Cmi cuadro

El Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral

Ing. Albino Goncalves Abril 2010

Estrategia y Operativa

Indicadores y Medición

Mapas Estratégicos e Indicadores Clave de Resultado (KPIs)

Cuadro de Mando y Sistema de Gestión Integral

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA RENTABILIZAR EL NEGOCIO


Gestión de elementos tangibles

-Productos

-Costos

-Ingresos

-Ganancias

Gestión de elementos tangibles e intangibles

- El centro y las nuevas tecnologías

- Estrategias de fidelización

- Clima laboral

- Conocimiento/Evolución del mercado

Indicadores económicos y financieros

Medición / Evaluación Medición / Evaluación

Indicadores capaces de evaluar elementos intangibles

AÑOS 90 ACTUALIDAD


Planificación estratégica. En caso de existir era ambigua y sin seguimiento de implantación

Planificación operativaGestión operativa

Medición únicamente de la gestión operativa

Planificación estratégica. Necesaria en un entorno cada vez más competitivo

Planificación operativaGestión operativa

Medición de la operativa y de la estrategia

Medición / Evaluación Medición / Evaluación

AÑOS 90 ACTUALIDAD

Indicadores Operativos Indicadores Estratégicosy Operativos


En este contexto necesitamos una herramienta de gestión que:

Nos permita analizar y evaluar la gestión de los elementos intangibles.

Nos ayude a la construcción de una estrategia que pueda ser implantada fácilmente.

Nos permita tomar decisiones operativas por medio de indicadores proactivos y no reactivos.

Cuadro de Mando Integral CMI(Balanced ScoreCard BSC)

Cuadro de Mando Integral CMI


Permite medir el rendimiento facilitando el pilotaje de la organización. Desde la perspectiva económica, interna, clientes y aprendizaje organizacional.Contribuye a reducir la incertidumbre en la toma de decisiones, así como la toma de riesgos que son inherentes a toda decisión.El CMI es una herramienta administrativa que

traduce la Visión, Misión y Estrategia en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

Cuadro de Mando Integral; Balance Scorecard; Tableau de Bord



Visión, Visión, Misión y Misión y

EstrategiaEstrategia

La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor)

La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros

La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo.

La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.



5 Roles Fundamentales:

1. Reductor de la incertidumbre

2. Estabiliza la información en un momento determinado de manera coherente.

3. Contribuye a una toma de riesgo “reflexiva”.

4. Facilita la comunicación

5. Dinamiza la reflexión.



Concepción

“La pertinencia de la información y no la cantidad de datos puestos a disposición”

Se compone de una cantidad limitada de indicadores. Entre 5 y 10 indicadores normalmente.

Estos indicadores son de naturaleza diferente: – Alertas; – Decisorios y – Anticipación



Concepción

PrincipiosUtilidadNo perder el rumboSimplicidadRepresentatividad



Cuadro de Mando IntegralIndicadores más comunesComerciales: Ventas, margen, valor agregado.Seguridad: # de accidentes, # de días de

ausentismo, costos.Producción: Productividad, # de paradas de

producción, tasa de rendimiento de maquinaria.

Contabilidad: Tiempo de cobro, Resultado mes a mes.



Cuadro de Mando IntegralEncabezado del indicador

Analisis garfico y comparación frente a la meta del indicador

Datos periodicos del indicador y la meta

Plan de mejora y seguimiento del Indicador

Análisis gráfico y comparación frente a la meta del indicador

Datos periódicos del indicador y meta

Encabezado del indicador

Plan de mejora y seguimiento del indicador



Fundamentos del Cuadro de Mando Integral

Lo que no se puede medir no se puede evaluar, lo que no se evalúa se acaba no haciendo (o se deja de hacer).

Un único indicador, o grupo de indicadores de una misma área (ej. económica), no permiten orientar la organización hacia lo que le es crítico.

Da a conocer la estrategia a todos los niveles de la organización.



LA CONSTRUCCIÓN DE UN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL


Formulación

estrategia

Diagnóstico organizativo x perspectivas

Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3

Objetivos estratégicos

4

Mapa estratégico

Indicadores Clave Actuación

Diagnóstico organizativo

5

6

7 Evaluación

Identificación de los proyectos

operativos(gestión operativa)

Asignación de responsables y

responsabilidades1 8

9

10

I II III

LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI

Selección de perspectivas2

Indicadores estratégicos


Formulación

estrategia


Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3


4

Mapa estratégico



5

6

7 Evaluación





9

10

I II III





La evaluación de la situación actual y pasada de la organización es un primer paso esencial para la formulación de la estrategia.

