Coaching

Agenda

1. ¿Qué no es coaching?

2. ¿Qué es coaching?

3. Tipos de coaching

4. Casos de estudio de coaching

Muchos gerentes piensan que coaching significa

hacer lo que ya hacen, pero teniendo en cuenta los

"sentimientos" de sus empleados.

Cuando se maneja gente se tienen dos focos: observar el

trabajo que está haciendo una persona, y después

detenerse en la persona.

Cuando se hace coaching, el foco inicial es la persona.

Manejar personal: asegurarse que los colaboradores

alcancen ciertos niveles de desempeño.

Hacer coaching: ayudar los colaboradores para que

aprendan a manejar los problemas por sí mismos.

¿Qué NO es?

Un Coach no es un mentor

El mentor forma a alguien a su imagen y semejanza.

El de coach no.

Un coach no establece vínculos emocionales.

Un mentor, sí.

¿Qué NO es?

Una persona que adelanta procesos de coaching no

está ahí para alentar a un equipo a cumplir con unos

objetivos.

Todo proceso de coaching empieza con un análisis real

de las debilidades y fortalezas de una persona.

Un coach descubre qué quiere lograr la gente en su

trabajo y los ayuda a imaginar cómo llegar a esa meta.

Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda

a la gente a entender lo que deben cambiar para

alcanzar sus objetivos profesionales.

¿Qué NO es?

Un proceso de coaching no se desarrolla en

extensos períodos de tiempo.

Sin embargo, requiere de tiempo.

Un buen coach solo debe emplear 30 minutos diarios.

Según las necesidades de la persona que requiera un

proceso de coach, este puede durar entre tres meses y

dos años.

¿Qué NO es?

El coaching no es un tipo de psicoterapia ni requiere

de conocimientos en psicología.

Un coach, como cualquier persona de negocios, debe

entender algo de psicología porque está obligado a

motivar a la gente.

Pero el coaching pone el foco en lo que hay que hacer de

cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado.

¿Qué NO es?

En el coaching no se usan recetas ni manuales

estándar.

No hay una receta que se adapte a todas las

necesidades.

Así como los individuos y sus metas son diferentes,

también es diferente lo que cada persona debe

aprender para alcanzarlas.

¿Qué NO es?

Un proceso de coaching no es una iniciativa administrativa.

Si un proceso de coaching no funciona, hay que tratar de

descubrir qué inmoviliza a la persona asistida, sin cargarle

toda la responsabilidad.

Si un individuo no responde al coaching, probablemente

haya problemas en la relación con el coach. Antes de

dictaminar que es imposible asistirlo, lo mejor es tratar de

asignarle otro coach.

¿Qué NO es?

No es un proceso que tiene como fin último, el cambio de

empleo.

La gran mayoría de los empleados buscan líderes

dispuestos a invertir en su desarrollo profesional.

Muchos colaboradores, independientemente de si están

adelantando procesos de coaching o no, decidirán irse de

la organización, por cualquier motivo.

Los procesos de coaching generan lealtad, pues los

colaboradores apuestan por una organización que está

interesada en el desarrollo profesional de su gente.

¿Qué NO es?

El coaching no es un proceso de resultados a corto

plazo.

Desarrolla la creatividad de la gente.

Alienta la flexibilidad.

Genera apertura a situaciones nuevas.

Cuando se apoya a un vendedor para alcanzar las metas

de ventas del próximo mes, no está brindándole

coaching; eso es gerenciar.

El coaching no es tarea de corto plazo. Hay que apuntar

a que quienes reciban procesos de coaching se

conviertan en importantes activos para la empresa.

¿Qué NO es?

El coaching es un proceso bien definido, que

tiene puntos de partida y de llegada. El corazón

del proceso es el potencial de una persona. Por

lo tanto, el éxito no es fácil de cuantificar.

Ayuda a las personas a definir metas claras y a

establecer un plazo específico para alcanzarlas.

(Las metas pueden ser desde superar un

problema de interacción personal, hasta

alcanzar objetivos profesionales).

¿Qué es?

La relación de coaching es una sociedad

negociada en la que todas las partes deben

confiar y respetarse dentro de los límites de una

relación profesional.

Los cambios pequeños pueden hacer la gran

diferencia. Es importante que el coach

(entrenador) y el entrenado estén dispuestos a

experimentar con diversas formas de lograr

cambios en un comportamiento específico

identificado. No existen fórmulas mágicas ni

soluciones rápidas para cambiar un hábito que se

ha tenido de por vida, de un día para otro.

¿Qué es?

Para cambio cultural

La cultura de una organización refleja los valores y los

comportamientos de sus miembros.

Los coach que se especializan en cambio cultural,

conducen intervenciones culturales con exámenes,

entrevistas y los métodos de grupos focales.

