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t76 cAPTULo 6 Conceptos de motivacin

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ms adelante en el captulo, desde ese entonces se han desarrollado explicacio-nes ms vlidas de la motivacin, pero usted debe aprellder esas teoras tempranasal menos por dos razones: (1) representan el fundamento en el que se basan las teo-ras contemporneas y (2) los gerentes profesionales an las utilizan, as como suterrninologa, para explicar Ia motivacin de los empleados.

Teora de la jerarqua de las necesidadesEs bastante seguro afirmar que la teora mejor conocida sobre la motivacin es la dela jerarqua de las necesidades, enttnciada por Abraham Maslowo que plante la hiptesis de que dentro de cada ser humano existe unajerarqtta de cinco necesidades:l. Fisiolgicas. Incluyer-r hambre, sed, cobijo, sexo y otras necesidades corporales.2. Seguridad. Estn el cuidado y la proteccin contra los daos fsicos y emocio-

nales.3. Sociales. Afecto, sentido de pertenencia, aceptacin y amistad.4. Estima. Qrredan incltidos factores de estirnacin internos como el respeto de

s, la autonoma y el logro; y factores exte rnos de estimacin, como el status, elreconocimiento y la atencin.

5. Autorrealizacin. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz deser: se incluyen el crecimiento, el desarrollo del potencial propio y la autorrea-lizacin.

Conforme se satisface lo bastante cada una de estas necesidades, la siguiente ser.'uelve dominante. En tnninos de la figura Gl , el individuo sube los escalones de lajerarqua. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora afirrna que si bien nin-guna necesidad se satisface por completo, aquella que se cubre en lo sustancial dejade motivar. As que de acuerdo con Maslow si usted desea motivar a alguien, nece-sita entender en qu nivel de lajerarqua se encuentra esa persona v centrarse ensatisfacer las necesidades de ese nivel o las superiores.

Maslow clasific las cinco necesidades en rdenes mayores y menores. Las hsio-lgicas y de seguridad las describi como necesidades de orden inferior, y las socia-les, de estima y autorrealizacin como necesidades de orden superior. La diferenciaentre los dos rdenes se bas en la premisa de que las superiores se satisfacen enforma interna (dentro de la persona), mientras que las inferiores se satisfacen sobretodo en el exterior (con cosas como el salario, contratos sindicales y el hecho de tenerdefinitividad).

La teora de lajerarqua de necesidades de Maslolv ha recibiclo mucho recono-cimiento, en particular de los gerentes profesionales. Esto es atribuible a su lgicaintr.ritiva y facilidad de comprensin. Desaforttrnadamente, las investigaciones no ledan validez. Maslow no le dio una base emprica y varios estudios realizados paravalidarla tampoco lo han conseguido.T

Jerarqua de las necesidades segn Maslow

tueofe: A. N. Moslow, Mofivotion ond Personolily, 30 ed., R. D. Froger y J. Fodimon (eds). O I 997. Adoptodo con permiso dePeorson Educolion, lnc., Upper Soddle River. Nuevo Jersey.

Primeras teorias de la motivaci6n 177

Clayton Alderfer trat6 de replantear la jerarquia de las necesidades de Maslowpara que fueran mds acordes con las investigaciones experimentales. Su jerarquiarevisada recibi6 el nombre de teoria ERC (Existencia, Relaci6n y Crecimiento).SAlderfer plante6 que hay tres grupos de necesidades fundamentales

-existencia(similar a las frsiol5gicas y de seguridad de Maslow), de relaci1n (como las sociales yde status) y de crecimienlo (correspondientes a las de estima y autorrealizaci6n). Adiferencia de la teoria de Maslow, Alderfer no supuso que estas necesidades existie-ran en una jerarquia rigida, sino que un individuo se centraria de manera simult6-nea en las tres categorias de necesidades. A pesar de estas diferencias, las investiga-ciones empiricas no han dado mds apoyo a li teoria ERC que a la de lajerarqufa denecesidades.9

Las teorias antiguas, en especial las que tienen una l6gica intuitiva, parecen serdificiles de anular. Aunque la teoria de la jerarquia de necesidades y su terminolo-gia ha conservado su popularidad en la pr6ctica gerencial, hay pocas evidencias deque las estructuras de necesidades est6n organizadas segtin las dimensiones pro-puestas por Maslow o Alderfer, de que las necesidades insatisfechas motiven o quelas satisfechas activen el avance hacia un nivel nuevo.l0

LasteoriasXyYDouglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: uno nega-tivo en esencia, llamado teoria X, y el otro bdsicamente positivo, denominado teoriaY.li Despu6s de estudiar la manera en que los gerentes se relacionaban con losempleados, McGregor concluy6 que los puntos de vista que aqu6llos tenian de lanaturaleza de los seres humanos se basaba en ciertas agmpaciones de suposiciones ytendian a moldear su comportamiento hacia los trabajadores de acuerdo con ellas.

De acuerdo con la teoria X, los gerentes creen que a los empleados les disgustade modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos , incluso forzarlos, arealizarlo. En contraste con estos puntos de vista negativos sobre la naturaleza delos seres humanos, con la teoria Y los gerentes suponen que los empleados llegan aconsiderar el trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que lapersona promedio aprenderd a acept^r, e incluso buscar, la responsabilidad.

Para entender las teorias X y Y m6s a fondo, piense en t6rminos de la jerarquiade Maslow. La teorfa Y plantea que las necesidades de orden superior dominan a losindividuos. Incluso McGregor lleg6 a pensar que los supuestos de la teoria Y eranmds v6lidos que los de la X. Por tanto, propuso ideas como la toma de decisionesparticipativa, trabajos responsables que plantearan retos y buenas relaciones grupa-les, como enfoques que maximizarian la motivaci6n de un empleado en su trabajo,

Desafortunadamente no existe ninguna evidencia que confirme la validez dealguno de los conjuntos de suposiciones, o que al aceptar las de la teoria Y y modi-ficar las acciones propias en concordancia se lograr6 que haya trabajadores mdsmotivados. Las teorias del CO necesitan tener bases empiricas para ser aceptadas.Igual que con las teorias de jerarquia de necesidades, las teorias XyYcarecen dedicho apoyo empirico.

autorrealizaci6n lmpulso paraconvertirse en lo que uno es capaz.necesidades de orden superior Lasque se satisfacen internamente;necesidades sociales, de estima yde autorrealizaci6n.teofia ERG Propone tres grupos denecesidades fu nda m enta I es ;ex iste nci a, rel aci o nes y creci m ie nto.

teoria X Supone que a los empleadosles disgusta el trabajo, son perezosos,no les gusta la responsabilidad ydeben ser obligados a laborar.teoria Y Supone que a los empleadosles gusta el trabajo, son creativos,buscan la responsabilidad y practicanla autorregulaci6n.

teoria de la ierarquia de necesidades:xiste una jerarqula de cincorccesidades

-

fisi ol 69 i cas, deseguridad, sociales, de estima y deautorrealizaci6n- de modo que:onforme se satisfacen las de un tipo seuelven dominantes las del siguiente.necesidades de orden inferior Las quese satisfacen en forma externa;necesidades fisiol69icas y de seguridad.

cAPiTULO 6 Conceptos de motivaci6n

iIt:

paz, pero no necesariamente motivaci6n' Apaciguan a su fuerza laboral pero no lamotivan. como resultado, las condicior-r", q.t. -d.utt un trabajo, como la calidadJ. Iu ,.rp.ruisi6n, el salario, las politicas de pago de la empresa, las condiciones fisi-cas del irabajo, las relaci

Teorlas contempordneas de la motivaci6n 181

De las tres necesidades, McClellan e investigadores posteriores centraron suatenci6n en la nlog. Los realizadores se desenr,'uilver,

-.;o. cuando perciben quela probabilidad de 6xito es de 0.5, es decir, cuando estinian que la ptsibilidad detriunfar es de 50-50'. fo. l.r gusta participar en situaciones -.iy a.rriorables por-que no los satisface el 6xito por casualidud. D. manera similar, no les agradun uqrr.-llas muy favorables (probabilidad alta de triunfar) porque ".rorr..,

no encuentranun reto para sus habilidades. I_.es gusta fijar metas que les exijan esforzarse un poco.N basarse en una cantidad extensa cle investigiciorres, ei posible hacer alg'naspredicciones razonablemente fundamentadas, ion bur. en la relacidn qrr? nuyentre la necesidad de.logro y el desempeio en el trabajo. Aunque se han hechomenos estudios sobre las

