CNA-Chile COMISIÓN NACIONAL DE ACREDITACIÓN de Sesiones/ACTAN1303.pdf · 2008 se acredita en...

Comisión Nacionalde Acreditación

CNA-Chile

COMISIÓN NACIONAL DE ACREDITACIÓN

ACTA SESIÓN EXTRAORDINARIA N° 1303

18 DE DICIEMBRE DE 2018

En la ciudad de Santiago, a martes 18 de diciembre de 2018, siendo

las 14:00 horas, en las oficinas de la Comisión Nacional de Acreditación,

situadas en calle Santa Lucía N°360, piso 6, comuna y ciudad de

Santiago, se celebra la sesión extraordinaria número mil trescientos tres,

presidida por su Presidente, el Comisionado Alfonso Muga, con la

asistencia de los comisionados Jaime Alcalde, Dora Altbir, Hernán

Burdiles, Víctor Cubillos, Fernando Escobar, Víctor Fajardo, María

Fernanda Juppet, Ezequiel Martínez, José Luis Martínez, Blanca

Palumbo, Fernando Pinto, Juan Eduardo Vargas, Alejandro Weinstein y

Paula Beale, esta última quien también se desempeña como Secretaria

Ejecutiva y Ministro de Fe de la Comisión. Asiste como invitada, la Jefa

del Departamento de Acreditación Institucional, Claudia Venegas, y como

Secretaria de actas, la Fiscal de CNA, Gisela Mella.

1. PROCESO DE ACREDITACION INSTITUCIONAL DEL INSTITUTOPROFESIONAL IP CHILE.

Los comisionados tuvieron a la vista, en forma previa a la sesión,

la siguiente documentación:

• Ficha Introductoria Institucional.

• Informe de Auto evaluación y el conjunto de sus anexos.

• Informe de Evaluación Externa (lEE).

1


CNA-Chile

• Observaciones de la Institución al lEE.

• Minutas de la Secretaría Ejecutiva, que sintetizan y

sistematizan los antecedentes anteriores.

El Presidente del Comité de Pares efectuó una relatoría en base a

los antecedentes mencionados, en la que se refirió a las áreas obligatorias

de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado.

El documento que apoyó la exposición del relator se incorpora como

anexo al final de la presente acta.

Los comisionados analizaron los antecedentes y debatieron sobre

ellos, adoptando finalmente el acuerdo siguiente:

ACUERDO N° 2556: La Comisión, por la mayoría de sus miembros

presentes, acuerda acreditar por el periodo de dos años al Instituto

Profesional de Chile, en las áreas obligatorias de Gestión Institucional y

Docencia de Pregrado, Sedes La Serena, Santiago, Rancagua y Temuco.

A favor de la decisión, estuvieron los comisionados Dora Altbir,

Víctor Cubillos, Fernando Escobar, Víctor Fajardo, María Fernanda

Juppet, Ezequiel Martínez, José Luis Martínez, Alfonso Muga y Juan

Eduardo Vargas. Por un mayor número de años, estuvieron los

comisionados Jaime Alcalde, Hernán Burdiles, Blanca Palumbo,

Fernando Pinto y Alejandro Weinstein.

2


CNA-Chile

Los fundamentos de la decisión se consignarán in extenso en la

respectiva Resolución, cuya redacción y notificación se encomiendan al

Presidente de la Comisión y a la Secretaria Ejecutiva.

2. VARIOS.

El Presidente informa que:

- A propósito de la situación que afecta a la Universidad del Pacifico, el

Ministerio de Educación se encuentra haciendo esfuerzos para

reubicar a los alumnos de esa Universidad, situación que también

debe abordar la CNA. Al respecto, los comisionados procedieron a

adoptar el siguiente acuerdo:

- ACUERDO INTERNO N° 655: La Comisión, por la unanimidad de sus

miembros presentes, acuerda que las instituciones de educación

superior que reciban estudiantes de la Universidad del Pacifico podrán

hacerlo sin que los indicadores de los alumnos que reciban se

considere en sus respectivos procesos de acreditación.

- En cuanto a la Vicepresidencia de la CNA, indica que, como el

Comisionado Jaime Alcalde concluye su periodo de nombramiento a

partir del 5 de enero de 2019, corresponde elegir al próximo

Vicepresidente.

3

hiComisión Nacional

de AcreditaciónCNA-Chile

Al respecto, los comisionados procedieron a adoptar el siguiente

acuerdo:

ACUERDO INTERNO N° 656: La Comisión, por la unanimidad de sus

miembros presentes, acuerda elegir en calidad de Vicepresidente, al

Comisionado José Luis Martínez, cargo que asumirá a contar del 5 de

enero de 2019, por el periodo legal que corresponda.

Siendo las 16:00 horas finaliza la sesión.

Hernán Burdiles

//

Fernan Esc6bar

/

-7

4


CNA-ChHe

andaJuppet

Fernando Pinto

Juan Edgas

Paula BealeMinistro de Fe

Comisión Nacional de Acreditación

1TPalumbo

droWeins

5

ACREDITACION INSTITUCIONALInstituto Profesional de Chile

Año de creación: 1988 creación y 2003 continuadora del Instituto San Bartolomé.

Año certificación de la autonomía: 2002

Áreas de acreditación: Gestión Institucional y Docencia de Pregrado

Carreras ofrecidas: 34 Técnicas de Nivel Superior, 25 profesionales, 7 a distancia (IAI pág.114)

Casa central: Santiago

Sedes: Temuco, Rancagua, La Serena

Áreas del conocimiento: Administración, Arte y Arquitectura, Ciencias Sociales, Derecho,

Educación, Salud y Tecnología.

