acional , el >ueha demostrado ma;o utilidad es el >ue "e como elemento fundamental laspercepciones >ue el tra&a6ador tiene de las estructuras ; procesos >ue ocurren enun medio la&oral.

CARACTER-STICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL#


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El clima se refiere a las caracter%sticas del medio am&iente de la organi(acin en>ue se desempeue

se desempeue cada indi"iduo tiene una percepcin distinta del medio en >ue sedesen"uel"e.$

El clima organi(acional es un cam&io temporal en la actitudes de las personas >uese pueden de&er a "arias ra(ones? d%as finales de cierre mensual ; anual, procesode reduccin de personal incremento general de los salarios etc. Por e6emplocuando se aumenta la moti"acin se tiene un aumento en el clima organi(acional,puesto >ue ha; ganas de tra&a6ar ; cuando disminu;e la moti"acin #stedisminu;e tam&i#n ;a sea por frustracin o por alguna ra(n >ue hi(o imposi&lesatisfacer la necesidad.

Estas caracter%sticas de la organi(acin son relati"amente permanentes en eltiempo se diferencian de una organi(acin a otra ; de una seccin a otra dentro deuna misma empresa.

El clima 6unto con las estructuras ; las caracter%sticas organi(acionales ; losindi"iduos >ue la componen, forman un sistema interdependiente altamentedinamico.

9n &uen clima o un mal clima organi(acional, tendr7 consecuencias para laorgani(acin a ni"el positi"o o negati"o, definidas por la percepcin >ue losmiem&ros tienen de la organi(acin. Entre las consecuencias positi"as podemosnom&rar las siguientes? logro, afiliacin, poder, producti"idad, &a6a rotacin.1atisfaccin, adaptacin, inno"acin etc.

Entre las consecuencias negati"as podemos se


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dentidad

En conclusin la ela&oracin del clima organi(acional en un proceso sumamentecomple6o a ra%( de la din7mica de la organi(acin, del entorno ; de los factores

humanos. Por lo >ue muchas empresas e instituciones reconocen >ue uno de susacti"os fundamentales es su factor humano. / para estar seguros de la solide( desu recurso humano, las organi(aciones re>uieren contar con mecanismos demedicin peridica de su clima organi(acional >ue "a ligado con la moti"acin delpersonal ; como antes se seuiere unconocimiento profundo de la materia, creati"idad ; s%ntesis de todas las cosas >uelo componen, por lo >ue el clima organi(acional de&e de ofrecer calidad de "idala&oral.$

La cultura organi(acional es uno de los pilares fundamentales para apo;ar atodas a>uellas organi(aciones >ue >uieren hacerse competiti"as .Es por eso >ueel concepto de cultura es nue"o en cuanto a su aplicacin a la gestinempresarial. Es una nue"a ptica >ue permite a la gerencia comprender ; me6orarlas organi(aciones

0E:3CB3 0E C9L+9RA 2RGA34AC3AL

Es la conducta con"encional de una sociedad, e influ;e en todas sus acciones apesar de >ue rara "e( esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes.+am&i#n se encontr >ue las definiciones de cultura est7n identificadas con lossistemas din7micos de la organi(acin ;a >ue los "alores pueden ser modificados,como efecto del aprendi(a6e continuo de los indi"iduos adem7s le danimportancia a los procesos de sensi&ili(acin al cam&io como parte puntual de lacultura organi(acional.

C2M2 A:EC+A LA C9L+9RA 2RGA34AC23AL E3 EL CLMA 0E 93A2RGA34ACB3.$

El clima organi(acional tiene una importante relacin en la determinacin de lacultura organi(acional de una organi(acin, entendiendo como culturaorgani(acional, el patrn general de conductas, creencias ; "alores compartidospor los miem&ros de una organi(acin. Esta es en &uena parte determinada porlos miem&ros >ue componen la organi(acin, a>u% el clima organi(acional tieneuna incidencia directa ;a >ue las percepciones >ue antes di6imos >ue los


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miem&ros ten%an respecto a su organi(acin, determinan las creencias Dmitosconductas ; "alores >ue forman la cultura de la organi(acin.$

Las percepciones ; respuestas >ue a&arcan el clima organi(acional se originanen una gran "ariedad de factores. 9nos a&arcan los factores de lidera(go ;pr7cticas de direccin F tipos de super"isin? autoritaria, participati"a etc. 2trosfactores est7n relacionados con el sistema formal ; la estructura de laorgani(acin F sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia ,promociones remuneraciones etc. 2tros son las consecuencias delcomportamiento en el tra&a6o F sistemas de incenti"o, apo;o social interaccin conlos dem7s miem&ros etc.C23CEP+2 0E 0E1ARR2LL2 2RGA34AC23AL

Es un esfuer(o planeado, >ue cu&re a la organi(acin, administrado desde la altadireccin >ue incrementa la efecti"idad ; la salud de la organi(acin, mediante lainter"encin deli&erada en los procesos de la organi(acin utili(ando elconocimiento de las ciencias de la conducta.. Richard !ecHhard

5AL2RE1 0EL 0E1ARR2LL2 2RGA34AC23AL.$

.# RES&ETO &OR LA GENTE#

Los indi"iduos son considerados responsa&les, concientes e interesados.0e&er%an ser tratados con dignidad ; respeto.

/#CON%IANZA Y A&OYO#

Las organi(aciones efecti"as ; saluda&les se caracteri(an por la confian(a, laautenticidad, la apertura ; el clima de apo;o.$

=# IGUALDAD DE &ODER#

Las organi(aciones efecti"as de6an de enfati(ar la autoridad ; el control6er7r>uicos


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0# CON%RONTACION#

Los pro&lemas no de&en esconderse de&a6o de la alfom&ra .0e&en ser

confrontados a&iertamente.

1# &ARTICI&ACIN#

Mientras m7s gente afectada por un cam&io >ue se realice en la organi(acinde&e de participar en las decisiones >ue lo rodean ,m7s comprometidas estar7nen poner en pr7ctica esas decisiones.$

2!JE+521 !A1C21 0EL 0E1ARR2LL2 2RGA34AC23AL

Entre los principales o&6eti"os del 0esarrollo 2rgani(acional.$

-.$ El desarrollo de un sistema "ia&le ; capa( de auto reno"arse, es decir, >ue sepueda organi(ar de "arias maneras, de acuerdo con las tareas? D La funcindetermina la forma D.En lugar de >ue las tareas enca6en en las estructuras ;aesta&lecidas.

8.$ La optima efecti"idad del sistema esta&le F cuadro &7sico organi(acional ; delos sistemas temporales F pro;ectos, comisiones, etc. por medio de mecanismosde, me6ora continua F an7lisis del tra&a6o ; recursos para feed&acH.

=.$ El a"ance hacia una gran cola&oracin ; poca competencia entre las unidadesinterdependientes. 9no de los ma;ores o&st7culos para conformar organi(acionesefecti"istas es la cantidad de energ%a gastada en competencia inapropiada,energ%a >ue, por lo tanto, no es til en la o&tencin de metas.

I.$Crear condiciones en las cuales sur6an los conflictos ; se mane6en. Laorgani(acin de&e "er los conflictos como ine"ita&les ; >ue de&en serDtra&a6ados. Generalmente se gasta m7s energ%a tratando de eludir, cu&rir omanio&rar los conflictos, ine"ita&les en una organi(acin, en lugar de resol"erlos.