'ecesidades de poder y afiliacidn, tambi6n en esos aspec_tos se han efectuado descubrimientos consistentes. En primer lugar, cuando rosempleos implican mucha responsabilidad personal, retroalimentac-i6n y un gradointermedio de riesgo, los grandes realizadoies estardn muy motivados. por ejeirplo,6stos tienen exito en actividades emoresariales como op.iu. r.,, f.oplo, negocios yadministrar una unidad autodirigiha dentro de una orgarriruiion g.arrd'e.r6 Eisegundo lugar, una necesidad grande de logro no necesiriamente lir".. q.r. ,-,rrupersona sea un buen directivo, en especial en las organizaciones cle gran ta-arro.Los individuos con mucha necesidad di logro se intereian en lo bien d;;;;;;il;;lo personal y no en influir en otros pu.u q.r! trabajen bien. No ri"*p.. surgen buenosgerentes de ventas de entre los vendedores con nl-og, y no ., .o-.in qie u' b.,e'director seneral de una .Tp.y grande tenga una gran necesid.d de tog'ro- rt E;;;;-cer lugar, las necesidades de afiliaci6n y poder tienden a relacionarse de cerca con el6xito gerencial. Los mejores gerentes tienen mucha necesidad de poder y poca deafiliaci6n.18 En realidaJ, bien-puede ser que para tener eficacia administrativa, unrequerimiento sea una motivacidn grande haiia el poder.lg- - ^9"T" q'iz5' ya lo detect6, de las primeras teorias sobre la motivacidn, la deMcClelland es la que tiene el mayor apoyo de las investisaciones. Desafortunada-mente. tiene menos efecto pr6ctico que las otras. Debido iq.,. McClelland planteaqr-re las tres necesidades son inconscientes

-lo que significa que podemo, t..r..mucho de ellas sin saberlo- no es ffcil medirlas. it .trriqrr. mis com,i'es que unexperto presenta imdgen_es a los individuos y les pide que construyan una historia alrespecto, para luego calificar sus respuestas en t6rminos de las tres necesidades. Sinembargo, debido a que la medici6n de las necesidades toma tiemp, v es cara, sonpUcas las organizaciones que estdn dispuestas a invertir los recursos necesarios parahacerlo.

necesidad de poder (nPodl Aquetta dehacer que otros se comporten en unaforma que de otro modo no harian.necesidad de aliliaci6n (nAlil Deseo dete n e r rel a ci o n es i nte rpe rso n a I esamistosas y cercanas.

Teorias contempordneas de la motivaci6nLas teorias previas son bien conociclas, pero desafortunadamente no soportan elestudio detallado. Sin embargo, no todoistd perdido. Existe cierto niimero de teo-rias-contempord.neas que tienen algo en.o-iin, un grado razonable de apoyov6lido documentado. Por supuesto, esto no significa q"ue las teorias q.r. u.-o, umencionar sean correctas de manera incuestionable. Las llamamos ..teorias con-

lactores de higiene Factores quecuando son adecuados para un puesto,lranquilizan a los trabajadores, comoa politica y administracion de Ia

compahia, Ia supervisi6n y el salario.Si dichos factores son apropiados, laspersonas no estardn i nsatisfechas.

teoria de las necesidades deMc0lelland Plantea que el logro,el poder y la afiliaci6n son tresnecesidades i m porta ntes q ue ayuda na explicar la motivaci6n.necesidad de logro lnLogl Orientaci6n ala excelencia, al logro respecto de unconjunto de estdndares, a luchar porel triunfo.

CAP1TULO 6 Conceptos de motivaci6n

tempordneas" no porque se hayan desarrollado hace poco tiempo, sino porquerepiesentan el pensamiento actual que trata de explicar la motivaci6n de losempleados.

Teoria de la evaluacion cognitivaEs extrafro, decia Marcia, "comenc6 a trabajar en Humane Society como voluntaria'Dedicaba 15 horas a la semana a ayudar a las personas a adoptar mascotas y meencantaba venir a trab{ar. Despu6s, hace tres meses me contrataron de tiempo com-

pleto con un salario de $11 por hora. Hago el mismo trabajo que antes,pero no Io encuentro tan divertido".

Huy una explicaci6n para la reacci6n de Marcia. Se denomina teoria dela evaluaci6n .bgoitio., y propone que Ia introducci6n de premios extrin-secos, como un salario, por hacer un trabajo que antes tenia recompensasintrinsecas por el placeiasociado con el contenido de la labor en si, tiendea disminuiila moiivaci6n general.20 Se han hecho muchas investigaciones

sobre la teoria de la evaluaci6n cogn-"itiva y gran ntimero de estudios le dan ipoyo.21Como se verd, las implicaciones principales de esta teoria se relacionan con la formaen que se paga a las personas en las empresas'

ifirtOriiu.".nte, l,os te6ricos de la motivaci6n suponen por lo general que los moti-vadores intrinsecos como un trab{o interesante, eran independientes de los extrinse-cos como un salario elevado. Pero la teoria de la evaluaci6n cognitiva sugiere algo dife-rente. Plantea que cuando las recompensas extrinsecas son utilizadas como pagos porlas empresas a fin de obtener un desempefro mejoq disminuyen_las recompensasintrinsecas, que surgen porque a los individuos les gusta su trabdo. En otras palabras.cuando se proporcionun ...oropensas extrinsecas a alguien para que lleve a cabo unatarea interesante, se ocasiona una reducci6n en el inter6s intrinseco por la tarea en sf.

lPor qu6 era de esperar algo asf? La explicaci6n comrin es que el individuo expe-rimenta una p6rdida de control sobre su comportamiento, de modo que disminur-e

Pagar a los empleadsspor no trabajarNo hay melor ilustraci6n de las tribulacio-nes de los fabricantes de autom6viles deDetroit, que el hecho de que cada una de las"Tres grandes" ha sido forzada a pagar asus empleados por trabaio que no hacen.Este pago adopta dos formas principales.

En primer lugar, Ford y General Motorsofrecen a sus trabaiadores pagos en efec-tivo porque renuncien a sus empleos. Estosse encuentran sindicalizados y sus contra-tos colectivos les garantizan empleo detiempo completo, por l0 que las compafiiasdeben ofrecerles acuerdos buenos paraque los acepten. Debido a que, en palabrasde un especialista en relaciones laborales,los empleados "consideran su empleo casi

como un derecho de propiedad", los pagosen efectivo han sido sustanciales

-con fre-

cuencia en el rango de los seis digitos. Fordy GM tambien les pagan para que asistan ala universidad, la mitad de su salario y hasta$15,000 d6lares anuales por concepto decolegiatura, con el compromiso de querenuncien cuando concluyan sus estudios.

Otra politica m5s controversial es el"banco de empleos", con la que Ford y GMhan pagado a m5s de l5,000trabaladores susalario completo y prestaciones por no pro-ducir nada. Aunque algunos de estos traba-jadores reciben su pago por efectuaralguna actividad aprobada por la compafria,como hacer trabaio voluntario, muchosasisten a lo que se denomina "la sala decaucho"

-una bodega antigua sin venta-nas- donde su trabajo es hacer, literal-mente, nada. Se estima que el banco deempleos cuesta a Ford y GM entre $l.4 y$2 mil millones de d6lares al afio' lPor qu6sucede esto? Se negoci6 como parte delcontrato con los fabricantes para alentar

la politica de empleo de tiempo completoen la d6cada de 1980.

A pesar de estar demostrado que elbanco de empleos es muy caro para losfabricantes, no resulta exactamente motiva-dor para ciertos empleados. Jerry Mellondijo que al estar en la sala de caucho "danganas de azotar tu cabeza contra las pare-des". Aunque hay quienes la adoran. TomAdams afirma, "el banco de empleos hasido maravilloso para mi; hace lo que sesupone debe hacer, y que es que yo no seauna carga para la sociedad".

En 2007. GM y Ford celebraron un nuevocontrato con la UAW. A pesar de habersufrido algunos cambios, los bancos deempleos arin existen.

Fuentes:M. Maynard y J. W. Peters, "GettingAuto Workers to Leave a Golden Jobb", NewYorkfimes,22demarzo de 2006, pp. Cl, C8;yJ. McCraken, "Detroit's Symbol of Dysfunction:Paying Employees Not to Work", Wall StreetJournal, l de marzo de 2006, pp. A1, A12.

Aplicar las predicciones de la teorfa dela evaluaci6n cognitiva a las recompensasintri nse c a s y extrinse c a s.

reonas contempo16neas de la motivaci6n

THE WAII, STREET JOL'RNAI

;Qu6 quiere decir co4 eso de que el dinero no lo es todo?;Este es un banco!