Estado actual de Acreditación Institucional: 4 años, desde el 2014.

Estado actual de Acreditación de pregrado: 17 Carreras Acreditadas (IAI, pág. 57)

Alumnos totales 2018: 25.995

Contexto Institucional

Inicia sus actividades el 2003. El 2006 obtiene su primera acreditación por la CNAP. El

2008 se acredita en primera oportunidad por la CNA. El 2010, se abre la sede Rancagua.

El 2011 se inauguró la sede San Joaquín y el 2012 la de Temuco. El 2013, se abre la oferta

de carreras en modalidad virtual. El 2014 el Instituto es acreditado por 4 años.

Durante el 2016, la Junta Directiva resolvió transformar a IP CHILE S.A. en una corporación

de derecho privado sin fines de lucro, lo que se materializó en 2017. La Corporación

Instituto Profesional de CHILE pasó a ser su continuadora legal, manteniendo para ella el

reconocimiento oficial, la autonomía y la acreditación institucional vigentes. Lo anterior se

llevó a cabo dentro del marco del Proyecto de Ley de educación superior y de la glosa

presupuestaria que normaba el financiamiento de la gratuidad en educación superior.

Esta transformación fue absorbida por la organización en su nuevo proceso de planificación

estratégica. La estrategia del período anterior se había desarrollado en el quinquenio 2011-

2015. Entre 2015 y 2016 se reformuló el plan para el próximo período, 2016-2020. Tanto la

evaluación legal como financiera de esta transformación se analizan en el Informe de

Sustentabilidad Financiera contratado por la CNA y en el Informe de Evaluación Externa en

la Dimensión II: Administración y Recursos.2

Resumen ejecutivo

Misión Institucional

La misión de IPCHILE es formar personas en el área técnica y profesional, a través de un proyecto educativo

institucional orientado al desarrollo de habilidades técnicas y sociales, con sello propio, que permitan a los titulados

desempeñarse con éxito en el mundo laboral, de manera responsable y productiva.

El proyecto se desarrolla con una infraestructura y equipamiento didáctico de calidad, y adscrito a todos los sistemas de

financiamiento estatal que favorezcan la accesibilidad, considerando criterios de inclusión y cobertura geográfica.

La propuesta educativa se orienta tanto a egresados de enseñanza media, como a personas pertenecientes al mundo

del trabajo que aspiran a convertirse en mejores profesionales.

Para lograr lo anterior la Institución busca mantener y cultivar relaciones estables y de largo plazo con estudiantes,

egresados, docentes, empleadores y organismos reguladores de las actividades educativas del país.

Visión Institucional

IPCHILE tiene la visión de constituirse en una de las instituciones líderes de Chile en educación técnica y profesional,

reconocida ampliamente por entregar una educación de calidad que favorezca a sus estudiantes obtener el progreso

personal y profesional que anhelan.

Principios Orientadores:

• El éxito de los estudiantes sea un compromiso de toda la Institución.

• El servicio esté orientado a satisfacer las necesidades de los estudiantes.

• La Institución esté abierta a todos quienes deseen estudiar en ella.

• La mejora continua y la productividad de los procesos sean una prioridad institucional.

• Los colaboradores actúen en un clima positivo y estimulante orientado al servicio de calidad. 3

CIFRAS GENERALES 1/5

Matricula

4

Matrícula nueva Matrícula total

2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015 2016 2017 2018

9.093 9.013 9.005 9.138 9.430 23.776 22.651 23.604 24.328 25.995

Por jornada:

Diurno 4.327 4.074 3.883 4.507 5.011 12.427 12.193 11.447 11.602 12.121

Vespertino 4.573 4.597 4.441 4.115 3.951 12.125 11.374 10.751 11.076 11.071

Por modalidad:

Presencial 8.900 8.671 8.324 8.622 8.962 23.567 22.198 22.678 23.192 24.787

Semipresencial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Online 193 342 681 516 468 209 453 926 1.136 1.208

Por nivel:

Profesional 2.872 2.667 2.880 3.104 3.197 10.720 10.008 10.210 10.689 11.424

Técnico 6.221 6.346 6.125 6.034 6.233 13.056 12.643 13.394 13.638 14.571

Por sede:

República 4.733 4.727 4.313 4.211 4.365 14.250 12.962 12.321 11.864 12.363

Rancagua 1.095 1.079 1.078 1.110 1.191 2.678 2.615 2.899 3.010 3.179

San Joaquín 1.027 946 760 759 774 2.421 2.098 2.050 2.014 2.039

La Serena 1.144 1.086 1.264 1.352 1.324 2.448 2.630 3.136 3.549 3.875

Temuco 901 833 909 1.190 1.308 1.770 1.893 2.272 2.754 3.331

Virtual 193 342 681 516 468 209 453 926 1.136 1.208

Por área del conocimiento:

Administración y Comercio 1.348 1.583 1.756 1.800 1.699 3.086 3.139 3.663 4.126 4.460

Arte y Arquitectura 217 234 202 201 190 576 525 513 487 499

Ciencias Sociales 260 347 608 598 680 602 692 1.047 1.338 1.709

Derecho 57 24 10 0 0 108 69 54 18 7

Educación 1.303 911 962 1.522 2.080 3.974 3.268 3.089 3.504 4.334

Salud 2.632 2.614 2.596 2.811 2.783 8.091 7.890 7.997 8.287 8.688

Tecnología 3.276 3.300 2.871 2.206 1.998 7.339 7.068 7.241 6.567 6.298


Retención

5

Tasa de retención 1er año por cohorte Tasa de retención de 2do año por cohorte

2013 2014 2015 2016 2017 2012 2013 2014 2015 2016

59,3% 58,6% 60,9% 63,9% 73,9% 32,6% 33,1% 47,1% 49,2% 52,7%

Por jornada:

Diurno 66,7% 64,7% 67,0% 69,4% 79,8% 41,7% 41,7% 54,1% 55,6% 56,5%

Vespertino 52,9% 53,6% 57,1% 61,0% 71,0% 25,4% 25,6% 41,2% 44,3% 50,1%

Por modalidad:

Presencial 59,4% 59,0% 61,7% 64,9% 75,6% 32,6% 33,2% 47,4% 49,6% 53,0%

Semipresencial - - - - - - - - - -

Online 24,1% 41,5% 39,8% 49,8% 45,7% - 13,0% 31,6% 38,6% 48,5%

Por nivel:

Profesional 65,0% 61,9% 64,2% 68,3% 74,6% 45,4% 48,7% 52,0% 51,4% 69,9%

Técnico 56,9% 57,1% 59,5% 61,8% 73,5% 26,0% 26,7% 44,8% 48,3% 44,7%

Por sede:

República 55,5% 56,8% 56,4% 60,3% 72,9% 31,4% 31,5% 44,0% 44,7% 51,2%

Rancagua 67,7% 63,1% 71,4% 67,7% 77,9% 39,0% 40,3% 54,7% 55,3% 52,7%

San Joaquín 58,8% 56,2% 65,5% 72,8% 73,1% 25,1% 23,9% 43,4% 54,4% 51,4%

La Serena 68,9% 63,3% 66,3% 69,1% 75,0% 48,3% 44,3% 53,1% 56,3% 56,6%

Temuco 68,5% 63,3% 69,5% 71,4% 84,8% 41,7% 40,5% 54,1% 56,3% 58,4%

Virtual 24,1% 41,5% 39,8% 49,8% 45,7% - 13,0% 31,6% 38,6% 48,5%


Administración y Comercio 59,8% 54,2% 56,6% 59,7% 67,9% 22,2% 24,6% 40,5% 46,2% 51,8%

Arte y Arquitectura 53,3% 50,2% 48,7% 51,5% 66,2% 18,8% 21,6% 42,9% 35,9% 43,6%

Ciencias Sociales 50,7% 52,3% 54,8% 62,8% 73,0% 34,5% 36,7% 39,2% 50,1% 56,7%

Derecho 55,7% 63,2% 54,2% 40,0% - 5,1% 4,9% 40,4% 41,7% 40,0%

Educación 63,8% 65,8% 61,7% 67,6% 81,4% 37,0% 39,2% 55,2% 51,2% 58,6%

Salud 65,6% 61,7% 67,6% 69,8% 78,2% 48,3% 50,5% 51,7% 56,6% 57,7%

Tecnología 53,7% 56,1% 59,0% 61,0% 68,9% 23,3% 22,3% 43,9% 45,2% 46,7%


Titulación carreras profesionales

6

Tasa de titulación por cohorte Tasa de titulación oportuna por cohorteTiempo real de titulación por cohorte

(Semestres)

2010 2011 2012 2013 2014 2009 2010 2011 2012 2013 2010 2011 2012 2013 2014

25,9% 26,9% 24,7% 22,8% 18,8% 16,1% 17,8% 21,0% 23,0% 22,8% 11,8 11,0 10,0 9,5 8,1

Por jornada:

Diurno 27,3% 29,0% 27,8% 23,7% 17,1% 16,1% 18,4% 22,1% 25,7% 23,7% 11,8 11,2 10,0 9,7 8,4

Vespertino 24,1% 24,4% 21,3% 21,2% 23,7% 16,1% 17,0% 19,8% 20,0% 21,2% 11,8 10,8 9,9 9,2 7,7

Por modalidad:

Presencial 25,9% 26,9% 24,7% 22,8% 19,2% 16,1% 14,7% 21,0% 23,0% 22,8% 11,8 11,0 10,0 9,5 8,1

Semipresencial - - - - - - - - - - - - - - -

Online - - - 20,0% 2,6% - - - - 20,0% - - - 10,0 8,0

Por sede:

República 23,3% 23,5% 21,6% 18,1% 14,9% 19,1% 14,2% 17,0% 19,8% 18,1% 12,0 11,0 10,1 10,0 8,2

Rancagua 41,0% 40,4% 38,7% 39,6% 42,0% 37,3% 37,0% 37,3% 37,7% 39,6% 11,9 11,4 9,4 9,0 7,7

San Joaquín - 34,4% 24,9% 23,1% 0,9% - - 29,7% 22,7% 23,1% - 11,3 9,7 8,9 8,0

La Serena 33,9% 32,0% 29,5% 27,6% 20,8% 37,0% 30,5% 27,7% 29,2% 27,6% 10,6 10,3 9,3 8,6 8,2

Temuco - - 29,0% 25,9% 20,2% - - - 25,2% 25,9% - - 11,0 9,2 7,7

Virtual - - - 11,1% 14,0% - - - - 20,0% - - - 10,0 8,0


Administración y Comercio

27,3% 24,7% 28,0% 21,0% 19,9% 12,8% 20,2% 20,7% 26,1% 21,0% 11,3 10,7 9,8 10,2 8,6

Arte y Arquitectura 10,6% 16,2% 16,0% 14,0% 7,1% 10,2% 6,9% 11,8% 15,2% 14,0% 12,9 10,9 9,9 9,7 9,0