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.$ @ue las decisiones se tomen so&re las &ases de la fuente de informacin ; node las funciones organi(acionales. Esto no solo significa >ue las decisiones de&enmo"ili(arse hacia a&a6o en la organi(acin , sino determinar cual es la

me6or fuente de informacin para tra&a6ar so&re un pro&lema en particular ; es ah%donde de&e situarse la toma de decisiones.$

MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.$

Muchos modelos de 02 han sido dise


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0E3+:CACB3 0EL PR2!LEMA.$

9na persona cla"e en la organi(acin siente >ue la empresa tiene uno o m7spro&lemas >ue pueden ali"iados por un agente de cam&io. El pro&lema pudierain"olucrar mo"imiento de empleados, po&re comunicacin, inefecti"a coordinacin,o carencia de l%deres de pro;ecto. Los esfuer(os de 02 de&en estar apo;adospor la alta direccin.

C2319L+A C23 93 E1PECAL1+A E3 02.$


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Algunos %ntimamente familiari(ados con procesos de cam&io organi(acionalcomnmente son utili(ados como agentes mencionado. 0urante el contactoinicial, el agente de cam&ioF >ue puede ser externo a la organi(acin o unempleado dentro de la empresa ; el cliente del sistema se auxilian uno al otro. El

agente de cam&io de&e lograr entender claramente a la empresa. Esto demandala cola&oracin ; apertura de cada uno de los in"olucrados.$

3+EGRACB3 0E 0A+21 / 0AG321+C2 PRELM3AR.$

Esta etapa usualmente es responsa&ilidad del consultor, >uien tiene cuatrom#todos &7sicos de recoger datos? mediante entre"istas, o&ser"acin de los

procesos, cuestionarios, ; datos del desen"ol"imiento organi(acional. La m7seficiente ; efecti"a secuencia de m#todo diagnstico comien(an con lao&ser"acin, #sta es seguida por entre"istas ; es completada con cuestionarios>ue intentan medir precisamente los pro&lemas identificados en los pasos inicialesdel diagnstico.

RE+R2ALME3+ACB3.$

En "irtud de >ue el desarrollo organi(acional es un esfuer(o de cola&oracin, losdatos o&tenidos son retroalimentados al cliente. Esto se reali(a en un grupo o porun grupo de tra&a6o seleccionado, de manera >ue la gente cla"e in"olucradareci&a la informacin. Esta retroalimentacin est7 diseue 6untar losesfuer(os entre el cliente ; los especialistas en desarrollo organi(acional .El


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cliente de&e de aceptar el diagnstico, as% como las soluciones >ue ha&r7n de serimplementadas.

ACC23.$

En seguida, el consultor ; el cliente de comn acuerdo en ir m7s all7 con"ienenlas acciones a reali(ar .Esta fase corresponde al comien(o del proceso de Dromperel hielo .La accin >ue de&er7 tomarse depende del pro&lema, en la cultura de laorgani(acin ; en el tiempo ; gastos >ue ha&r7n de ahorrarse.

3+EGRACB3 0E 0E+A021 0E1P9N1 0E LA ACC23.$

0ado >ue el 02 es un proceso c%clico, tam&i#n de&e efectuarse una recopilacinde datos despu#s de >ue las acciones han sido reali(adas.$


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CULTURA ORGANIZACIONAL

CONCE&TO DE CULTURA

La cultura, es un producto$proceso histrico de construccin social del sistema designificados, "inculados a tra"#s de signos ; s%m&olos, >ue al ser asimililadosincide de modo operati"o en la "ida cotidiana, moldea la conducta, le da formapeculiar ; una identidad a la "ida de los indi"iduos.

CONCE&TO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el con6unto de "alores, creencias ; entendimientos importantes >ue losintegrantes de una organi(acin tienen en comn.

1e refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de losmiem&ros de una organi(acin >ue distinguen de una organi(acin a otras.

E2ISTEN .3 CARACTER-STICAS &RIMARIAS 4UE CONCENTRAN LAESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

La id!tidad d $u$ +i+5ro$.$ el grado en >ue los empleados seidentifican con la organi(acin como un todo ; no solo con su tipo detra&a6o o campo de conocimientos.

6!7a$i$ ! l grupo.$ las acti"idades la&orales se organi(an en torno agrupos ; no a personas.

El !7o8u 9a*ia la$ pr$o!a$.$ las decisiones de la admn. toman encuenta las repercusiones >ue los resultados tendr7n en los miem&ros de laorgani(acin.

La i!tgra*i(! d u!idad$.$ la forma como se fomenta >ue las unidadesde la organi(acin funcionen de forma coordinada e independiente.

El *o!trol.' el uso de reglamentos procesos ; super"isin directa paracontrolar la conducta de los indi"iduos.

Tolra!*ia al ri$go.$ el grado en >ue se fomenta >ue los empleados seanagresi"os, inno"adores ; arriesgados.

Lo$ *ritrio$ para r*o+p!$ar.$ como se distri&u;en las recompensas,como los aumentos de sueldo ; los ascensos, de acuerdo con elrendimiento del empleado ; por su antigOedad, fa"oritismo u otros factoresa6enos al rendimiento

El pr7il 9a*ia lo$ 7i!$ o lo$ +dio$ .$ de >ue manera la admn. 1eperfila hacia los resultados o metas ; no hacia las t#cnicas o procesosusados para alcan(arlos.


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El !7o8u 9a*ia u! $i$t+a a5irto.$ el grado en >ue la organi(acincontrola ; responde a los cam&ios externos.

Tolra!*ia al *o!7li*to.$ grado en >ue la organi(acin fomenta >ue losmiem&ros traten a&iertamente sus conflictos ; criticas.

Al ha&lar de cultura organi(acional nos referimos a una cultura dominante >ue engran parte de las organi(aciones existen, esta expresa los "alores centrales >uecomparten la gran ma;or%a de los miem&ros de la organi(acin.

1i no existe esta cultura dominante, el "alor de la cultura organi(acional como"aria&le independiente disminu;e ;a >ue no existe una interpretacin uniforme dela conducta considerada como acepta&le o inacepta&le.

+ener una cultura organi(acional, permite a todos sus miem&ros, fomentar ; for6aruna cultura dominante >ue inclu;a "alor a lo >ue cada uno de ellos sa&e.

9na cultura organi(acional as% facilitar%a >ue se genere el compromiso con algosuperior al inter#s personal, seria en &eneficio de toda la organi(acin. 1egenerar%a una gran esta&ilidad social >ue permite a los indi"iduos sentirse a gustocon su tra&a6o, ser m7s producti"os, reci&ir recompensas ; reconocimientos poraportaciones hechas ; por el uso del conocimiento organi(acional.

Para poder crear ; compartir el conocimiento, de&en existir controlesadministrati"os propios >ue permitan filtrar todo a>uello >ue sea til para la

organi(acin, >ue no des"irtu# el sentido de cooperacin, >ue sea conocimiento>ue forme ; no fragmente, sino >ue moti"e.

En la medida en >ue enfrentamos con #xito la comple6idad, estaremos enposi&ilidades de lograr los o&6eti"os organi(acionales. Esta realidad da origen alconcepto de CULTURA ORGANIZACIONAL O EM&RESARIAL, mismo >ue nospermite medir la capacidad del empresario para enfrentar los cam&ios en lasrelaciones humanas procurando encaminarlos por el &ien de la organi(acin.

TI&OS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

1egn SONNEN%ELDde la 9ni"ersidad de Emor;, se definen I tipos de culturaorgani(acional.