Fuenle: The Woll Streel Journol,8 de febrero de 1 995. Reimpreso con permiso de Cortoon Feotures syndicote

18.3

la motivaci5n intrinseca previa. Ademds, la eliminaci6n de las recompensas extrin-secas produce un cambi".. g: una explicaci5n extern a a otfa interna- en la per-cepci5n que tiene un individuo de li causa por la que 6l o eila trabajan en unatarea. si lee una novela por semana porque ,.r p.oi.ro, de riteratura ingresa loexige, atribuird su comportamiento de lectura a una fuente externa. sin embargo,despu6s de que el curso haya terminado, si continria t.y.rrJo-.,ra novela cadasemana. su inclinaci6n natural seria decir "debo disfrutarieer novelas ya que sigoleyendo una por semana".

si la teoria de Ia evaluaci6n cognitiva es vd.lida, debe tener implicaciones depeso para las prd.cticas administrativas. Por afros ha sido un lugar comrin entre losespecialistas en compensacion que si el pago u otras recompensas extrinsecas hande ser motivadores eficaces, deben nu...r! contingentes en el desempeno de unindividuo' Pero los te5ricos de la evaluaci6n cognitiva dirian que esto sdlo tender6a disminuir la satisfacci5n interna que el indiviiuo.".in. f".'rrucer er trabajo. Enrealidad, si la teoria de- la evaluaci6n cognitiva estd en lo cor.ecto, tendrfa sentidohacer que el pago de alguien fuera no cintingenteal desempefro, a fin cle evitar dis-minuir la motivaci5n intrinseca.

Ya diiimos que la teoria de la evaluaci6n cognitiva se apoya en cierto ndmero deestudios. Thmbi6n ha recibido araques, en espJcifico po, iu -.todologia que se usa

teoria de la evaluaci6n cognitivaEstablece que dar recompensasextrinsecas por un comportamientoque ya se premi6 en forma intrinseca,tiende a abatir el nivel genera! demotivaci6n.

"0

184 CAPITULO 6 Conceptos de motivaci6n

La forma en que losgerentes evalfan a susempleados dependede la culturaUn estudio reciente revelo diferenciasinteresantes en la PercePcion quetienen los gerentes de la motivaci6nde sus empleados. El estudio analizoa los gerentes de tres regionesculturales distintas: Norteam6rica,Asia y Latinoam6rica. Los resultadosdel estudio revelaron que los gerentesnorteamericanos Perciben a susempleados como personas motivadasm6s por factores extrinsecos (Porejemplo, el salario) que por intrinsecos(como hacer un trabajo significativo).Los gerentes asi6ticos Perciben

en dichos estudios22 y en la interpretaci5n de sus descubrimientos'23 Pero, ld6ndese encuentra esta teoria en la actualidad? Podemos decir que cuando las organiza-ciones utilizan motivadores extrinsecos como el pago, los ascensos y las recompen-sas verbales para estimular el desempefro de los trabajadores, 4lo hacen a costa dereducir el inter6s y la motivaci6n intrinsecos en el trabajo que se realiza? La res-puesta no es un simple "si" o "no".

Las recompensas extrinsecas que son verbales (recibir elogios de un supervisoro compaflero) o tangibles (dineio), en realidad tienen efectos diferentes en lamotivaii6n intrinseca de las personas. Es decir, las recompensas verbales incremen-tan la motivaci6n intrinseca, mientras que las tangibles la socavan. Cuando se dicea las personas que recibirdn^un premio tangible llegan a contar con 6l y se centran

-6s er, 6ste que en la tarea.Z4 No obstante, las recompensas verbales parecen man-tener a la gente centrada en la tarea y la animan a hacerla de la mejor manera'

Una aiortaci6n m6s reciente a la teoria de la evaluaci6n cognitiva es la auto-consistencia, que considera en qu6 grado son consistentes las razones de una per-sona para perieg.,ir un objetivo con sus intereses y valores fundamentales' Porejempto, si los lnlividuos persiguen sus metas por un inter6s_intrinseco, es m6s pro-#llt. q.," las alcancen y t.u.t felices aun si fracasan. lPor qu6? Porque el proceso deluchar por ellas es divertido. Por el contrario, las personas que persiguen ciertosobjetivos por razones extrinsecas (dinero, statusy otros beneficios) es menos pro-nuit. q.,. los consigan y son menos felices aun en el caso de lograrlos. aPor qu6?forque son menos"significativos para ellas.2l' Las investigaciones en CO sugierenq.r" iu, personas que fersiguen metas de trabajo por razones intrinsecas estdn mdssatisfechas con sus trabajos, sienten que se acoplan mejor en sus organizaciones )'tienen un rendimiento mas alto.26

E't,[ ,-.,{2'ab";;wts

ta sus trabajadores como gentemotivada tanto por factores extrinse-cos como intrfnsecos, mientras quelos latinoamericanos los perciben m5smotivados por factores intrinsecos.

A0n m6s interesante, estas dife-rencias afectan las evaluaciones deldesempeio de los emPleados. Comose esperaba, Ios gerentes de Asiase centraban en ambos tiPos demotivaci6n al evaluar el desempenode sus trabajadores y los latinoameri-canos en la motivaci6n intrinseca.Por el contrario, los gerentes deNorteam6rica, a Pesar de creer quelos empleados estaban motivadossobre todo por factores extrlnsecos,en realidad se centraban m6s enlos intrinsecos cuando evaluaban sudesempeno. 2Por qu6 ocurre estaparadoja? Una exPlicacion es quelos norteamericanos valoran elser unico, por lo que se Premiacualquier desviaci6n de la norma,como es el hecho de ser Percibido

como alguien con motivaci6nintrinseca inusualmente elevada.

Para los gerentes deLatinoam6rica, su atenci6n en lamotivaci6n intrinseca al evaluar asus empleados tal vez se deba a unanorma cultural llamada simPatia,tradici6n que impulsa a los trabajado-res a mostrar sus sentlmientos internos. En consecuencia, los directivoslatinoamericanos est6n mds sensibili-zados a esas muestras y es m6s f5cilque noten la motivaci6n intrinseca desus colaboradores.

Por tanto, desde el Punto de vistadel empleado, la formacion cultural delgerente juega un rol importante en lamanera en que es evaluado.

Fuente: Basado en S. E. DeVoe Y S. Slyengar, "Manager'sTheories ofSubordinates: A Cross-Cultural Examinationof Manager Perceptions of Motivation andAppraisal of Performance'i OrganizationalBehavior and Human Decisron Processes,enero de 2004, pp.47 a61.

Teorias contemporaneas de la motivaci6n

!

iQu6 significa todo esto? Que hay que escoger el trabajo con cuidado' Ase-gir.lJ d. qir. elige hacer algo por.^rorr.. distintas de las extrinsecas. Para las orga-i-rira.ioner'signidca que los gerentes necesitan brindar recompensas intrinsecasademds de incentivos extrinslcos. En otras palabras, hay que hacer el trabajo inte-resante, dar reconocimiento y apoyaf el desarrollo del empleado. Es probable quelos trabajadores que sienten q.r. to que hacen est6 dentro de su control y es resul-tado de ".rnu el...i6n libre,

"rt6r-r -,it motivados por su trabajo y comprometidoscon sus empleadores.2T

Teorfa del establecimiento de metas

lp ",-*;-,t,-"*;;-esiablecimiento de metas con la administraci6n

Gene Broadwater, entrenador del equipo de campo traviesa de HamiltonHigh School, dljo a sus pupilos estai palabras antes de que se aproxima-.ai a la linea de salida de L .u....u por el campeonato de la liga: "Cadauno de ustecles est6 listo fisicamente. Ahora, v^yafly h6ganlo lo mejor quepuedan. Nadie puede pedirles nunca mds que eso"'

I]sted mismo habrd escuchado cierto nimero de veces esa frase: "56lohazlo lo mejor que puedas. Es todo lo que te pido". Pero, 1qu6 signif,rca "hazlo 1o mejorq". p".a.i'? ;iIa sabido alguna u., ti logt6 una meta tan vaga? ll,os corredores de.'u-io traviesa habrian ,e[i.t.udo tiempos mejores si el entrenador Broadwaterhubiera asignado una meti especifica a cada uno? lEs posible que usted hubieratenido un resultado mejor en ,u clase de ingl6s en el bachillerato si sus padres lehubieran dicho: "debes i..char por obtener una calificaci6n de 85 o m6s en todos tus,.uu4o, para la clase de ingl6s", en vez de "hazlo lo mejor que puedas"? Las investiga-cionJ, sobre la teoria del eitablecirniento de metas se abocan a estas cuestiones, y susdescubrimientos, como ver6, son impresionantes en t6rminos del efecto que tienensobre el rendimiento lo especifico de las metas, el reto y la retroalimentaci6n'

A finales de la decadu a. fSOO, Edwin Locke propuso que las intenciones detrabajar por una meta eran una fuente importante,de la motivaci6n para el tra-baio.is n,s decir, las metas dicen al empleado lo que debe hacerse y cu6nto- esfuerzo