Ciencias Sociales 22,7% 19,8% 16,2% 14,0% 9,9% 19,1% 16,8% 18,7% 16,2% 14,0% 11,7 10,6 9,4 8,7 8,2

Derecho - - - - - 33,3% - - - - - - - - -

Educación 41,1% 41,4% 43,9% 48,1% 52,5% 33,0% 37,0% 37,9% 43,5% 48,1% 10,9 10,4 9,1 8,3 8,1

Salud 19,2% 21,5% 17,7% 11,2% 0,4% 3,8% 6,6% 11,1% 14,6% 11,2% 13,1 12,0 11,0 10,2 8,3

Tecnología 18,9% 19,7% 21,5% 21,6% 23,0% 11,0% 10,2% 16,0% 20,7% 21,6% 11,9 10,8 9,9 10,1 7,5


Titulación carreras técnicas

7

Tasa de titulación por cohorte Tasa de titulación oportuna por cohorte Tiempo real de titulación por cohorte

2012 2013 2014 2015 2016 2011 2012 2013 2014 2015 2012 2013 2014 2015 2016

27,6% 29,4% 32,8% 31,0% 15,9% 21,0% 23,0% 25,6% 31,4% 31,0% 7,8 7,3 6,5 5,9 4,8

Por jornada:

Diurno 30,6% 34,0% 36,3% 33,9% 15,5% 22,0% 25,4% 29,6% 34,9% 33,9% 7,8 7,3 6,5 5,8 4,9

Vespertino 25,6% 26,6% 30,8% 29,8% 16,4% 20,2% 21,3% 23,1% 29,5% 29,8% 7,9 7,3 6,5 5,9 4,8

Por modalidad:

Presencial 27,6% 29,5% 33,0% 31,5% 16,1% 21,0% 23,0% 25,7% 31,6% 31,5% 7,8 7,3 6,5 5,8 4,8

Semipresencial - - - - - - - - - - - - - - -

Online - 7,7% 21,6% 18,5% 13,8% - - 7,7% 19,0% 18,5% - 6,3 6,4 6,2 4,8

Por sede:

República 24,9% 25,9% 30,3% 28,0% 15,3% 18,1% 19,5% 21,6% 28,9% 28,0% 8,4 7,5 6,9 6,1 4,9

Rancagua 38,1% 36,9% 34,7% 34,8% 23,0% 31,1% 33,8% 33,3% 33,0% 34,8% 7,3 7,0 6,1 5,6 4,7

San Joaquín 28,7% 29,0% 32,1% 36,2% 9,9% 29,6% 26,3% 26,3% 35,1% 36,2% 7,4 7,2 6,3 5,8 5,0

La Serena 36,6% 36,1% 36,3% 29,8% 17,8% 33,8% 34,6% 31,9% 35,1% 29,8% 6,6 7,5 6,2 5,8 4,4

Temuco 39,7% 43,0% 42,8% 41,5% 15,9% 36,4% 40,3% 41,4% 41,5% 7,0 7,4 6,6 5,5 5,0

Virtual - 7,7% 21,6% 18,5% 13,8% - - 7,7% 19,0% 18,5% - 6,3 6,4 6,2 4,8


Administración y Comercio 26,8% 31,3% 31,4% 29,4% 22,5% 21,3% 21,9% 27,3% 29,8% 29,4% 7,9 7,2 6,7 5,9 5,2

Arte y Arquitectura 11,6% 14,4% 24,5% 18,1% 11,0% 10,3% 6,2% 4,5% 22,4% 18,1% 9,0 8,5 7,8 6,2 5,0

Ciencias Sociales - - 8,6% 22,4% - - - - 8,6% 22,4% - - 6,5 5,7 -

Derecho 30,8% 36,1% 40,4% 33,3% - 33,3% 25,6% 31,1% 38,6% 33,3% 7,4 7,3 5,6 5,0 -

Educación 24,0% 25,4% 31,6% 38,0% 25,0% 17,5% 19,4% 21,6% 29,7% 38,0% 7,9 7,4 6,5 5,7 4,5

Salud 40,1% 43,7% 44,0% 40,0% 11,2% 30,4% 34,9% 40,0% 43,2% 40,0% 7,8 7,2 6,5 5,8 5,0

Tecnología 23,1% 24,0% 29,3% 26,7% 13,5% 16,1% 19,0% 20,7% 27,9% 26,7% 7,8 7,4 6,5 5,9 4,0

CIFRAS GENERALES (información financiera) 5/5

Evaluación de la Sustentabilidad Financiera: Suficiente

• El 06 de diciembre de 2016, la ex “Corporación de Fomento Educacional Aprende”

compra a GEC S.A. la totalidad de las acciones que ésta mantenía en el Instituto

Profesional de Chile S.A. con lo cual adquirió el 99% de la propiedad de éste.

• El 15 de septiembre de 2017, en junta extraordinaria de socios, la “Corporación Instituto

Profesional de Chile” aprueba la fusión por incorporación con el Instituto Profesional de

Chile, quedando ésta como continuadora legal y sanciona el cambio nombre a

“Corporación Instituto Profesional de Chile” pudiendo funcionar también como “IP Chile”.

• La compra se efectuó con un pago al contado de MM$3.000 y con el pago contingente

en función del EBITDA de la Corporación Instituto Profesional de Chile durante los

siguientes doce años y que medido a valor razonable (entendemos a valor actual)

equivale a MM$35.537. El pago anual sería de una suma igual a un 45% del EBITDA que

se genere en la Corporación.