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.# ACADEMIA.$ define a una organi(acin >ue recluta, capacita, especiali(a ;gu%a al recurso humano por "arias funciones./# CULTURA DE E2&ERIENCIA.$ AntigOedad, dando la lealtad ; el compromisopro"eniente de una adaptacin e integracin es primordial ; se denomina CLUB;

a la id!tidad d lo$ +i+5ro$ *o! la orga!i)a*i(! .$ 1e entiende >uelos riesgos de identidad organi(acional est7n comprendidos en el concepto decultura, en el sentido >ue son elementos esta&lecidos, conocidos ; compartidospor el grupo social.ue es induda&le >uecada indi"iduo posee un organismo ; una serie de ha&ilidades innatas >ue lohacen caracter%stico ; diferente a todos los dem7s, pero tam&i#n es cierto >ue por

medio de la ad>uisicin de costum&res, normas, "alores, actitudes, etc. La culturale imprime su sello.0# R7ur)a la $ta5ilidad $o*ial.$ 0efinen a las compauellas ; disponen de una cultura comparati"a fuerte, existen rasgos >ue sondefinidos por la cultura organi(acional >ue permiten a cada uno de sus miem&rosidentificarse ; auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo >ue cual>uier cam&iosea orientado hacia las necesidades >ue se generen de manera ptima.1# E$ u! +*a!i$+o d *o!trol.$ @ue permite se


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informati"os ; decisi"os con las cl7sicas funciones de la administracin deplanificar, organi(ar, dirigir, coordinar ; controlar ; a los roles >ue Mint(&erg ha"enido planteando. La esencia del desarrollo organi(acional ho; es imaginar,"isionar, crear, inno"ar, integrar, hacer seguimiento, Ssa&er ser para integrar al

hacer. Lo >ue constitu;e el desarrollo organi(acional fundamental es la accin.una accin de calidad la determina la alta gerencia, la calidad est7 en la mente,est7 en el cora(n del gerente, el modo de pensar del gerente so&re las cosas, laspersonas ; las organi(aciones, es un factor cr%tico para el desarrolloorgani(acional, la producti"idad ; la integracin del personal.

ALORES CULTURALES NACIONALES Y ORGANIZACIONALES

Lealtad niciati"aAmor por el tra&a6o Responsa&ilidad0isciplina Compromiso con la sociedadLa&oriosidad Compaue permiten conser"arla como tal?

EL &ROCESO DE SELECCIN DE &ERSONAL.$ 1ir"e de marco depresentacin de los diferentes "alores ; de la cultura de la organi(acin. LA ALTA DIRECCIN.$ Cu;os aspectos como pala&ras ; conductasesta&lecen las normas >ue rigen las acti"idades de la organi(acin.

LA SOCIALIZACIN.$ Es el proceso de adaptacin a la cultura de laorgani(acin, ;a >ue la etapa critica es el inicio o ingreso a la organi(acin.

Los "alores identifican los resultados >ue mas esperan los implicados en laorgani(acin e indican a los miem&ros de la misma como de&en actuar.


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Los "alores organi(acionales determinan si la organi(acin tendr7 #xito, cuandolos miem&ros de la organi(acin comparten una serie de "alores unidos en unsentido comn de propsito o misin, pueden tener resultados extraordinarios parala misma.

En el campo organi(acional los "alores definen el car7cter fundamental de cadaorgani(acin, crean un sentido de identidad, fi6an los lineamientos paraimplementar las pr7cticas, las pol%ticas ; los procedimientos de la misma,esta&lecen un marco para e"aluar la efecti"idad de su implementacin, dedeterminar la forma en >ue los recursos se asignaron, de &rindar direccin comomoti"acin.

MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

DE%INICIN DE MANTENIMIENTO? Con6unto de acciones oportunas, continas ; permanentesdirigidas a pre"er ; asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia ; la &uena apariencia de laorgani(acin.

El mantenimiento de&e ser e6ecutado de manera continua ; permanente a tra"#s de planes >uecontengan fines, metas ; o&6eti"os precisos ; claramente definidos.

&REER significa? "er con anticipacin. Conocer, con6eturar lo >ue ha desuceder.

ASEGURAR? esta&lecer, fi6ar slidamente, preser"ar de daue por su naturale(a, forma o magnitud, se a6usta

a ciertas normas fi6adas de antemano.

9na direccin o di"isin de mantenimiento eficiente ; efica(, de&e ser capa( de proporcionar, enforma segura ; oportuna, un ser"icio de mantenimiento adecuado a todas las 7reas de laorgani(acin.

CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

En principio el cam&io en la cultura organi(acional no es un patrn f7cil. Laesencia del cam&io esta en intentar primero >ue los grupos humanos est#n denuestro lado de acuerdo a las siguientes fases?


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%ASE . &RE&ARACIN.$ Para >ue esta fase se cumpla, el personal de&ereconocer >ue ha; pro&lemas ;a sea entre miem&ros propios de la empresa, conclientes o en la estructura de la empresa.

%ASE / DIAGNOSTICO.$ El compromiso desde arri&a ;a nos indica la necesidadde la actuacin por con"encimiento.

%ASE < INSTITUCIONALIZACIN.$ 0e&e ser aceptada por la ma;or%a de losmiem&ros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso de&e serconsiderado normal por los agentes del cam&io. +ener a los empleados de nuestrolado implicar%a una disminucin real del riesgo >ue todo cam&io implica.9no de los ma;ores pro&lemas a >ue hace frente el hom&re, lo constitu;e laRESISTENCIA AL CAMBIO;, este se origina como la manifestacin deinseguridad ante el cam&io de las rutinas ; costum&res esta&lecidas, utili(7ndoseun mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nue"os criterios, sistemas

o procedimientos.

EL DESEM&EO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La administracin de desempeue asegura la eficiencia ; lasatisfaccin de los integrantes de una organi(acin, el desempeue produce; la satisfaccin >ue logra haci#ndolo.

Para >ue un tra&a6ador tenga un &uen desempeuiere de treselementos fundamentales?RecursosCompetenciasCompromisos.

CONDUCTA 6TICA Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL

1e puede asumir diferentes formas de conducta de los indi"iduos en relacin a los&eneficiarios de los ser"icios >ue ofrece la empresa.

En este sentido se define 8 tipos de conducta?CONDUCTA 6TICACONDUCTA ORGANIZACIONAL


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CONDUCTA 6TICA# 0elimitada por factores culturales ; la conformacin deredes sociales propios de los miem&ros de la empresa entre los cuales se puedenidentificar los siguientes?

$ Tolra!*ia $o*ial 7r!t a la *orrup*i(!.$ El corrupto es aceptado socialmente,por ser el m7s astuto, es el e"asor de impuestos, el contra&andista, etc.

As% mismo, existe un repulso hacia este tipo de personas aparentemente se lerespeta cuando se esta al frente a #l ; por detr7s se denuncia sus acti"idades.

$ Laltad pol=ti*a.$ Como los empleados p&licos logran el cargo por militanciapol%tica, estos le de&en lealtad a su partido ; no al p&lico >ue sir"en.

CONDUCTA ORGANIZACIONALLos factores determinantes de este tipo de conducta se hallan en la constitucin ;funcionamiento de una determinada estructura organi(acional, en relacin a lossiguientes elementos?

BUROCRACIA# es un sistema de la administracin demasiado grande, lo cualconstitu;e a la consolidacin de enormes estructuras organi(acionales.

CONCENTRACIN DE &ODER# Cuando el poder esta en manos de pocosfuncionarios >ue se sienten dueue le asignan a

estos.

ACCESO A LA IN%ORMACIN# 3o existen canales de informacin entre 6efe$empleados ; esto resulta un riesgo para la empresa al presentarse algnpro&lema.


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P A R T E 3

CAMBIO

ORGANIZACIONAL


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C23CEP+2 0E CAM!2

La pala&ra cam&io, literalmente, significa? accin ; efecto de cam&iar. Ahora &ien,el termino cam&iar se conceptuali(a como el hecho de dar, tomar, poner una cosa

o situacin por otra. En esta ltima definicin es preciso considerar el ampliosentido con el cual se de&e entender la pala&ra cosa o situacin para lograr u&icareste concepto en el estudio del comportamiento organi(acional.

El cam&io es un proceso a tra"#s del cual se pasa de un estado a otro,gener7ndose modificaciones o alteraciones de car7cter cuantitati"o ;*o cualitati"ode la realidad.