"J."ri,"i.ai."..ro Las evidencias dan mucho apoyo al valor que tiene el estable-

cimiento de metas. M6s arin, es posible af,rrmar que las metas especfficas incremen-n el desempeno; que las metas dificiles, ..rundo se aceptan, dan como resultado.,.r a.r.r1lp.no m6s ulto q.r. las metas f691le;; y que la retroalimentaci6n genera undesempeio mejor que li ausencia de ella'30

Las'metas eJpecihcas producen un nivel mds alto de esfuerzo que la meta gene-ral de ,,hazlo lo mejor q.i" p.,.dur,,. ;por qu6? La especificidad de las metas en simisma parece actuar ao-o'rr., estim;lo interno. Poi ejemplo, c'ando un camio-nero se compromete a hacer 12 viajes redondos con carga entre Toronto, Bffalo yNueva york cada semana, esta inteirci6n le da un objetivo especifico por alcanzar'puede afirmarse que, si todo lo dem6s permanece igual, el camionero con la metaespecificatendrdmejordesempefroq,'.*..contrapartequeoperasinmetasoconla generalidad de "hazlo lo mejor que puedas"'

Si factores como la aceptac"i5n d. lut -.tur permanece_n constantes, tambi6n sepuede afirmar que entre

-a, ari.it sea la meta m6s elevado ser6 el nivel de desem-pefro.Porsupuesto,esl6gicoSuponerqueentrem6sfdcilessean,m6sprobableserd que se acepten. Pero una vez que acepta una tarea dificil, es de esperar que el

"-pfiua" desairolle un esfuerzo -dt it t"t to para tratar de conseguirla'

pero, 2por q.re u iu, personas las motivan'm6s las metas dificiles?3l En primer

lugar, pory.re dirigen ,r.rlr,., atenciSn , la t^rea en cuesti5n y Ia retiran de distrac-ciones irrelevantes. Las metas dificiles capturan nuestra atenci6n y con ello suelen

autoconsistencia Grado deconsistencia entre las razones de unapersona para perseguir un objetivo y'el

desarrollo de sus intereses y valoresfundamentales.

teoria del establecimiento demetas Afirma que las metasespecificas, dificiles Y conretroalimentaci6n, conducen a unrendimiento elevado'

186 CAPITULO 6 Conceptos de motivaci6n

I

\ttI*

ayudar a centrarnos. En segundo lugar, las metas dificiles nos energizan debido aque tenemos que trabajar m6s duro para alcanzarlas. Por ejemplo, piense en su:hebitor de estudio, gestudia lo mismo para un examen f6cil que para uno dificil?Seguramente no. En tercer lugaq cuando las metas no son fiiciles las personas per-sisten en tratar de lograrlas. Por riltimo, las metas dificiles nos llevan a descubrirestrategias que nos un*iliutr pararealizar el trabajo o la tarea en forma mds eficaz. Sitenemos que luchar para resolver un problema dificil, es frecuente que pensemosen una mejor manera de llevarlo a cabo.

Las peisonas lo hacen mejor cuando reciben retroalimentaci6n sobre lo bienque se dirigen a sus metas porque esto las a1.uda a identificar las discrepancias entretb que han hecho y lo que quisieran hacer; es decir, la retroalimentaci5n actiaparaguiir el comportamiento. Pero no toda retroalimentaci6n tiene el mismo poder. Sef,a visto q,-t. ta retroalimentaci6n autogenerada -con la que los empleados soncapaces de vigilar su propio progreso- es un motivador m6s poderoso que la retro-alimentaci6n que se genera externamente."

Si los empliados tienen la oportunidad de participar en el establecimiento de suspropias metis, ltrabajardn con mds ahinco? Las evidencias son mixtas respecto de lasuperioridad de lar tiretas participativas y las asignadas.33 En ciertos casos, las metasestablecidas en forma participativa suscitan un desempefro superior, mientras que enotros casos, los individuos trab{aron mejor cuando su jefe les asign6 las metas. Perouna ventaja importante de la participaci6n esti en la mayor aceptaci5n de la meta ensi como aigo diseable para el trabajo.3a Como se verd, el compromiso es importante.Si no se usa la participici6n, entonces el prop5sito e importancia de la meta necesitaexplicarse con claridad a trav6s de la asignacia.r inaiuia.tal de las metas.35

iHay contingencias en la teoria del establecimiento de metas, o es una verdaduniversal que aquellas dificiles y especificas siempre conducir6n a un mejor desem-pefro? Ademds de la retroalimentaci6n, se han encontrado otros tres factores queinfluyen en la relaci6n metas-desempeno: el compromiso con la meta, las caracte-risticas de la tarea y la cultura nacional.

La teoria del establecimiento de metas presupone que un individuo esf; com-prometido con la meta; es deciq el que un individuo est6 determinado a no redu-.irlu o abandonarla. En lo que toca al comportamiento, esto significa que-un indi-viduo (1) piensa q.,e puede lograr la meti y (2) que quiere alcanzatla.s6 Es mdsprobable que el compromiso con la meta ocurra cuando 6sta se hace ptiblica,iuando el individuo tiene un Locus inlterrro de control (ver el capitulo 4) , y cuandolas metas las estableci6 el propio individuo en vez de que hayan sido asignadas porotro.37 Las investigaciones indican que la teoria del establecimiento de metas nofunciona igual de bien con todas las tareas. Las evidencias sugieren que las metasparecen tener un efecto mds sustancial en el rendimiento cuando las tareas son sen-iittur y no complejas, se conocen b^i^en y no resultan una novedad, son indepen-dientes en vez de estar entrelazadas.38 Cuando se trate de metas interdependientes,es preferible hacer grupos de metas.

Por riltimo, la teoria del establecimiento de metas est6 acotada por la cultura.Se adapta bien a paises como Estados Unidos y Canadd porque sus componentesclave concuerdan razonablemente bien con las culturas norteamericanas. Suponeque los empleados tendr6n cierta independencia (una calificaci6n no demasiadoult ..r distancia del poder), que los gerentes y empleados buscardn metas desafiantes(calificaci6n baja en evitar Ia incertidumbre), y que ambos actores consideranimportante el desempefro (logro alto). Por tanto, no espere que el establecimientode metas conduzca de manera inevitable a un desempefro m6s alto del empleadoen paises como Portugal o Chile, donde existen las condiciones opuestas.

Nuestra conclusi6n general es que las intenciones -segdn se articulan en t6r-minos de dificultad y metas especificas-, son una fuerza motivadora importante. Elpoder motivador de la teoria del establecimiento de metas ha quedado demostradopara mds de 100 tareas que involucraron a m6s de 40 000 participantes en muchasclases de industrias: desde la madera a los seguros y autom6viles. Bdsicamente,establecer metas especihcas y dificiles para los empleados es lo mejor que puedenhacer los gerentes para mejorar el desempeio.

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l-iasso plattner, cfundador de laemFjresa alemana de softrtare

SAP, rr:tiva a sus empleados'ijando metas anrb!ciosas. Plattre":stableci la rneta tremendamente

optirnista de 15 por ciento de..ecimiento l para los ,nq,'esos

por licencias del scftware de lacompaa. Los ernpleados respon-

dieron cor el logrc de una cifraarin mayor de 18 por cientcr.

Plattner determin ot!'a met;elevada (0n el anuncc de un plan

de bonos con el que 5e pageranS381 millones a cientos de gerentes

,/ empleados clave si tJr-rplicaban lacapitalizacilr de rnercado de

la empresa, a prtr rie un :untode arrarrque de S57 mil millones,

cara el f inal de 2010. Para Plttner.estabiecer metas difciles es un

n'anera de inyectar energaemprendedora a su compaia de

35 aii

188 cAPTULo 6 Conceptos de motivacin

ffiffiffiffiProduccin I ventos 1 servicios I

T-T-Tooo oo oo

.-,---___

J ,onuurtar la teora del refuerzo con la

\_

des inferiores participaron en el planteamiento de las metas, la APO funcionatanto de "ab{o hacia arriba" como de "arriba hacia abajo". El resultado es una jerar-qua que vincr.rla los objetivos de un nivel con los del siguiente. Y para el empleadoindividual, la APO proporciona objetivos de desempeo personal especficos.

Hay ctratro ingredientes comunes para los programas de APO. Estos son el esta-blecimiento de las metas, la participacin en Ia toma de decisiones (inclusive la par-ticipacin en el establecimiento de metas u objetivos), un periodo de tiempo expl-cito y la retloalimentacin sobre el desempeo.40 Muchos de los elementos de losprogramas de APO coinciden con las propuestas de la teora del establecimiento demetas. Por ejemplo, al tener un periodo de tiempo explcito para cumplir los obje-tivos se coincide con el nfasis que hace la teora del establecimiento de metassobre lo especfico de stas. En forma simila ya se dljo que la retroalimentacinacerca del avance en el cumplimiento de las metas es un elemento crtico de la teo-ra para establecerlas. La nica rea de desacuerdo posible entre la APO y la teoradel establecimiento de metas se relaciona con el tema de la participacin

-la APOla reclama con fuerza, mientras que la teora citada demuest.r'a que la asignacin deellas por parte de los gerentes por lo general es igualmente eficaz.