• La fusión que incorporó al Instituto Profesional de Chile, consideró el balance ajustado a

valor razonable del Instituto Profesional de Chile, que fue adquirido por la actual

Corporación Instituto Profesional de Chile según NIIF3. Se incorporó formando parte de

los activos, dos intangibles que son “Acreditación” por MM$36.243 y “Marca” por

MM$7.895.8

Resultados Económicos

2013 2014 2015 2016 2017

Ganancia del Ejercicio M$ 1.800.348 792.559 3.774.708 2.774.546 5.508.979

Avances con respecto al proceso anterior

9

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación

anterior)

Estado (superada, no superada)

Proceso de autoevaluación

En relación al informe de autoevaluación, (…) en lo

sustantivo, el Comité de Pares señala que falta el desarrollo

de un análisis crítico respecto a relevantes amenazas o

debilidades institucionales, tales como: el impacto del medio

externo, la reducción del margen operacional (baja en la

matrícula con un aumento en los costos) y el aún escaso

impacto de las medidas tomadas en el mejoramiento de

indicadores académicos como retención, egreso y titulación.

El informe es completo y detecta debilidades, pero no en todos

los criterios. No se considera un informe suficientemente crítico.

Termina en un plan de mejoras que recoge debilidades

detectadas en el proceso de autoevaluación.

Muestra avances, sin estar resuelta.

Misión y propósitos

A juicio del Comité de Pares, la Institución tiene bien

formalizados sus propósitos, metas y objetivos. No obstante

lo anterior, si bien la alta Dirección del Instituto reconoce los

riesgos del actual contexto que vive este tipo de entidades,

el Plan de Desarrollo no da cuenta de este escenario, en

particular en lo relativo a las presiones que existen por

otorgar exclusividad universitaria, a través de la exigencia

de la licenciatura a ciertas carreras que dicta el Instituto.

Dado los cambios producidos en el entorno externo (marco

regulatorio), la institución reacciono a ello, llevando a cabo

cambios en su estructura societaria (en la naturaleza de su

personalidad jurídica), por lo que la debilidad perdió su validez.

Para el caso de las carreras profesionales de salud (kinesiología,

fonoaudiólogo, nutrición y dietética y terapia ocupacional), la

amenaza sigue vigente y la institución lo reconoce en su informe,

no así en su plan estratégico.



10

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) Estado (superada, no superada)

Estructura organizacional

La Institución cuenta con una dotación directiva y docente

adecuada a sus propósitos, con autoridades que poseen

formación académica, profesional y experiencia adecuada a

las funciones que realizan. Sin perjuicio de lo anterior, la

encuesta de autoevaluación arrojó que sólo el 53% de los

directivos y el 70% de los docentes consideran la dotación

administrativa adecuada en número y dedicación para el

desempeño de sus actividades, aspecto que, en todo caso,

ya ha comenzado a ser abordado.

El instituto implementó algunas medidas para avanzar en este

punto, concluyendo que la dotación administrativa es funcional a

las necesidades de la institución, con excepción de los Directores

de Carrera que evidencian cierto nivel de sobrecarga. Durante la

visita, no se registraron críticas por parte de docentes o

estudiantes.


Recursos materiales e intangibles

La Institución ha avanzado en su proyecto de renovación de

infraestructura, respecto a las observaciones generadas a

partir del anterior proceso de acreditación. Sin embargo,

según pudo constatar el Comité de Pares, parte de su

actual crecimiento se ha realizado a través del arriendo de

instalaciones con estándares inferiores al de las sedes

arrendadas a la inmobiliaria asociada.

El Comité de Pares, si bien observo una definición de estándares

en las instalaciones y equipamiento, no se evidenció

homogeneidad entre las distintas sedes en infraestructura y

equipamiento.

No resuelta.


11



La Comisión considera que la Institución presenta

deficiencias en dos de sus sedes (Temuco y San Joaquín),

en las cuales los estándares de infraestructura y

equipamiento autoimpuestos no se cumplen.

Se han realizado inversiones en infraestructura y equipamiento en

Temuco y San Joaquin, sin embargo, se mantienen niveles de

heterogeneidad mencionados en el punto anterior.



En cuanto al procedimiento de apertura de nuevas sedes,

se constató que este se remite exclusivamente a aspectos

operativos, sin dar cuenta de un análisis estratégico

requerido para sustentar una decisión de esa magnitud.

La institución explico al Comité que no tienen proyectada la

apertura de nuevas sedes en lo inmediato. De todas maneras, la

institución cuenta con un reglamento para esos fines.

N/A

Diseño y provisión de carreras

Por otra parte, si bien la Institución ha definido un sello del

estudiante, el Comité de Pares pudo observar que éste aún

es poco conocido por los egresados.

En la visita realizada por este Comité de Pares, los estudiantes,

egresados y empleadores demuestran conocimiento del sello de la

institución.

Superada.

Proceso de enseñanza aprendizaje

El Comité de Pares constató que los indicadores de

retención de primer año, de egreso y de titulación, se han

mantenido en sus niveles históricos, sin mostrar mejoras

sustanciales desde el proceso anterior de autoevaluación.

La retención muestra un avance significativo en el último periodo.

Sin embargo, las tasas de egreso y de titulación no muestran

mejoras y en algunos casos evidencian un descenso (modalidad

virtual).



12



El Comité de Pares constató que el IP no dispone de un

mecanismo sistemático y permanente para evaluar el grado

de cumplimiento del sello institucional del estudiante, al

momento de su egreso.