Se deberá centrar en aquellos aspectos realmente relevantes para la gestión de la organización.


Análisis interno

Análisis externo

Auditoría interna· Personas (RRHH)

· Docs. de la propia organización

· ABC clientes

Herramientas· Análisis del entorno

· Análisis competitivo

· Ciclo de vida del producto

· Benchmarking

1. DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO


Formulación

estrategia


Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3


4

Mapa estratégico



5

6

7 Evaluación





9

10

I II III





PERSPECTIVAS RECOMENDADAS

Financiera Comercial o Clientes Procesos internos Aprendizaje y Desarrollo

Perspectiva FINANCIERA

Objetivos Indicadores

Perspectiva APRENDIZAJE Y DESARROLLO


Perspectiva COMERCIAL


Perspectiva PROCESOS INTERNOS


Fuente: Norton & Kaplan

2. SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS


Perspectivas

Financiera

Comercial o de los clientes

Procesos internos

Aprendizaje y Desarrollo

ExternasLos colectivos que la representan son externos a la organización

InternasLos colectivos que la representan son internos a la organización

2. SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS


Formulación

estrategia


Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3


4

Mapa estratégico



5

6

7 Evaluación





9

10

I II III





Ciclos de negocio de una organización

1. Fase de CRECIMIENTO Objetivo principal: Incrementar ventas. Lanzamiento de nuevos productos. Económicamente se asume que es una etapa de pérdidas.

2. Fase de MANTENIMIENTO Objetivo principal: Máxima rentabilidad con la menor inversión. El resto de objetivos se desarrollan alrededor de la rentabilidad

económica y al crecimiento del volumen de negocio.

3. Fase de MADUREZ Objetivo principal: Maximizar el retorno del flujo de caja. Se persigue la recolección de los frutos producto de las inversiones

realizadas.

4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


Estrategia genérica a escoger por la organización

Estrategia de crecimiento

Estrategia de mejora de la rentabilidad

Ciclo de negocio de la

organización

Estrategia genérica seleccionada por la

organización

Objetivos de la perspectiva financiera

La determinación de los objetivos en la perspectiva financiera dependerá de la estrategia genérica seleccionada y de los

resultados del diagnóstico organizativo



3 estrategias:

Compitiendo en base a...

Carácter único del producto percibido por

el clienteCostes bajos

Todo el sector

Diferenciación Liderazgo en costes

Segmento en

concretoConcentración o Enfoque

Porter, M.



La estrategia comercial marcará el camino a seguir para las

perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje y Desarrollo.

Para concretar las estrategias de los procesos internos se utilizará

el concepto de ‘cadena de valor’ (Michael Porter).

Cadena de valor: Son aquellos procesos/actividades que más

apreciarán nuestros clientes.

Actividades de la

cadena de valor

Procesos clave: Son todas aquellas

actividades que se producen en presencia directa del cliente.

Procesos de apoyo: Son aquellas

actividades que no se producen en contacto directo con el cliente y, por tanto, que son de apoyo a los ‘procesos clave’.



La cadena de valor

1 2 3 4 5Identificación

de las necesidades

de los clientes

Las necesidades

de los clientes están

satisfechas

Procesos de innovación

Procesos operativos

Procesos de venta

Procesos de apoyo

1. Identificación del mercado2. Creación de la oferta del servicio3. Producción de los servicios4. Entrega de los servicios5. Servicios post-venta

Coherencia entre Estrategia Comercial y Procesos Internos:

Estrategia de Diferenciación ......................... Procesos de

innovación

Estrategia de Liderazgo en costes ............... Procesos operativos

Estrategia de Concentración o Enfoque .... Procesos de venta



El conocimiento dentro de la empresa

se puede y se debe gestionar

Coaching o Mentoring

Proyecto o Teaming

Formación Conceptualización

Dentr

o la

org

aniz

aci

ón

Fuera

de la

org

aniz

aci

ón

Transmisión Creación



Formulación

estrategia


Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3


4

Mapa estratégico



5

6

7 Evaluación





9

10

I II III





Es el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en las

cuatro perspectivas y conectados por medio de relaciones

causa-efecto.