C23CEP+2 0E CAM!2 2RGA34AC23AL

El cam&io organi(acional puede definirse de las siguientes maneras?$ Capacidad de adaptacin de las organi(aciones a las diferentes

transformaciones >ue sufra el medio am&iente interno o externo,mediante el aprendi(a6e.

$ Es un con6unto de "ariaciones de orden estructural >ue sufren lasorgani(aciones ; >ue se traducen en un nue"o comportamientoorgani(acional.

Algunos e6emplos de cam&ios en las organi(aciones son?

$ Cam&iar personalF0e cual>uier ni"el alto, medio o &a6o$ Poner en marcha nue"os procedimientos de tra&a6o.$ Modificar los horarios de tra&a6o$ Remodelar, reu&icar o ampliar las instalaciones.$ ncorporar nue"as herramientas, ma>uinaria e instrumentos de tra&a6o.

Ftecnolog%a.$ Cam&iar las pol%ticas, programas, presupuestos ; planes.$ Reduccin de personal.$ Cam&io del domicilio de la empresa.$ Creacin de nue"as unidades de negocios.$ Rediseuirir nue"os negocios$ :usionar empresas


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PR2CE12 0E CAM!2 E3 LA1 2RGA34AC23E1?

Existen "arios autores de la materia administrati"a >ue han aportado lo >ue

de&iera ser la estructura de un proceso de cam&io, en esta in"estigacin seconsideran los siguientes?

Modelo de los tres pasos Kurt Leinn"estigacin de la Accin

M20EL2 0E L21 +RE1 PA121 0E K9R+ LET3

1egn Lein, todo comportamiento o situacin es resultado de un e>uili&rio entrelas fuer(as >ue impulsan ; las fuer(as restricti"as. !7sicamente, la idea >ue

propone es de descongelar "alores antiguos, cam&iar ; recongelar estos nue"os"alores.

-.$ 0escongelar

Esta paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad decam&iar ; de eliminar o reducir cual>uier resistencia al cam&io. Al iniciar elproceso de cam&io la organi(acin se encuentra en e>uili&rio. Esta primera

etapa consistir7 por tanto, en hacer tan e"idente la necesidad del cam&io>ue todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesariapara superar la resistencia de las personas >ue dificultan el cam&io ; estose podr7 lograr de tres maneras? refor(ando las fuer(as >ue fa"orecen elcam&io, de&ilitando las >ue lo dificultan, o com&inando las dos formasanteriores

8.$ El cam&io

Consiste en alterar la situacin de la organi(acin. En esta etapa sefomentar7n nue"os "alores, actitudes ; comportamientos, tratando delograr >ue los miem&ros de la organi(acin se identifi>uen con ellos ; losinterioricen. Entre las acti"idades >ue ha&r7 >ue lle"ar a ca&o para lograr>ue esta etapa se desarrolle de la manera m7s efecti"a est7n lassiguientes? tra(ar un claro pro;ecto para la implementacin del cam&iocomunicarlo a todos los afectados plantear retos atracti"os >ue inciten alos afectados a mo"erse formarles ; entrenarles en las nue"as ha&ilidades

0escongelamiento Cam&io Recongelamiento


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re>ueridas ; desarrollar mecanismos de retroalimentacin >ue permitan unseguimiento so&re la marcha del proceso de implementacin.

=.$ El recongelamiento

A>u% se de&e esta&ili(ar a la organi(acin despu#s de >ue se ha operadoel cam&io. Con"ertir en regla general el nue"o patrn de comportamientopara >ue pueda arraigarse en los indi"iduos ; la nue"a situacin seapermanente.

35E1+GACB3 0E LA ACCB3

El m#todo de n"estigacin de la Accin se refiere al proceso de cam&io &asadoen la recoleccin sistem7tica de datos ; luego la eleccin posterior de una accinde cam&io &asada en lo >ue indica la informacin anali(ada. 1u importancia ;aceen >ue proporciona una metodolog%a cient%fica para administrar el cam&ioplaneado. Este m#todo comprende pasos >ue son?

0iagnosticoAn7lisisRetroalimentacin

AccinE"aluacin

0AG321+C2.$El agente de cam&io empie(a por reunir informacin acerca depro&lemas, preocupaciones ; cam&ios necesarios delos miem&ros de laorgani(acin. Este diagnstico es an7logo a la &s>ueda de un doctor paraencontrar espec%ficamente el padecimiento de un paciente. En la in"estigacin dela accin, el agente de cam&io hace preguntas, entre"ista a los empleados, re"isalos archi"os ; escucha las preocupaciones de los tra&a6adores.

A3UL11.$La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luegoanali(ada. VCu7les son los pro&lemas cla"e para la genteW, V@u# patronesparecen seguir estos pro&lemasW. El agente de cam&io sinteti(a esta informacinen preocupaciones primordiales, 7reas pro&lem7ticas ; posi&les acciones.

RE+R2ALME3+ACB3.$ En este tercer paso es necesario compartir con losempleados lo >ue se ha encontrado en los pasos uno ; dos. Los empleados con laa;uda del agente de cam&io, desarrollan planes de accin para originar cual>uiernecesidad de cam&io. Esto se reali(a por >ue este m#todo re>uiere un amplioin"olucramiento de las personas o&6eto del cam&io, ;a >ue la gente >ue estar7


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in"olucrada en cual>uier programa de cam&io de&e estar implicada acti"amenteen determinar cual es el pro&lema ; participar para crear la solucin.

ACC23.$ En este momento del proceso, los empleados ; el agente de cam&io

lle"an a ca&o acciones espec%ficas para corregir los pro&lemas >ue han sidoidentificados.

E5AL9ACB3.$A>u% el agente de cam&io e"ala la efecti"idad de los planes deaccin. La informacin inicial recolectada ; anali(ada se utili(a para comparar lassituaciones antes ; despu#s del cam&io, o&teniendo con ello la perspecti"a delelemento modificado.

La t#cnica de la in"estigacin de la accin proporciona cuando menos dos&eneficios especiales para una organi(acin?

Primero.$ El pro&lema es enfocado1egundo.$ La resistencia al cam&io se reduce.

El pro&lema es enfocadoEl agente de cam&io &usca de manera o&6eti"a los pro&lemas ; el tipo depro&lema determina el tipo de accin de cam&io.

La resistencia al cam&io se reduce.Esto sucede de&ido al in"olucramiento intenso >ue tienen los empleados opersonas inmersas en las circunstancia a cam&iar, ;a >ue estos al ha&erparticipado acti"amente en la etapa de retroalimentacin, el proceso de cam&ioadopta un impulso propio. Los empleados ; grupos >ue han estado in"olucradosse "uel"en una fuente interna de presin sostenida para producir el cam&io.

RE11+E3CA AL CAM!2

Empe(aremos por definir el termino resistencia, >ue segn el diccionario, sedefine como la oposicin a la accin de una fuer(a otra acepcin es la decapacidad para resistir, aguante.

Enrolados ;a en nuestro tema, diremos, >ue la resistencia al cam&ioorgani(acional se refiere a las fuer(as >ue se oponen a los cam&iosorgani(acionales.

1egn el resultado de di"ersas in"estigaciones, las organi(aciones ; susmiem&ros se resisten al cam&io. La resistencia al cam&io puede ser una fuente deconflicto funcional. Por e6emplo, la resistencia a un plan de reorgani(acin o a un


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cam&io de una l%nea de producto puede estimular un de&ate saluda&le so&re losmeritos de la idea ; dar como resultado una me6or decisin.