Se han implementado algunas medidas como (evaluación de ciclo,

evaluación nacional). Por estar recientemente aplicadas, todavía

no evidencian resultados ni un plan que se haga cargo de los

resultados.



La Institución debe avanzar en el análisis de hacer

diferenciaciones metodológicas entre las jornadas diurnas y

vespertinas, las cuales puedan ser traducidas en

propuestas educativas consistentes.

La institución declara la realización de esfuerzos por lograr una

homogeneidad en el proceso de enseñanza (planes, programas,

evaluaciones de ciclo, Programa Avanza, PAE, entre otros), lo que

incluye las metodologías. A juicio de este Comité, no se

evidenciaron diferencias significativas en las metodologías de

enseñanza aprendizaje, para las distintas jornadas.

No resuelta.

Dotación docente

En base a la percepción de los estudiantes recogida en la

visita, los docentes de jornada completa tienen una alta

carga académica, lo que dificulta su capacidad de atención

individual de acuerdo al modelo de acompañamiento del

estudiante que postula la Institución. Este último elemento

se hace aún más latente debido al alto número de

estudiantes por clase.

Se han implementado algunos mecanismos para la atención de

alumnos como el buzón virtual. En las reuniones sostenidas con

los estudiantes, no se recibieron críticas respecto de la atención

entregada por los docentes, salvo algunos casos de la jornada

vespertina.



13


Dotación docente

El número de docentes aún no es suficiente para lograr un

acompañamiento más personalizado a los estudiantes. Si

bien la mayoría están contratados a jornada parcial, el

número de docentes a jornada completa se ha duplicado

desde el 2011, incluyendo los profesores supervisores de

campos clínicos, los que en percepción de los estudiantes

aún son insuficientes.

El número de docentes jornada completa y media jornada ha

bajado desde 2014, manteniendo la observación del proceso

anterior.

No resuelta.

Progresión

El Comité de Pares pudo observar que aún no se puede

determinar su efectividad (“Programa Avanza”) debido a su

reciente implementación y al hecho de que se puede tomar

en paralelo con contenidos que requieren la nivelación dada

por dicho plan. En este mismo sentido, los alumnos que lo

estaban cursando manifestaron no percibir el valor de este

Programa.

Durante la visita, los estudiantes manifestaron conformidad con el

“programa avanza”. El programa avanza ha continuado

desarrollándose en la institución de acuerdo a lo planificado, con

un proceso de evaluación que ha mostrado resultados positivos: el

2017 se intervinieron 26 carreras, el 2018 se intervino 39, y el

2019 se intervendrá el 100% de las carreras. Esta estrategia, se

ha realizado de manera articulada con el Programa de

Acompañamiento Estudiantil (PAE).

Resuelta.


14


Progresión

Sobre los indicadores de progresión académica de los

estudiantes, pese a los esfuerzos del Instituto para mejorar

los índices de retención, de egreso y titulación, estos siguen

siendo bajos.

La retención muestra un avance significativo en el último periodo.

Sin embargo, las tasas de egreso y de titulación no muestran

mejoras y en algunos casos evidencian un descenso (modalidad

virtual). Reiterándose la debilidad presente en dos procesos

anteriores.

No resuelta.

Por otra parte, aunque la Institución cuenta con una política

y unidad de vinculación con egresados y titulados, un portal

laboral, un círculo de titulados y programas de apoyo para

los egresados, el Comité de Pares pudo constatar que la

retroalimentación de ellos, con miras a la mejora de los

procesos académicos, aún es baja.

Se mantiene como debilidad la relación fluida, constante y

permanente con los egresados, lo que es reconocido por la propia

institución (pág. 262).

El Comité recogió la opinión de egresados en reuniones, que

manifestaron participar en los consorcios relacionados en lo

referido a feedback académico.

No superada.

Proceso de Autoevaluación

Fortalezas:

Debilidades:

1. En el caso de los docentes, estudiantes, egresados y empleadores no demostraban un conocimiento del

proceso, del informe y muchas veces no recordaban haber participado de este ejercicio.

2. El informe de la Institución, no siempre recoge o se hace cargo de debilidades que el Comité pudo constatar.

Por lo mismo, es bastante descriptivo, no siempre lo suficientemente crítico y en algunas partes

excesivamente extenso

3. Respecto del seguimiento y control de cumplimiento del Plan Estratégico, una de las debilidades descritas por

la propia institución señala: “Se requiere automatizar el proceso de seguimiento al plan estratégico (PE).” Lo

anterior hace evidente que el seguimiento del plan no es una función de periodicidad conocida, lo que

eventualmente dificulta la existencia de información para la toma de decisiones. 15

1. Permitió a la Institución evaluar su avance desde el proceso anterior, detectar debilidades, redirigir su

planificación estratégica y tomar decisiones de la mayor trascendencia respecto de su nueva organización

jurídica-societaria, además de definir un curso de desarrollo para el quinquenio 2015 – 2020

2. El plan de mejora presentado por la Institución en el informe es completo, operacionalizado y presenta para

cada acción: descripciones, plazos, metas, indicadores y presupuesto.

3. El informe en general es completo, se rige o estructura de acuerdo a los áreas, criterios y glosas establecidas

por la CNA.

Análisis general del área de

gestión institucional 1/2Fortalezas:

1. La Institución cuenta con una misión, visión y propósitos claramente formulados, conocidos, publicados e

informados a la comunidad.

2. El Plan Estratégico Institucional se encuentra debidamente operacionalizado y cuenta con un cuadro de

mando integral para su seguimiento. Se distinguen en él: acciones, plazos, responsables, metas, recursos

asociados y de cumplimiento o logros.