Encontrar programas de APO en muchas organizaciones de negocios, cuidado dela salud, eclucativas, gubernamentales y no hrcrativas.4l La popularidad de la APO nodebe interpretarse para dar por hecho que siempre funciona. Hay cierto nmero decasos documentados en los que se implant la APO pero fracas en el cumplimientode las expectatir,as de la direccin.42 Cuando la APO no funciona, los culpables suelenser factores como expectativas irreales para los resultados, falta de compromiso de laalta direccin, y la incapacidad o falta de voluntad de la gerencia para asignal recom-pensas con base en el cumplimiento de metas. Las fallas tambin ocurren debido aincompatibilidades culturales. Por ejemplo, Fujitsu desech hace poco su programade APO porque la direccin descubri que no se acoplaba bien con el nfasis que hacela culturajaponesa en la minimizacin del riesgo 1.en las metas de largo plazo.

Teora de la eficacia personalLa eficacia personal (tambin conocida como "teora cognitiva social" o "teora del

aprendizaje social") se refiere a la conccin que tiene un individuo deqne es capaz de llevar a cabo una farea.43 Entre mavor sea la eficacia per-sonal, rns confianza se iene en la propia capacidad para tener xito enuna tarea. Por tanto, en las situaciones difciles cabe la posibilidad de quelas personas con baja eficacia personal disminuyan su esfuerzo o se rin-dan, mientras que aquellas con mucha eficacia personal tratarn con ms

lii

del establecimiento de metas

Desglose de objetivos

!.Divisin de productos poro el consumidor li

tril

ooo

ATF

PanchoTachado

lTeoras contemporneas de la motivacn 189

El ndividuo tieneconfionzo en queolconzor un nivel

de desempeo dodo{eficocio personol).

El individuo fiometos personoles

{efcocio personol)poro su desempeo

L__ _____)Fuenfe: Bqsodo en E. A. Locke y G. ;;-il;;;"*t u."t"t it'"o,,

"t cool Setting ond Tosk Motivotion. A 35-YeoOdyssey", Americon Psychologist septiembre de 2002, pp.705-717 .

ahnco de vencer al desafo.44 Adems, los individuos con eficacia personal altaparecen responder a la retroalimentacin negativa con ms esfuerzo Y motivacin,mientras que aquellos con poca eficacia fal vez reduzcan su esfuerzo cuando se lesd retroalimentacin negativa.45 Crno ayLrdaran los gerentes a sus ernpleados aterrer niveles altos de eficacia personal? Con la conjlrncin de las teoras del esta-blecimiento de metas y de la eficacia personal.

Las teoras del establecimiento de metas y la eficacia personal no cornpitenentre s, sino que se complementan. Como se aprecia en la figura G6, cuando un ge-rerlte establece metas difciles para sus empleados se provoca que stos tengan unnivel mayor de eficacia personal y tarnbin que establezcan metas ms altas para sudesempeo propio. Por qu sucede as? Las investigaciones demuestran que alfljar metas difciles para la gente se le transmite confianza. Por ejemplo, imagineqr.re su jefa le asigna una meta alta

,v que se entera que es ms alta que las que f1jpara sus compaeros. Cmo interpretara esto? En tanto no sienta que tratan deabusar cle usted, es probable que piense de este moclo: "Bien, sllpongo que mi jefapiensa que soy capaz de desempearme mejor que los dems". Entonces, esto activann proceso psicolgico por el que usted confa ms en s mismo (eficacia personalalta) y establece metas personales ms altas, lo que hace que se desempee mejortanto en su lllgar cle trabajo como fuera de 1.

El investigador que desarroll la teora de la eficacia personal, Albert Bandura,afirma que ha1'cuatro malteras de aumentar sta:46

1. Dominio de aprobacin2. Modelado indirecto3. Persuasin verbzrl4. Sacrrdida

De acuerdo con Bandura, la fuente ms importante de mejora de la eficacia perso-nal es lo que l llama dominio de aprobacin, que consiste en obtener experiencia

)ltaraFadcr

'sta-)ar-Plr-I r-rs

cle)je-ta_iLn-r:ts

na)ode

de:l r-t

iet,-l

n-

(

eficacia personal Creencia que tieneun individuo de que es capaz dehacer una tarea.

Efectos conjuntos de las metas y la eficaca personal en el desempeo

El gerente esloblecemetos difciles y

especficos poro eltroboio o toreo.

El individuo tieneun nivel de desempeo

ms ollo en sutrobcio o toreo.

190 CAPTULO 6 Conceptos de motivacin

L Guardia Costera de EstadosU-idcs ilustra !a inrportancia del

do,'ninio de probatin para incrernentar ia ef icacia personai. A raz

de los ataques tsrroristas del 1 1 cle5ep{iernbre, los eielreres de dichi

cuerpo se extendieron a laprcteccin de puortos, naves y',,ias

acuticas de dicho pas. Losl-icibres y mujeres de i.; Guardia

Coster qr:e se observan en lafotogra{ia par l"rci;arr en un

entrenarniento tctco de aplica-(ion de la ley en un escenario detorn de rehene':. La :rctica y

adcuisicin cle habilidades parael abordaje de naves ayuda ai

personal de la Guardia Coster aincrementar su confianza en el

xito al re alizr sur deieres.

relevante en la tarea o trabajo. Si en el pasado he sido capaz de realizar con xito eltrabajo, entonces tengo ms confianza en que lo poclr hacer en el futuro.

La segunda fuente de mejora es el modelad,o ind,irecto, que consiste en tener msconf-l:urza debido a que se observa a alguien hacer la tarea. Por ejemplo, si rni amigaba3a cle peso, entonces eso aunlenta mi confianza en qr.e yo tambin bajar. Elnrodelaclo indirecto es ms eficaz cuanclo Llstecl se percibe como similar a la per-sona que observa. Ver ejecutarr un tiro clifcil a Tiger Woods no incrementa nli con-fianza en que yo lo podr hacer. Pero resultar ms pelsuasivo si miro a un jugadorcon un rcord pareciclo al mo.

La tercera fuente es \a persuasin uerbul, que se reflerc' a lograr rns confianzadebiilo a que alguien lo convence cle que tier.en las aptitudes necesarias para triun-far. Los oradores rnotivacionrles utilizan rnucho estr tctica.

Por ltimo, Bandura irfirma que la snrudida incrementa la eficacia personal. Lasacudida lleva a un esti.do de energa que hace que la persona realice Ia tarea. I-a per-sona se "mentaliza" y 1o hace mejor'. Pero cuando la sacudida no es relevante, enton-ces perjudica al desenrpeo. En otras palabras, si la tarea es algo que requiera unaambiente tranquilo v sin presiones (dip;amos, la edicin cr.ridadosa de un manus-crito),la sacudida en realidad perjudicar al r-endimiento.

Cules son lrs inrplicaciones de la teora de Ia eficrcia pelsonal para el CO?Btrerto, es cuestin de aplicar las firentes de la eficacia personai de Bandura alambient.e cle trabajo. Los programas cle capacitacin urtilizan con frecuenci eldominio indirecto al hacer que la sente practiqr.re y forme sus habilidades. En rea-lidad, una de las razones de la capacitacin es que incrementa la eficiencia per-sonr1.47

La nrejor forma en que un gerente ptrede usar la persuasin verbal es a trar'sdel Efecto Pigrnalin

#H

.t_dil

flTeoras contemporneas de la motivacin l9l

difciles y esperaban ms de ellos, todo lo cual llev a una eficacia personal elevadadel estudiante y a mejores calificaciones.48 Esto tambin se ha usado en el lugar detrabajo.ag El efecto Galatea ocurre cuando las expectativas de alto rendimiento secomunican directamente al empleado. Por ejemplo, los marinos a quienes se lesdijo, en forma convincente, que no se marearan, se marearon muchos menos.50

Observe que la inteligencia y la personalidad no se encuentran en la lista deBandura. Una gran cantidad de investigaciones muestran que inteligencia y perso-nalidad (en especial la meticulosidad y la estabilidad emocional) incrementan laeficacia personal.5l Dichas caractersticas individuales se relacionan con tantaintensidad con la eficacia personal (es ms probable que la gente que es inteli-gente, meticulosa y con estabilidad emocional tenga eficacia personal, que quienestienen bajas califrcaciones en tales caractersticas) que algunos acadmicos afir-man que la eficacia personal no existe.52 Lo que esto significa es que la eficaciapersonal slo es el subproducto de una persona inteligente con personalidad con-fiable, lo que hace que sea innecesario y superfluo el trmino eficacia personal.Aunque Bandura est en desacuerdo con esta conclusin, se necesitan hacer msinvestigaciones.