La resistencia al cam&io tiene una des"enta6a? 2&staculi(a la adaptacin ; el

progreso.La resistencia al cam&io no surge en formas estandari(adas. La resistencia puedeser a&ierta, impl%cita, inmediata o diferida. Es mucho m7s f7cil para la direccintratar con la resistencia cuando es a&ierta e inmediata. El ma;or reto para lagerencia es mane6ar la resistencia impl%cita o diferida. Los esfuer(os de laresistencia impl%cita son m7s sutiles? perdida de la lealtad a la organi(acin,perdida de la moti"acin a tra&a6ar, incremento de errores, aumento en elausentismo de&ido a Denfermedad ; es por tanto m7s dif%cil de reconocer. 0eigual manera las acciones diferidas nu&lan el la(o entre la fuente de resistencia ;la reaccin a ella. 9n cam&io podr%a producir lo >ue parece ser solo una reaccinm%nima en el momento >ue se inicia, pero entonces la resistencia emerge en

semanas, meses o incluso aue en si mismo tienepoco impacto se "uel"e la gota >ue derrama el "aso. Las reacciones al cam&iopueden acumularse ; luego explotar en alguna respuesta >ue parece totalmentefuera de proporcin con la accin de cam&io >ue la produ6o. La resistencia, porsupuesto, simplemente se ha diferido ; acumulado. Lo >ue emerge es unarespuesta a una acumulacin de los cam&ios anteriores.

La resistencia al cam&io puede manifestarse de di"ersas maneras ; en distintosni"eles de an7lisis, tanto indi"idual, grupal u organi(acional. 0e esta manerapodemos mencionar ocho formas primarias de resistencia >ue se dan en losni"eles de an7lisis antes mencionados, ellas son?

Confusin? Cuando este se hace presente resulta dificultoso la"isuali(acin del cam&io ; de sus consecuencias.

Critica inmediata? Ante la simple sugerencia de cual>uier cam&io se demuestrauna negacin hacia la misma, sin importar la propuesta.

3egacin? Existe una negacin a "er o a aceptar >ue las cosas sondiferentes.

ipocres%a? 0emostracin de conformismo hacia el cam&io cuando enrealidad interiormente se est7 en desacuerdo.

1a&ota6e? Acciones tomadas para inhi&ir o matar al cam&io.

:7cil acuerdo? Existe un acuerdo si demasiada resistencia so&re el cam&ioaun>ue no ha; compromiso en dicho acuerdo.


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0es"iacin odistraccin?

1e e"ade el cam&io en si, pensando >ue tal "e( de esa formasea ol"idado.

1ilencio? 3o existe una opinin formada del tema por falta de

informacin.

La introduccin de cam&ios pro"oca al comien(o resistencias a menudoconsidera&les. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos h7&itoscotidianos Fde orden horario o alimentario, por e6emplo, o de promo"er nue"osm#todos de tra&a6o o de organi(acin. La transicin resulta ser siempre dif%cil.

3uestra "ida cotidiana es regida por un con6unto de costum&res, h7&itos ;modelos >ue afectan tanto a la forma de alimentarse ; "estirse, como a la detra&a6ar o an esta&lecer relaciones con los dem7s. La resistencia al cam&io

puede pro"enir ante todo del car7cter coerciti"o >ue con frecuencia tiene esecam&io. El ciudadano, el tra&a6ador, el usuario, se "en sometidos a nue"asoperaciones sin ha&er sido informados, en general, ni consultados. +ienenentonces la impresin de >ue un poder superior los mane6a a su "oluntad, sintener en cuenta la forma en >ue ha&%an sa&ido adaptarse al sistema anterior, ni lassugestiones >ue con el tiempo ha&%an podido presentar.

Por lo dem7s, un fenmeno de inercia ; rigide( tiende a frenar el esfuer(onecesario para reali(ar una nue"a adaptacin. En ese sentido, es ine"ita&le >ue laedad o el estado de cansancio refuer(an la resistencia pro"ocada por el cam&io.Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendi(a6e ; de unaadaptacin al medio f%sico o social. +odo lo >ue cam&ie lo ha&itual aparece comodif%cil ; peligroso. Esa resistencia a&arca tam&i#n una p#rdida de prestigio en casode fracaso o aun de menor rendimiento. El indi"iduo siente un riesgo dede"aluacin, tanto respecto de los dem7s como frente a la imagen >ue tiene de s%mismo. Las personas >ue se resisten a los cam&ios suelen tener cierto desgasteemocional, producto de las tensiones, la in>uietud ; la ansiedad >ue afectan a lapersonalidad de un indi"iduo durante un periodo de cam&io.

El hecho es >ue todo cam&io trae consigo cierto grado de concienciacin de laspersonas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. 1i laexperiencia pre"ia tu"o #xito, la predisposicin de las personas tender7 a serpositi"a. En caso contrario, las personas experimentar7n una sensacin deamena(a, de peligro ; de incertidum&re de su futuro

Las resistencias pueden ser de dos tipos? ndi"iduales ; organi(acionales, acontinuacin se descri&en las caracter%sticas de cada una de ellas.


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RE11+E3CA 30509AL AL CAM!2

Resistencia al cam&io indi"idual? Entre las fuentes m7s importantes de resistenciaindi"idual al cam&io, pueden mencionarse?

Procesamiento selectivo de la informacin o percepciones. Las personas tienden aperci&ir en forma selecti"a las cosas >ue se adaptan en forma m7s cmoda a supunto de "ista del mundo. 9na "e( >ue las personas esta&lecen una comprensinde la realidad, se resisten a cam&iarla.

Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondr7n a ciertaspersonas a resistirse al cam&io, especialmente a a>uellas cu;o pensamiento esmu; r%gido ; dogm7tico.

Hbitos. A menos >ue una situacin cam&ie en forma dr7stica, >ui(7 la gente

contine respondiendo a los est%mulos en sus formas ha&ituales. 9n h7&ito llega aser una fuente de satisfaccin para la gente por>ue permite a6ustarse al mundo ;hacerle frente. El h7&ito tam&i#n &rinda comodidad ; seguridad. @ue un h7&ito secon"ierta en una fuente principal de resistencia al cam&io depende, hasta ciertogrado, en si las personas perci&en "enta6as en cam&iarlo. Como seres humanossomos criaturas de h7&itos. La "ida es de por si suficientemente complicada nonecesitamos considerar el rango completo de opciones de comple6idad, todos nosapo;amos en los h7&itos o respuestas programadas. Pero cuando nosenfrentamos con el cam&io, esta tendencia a responder en nuestras formasacostum&radas se "uel"e una fuente de resistencia.

Seguridad y amenazas al poder y la influencia. La gente con alta necesidad deseguridad es pro&a&le >ue se resista al cam&io, ;a >ue este amena(a sussentimientos de seguridad. Algunas personas de las organi(aciones tal "e(contemplen el cam&io como una amena(a a su poder e influencia. El control dealgo >ue necesitan otras personas, como la informacin o los recursos, es unafuente de poder en las organi(aciones. 9na "e( >ue se esta&leci una posicin depoder la gente o los grupos suelen resistirse a los cam&ios >ue perci&en >uereducen su poder e influencia.

Temor a lo desconocido. Los cam&ios sustitu;en lo conocido por la am&igOedad ;la incertidum&re. Enfrentarse a lo desconocido hace >ue la ma;or%a de laspersonas se angustien. Cada cam&io importante de una situacin de tra&a6o traeconsigo un elemento de incertidum&re. La incertidum&re no se produce tan slopor el posi&le cam&io en s% mismo, sino tam&i#n por las posi&les consecuenciasde #ste.

Razones econmicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas ;,desde luego, es lgico >ue se resistan a los cam&ios >ue podr%an disminuir sus


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ingresos. Los cam&ios en las tareas de los puestos o las rutinas esta&lecidas detra&a6o tam&i#n pueden incrementar los temores econmicos si la gente estaconsciente de >ue no ser7 capa( de desempeue amena(an el status >uo. 1e diseue ;a no funciona.