3. La estructura organizacional, matricial, permite el funcionamiento de la Institución, los roles, cargos nacionales

y locales son comprendidos y generados acorde a sus normativas.

Debilidades:

1. La viabilidad y financiamiento del proyecto institucional se encuentran supeditadas al pago del 45% del

EBITDA, por 12 años, que la institución debe cancelar producto de la generación de un pasivo como condición

de la transformación institucional en una corporación sin fines de lucro.

2. La operación de transformación de la personalidad jurídica del Instituto, presenta opiniones divergentes en

cuanto a la legitimidad de la venta de la acreditación como un intangible transable, toda vez que esta condición

o reconocimiento depende de un tercero (CNA) y es otorgada por tiempos definidos, por lo que no está

asegurada y podría perderse.

3. En relación a la debilidad anterior, la disminución de uno o más años en el periodo de acreditación actual, le

significaría a la institución la pérdida de beneficios como la gratuidad, y, por ende, una posible y preocupante

variación en sus ingresos, y por lo tanto la viabilidad del proyecto.

16


gestión institucional 2/2

17

Debilidades:

1. El Instituto, tanto en su misión como en su visión institucional, no recoge o se hace cargo de la

modalidad virtual. Lo anterior llama la atención toda vez que en los últimos años ha ofrecido carreras en

dicha modalidad, con un aumento constante en la matrícula.

2. Lo anterior tiene variadas implicancias, tanto en lo que significa la especificidad de dichas carreras, sus

requerimientos técnicos y sus metodologías, como en el compromiso que la Institución adquiere con ello

para con la comunidad.


docencia de pregrado

Fortalezas:

1. La Institución cuenta con una misión, visión, proyecto educativo y con sello institucional, el cual es conocido

por los estudiantes, egresados y empleadores demuestran conocimiento del mismo.

2. El Instituto cuenta con propósitos y fines institucionales claros contenidos en su Modelo Educativo, Modelo

Pedagógico y políticas que orientan adecuadamente su desarrollo en el ámbito de la docencia. Además.

Cuenta con políticas y mecanismos formales y eficientes establecidos en un Sistema de Gestión de Calidad de

Pregrado, que velan por el cumplimiento de los propósitos académicos declarados.

3. La retención muestra un avance significativo en el último periodo.

Debilidades:

1. Cuentan con mecanismo de aseguramiento de la calidad, sin embargo, no se aplica en todos los niveles, por

ejemplo, no existe una evaluación nacional, instrumentos para medir desempeños en prácticas de salud.

2. Las tasas de egreso, titulación y titulación oportuna no muestran mejoras y en algunos casos evidencian un

descenso.

3. El Instituto tiene capacidad para medir resultados de sus procesos de formación de las carreras impartidas en

los niveles técnico y profesional, en su modalidad presencial. Sin embargo, esto no llega a cumplirse en la

modalidad virtual debido a que solo evalúan si el estudiante ingresó a plataforma y subió tareas o trabajos.

4. Elevada rotación de profesores de cerca de un 40% entre 2014-2017. Esto representa una clara dificultad para

la apropiación por parte del cuerpo académico de la misión, visión y el proyecto educativo institucional. No se

evidenció que la Institución esté haciéndose cargo de esta debilidad.18

Desarrollo de las áreas

sometidas al proceso de acreditación

19

Gestión InstitucionalDIMENSIÓN I: PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO INSTITUCIONAL

Misión y propósitos institucionales

La Institución cuenta con una misión, visión y propósitos claramente formulados, conocidos, publicados e

informados a la comunidad.

Integridad institucional

El rector fue recientemente nombrado como integrante de la Junta Directiva. Es relevante que la institución

revise en detalle este nombramiento y evaluar si existe un potencial conflicto de interés, en atención a que

todas las funciones del rector requieren aprobación por parte de dicha Junta: nombramiento de autoridades,

planes de desarrollo, presupuestos, entre otros. En este contexto, cabe destacar que la Institución cuenta

con un Decreto sobre Normas de Comportamiento Ético (Nº 060/2010), el cual menciona que todo potencial

conflicto de interés debe ser informado para su análisis por un “Contralor Corporativo”. Este cargo no está en

los nuevos estatutos y tampoco se menciona en el Informe de Autoevaluación.

Plan de Desarrollo Estratégico (PDE)

El plan actual, 2016-2020, contiene objetivos generales y específicos, responsables, plazos y asignación de

recursos.

Estructura organizacional

La estructura organizacional, matricial, permite el funcionamiento de la Institución, los roles, cargos

nacionales y locales son comprendidos y generados acorde a sus normativas.

20

Gestión InstitucionalDIMENSIÓN I: PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO INSTITUCIONAL

Gobierno Institucional

El gobierno institucional es de carácter cupular, las decisiones centrales son tomadas por la Junta Directiva y

la totalidad de los organismos colegiados son consultivos.

También se pudo evidenciar alguna multiplicidad de roles en una sola persona, por ejemplo en el caso de la

Prorrectoría que sume las funciones de la antigua Vicerrectoría de Administración y Finanzas.

Capacidad de autorregulación

El área de aseguramiento de la calidad está centrada en acreditación de carreras, institucional y otras

funciones de apoyo, sin verificarse acciones de mejora continua bajo su responsabilidad. Asimismo, no se

identifican acciones en el ámbito de análisis del contexto nacional, específicamente en lo referido a la

dictación de las carreras profesionales de salud: kinesiología, fonoaudiología, nutrición y dietética y terapia

ocupacional. La amenaza sigue vigente y la institución lo reconoce en su informe (página 115), no así en su

Plan Estratégico y sus posibles consecuencias.