Teora del reforzamentoLa contraparte a la teora del establecimiento de metas es la teora del reforza-miento. La primera es un enfoque cognitivo que propone que son los propsitos de

un individuo los que dirigen sus acciones. La teora del reforzamientoplantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, es decir, setrata de un enfoque conductista. Est claro que las dos teoras estn en losextremos filosficos. Los tericos del reforzamiento ven al comporta-miento como algo causado por el entorno. Afirman que no se necesitaconsiderar los eventos cognitivos internos; lo que controla al comporta-

miento son los reforzadores -cualquier consecuencia que siga de inmediato a unarespuesta, incrementa la probabilidad de que el comportamiento se repita.

La teora del refozamiento ignora el estado interior del indiduo y slo se con-centra en lo que pasa a la persona cuando ejecuta cierta accin. Como no consideraaquello que desencadena el comportamiento, no se trata, en estricto sentido, deuna teora de la motivacin. Pero brinda medios potentes p ra analizar lo que con-trola al comportamiento, y por esta razn es comn que se incluya en los estudiossobre motivacin.53

En el captulo 2 se estudi con detalle el proceso del reforzamiento. Aunqueest claro que lo que se denominan reforzadores, como el salario, motivan a las per-sonas, tambin lo est que el proceso es mucho ms cornplicado que la sola rela-cin estmulo-respuesta. Planteada en su forma pura, la teora del reforzamientoignora los sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognitivas que sesabe tienen algn efecto en el comportamiento. En realidad, algunos investigado-res usan los mismos experimentos que los tericos del reforzamiento para darapoyo a su posicin e interpretar los descubrimientos en el marco terico de la cog-nicin.54

El reforzamiento es sin duda una influencia importante para el comporta-miento, pero pocos acadmicos afirmaran que es la nica. Los comportamientosque usted tiene en su trabajo y la cantidad de esfuerzo que dedica a cada tarea seven afectados por las consecuencias que les siguen. Por ejemplo, si se le reprime enforma consistente por exceder la produccin de sus compaeros, es probable quereduzca su productividad. Pero esta disminucin tambin se explicara en trminosde metas. inequidad o expectativas.

J

teora del feforzamento Aquella queplantea que el comportamento esten funcin de sus consecuencias.

Mostrar que la justicia organizacional esun refinamiento de la teora de Ia equidad.

t92 cAPITULO 6 conceptos de motivaci6n

Al percibir desiguaidad en el pago,los sobrecargos de Arnerican

Airlines usaron como referencia alotra interiar Para comParar sus

salarios con el

Teoria de la equidad

Comparaci6n de razones* Percepci6n

lnequidad por compensaci6n inferior

Equidad

lnequidad por compensacion superior

representa al empleado; y fr ,"Pr"r"ntu a las personas relevantes

La referencia que seleccione un empleado agrega complejidad a la teoria de laequidad.56 Hay cuitro comparaciones de referencia que es posible utilizar:

l. yo interiorExperiencias del empleado en un puesto diferente dentro de su orga-nizaci5n actual.

2. Yo exterior Experiencias del empleado en una situaci6n o puesto fuera de suorganizaci5n actual

3. Otro interiorOtro individuo o grupo de ellos dentro de la organizaci5n del

oolo'ItoolA lBoolA lB

'oonde fr

empleado.4. Off; exturimOtroindividuo o grupo de ellos fuera de la organizaci6n del empleado'

Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compafreros de trabajo ocolegas de otras organizaiiones, o comparan su empleo actual con otros quehuyin tenido en el*pasado. La elecci6n de la referencia se ver6 influida por Iainformaci6n q.,. poi.a el trabajador acerca del referente, asi como por el .atrac-tivo de 6ste. Esto ha llevado a centrarse en cuatro variables moderadoras: g6nero,antiguedad, nivel que se ocupe en la organizaci6n y afros de educaci6n o profe-sionalismo.5T

Las investigaciones muestran que tanto hombres como mujeres prefieren com-pararse con oiros del mismo sexo, y tambi6n que es,comrin que.se pague menos aiu,

-.rj.re, que a los hombres en puestos comparables y que ellas tengan menos."p..Ltiua, de salario por el mismg trabajo.ss Por ello, una mujer que utilice aotra como referencia, tiende a calcular un estdndar menor de comparaci6n. EstoIleva a concluir que los empleados en puestos en los que no hay segregaci6n po1g6nero ,. .o-puiurdn mds co' el sexo;puesto que quienes ocupan puestos domi-iudo, por ho*b..s o mujeres. Esto tambi6n sugiere que el que las mujeres toleren.rn pugo menor tal vez"se deba al estdndar de comparaci6n que utilizan' Por,,rpi.r",o, los estereotipos que tenga.el empleador sobre las mujeres (por ejemplo,laionvicci6n de que lu,

-.r1...r eitdn menos comprometidas con la organizaci6n,o que el trabajo dL estas ., i,'"ro, valioso) tambi6n contribuyen a fomentar la bre-chi salarial.se

Los empleados con poco tiempo dentro de sus organizaciones actuales tiendena tener poia informaci6n sobre sus compafreros, por 1o que se basan en sus expe-,i.rr.iur'p.rsonales. Sin embargo, los empleados ion mucha antiguedad t: b-uY"m6s en sus colegas para efectos" de compiraci5n. Los empleados de alto nivel, los

;;; ;.;pr" lor".r.ulorr.s profesionales y los que rienen muchos afros de educa-

I

Foria de la equidad Plantea que los' ndividuos comparan sus aportacionesv resultados en el trabaio con las deJtros, y luego responden para eliminarcua !qu ier desig u a ldad'

194 CAPITULO 6 Conceptos de motivaci6n

t-l --)t6

v.

v:G

ci6n, tienden a tener mejor informaci6n sobre el personal de otras organrzacrones, por lo que se comparardn m6s con 6stos'

con base en la teoria de la equidad, se puede predecir que. cuando los emplea-

dos perciban desiguatdad har6n una de lasieis elecciones siguientes:60

1. Cambiar sus aportes (por ejemplo'-no esforzarse demasiado) '2. Cambiar ,.r, ..r.,l,udJt ("" ejemplo seria que aquellos a quienes se paga por

pieza increment.n su salrario ion iu p.od.,..i5r-, de una cuniidad mayor de uni-

dades de menor calidad) '3. Distorsionar las i.ffi.i""es de si mismo ("Pensaba que trabaiaba a ut:

ritmo mode..d":;;;;'ahora me doy cuenta de que trabajo m5s duro quenadie").

4. Distorsionar las percepciones de los dem6s ("El trabajo de Mike no es tarbueno como yo pensaba") ' lo, pero si muchc,

5. Elegir.r.u r.f.,tt"tcia distinta ("No hago tanto como mr cunac-6Jq... mi papd cuando tenia mi edad") '

6. Abandonar (renunciar al empleo) '

La teoria establece que las proposiciones siguientes se relacionan con el pago:

A'.Dad'oelpagoportiempo,losempkados-conpagosuperiorprod'ucird,nmd;queaquello'a quienes se p(Lga ,;;, i;;;" e.quiiatiua.t-os tia;ajadores por horas y a destajo gene-rardnunacantidadocalidadmayoresdel"oproducidoafindeaumentare]denominador del cociente y lograr la equidad'

B. Dad,o el pago p"r'r""rii.a prod,icid,-a, -los

emplead,os cln pago superior producirar;

menos unid,ad,es, pero con ma)or calid,ad,,.que li, emplead,os pagados con equidad.Lo'individuos u ro, q.,. ,.'p^g';,"br. la base por pieza, aumentaran su esfuerzo afindelograrlaequidad,loquedacomoresultadounacalidadocantidadmayores.Sinembargo,los.aumentosdecantidads5loincrementanlainequi-dad,yaqrr. .uau.,ri-dud udi.iorral da como resultado un pago atin mayor.