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Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos:Algunas organi(aciones desean mantener el status >uo, otras cam&iar%an situ"ieran los recursos para hacerlo. El cam&io exige capital, tiempo ; gentecapacitada. En cual>uier momento determinado los directi"os ; empleados de una

organi(acin ha&r7n identificado cam&ios >ue se podr%a o de&iera hacer, pero tal"e( sea necesario diferir o a&andonar algunos de los cam&ios deseados a causade las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no est7n restringidasa las organi(aciones con acti"os insuficientes. Algunas organi(aciones ricas nocam&iar7n de&ido a in"ersiones fi6as en acti"os de capital >ue no es posi&lemodificar con facilidadFe>uipos, edificios, terrenos.

A>uellos grupos en la organi(acin >ue controlan los recursos con frecuencia "enel cam&io una amena(a. +ienden a estar contentos con la forma en >ue est7n lascosas. VEl cam&io, por e6emplo, significar%a una reduccin en sus presupuestos ouna reduccin en el tamauellos >ue mas se &enefician de la

distri&ucin actual de los recursos con frecuencia se sienten amena(ados porcam&ios >ue pudieran afectar futuras distri&uciones.

Convenios interorganizacionales: Por lo general, los con"enios entreorgani(aciones imponen o&ligaciones a las personas >ue pueden limitar suscomportamientos, ; as%, limitar las alternati"as de cam&io.

Inercia de grupo.Las distintas formas en >ue los integrantes del e>uipopercibenla realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ;a >ue, una "e( >ue elgrupo conforma una "isin de su realidad, les resulta sumamente dif%cil cam&iarla.

Para organi(ar su tarea diaria, los e>uipos tratan de rutini(ar sus tareas, de modode ad>uirir comodidad ; seguridad. Esto crea hbitos en el grupo >ue seconforman en posi&les fuentes de resistencia al cam&io.

!menaza a las relaciones establecidas de poder:Algunos grupos dentro de laorgani(acin cuentan con ciertas &ases depoder e influencias>ue fueron ganadascon el paso del tiempo. Ante una situacin de cam&io, dichos grupos se sientenamena(ados, al "er como pro&a&le la perdida de dicho poder ad>uirido, lo cualpuede con"ertirse en una &arrera para el cam&io. Adem7s, la incertidum&re >uesuelen generar los cam&ios en los e>uipos contri&u;en al surgimiento deresistencias.

!menaza a la "abilidad:Los cam&ios en los patrones organi(acionales podr%anamena(ar la pericia de los grupos especiali(ados.

Costumbres# valores y formas de pensar:Estos factores >ue el grupo comparte; >ue fue ad>uiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar a crear&arreras, ;a >ue, en determinados e>uipos las presunciones &7sicas pueden


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llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes delmismo.

C2M2 5E3CER LA RE11+E3CA AL CAM!2

Para "encer la resistencia al cam&io pueden utili(arse las siguientes seis t7cticascomo agentes de cam&io?

Edu*a*i(! ' Co+u!i*a*i(!:

La sensi&ili(acin al cam&io a tra"#s de capacitar a la gente ; comunicarse conellos a&iertamente, puede a;udarles a "er la lgica del cam&io ; a ganar confian(amutua ; credi&ilidad. La comunicacin efica( reduce los chismes ; temores

infundados. Es necesario >ue >uienes lle"en a ca&o el cam&io constru;an unaclara "isin de hacia donde necesita ir el e>uipo en pos de so&re"i"ir ; ser exitoso,; a la "e( compartirla ; transmitir por>u# el e>uipo de&e tomar esa direccin. Aldarle a los integrantes del e>uipo toda la informacin posi&le ; al pro"eerlos dealternati"as para >ue cada uno pueda elegir su destino, se les permitir7acostum&rarse gradualmente a los cam&ios ; podr7n darse cuenta de >ue puedenso&re"i"ir en un am&iente cam&iante.

&arti*ipa*i(!:

Existe e"idencias de >ue una de las me6ores formas de a;udar a implementar uncam&io es hacer >ue el sistema afectado participe directamente en el proceso detoma de decisiones. Entre m7s participe el sistema en las decisiones >ue setoman so&re cmo mane6ar el cam&io, menos resistencia ha; ; m7s esta&le puedeser el cam&io. Es dif%cil >ue la gente se resista si ha participado desde losor%genes de las transformaciones.

%a*ilita*i(! ' apo'o:

Los agentes de cam&io pueden ofrecer una amplia gama de esfuer(os de apo;o.El temor ; la ansiedad disminu;en cuando la gente o&tiene &eneficios inmediatos.La des"enta6a de esta t7ctica es >ue es costosa ; no se tiene la garant%a de #xito.Cuando los afectados sienten >ue los >ue dirigen el cam&io est7n interesados ensus preocupaciones, se hallar7n mas dispuestos a &rindar informacin >uea;udar7 en forma con6unta a superar las &arreras del cam&io.

Ma!ipula*i(! ' Coopta*i(!:

La manipulacin se refiere a intentos disimulados de o&tener influencia,proporcionando informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de


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manipulacin como de participacin. 1e intenta so&ornar a los l%deres de un grupode resistencia, d7ndoles un papel principal en la decisin del cam&io. Estasmanio&ras son arriesgadas ; comprometen la credi&ilidad.

Ngo*ia*i(!:1e intercam&ia algo de "alor a cam&io de la disminucin de resistencia. En estanegociacin el riesgo es caer en el chanta6e, lo cual ser%a negati"o para el >ue>uiere lle"ar a ca&o el cam&io, al ser mal interpretados sus esfuer(os.

Cor*i(!:

La aplicacin de amena(as, de castigos o la fuer(a directa del poder so&re las

personas >ue se resisten al cam&io. Esta es >ui(7 la m7s riesgosa de lasestrategias, ;a >ue sus resultados son generalmente negati"os, endureciendo laresistencia ; creando una sensacin de resentimiento en los afectados al cam&ioan m7s contraproducentes >ue la resistencia original.

RE@91+21 PARA EL CAM!2 E:CA4

Para determinar los re>uisitos >ue pueden a;udarnos a lograr un cam&io efica( esnecesario conocer cuales son los resultados de los fracasos en los procesos decam&io. 1egn in"estigaciones reali(adas los factores >ue inciden negati"amenteen la eficacia de los procesos de cam&io son?

:actor Porcenta6eResistencia al cam&io Q XLimitaciones de los sistemas en uso I8 X:alta de compromiso de los e6ecuti"os =X:alta de un patrocinador de ni"el e6ecuti"o = XExpectati"as no realistas = X:alta de un e>uipo interfuncional == XE>uipo ; ha&ilidades inadecuados =- X

:alta de in"olucramiento del personal - XAlcance del pro;ecto demasiado limitado - X

Como podemos o&ser"ar la ma;or%a de las causas tienen >ue "er con losaspectos humanos del cam&io ; esto es o&"io ;a >ue el mercado son personas,las organi(aciones son personas, los clientes son personas.


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El proceso del cam&io planeado implica la presencia de tres elementos mu; &iendelimitados?

El Si$t+aFen el >ue se lle"ar7 a ca&o el cam&io. @ue puede ser un indi"iduo,un grupo, una comunidad, una organi(acin, un pa%s e incluso toda una regin delmundo.El Ag!t d Ca+5io Fresponsa&le de apo;ar t#cnicamente el proceso decam&io. 9no o "arios agentes de cam&io, cu;a funcin &7sica consiste enproporcionar al sistema el apo;o t#cnico o profesional necesario para >ue elcam&io se lle"e a ca&o con #xito.U! E$tado D$adoFlas condiciones >ue el sistema de&e alcan(ar. 9n estadodeseado, >ue define las condiciones espec%ficas >ue el sistema, con la a;uda delagente de cam&io, desea alcan(ar.El proceso de cam&io planificado consta de grandes etapas?