Será interesante contar con pocos objetivos estratégicos

y relaciones causa-efecto muy claras.

Es el principal instrumento para comunicar de forma

visual y rápida la estrategia de la organización al resto de

trabajadores.

El Mapa Estratégico debe ser capaz de explicar el modelo

de negocio.

5. EL MAPA ESTRATÉGICO


Aprendizajey Desarrollo

Procesos internos

Comercial

Financiera

Plantilla estable y formada

Desarrollo interno de

nuevos servicios

Definir la producción del

servicio

Diversificar el programa deportivo

Ofrecer actividades para

todas las edades

Aumentar el número de

clientes

Mejorar el índice de satisfacción



Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativa Presupuesto

Incremento anual ingresos

+25%

% ingresos por nuevos servicios

30%

Incremento del consumo interno/cliente

+10%

Mejora en la retención de clientes

5%

Comunicación incidiendo en los segmentos potenciales

1 mesDiseñar material gráfico

- €

Tiempo requerido para hacer efectivos los servicios

3 mesesCreación de un equipo de mejora

- €

Formación complementárea específica

20 horasInscripción a cursos de formación

- €

Retención del personal 'clave' en estos servicios

95%Retribución variable (incentivos)

- €

- €

Pers

pect

iva

Fin

an

ciera

Pers

pect

iva

Com

eci

al

Pers

pect

iva

Pro

ceso

s in

tern

os

Presupuesto total

Pers

pect

iva

Ap

ren

diz

. y

Desa

rrollo

Satisfacer las necesidades de los actuales clientes.

Acelerar el desarrollo de 2 nuevos servicios.

Formar interna y externamente a las

personas que participarán en estos

nuevos servicios.

Cuadro de Mando IntegralMapa estratégico

Plan de acción

Incremento de ingresos por el

lanzamiento de nuevos servicios.

Incremento ingresos

Servicios innovadores

Desarrollo interno de los

nuevos servicios

Plantilla estable y formada



Formulación

estrategia


Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3


4

Mapa estratégico



5

6

7 Evaluación





9

10

I II III





Después de la identificación de los objetivos estratégicos, se deberá

medir la consecución de éstos: Indicadores estratégicos.

INDICADORES

INDUCTORES: miden las acciones que se realizan

para conseguir los objetivos.

Ej. Horas de formación interna.

RESULTADO: miden el grado de obtención de

resultados.

Ej. Incremento de las ventas mensuales

Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de

indicadores.

6. INDICADORES ESTRATÉGICOS


CARACTERÍSTICAS

Deben ser claros, sin ambigüedades.

Deben mantener siempre el mismo nombre y forma de

medirse.

Los indicadores definidos deben cubrir la totalidad de los

ámbitos en los que trabaja la organización.

Deben estar conectados de forma clara y lógica entre ellos.

Conseguir el dato del indicador debe ser una tarea sencilla.



OBJ ETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDAPERÍODO

MEDICIÓNMETA

<3 3-4,9 5 o >

Descripción

Fórmula asociada

Responsable


MEDICIÓNMETA

Descripción

Fórmula asociada

Responsable


MEDICIÓNMETA

Descripción

Fórmula asociada

Responsable

valores indicativos

En porcentaje Mensual

5%

Incremento ingresos

De resultado

F-01 F-01.01

Incremento de los ingresos en relación al mes anterior.

(F-01.03/F-01.02)*100

F-01 F-01.02

Ingresos este mes

Inductor

F-01 F-01.03

Incremento de este mes

Inductor

Ingresos operativos este mes - Ingresos operativos el mes anterior

4.000 €

80.000 €

En € Mensual

En € Mensual

Ingresos operativos obtenidos este mes.

Diferencia entre los ingresos operativos obtenidos lel presente mes y el anterior



LAS METASEs el valor que se desea obtener para un indicador.

Características:Tienen que ser concretasMediblesRealistasRelevantesCon períodos de medición y finalización

Utilidad:Es un aspecto fundamental ya que:Aquí se designa al responsable de cada objetivoSe asumen compromisosSe fijan las fechas de medición y términos para conseguir los objetivos



Formulación

estrategia


Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3


4

Mapa estratégico



5

6

7 Evaluación





9

10

I II III





7. INDICADORES CLAVE DE ACTUACIÓN - KPIs

KPIs – Key Performance Indicators.