Por

tanto, el .rtt..,o tt-Jitigt a subir la calidad en lugar de la cantidad'c. Dad,o el pago por tiempo, ti emptead,os con pago inftrior producirdn menos o con n1'enqr

catid,ad,.El esfuerzo disminuird' lo que gtittuia 'otttot productos o de calidadmds baja q.r. ro, p.oJ.,.idos por to'-"f"to* a quienes se paga con equidad'

D. Dad,o et pago p* fontia,oa d,e producci6-n,'lo, empfead's con pago inferior producirdngran nilmero au unlio,an, d,e 6aja calid,ad, en com,paroci6n con los trabaiad'ores

cu\G

paga es equitatia:a. Los emple"ados con planes de pago por pieza buscardn laequidad, porqrrJ.t i"tttti"tbio de calidad po' tutttidud dara como resultadouna recompensa con poco o nlngun aumento de sus aportaciones'

Algunasdeestasproposicioneshansidocomprobadas,.perootrasno.6lEnp.;;?lG"r, las desiguuidudtt generadas por el pago superior no parecen tenerun ef.ecto muy srgnifiiativo en

"i.o-po.tu-i."t" ..t la mayoria de situaciones de

trabajo. En apariencia, la gente mu:stJa mucha mds tolerancia de las inequidadespor pago supenor ;;; tt; ptgo inferior' o las racionalizan mejor' Es muy daiinoparalavalidez a. .rl-,u tio.ii q""" la mitad de la ecuaci6n (la forma en que las per-sonas responden al pago superi?t) ": se cumpla' En segundo

lugar' no toda la

gente es sensible . i"'.i"ia"h:ut Po: ejemplo' nut "lu o1i::::o"tot de la pobla-

ci5n laborat q.r. .r, rJalidad prefieie que sus razones insumo-producto seanmenores que la referencia con que se comparan' No es probable que

las predic-

ciones que se Sugur con Ia t.o.ii de la equidad sean muy exactas para esos "tiposben6volos".

Tambi6nesimportantenotarqueentantolamayorpartedeinvestigadoresde la teoria de la'equidad se han centrado en el pago' los emplead"t

p11-t:::n;r.r. ." la equidai respecto de la distribuci5n de otras recompensas ofgan]za-cionales. ro. .i.-iio,lJr1.,i"" que el uso de titulos que denotan un status ele-

vado, asi como oficinas grandes y espl6ndidamente amuebladas, funcionan comoresultados en la ecuaciO'r, a. tu equi'dad de ciertos empleados.63.

por iltimo, en tiempos recienies se han realizado investigaciones que bu1ca1lprofundizar en el significado de equidad ojusticia.64 Hist6ricamente, la teorfa de laiquidad se ha centr?do en la justi.ir di"ttilrrtio., que es la justicia percibida por elt.ubu1udo, en cuanto ala caniid,ad y asigmci6nde recompensas entre los individuos'p.ro'r. piensa cada vez m6s en la equidad desde el punto de vista de lajusticiaorga-,,i"u"io,iut, que se define como la percepci6n general de lo que. es justo en,el lugarde trabajo. ios empleados perciben q.t. ttt organizacio^nes sonjustas cuando creenque los iesultados^q.r. ...ibi..on, la forma en la que fueron.recibidos, son justos'Un elemento clave de Iajusticia organizacional es la percepci6n que tiene el indivi-duo de lo que es lajusticii. En otras"palabras, en cuanto ajusticia organizacional, loque.s jurto o equiiativo es algo subjetivo y,reside en Ia percepci6n de la persona'io q.,Jdg.,ien ve como injust'o otro"lo percibe como perfectamente apropiado' Engeneral, i-^, p.r*onu, tienen un sesgo egoc6ntrico o de autoservicio. Consideran[.r. tu, asignaciones o procedimi".r6t.qi. los favorecen son justos.65 Por eiemplo'en una encuesta ...r.n,., el 61 por ciento de los participantes dijo que pagabanimpuestos personales justos, pero una cifra casi iguil (54 por ciento) afirm'6 que elsistema en conjunto .'ru inl.rrto, y que cierta, p.iro.tut loeluden.66 Lajusticia confaecuencia ,"rfo. .. la opini6n dei observador, y tendemos a caer en el sesgo delautoservicio respecto de lo que nos pareceJusto'

Adem6sdelarelaci5ndelajusticiaconlapercepci6n,elotroelementoclavede la justicia organizacional es il punto de vista de que 1a justicia es dimensional'La.lu-sticia orgalniracional plantea que Ia justicia distributiva es importante' Porejeinplo, tien"e importancia obvia cudnto nos pagan en relaci6n con lo que nosa'.U.'" pagar $usticia distributiva). Pero, de acuerdo con los investigadorgt, t?T-bi6n es importante c6monospaguen. La figura 6-8 muestra un modelo de justiciaorganizacional.

"M6s alle de lajusticia distributiva, la adici6n clave a lajusticia organizacional fuela justicia de proiedimiento -que es lajusticia que se percibe en el proceso utilizadofu'.u a.t..-iirar la distribuci6n de las iecompensas. Dos elementos clave de la

jus-ii.iu d. procedimiento son el control d'el proceny las explicaciones. El control del procesoes la opirtunidad de presentar el punto de vista propio a quienes toman las deci-siones sobre los ,.rultado, que se d.r.urr. Las exphcaciones so.' razones claras que laadministraci6n da u .rnu p..rona para el resuliado. As(, para que los empleadosconsideren justo el pro.a'ro, ,.r...ritu.t sentir que tienen cierto control sobre suresultado y {.r. ,. les'dio una explicaci6n adecuida acerca de por qu6 ocurri6 6ste'Asimismo, puru qr.. hayajusticii de procedimiento, es importante que un gerentesea consistente (conlu, p.i.onuryen el tiempo), no est6 sesgado, tome decisionescon base en informaci6i exactay est6 abierto a las apelariones.'ot

Las investigaciones demuestran que los efectos de la justicia de procedimie.ntose lr.relven mds importantes cuando no hay justicia distributiva'.Esto tiene sentido'Si no obtenemos Io que queremos tendemoJa centrarnos en el porqu6. Por ejemplo,si su superviro. urigriu una oficina c6moda a un compafrero y no a usted' usted secentrardmdseneltratoquerecibedepartede6lquesihubieraobtenidolaofi-cina. Las explicaciones son ben6ficas cuando adoptin la forma de excusas post-hoc(admitir que el acto es desfavorable pero se niega ser el frnico responsable) en vezie justificaciones (aceptar roda^la iesponsabilidad, pero negar que el resultadosea desfavorable o inap'ropiado).68 En ei ejemplo de lioficina, una excusa seria: "s6queestoesmalo.q.,e.iada'telaatiperonofuiyoquientom6ladecisi6n,,,yuna

I

faicia distributiva Percepci6n deye Ia cantidad Y asignaci6n de-*ompensas entre los individuoss justa.

iusticiaotganizacional Percepcion-generalizada

de lo que es iusto en elIugar de trabaio, comprende la iusticiadistributiva, de procedimiento y deinteracci6n.

iusticia de procedimiento La que sepercibe en el proceso utilizado paradeterminar la distribuci6n derecompensas.

PanchoTachado

PanchoTachado

Teorias contempo16neas de la motivaci6n t97

procedimiento. En segundo lugar, al enfrentar la percepci6n de injusticias, losgerentes necesitan centrarse en sus acciones respecto del origen del problema.Por ejemplo, cierto fin de semana de 2007, Northwest Airlines fue obligada a can-celar 352 luelos porque muchos pilotos y sobrecargos llamaron para reportarseenfermos como protesta por su salario. El sindicato de los pilotos dio a 6stos elconsejo siguiente: "Vuela seguro. Vuela segrin el contrato. No lr.reles enfermo. Novueles cansado. No lueles con hambre". En una situaci6n como 6sta, Northwestdebi6 darse cuenta que el remedio necesitaba ser algo tangible y no simples dis-culpas o cambios en los procedimientos.T2

Teoria de las expectativasActualmente, una de las explicaciones mds aceptadas de la motivaci6n esla teoria de las expectativas, de Victor Vroom.73 Aunque tiene sus criti-cos, la mayoria de las evidencias le brindan apoyo.Ta

La teoria de las expectativas afirma que la fuerza para que una ten-dencia acttie de cierta manera depende de la intensidad con que seespera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo

que resulte 6ste para el individuo. En t6rminos m6s pr5cticos, la teoria de lasexpectativas plantea que a los empleados los motivard. desarrollar cierto nivel deesfuerzo cuando crean que eso los llevar6 a obtener una buena evaluaci5n de sudesempefro; que 6sta conducir6 a premios organizacionales como un bono,aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfardn las metas personales deIos empleados. Por tanto, la teorfa se centra en tres relaciones (ver figura 6-9).

l. Relaci6n esfuerzo-desempeiio. La probabilidad que percibe el individuo de quedesarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducird al desempeiio.

2. Relaci6n desempeiio-recompensa. Grado en que el individuo cree que el desem-pefro a un nivel particular llevar6 a la obtenci6n del resultado que se desea.

3. fulaci1n recompensas-metas personales Grado en que las recompensas organiza-cionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivoque tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.T5

teoria de las expectativas La foftalezade una tendencia para actuar de ciertamanera depende de Ia fortaleza deIa expectativa de que el acto irdseguido por un resultado dado quees atractivo para el individuo.

justicia de interacci6n Grado en quese percibe que un individuo es tratadocon dignidad, tacto y respeto.