0iagnstico de la situacin.0eterminacin de la situacin deseada.0eterminacin de los cauces de accin a seguir.E6ecucin de las acciones.E"aluacin de los resultados.

Diag!($ti*o d la $itua*i(!:nclu;e todas las acti"idades encaminadas a lograr una "isin clara de la situacin,de forma >ue podamos determinar si realmente existe la necesidad de cam&iar ;,en caso de >ue as% sea, hacia dnde de&en orientarse los esfuer(os de cam&io.

Dtr+i!a*i(! d la $itua*i(! d$ada:En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados deldiagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacindeseada. En ocasiones am&as son id#nticas, pero muchas "eces no. La diferenciaentre #sta ltima ; la ideal consiste en lo >ue podr%amos llamar el factor derealismo, es decir, la situacin deseada es la >ue podemos alcan(ar, aun>ue norepresente lo ptimo.

Dtr+i!a*i(! d lo$ *au*$ d a**i(! a $guir:

En esta etapa el promotor del cam&io elige ; desarrolla los procedimientosapropiados para actuar so&re la situacin >ue desea cam&iar, con &ase en losresultados del diagnstico ; la determinacin de la situacin deseada.Las acti"idades >ue ha&itualmente se lle"an a ca&o en esta fase del proceso son?0esarrollo de 2&6eti"os. @u# se espera lograr como consecuencia del cam&io, ent#rminos de resultados o&ser"a&les ; de preferencias cuantifica&les.Ela&oracin de Estrategias. Los cam&ios a seguir para lograr los o&6eti"os.Eleccin de los Medios Concretos de Accin.


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dentificacin de los elementos humanos in"olucrados en la accin.Esta&lecimiento de un plan de accin0esarrollo de los instrumentos de control ; e"aluacin.

E>*u*i(! d la$ a**io!$:La puesta en pr7ctica de la estrategia conducente al cam&io, en la >ue tam&i#nde&en pre"erse los mecanismos de control >ue permitan "erificar peridicamentesi el plan es respetado o no, ; si la experiencia ad>uirida indica >ue se marcha por&uen camino hacia el logro de los o&6eti"os.

E@alua*i(! d lo$ r$ultado$:Anali(ar los resultados o&tenidos para confrontarlos con los o&6eti"os esta&lecidos,a fin de medir el grado de #xito alcan(ado ; determinar >u# factores o influenciasexplican esos resultados.

Ahora &ien, existen cinco t#cnicas >ue pueden utili(arse para pro;ectar unproceso de cam&io efica(?

E3+RE3AME3+2 E3 1E31!L4ACB3?.$+am&i#n reci&e otros nom&res comola&oratorio de entrenamiento, entrenamiento en sensi&ili(acin, grupos deentrenamientoFgrupos +., pero todo se refiere a un m#todo para cam&iar elcomportamiento a tra"#s de una interaccin no estructurada. Los miem&ros serenen en un am&iente li&re ; a&ierto en el cual los participantes discuten so&reellos mismos ; sus procesos interacti"os, dirigidos por un cient%fico profesional delcomportamientoF"rg. psiclogo industrial. El grupo se orienta a los procesos, locual significa >ue los indi"iduos aprenden a tra"#s dela o&ser"acin ; laparticipacin en lugar de hacer slo lo >ue se les ordena. El profesional crea laoportunidad para los participantes expresen sus ideas, creencias ; actitudes. Loso&6eti"os de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los su6etos un ma;orconocimientos so&re su propio comportamiento ; como los perci&en los dem7s,una ma;or sensi&ilidad hacia el comportamiento de los dem7s ; una ma;orcomprensin de los procesos de grupo. Los resultados espec%ficos &uscan incluiruna ma;or capacidad para sentir empat%a por los dem7s, me6ores ha&ilidades paraescuchar, ma;or apertura, ma;or tolerancia a las diferencias indi"iduales ;me6ores ha&ilidades de solucin de conflictos. 1i los indi"iduos carecen delconocimiento de cmo los perci&en los dem7s, entonces el grupo deentrenamiento exitoso puede producir percepciones propias mas realistas, unama;or cohesin de grupo ; una reduccin de los conflictos interpersonalesdisfuncionales. Adem7s, idealmente dar7 como resultado una me6or integracinentre el indi"iduo ; la organi(acin.

RE+R2ALME3+ACB3 0E E3C9E1+A1.$ Esta es una herramienta para e"aluarlas actitudes de los miem&ros de la organi(acin, identificar las discrepancias


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entre las percepciones de los miem&ros ; resol"er esas diferencias. Cadapersona en una organi(acin puede participar en la retroalimentacin de lasencuestas, pero la familia organi(acional resulta de importancia fundamental Elgerente de cual>uier unidad ; a>uellos empleados >ue le informan directamente a

#l o ella. Por lo general todos los miem&ros en la organi(acin o unidad respondena un mismo cuestionario. A los miem&ros de la organi(acin se les podr%a pedir>ue sugirieran preguntas o se les podr%a entre"istar para determinar >ue temasson rele"antes. El cuestionario t%picamente pregunta a los miem&ros suspercepciones ; actitudes so&re un amplio rango de temas, inclu;endo las practicasde toma de decisiones la efecti"idad de la comunicacin, la coordinacin entreunidades ; la satisfaccin con la organi(acin, el tra&a6o, los compaue tratar. Esto podr%a incluir el flu6o de tra&a6o,las relaciones informales entre los miem&ros de la unidad ; los canales formalesde comunicacin. Los consultores de proceso Ddan al cliente el conocimiento de lo>ue pasa alrededor de el, dentro de #l ; entre el cliente ; la dem7s gente. 3osolucionan los pro&lemas de la organi(acin. En lugar de eso, los consultores songu%as o instructores >ue aconse6an so&re el proceso para a;udar a >ue el clienteresuel"a sus propios pro&lemas. El consultor tra&a6a en unin con el clientediagnosticando >ue procesos necesitan me6orarse. El termino unin ;a >ue elcliente desarrolla una ha&ilidad para anali(ar los procesos dentro de su unidad >uepueden ser continuamente consultados mucho tiempo despu#s >ue el consultor seha;a ido. Adem7s, al hacer participar acti"amente al cliente tanto en el diagnosticocomo en el desarrollo de alternati"as, ha&r7 una ma;or comprensin del proceso ;el remedio, as% como tam&i#n, una menor resistencia al plan de accin escogido.

Es importante seue el consultor de procesos no necesariamente tiene >ueser un experto en la solucin del pro&lema particular >ue se ha identificado. Laexperiencia del consultor radica en el diagnostico ; en desarrollar una relacin dea;uda. 1i el pro&lema especifico descu&ierto re>uiere de conocimiento t#cnicodiferente de la experiencia del cliente ; el consultor, este a;uda al cliente alocali(ar a dicho experto ; luego instru;e al cliente en la forma de conseguir m7sde este recurso experto.