21

Gestión Institucional

DIMENSIÓN II: ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS

Gestión de personas

En cuanto a la dotación directiva y administrativa, la tabla 35, pág. 60 del IAI, muestra un incremento, de

15,2%, desde 692 a 797 entre 2015 y 2018. La dotación docente total, por su parte (Tabla 125, pág. 183 IAI)

disminuyó desde 1.310 a 1.095 entre 2014 y 2017 (1.009 en 2018), esto es, una disminución de 16,4%.

Información institucional

Existe una gestión actualizada, ágil y confiable, adecuada a los propósitos, con equipamiento moderno y

adecuado, todo lo cual da sustento y conectividad a los datos que sirven para la generación de la

información institucional.


La Institución desarrolla sus proyectos de disponibilidad de infraestructura, instalaciones y equipamientos

resguardando el acceso y la seguridad. Sin embargo, no hay homogeneidad entre las distintas sedes, por

ejemplo en cuanto a metros cuadrados por alumnos, dimensiones de talleres, laboratorios y biblioteca,

aunque se constataron inversiones en Temuco y en San Joaquín.

22


DIMENSIÓN II: ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS

Sustentabilidad económico-financiera

La viabilidad y financiamiento del proyecto institucional se encuentran supeditadas al pago del 45% del

EBITDA, por 12 años, que la institución debe cancelar producto de la generación de un pasivo como

condición de la transformación institucional en una corporación sin fines de lucro.

La operación de transformación de la personalidad jurídica del Instituto, presenta opiniones divergentes en

cuanto a la legitimidad de la venta de la acreditación como un intangible transable, toda vez que esta

condición o reconocimiento depende de un tercero (CNA) y es otorgada por tiempos definidos, por lo que no

está asegurada y podría perderse.

En relación a la debilidad anterior, la disminución de uno o más años en el periodo de acreditación actual, le

significaría a la institución la pérdida de beneficios como la gratuidad, y, por ende, una posible y preocupante

variación en sus ingresos, y por lo tanto la viabilidad del proyecto

23


DIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS A LOS ESTUDIANTES

Servicios estudiantiles

Para la atención de sus estudiantes y egresados, el Instituto dispone de la Vicerrectoría de Servicios

Estudiantiles y Egresados, creada el año 2017, de ella dependen las direcciones encargadas de los

diferentes trabajos propios de la Vicerrectoría.

Difusión y publicidad

La información que la institución difunde a través de documentos o por intermedio de medios masivos de

comunicación, es veraz respecto de las características de su quehacer institucional y el contenido de su

oferta académica.

24

Docencia de Pregrado

DIMENSIÓN I: CARRERAS

Diseño y provisión de carreras

El Modelo Educativo Institucional, el Modelo pedagógico y sus procesos asociados permiten asegurar que la

oferta educativa institucional sea pertinente a las necesidades de la industria y que su implementación en las

distintas sedes se realice bajo estándares de calidad equiparables entre sí.


El Modelo Educativo existente en el Instituto es el mismo para los distintos niveles educativos y es uno solo

para todas las sedes, carreras y modalidades en que se imparte. Se sustenta en los 4 ejes: eje de Diseño

curricular; el eje de Docencia y Seguimiento al Proceso de Aprendizaje-Enseñanza; el eje de Recursos y

Estándares para la Implementación; y el eje de Seguimiento de los Resultados, lo que demuestra el foco en

el estudiante y en el logro de sus objetivos de formación.

Innovación curricular

El instituto incorpora en sus recursos de aprendizaje conocimiento actualizado, proveniente del ámbito

científico/tecnológico y utiliza dicho conocimiento para mejorar la calidad y pertinencia de la docencia que

imparte. 25


DIMENSIÓN II: DOCENTES

Dotación

Existen mecanismos y políticas de selección y contratación docente, descritas en documentos

procedimentales, que definen objetivos, responsables, procesos, evidencias y resultados.

Elevada rotación de profesores de cerca de un 40% entre 2014-2017 (información adicional, tablas IP

CHILE). Esto representa una clara dificultad para la apropiación por parte del cuerpo académico de la

misión, visión y el proyecto educativo institucional. No se evidenció que la Institución esté haciéndose cargo

de esta debilidad.

Calificación

La Institución realiza la evaluación del cuerpo docente una vez por semestre en cada asignatura a través de

cuestionarios en línea a estudiantes (lo que está sujeto a la inscripción de asignaturas o solicitud de

certificados), directivos y al propio docente (autoevaluación). Está compuesta por 4 dimensiones definidas en

el proyecto educativo institucional (Pedagógica, Disciplinar, Interpersonal y Administrativa).

26


DIMENSIÓN III: RESULTADOS

Progresión

La retención muestra un avance significativo en el último periodo. Sin embargo, las tasas de egreso y de

titulación no muestran mejoras y en algunos casos evidencian un descenso (modalidad virtual). (ver cuadros

en página 53-54 del Informe de Evaluación Externa).

Inserción laboral

Destacan las tasas de inserción laboral de los egresados y la opinión de los empleadores respecto su alto

nivel de cualificación en competencias de especialidad y genéricas.

Seguimiento de titulados

Algunos egresados consideran que la oferta de educación continua para egresados es disímil,

concentrándose sólo en algunas áreas del conocimiento y postergando otras.

27

***Consultas de los comisionados

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