Indicadores que miden los elementos más críticos para el

éxito del negocio.

Se miden frecuentemente (semanalmente).

Son normalmente medidas No Financieras.

Deberán tener un impacto sobre varios Objetivos

Estratégicos.

Son indicadores inductores que afectan positivamente el

comportamiento de otros indicadores.


Objetivos Estratégicos

Mapa Estratégico10-12 Objetivos

Indicadores Estratégicos 1-2 Indicadores/Objetivo

Indicadores Clave de

Resultado - KPIs

2-3 Indicadores para toda la organización

Indicadores Operacionales 30-40 Objetivos

7. INDICADORES CLAVE DE ACTUACIÓN - KPIs


EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

Llevar a término las accionesGESTIÓN

Plan operativo Presupuestos Cuentas de resultados previsionales

Planes de actividades

Plan estratégico

Mapa estratégico

Cuadro Mando Integral

REDACTAR LA ESTRATEGIA

Definir misión, visión y valores. Realizar análisis estratégico. Formular la estrategia.

IMPLANTAR LA ESTRATEGIA

Definir los objetivos estratégicos.

Seleccionar indicadoresSeleccionar iniciativas estratégicas.

PLAN OPERACIONES

Mejorar los procesos clave.

Implantar el plan comercial.

Planificar la capacidad de los recursos.

Preparar presupuestos.

EVALUAR Y ADAPTAR LA ESTRATEGI A

Realizar análisis de viabilidad.

Programar sesiones de correlación con la estrategia.

Examinar nuevas estrategias.

MONITORI ZAR Y APRENDER

Identificar KPIs.

Programar revisiones de la estrategia.

resultados

resultados

indicadores resultado

indicadores resultado

1Fase

2Fase

3Fase

4Fase

5Fase


Investigación

DocenciaExtensión

Académica

Capital Humano

Financiera

Infraestructura Física y

Tecnológica

Mercadeo

Cuadro de Mando Universitario (CMU)

Fuente: Goncalves (2010)


Generar

Indicadores

Validar

IndicadoresSistematizar Comunicar Implementar

Retroalimentación

Sistema de Indicadores de Gestión Universitaria (SIGU)

Fuente: Goncalves (2010)


Misión Por qué existimos

Valores fundamentalesEn qué creemos

VisiónQué queremos ser

Cuadro de Mando IntegralImplementación y enfoque

EstrategiaNuestro plan de juego

Iniciativas estratégicasQué necesitamos hacer

Objetivos personalesQué necesito hacer yo

Plantilla motivada y preparada

Procesos efectivos

Clientes encantados

Accionistas satisfechos

Resultados estratégicos


Cuadro de Mando Integral(Balanced Score Card)


Propiciar un clima de satisfacción y favorable a la

innovación. Programa Integral de RRHH

Incrementar los niveles de productividad

Propiciar el aprendizaje organizacional

Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por CUPET

Reducir los Costos Aumentar la productividad

Fin

anci

era

Incrementar Ingresos

Pro

ceso

s In

tern

os

Ap

ren

diz

aje

y cr

ecim

ien

to

Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad

Mayor cuota de mercado dentro

de cupet

Aumentar la satisfacción de

los clientes

Mayor cuota de mercado dentro de

cupet

Aumentar la satisfacción de los

clientes

Nuevos Mercados y clientes

Investigación de nuevos mercados y

mejora del posicionamiento dentro de Cupet

Ofrecer servicios de mayor valor

para los clientes

Mejores Negocios

Disminuir los inventarios

Inmovilizados.

Incrementar los servicios de apoyo logístico.

Eficiencia Operativa

Certificar la gestión por las

normas ISO

Mayor Calidad en el servicio

Ser una empresa segura y confiable

Crear relaciones duraderas con

clientes.

Ser objetivo de máxima

seguridad.

Máxima seguridad y protección de la

empresa

Cli

ente

s

Cmi cuadro

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BALANCED SCORECARD, -BSC- , CUADRO DE MANDO INTEGRAL, -CMI-, By LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ, March, 2009.