Comparar las teorias contempordneas de

Teoria de las expectativas

PanchoTachado

PanchoTachado

CAPITULO 6 Conceptos de motivaci6n

La teoria de las expectativas ayrda a explicar por qu6 muchos trabajadores noest6n motivados por sus trabajos y s6lo hacen lo minimo necesario para conser-varlo. Esto es evidente cuando se ven con m6s detalles las tres relaciones que apare-cen en la teoria. Las presentamos como preguntas que los empleados necesitan res-ponder en forma afirmativa si su motivaci5n ha de maximizarse.

En primer lugar, si doy mi mdximo esfuerzo, 2se reconocer(t, en mi analuaci6n de desem-pefio?Para muchos empleados, Ia respuesta es "no". iPor qu6? Su nivel de aptitudtalvez sea deficiente, Io que significa que no importa la tenacidad con que lo inten-ten, lo m6s seguro es que no sean realizadores destacados. El sistema de evaluaci5nde la organizaci6n quiz6 est6 diseiado para evaluar factores que no tienen que vercon el desempefro, como la lealtad, la iniciativa o el 6nimo, lo que significa que unesfuerzo mayor no necesariamente producird una evaluaci6n mejor. Otra posibili-dad mds es que los empleados perciban, en forma verdadera o equivocada, que noIe agradan a su jefe. Como resultado, esperan una evaluaci6n deficiente sin impor-tar el nivel de su esfuerzo. Estos ejemplos sugieren que una posible fuente de Iabaja motivaci5n del empleado es la convicci6n de que no importa lo fuerte quetrabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluaci6n es baja.

En segundo lugar, sl obtengo una eualuaci6n de desempefio buena, ;lleuard, a la obten-ci6n de recompensas organizacionales? Muchos trabajadores ven que en su empleo larelaci6n desempefro-recompensa es d6bil. La raz6n es que las organizaciones pre-mian muchas cosas adem6s del desempefro. Por ejemplo, cuando se asigna un pagoa los empelados con base en factores como la antigiedad, ser cooperativo o "hacerla barba" al jefe, aquellos ven la relaci6n desempefro-recompensa como algo d6bilque acaba con la motivaciSn.

Por riltimo, si me dan recompensas, ;son las que nxe resultan atractiaas en lo personal?El empleado trabaja duro con la esperanza de obtener un ascenso, pero s6lo ob-tiene un pago. O bien, quiere un trabajo mds interesante y retador, pero s6lo recibepalabras de encomio. O hace un esfuerzo adicional para que lo trasladen a la ofi-cina que la compafria tiene en Paris, pero en vez de ello lo envian a Singapur. Estosejemplos ilustran la importancia que tiene que las recompensas se adecuen a lasnecesidades individuales del empleado. Desafortunadamente, muchos gerentesestdn limitados en cuanto a las recompensas que pueden ofrecer, lo que hace dificilpersonalizarlas. Adem6s, hay gerentes que suponen en forma incorrecta que todoslos empleados desean lo mismo, por lo que pasan por alto los efectos que tiene enla motivaciSn la diferenciaci6n de las recompensas. En cualquier caso, la motiva-ci6n del empleado no resulta maximizada.

Un ejemplo vivido de c6mo funciona la teoria de las expectativas es el caso delos analistas bursdtiles. Estos viven de tratar de pronosticar el futuro del precio de lasacciones; lo que hace que conserven su empleo o los despidan es la exactitud de susrecomendaciones de comprar, vender o retener titulos. Pero no es tan simple. Porejemplo, Mike Mayo, de 42 afros, es uno de los pocos analistas de Wall Street queesrin dispuestos a hacer recomendaciones de venta de acciones. gPor qu6 son tanpocos los agentes de bolsa que hacen tan pocas sugerencias de vender acciones?Despu6s de todo, en un mercado estable, por definici5n, las acciones est6n tanto ala baja como al alza. La teorfa de las expectativas da una explicaci5n: los analistasque hacen una venta dE las acciones de una compafria tienen que balancear losbeneficios que reciben por su exactitud con el riesgo que corren de incurrir en laira de ella. 4Cuiiles son estos riesgos? Entre ellos estdn el posible regafro priblico,que los pongan en la lista negra de profesionales y los excluyan de la informaci6n.Como dice Mayo: "no hay alternativa para los analistas". Cuando hacen una califi-caci6n de compra de acciones no enfrentan ningrin dilema porque es obvio que alas compafrfas les gusta mucho que las recomienden a los inversionistas para quecompren sus acciones. Por tanto, la estructura de los incentivos sugiere que el resul-tado esperado de las calificaciones de compra es mayor que el de las de venta, y esaes la raz5n por la que el nrimero de recomendaciones de compra es mucho mayorque el de las de venta.76

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lntegraci6n de las teorias contempordneas de la motivaci6n 199

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iFunciona la teoria de las expectativas? Los intentos de validarla se han visto

complicados por problemas m;todol6gicos, de criterio y medici6n' Por ello'deben tomarse con precauci6n los numerosos estudios que pretenden apoyarla orefutarla. Es importante saber que la mayoria de ellos no han podido repetir lametodologia como se proPuso originalmente' Por ejemplo' proponia explicar losdiferentes niveles d. .rf.r.rro putilu misma persona en distintas circunstancias,pero casi todos los estudios pari repetir esta condici6n se han aplicado a personasdiferentes. La correcci6n de esta aplicaci5n mejo16 mucho el apoyo para la validezde la teoria.77 Algunos criticos sugieren que la teoria es de uso limitado y afirmanque tiende u ,"."*6, v6lida puru hu... predicciones en situaciones en las que elir-rdividuo percibe con claridad las relaciones esfuerzo-desempefro y desem-p"ro-r..o-pensa.78 Debido a que en su trabajo pocos individuos perciben unacorrelaci6n alta entre el desempeno y las recompensas' la teoria tiende a ser unideal. Si las organizaciones .n ..ilidud recompensaran a los indMduos de acuerdocon su desempeno y no con criterios como la antiguedad, el esfuerzo' el nivel deaptitud y la aificrrtiad del trabajo, entonces la validez de la teoria seria mucho-uyo.. sir", .rnbu.go, en lugar de que invalide a la teoria de las expectativas,

esta

.ritirues susceptible de utilizarse en su apoyo' ya que explica por qu6 un segmentosignificativo de la fuerza laboral desarrolla pocos esfuerzos para cumplir con susresponsabilidades de trabajo.

rinicamente una hubiera resultado vdlida. Pero las teorias que presenta-mos aqui no se anulan entre si. El hecho de que una ten-ga validez no

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Integraci6n de las teorfas contemporaneasde Ia motivaci6n

En este capitulo se vieron muchas teorias de la motivaci6n. El hecho deque son varias las que tienen apoyo empirico s6lo complica el tema'Habria sido muy r.n.illo si despu6s de presentar media docena de teorias

implica de manera automdtica que el resto est6n equivocadas. En realidad, muchasd.iu, qrr. vimos en el capitulo son compleme.ttarias' Ahora el reto es integrarlas paraqrr. upd.n a entender ius interrelaciones'79' La figura 6-10 presenta un modelo que integra mucho de lo que se sabe sobrela motivici6n. Su iundamento bdsico es el modelo de las expectativas que apareceen la figura 6-9. A continuaci6n trabajaremos con la figura G10 (en el capitulo 7veremos de cerca el diseio del trabajo) '

comencemos por recono... .r, forma explicita que las o^portunidades igualal.udan que estorbin el esfuerzo del indMduo. El cuadro del esfuerzo del individuoti".r. ot* flecha que llega a 61. Esta proviene de las metas de la persona' De maneraconsistente con la teoriidel estableaimiento de metas, el nexo metas-esfuerzo pre-tende recordarnos que las metas dirigen el comportamiento'

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La teoriade las expectativas predlce que los empleados ejercer6n un nivel altode esfuerzo si perciben que e*isie una relaci6n fuerte entre el esfuerzo, el desem-pefro y las recompe,',u,, y entre las recompensas y la satisfacci6n de las met2s per-..,rrales. A su vez, cada una de dichas relaciones se ve influida por ciertos factores'para que el esfuerzo lleve a un desempeflo apropiado, el individuo debe cumplir el,.q.,irito de tener la aptitud pu'u

"iliturlo, y el sistema de evaluaci6n que mide

el ie*empeno del individuo debe ser percibido como justo y objetivo. La relaci6ndesempefro-recompensa ser6 fuerte si el individuo percibe que lo que se recom-p.rrru .* sg des.mpeno (y no la antiguedad, el favoritismo u otros criterios) ' Si lateoria de la evaluaci6n cognitiva fuera totalmente vdlida en el lugar de trabajo real'

Explicar en qud grado acota la cultura a

las teorias de la motivaci6n'

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