3+EGRACB3 0E E@9P21.$ Actualmente las organi(aciones est7napo;7ndose cada "e( m7s en e>uipos para lograr las tareas del tra&a6o. Laintegracin de e>uipos utili(a acti"idades de grupo de alta interaccin paraincrementar la confian(a ; apertura entre los miem&ros de un e>uipo. La


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integracin de e>uipos se aplica dentro de grupos a ni"el intergrupal donde lasacti"idades son interdependientes. Como resultado, nuestro inter#s tiene >ue "ercon las aplicaciones a las familias organi(acionalesFgrupos de mandos, as% comoa los comit#s, e>uipos de pro;ectos, e>uipos autodirigidos ; grupos de tarea. 3o

toda la acti"idad de grupo tiene interdependencia de funciones. Para ilustrar estepunto, considere un e>uipo de ft&ol ; un e>uipo de pista? aun>ue los miem&rosde am&os e>uipos est7n interesados en el resultado total del e>uipo, funcionan demanera diferente. Los resultados del e>uipo de ft&ol dependen sinergicamente delo &ien >ue cada 6ugador haga su tra&a6o particular en concierto con suscompauipo. El desempeue dar7n como resultado un incremento en eldesempeuipo. Las acti"idades consideradas en la integracin de e>uipospor lo general inclu;en el esta&lecimiento de la meta, el desarrollo de relacionesinterpersonales entre los miem&ros del e>uipo, el an7lisis del papel para aclararcada uno de los papeles ; responsa&ilidades de los miem&ros ; el an7lisis deproceso del e>uipo. Por supuesto, la integracin del e>uipo podr%a enfati(ar oexcluir ciertas acti"idades dependiendo del propsito del esfuer(o de desarrollo ;los pro&lemas espec%ficos con los cuales se enfrente el e>uipo. !7sicamente, sinem&argo la integracin del e>uipo &usca usar una alta interaccin entre losmiem&ros para incrementar la confian(a ; la apertura. 1eria &en#fico darcomien(o teniendo miem&ros >ue traten de definir las metas ; prioridades dele>uipo. Esto traer7 a la superficie diferentes percepciones de lo podr%a ser elpropsito del e>uipo. 0espu#s de esto, los miem&ros pueden e"aluar eldesempeuipo. VCuan efica( es el e>uipo para estructurar las prioridades; lograr las metasW Esto de&er%a identificar las 7reas pro&lem7ticas potenciales.Este an7lisis autocritico de medios ; fines se reali(a con todos los miem&ros dele>uipo presentes o cuando el tamaue han tenido para meditar profundamente a cerca de lo>ue es su puesto ; >ue tareas especificas se espera >ue lle"en a ca&o si el e>uipo&usca me6orar su eficacia. 9na acti"idad m7s de la integracin de e>uipos essimilar a la desarrollada por el consultor de procesos, esto es, anali(ar losprocesos cla"es >ue ocurre dentro del e>uipo para identificar la forme en >ue sereali(a el tra&a6o ; como podr%an me6ores estos procesos para hacer el e>uipom7s efecti"o.


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0E1ARR2LL2 3+ERGR9PAL.$ 9n 7rea importante de inter#s en el desarrolloorgani(acional es el conflicto disfuncional >ue existe entre los grupos. Comoresultado, este ha sido el o&6eto hacia el cual se han dirigido los esfuer(os decam&ios. El desarrollo intergrupal &usca cam&iar las actitudes, los estereotipos ;

las percepciones >ue los grupos tienen uno del otro. Por e6emplo, en unacompaue el departamento de conta&ilidad estacompuesto por indi"iduos t%midos ; conser"adores, ; >ue el departamento derecursos humanos tiene un montn de Dultrali&erales >ue est7n m7s preocupadospor e"itar herir los sentimientos de algn grupo protegido de empleados >ue por>ue la compaueha; di"ersos enfo>ues para me6orar las relaciones interpersonales, un m#todopopular enfati(a la solucin de pro&lemas. En este m#todo cada grupo se renede manera independiente para hacer sendas listas de la percepcin >ue ellostienen so&re ellos mismos, so&re el otro grupo ; so&re como cree >ue lo perci&e el

otro grupo. A continuacin los grupos comparten sus listas, despu#s de lo cual secanali(an las similitudes ; las diferencias. Las diferencias son claramentearticuladas ; los grupos &uscan las causas de las disparidades. VEst7n enconflicto las metas de los gruposW VEstu"ieron distorsionadas las percepcionesWVCon >ue &ases fueron formulados los estereotiposW VLas diferencias han sidocausadas por malentendidos de las intencionesW VLas pala&ras ; los conceptos sedefinieron de diferente manera en cada grupoW, Las respuestas a preguntas comoestas ponen en claro la naturale(a exacta del conflicto. 9na "e( >ue las causas delas dificultades han sido identificadas, los grupos pueden mo"erse hacia la fase deintegracin? +ra&a6ar para desarrollar soluciones >ue me6oren las relaciones entrelos grupos. 1e forman su&grupos, con miem&ros de cada uno de los grupos enconflicto, para un diagnostico posterior ; para empe(ar a formular posi&lesacciones alternati"as >ue me6oren las relaciones.

CONCLUSIONES

El clima ; la cultura organi(acional son elementos estrechamente ligados, lograr>ue estos guarden estados positi"os, ; en su caso, contengan los "alores ; lascreencias correctas, enfilados hacia una tendencia de me6ora continua son ;de&en ser asuntos >ue re>uieren una e"aluacin permanente para >ue cuando la

na"e empresarial, se salga de rum&o, podamos nue"amente reorientarlaefecti"amente. Estamos conscientes de >ue las culturas empresarialese"olucionan mu; lentamente ; sal"o >ue se produ(can cataclismos odestrucciones masi"as ; el nacimiento de organi(aciones nue"as, escasean loscam&ios culturales reales, pero tam&i#n mantenemos la mente a&ierta ; positi"apara creer >ue las cosas siempre se pueden me6orar.


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3o hace mucho tiempo, toda"%a se pod%a aspirar a >ue una organi(acin fuesecompetiti"a so&re la &ase de una di"isin hori(ontal del tra&a6o ; "ertical de lasdecisiones. Los >ue esta&an en el ni"el m7s alto eran los >ue nicamente ten%anfacultad para pensar, el resto se le paga&a para hacer. o; en d%a el #xito de las

organi(aciones esta &asado en los "alores del desarrollo organi(acional, con loscuales se refuer(a a>uel adagio >ue seue Ddos ca&e(as piensan me6or >ueuna. Apro"echar las personas, "alor7ndolas ; concedi#ndoles participacin en laformulacin de alternati"as para la toma de decisiones crea enormes posi&ilidadespara >ue los resultados empresariales se logren.

En el siglo anterior, el #xito de las empresas estu"o definido por la clara definicinde las funciones, la especiali(acin de las tareas ; el control, entre otros. Elentorno actual caracteri(ado principalmente por la rapide( de los cam&ios, losgrandes ni"eles de incertidum&re ; el recrudecimiento de la competencia en losmercados, impone a las empresas una me6ora en su gestin de cam&io. 0e&ido a

>ue ha; >ue afrontar situaciones distintas a las >ue acontec%an hasta ahora, lasempresas de&er7n cam&iar la forma de afrontarlas. Por ello, se re>uierenestrategias creati"as ; adecuadas, >ue contri&u;an tanto al &eneficio de lapersona como de la organi(acin. Las herramientas tradicionales de gestin delcam&io no son efecti"as. La respuesta est7 en cam&iar nuestra percepcin delcam&io ; de su gestin.

1olo las empresas >ue logren adaptarse al nue"o entorno de una forma flexi&le,lograr7n so&re"i"ir ; ser exitosas. D....cam&iar para no morir, parece >ue es as%como se hace el progreso...F:ilomena :erreto$ Persona6e de DLa prxima5%ctima

!!L2GRA:YA

A0M31+RACB3, 0a"id R. ampton, Mc. Gra ill.

C2MP2R+AME3+2 2RGA34AC23AL, 1tephen P. Ro&&ins, Prentice all.C2MP2R+AME3+2 9MA32 E3 EL +RA!AJ2. C2MP2R+AME3+22RGA34AC23AL, Keith 0a"is*John T. 3estrom, Mc. Gra ill.

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A0M31+RACB3, Koont( * 2Z0onnell * Teihrich, Mc. Gra ill.

!!L2+ECA 0E C2319L+A MCR212:+ E3CAR+A 8=

0iccionario de la Real Academia Espa

Clima Cultura Desarrollo y Cambio Organizacional

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