Analizan los resultados y proponen y conducen

intervenciones para identificar y articular la cultura de una

organización.

Tipos de coaching

Para comités directivos, directores y ejecutivos

El coaching para ejecutivos desarrolla habilidades,

capacidades y perspectivas específicas relacionadas

directamente con las habilidades requeridas en estos

cargos:

Coaching para desempeño profesional: desarrolla

capacidades como la inteligencia comunicacional,

conformación de equipos y habilidades de delegación de

responsabilidades.

Coaching para el desarrollo: entrena y desarrolla

capacidades y las características requeridas para un

trabajo futuro dentro de la misma organización. En

algunos casos este coaching se hace también para

procesos de outplacement, reestructuración y rediseños

organizacionales.

Tipos de coaching

Casos de Estudio

ESTUDIO DE CASO 1. – ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS

Se desarrolló un programa de coaching para entrenar al equipo

directivo de una organización en necesidades específicas como:

contar con mayor disposición al cambio; desarrollo de habilidades

de inteligencia emocional en su estilo de liderazgo; para

flexibilizar sus comportamientos y; para mejorar su eficiencia

funcional con lso demás directores.

Los instrumentos de Assessment desarrollados para el equipo

directivo incluían: Estilo de dirección; resolución de problemas;

niveles de tensión y control de aspectos emocionales (fortalezas y

oportunidades de mejoramiento identificadas)

El programa de coaching tuvo una duración de doce meses. Los

talleres fueron diseñados para acompañar uno a uno a cada

director y desarrollados según las necesidades puntuales

identificadas en cada uno de ellos.

Casos de Estudio

ESTUDIO DE CASO 2. – ENTRENAMIENTO PARA EL

NEGOCIO

Se desarrolló un programa de coaching para directores, gerentes

y ejecutivos de venta de una compañía.

El programa tuvo que tener en cuenta el poco tiempo con el que

contaban los ejecutivos, gerentes y directores, debido a una

reciente fusión con otra compañía del sector y la apertura de

nuevas oficinas.

El equipo encargado de desarrollar el programa de coaching

identificó la necesidad de ser más efectivos en la administración

y el manejo del cambio, resultado de la fusión y la expansión

reciente de la organización; también la necesidad de reforzar las

habilidades de liderazgo para la transformación; y ser más

confidentes y asertivos en el manejo de conflictos al interior de la

organización. Además, enfatizó en la necesidad de reforzar los

nuevos valores y cultura organizacional y las habilidades

necesarias en este nuevo escenario organizacional.

Casos de Estudio

ESTUDIO DE CASO 2. – ENTRENAMIENTO PARA EL

NEGOCIO

Para ello se desarrollo una mezcla entre talleres de grupo,

coaching personalizado y cursos de entrenamiento y aprendizaje.

Además, se acordó que ninguno de los entrenados tuviera

acceso a los reportes individuales de assessment. La

retroalimentación se hizo individualmente con cada uno de los

entrenados dentro de un programa de desarrollo personal

acordado individualmente.

Algunos de los objetivos definidos para el programa de coaching

fueron: mejorar la eficiencia funcional en equipo e individual;

tomar conciencia de los comportamientos que afectan su

relacionamiento y desempeño laboral; asumir el proceso de

cambio y transición, anticipándose de forma proactiva a las

situaciones que se pueden generar y que puedan afectar los

valores y cultura corporativa de la organiazción.

Casos de Estudio

ESTUDIO DE CASO 3. – INTELIGENCIA COMUNICACIONAL

Vanesa es una alta ejecutiva de una importante institución

financiera. Ella, además, es una mujer con un profundo

conocimiento técnico de macroeconomía, microeconomía y análisis

de riesgos para inversiones. Sin embargo, a pesar de ser

considerada una de las mejores directivas de la firma, presenta

enormes dificultades al momento de hablar en público y expresarse

en reuniones con los demás ejecutivos y su equipo de

colaboradores.

En una primera conversación con el gerente general y jefe directo

de Vanesa, el manifiesta que “no es frecuente que las caleñas

tengan dificultades para expresarse en público o participar en

reuniones donde el intercambio de argumentos y la defensa de

posiciones al momento de presentar informes o resultados, sea el

tema central de las discusiones. Yo la comprendo. Sin embargo,

Vanesa representa a su área en las reuniones de dirección y es

necesario que ella se tenga confianza para participar abiertamente

en ellas y pueda exponer sus ideas. Por el perfil, el cargo y la

información que maneja, no podemos permitir que siga asumiendo

está actitud tan pasiva”.

Casos de Estudio

ESTUDIO DE CASO 3. – INTELIGENCIA COMUNICACIONAL

Se cita a Vanesa a una reunión. De entrada se descarta tratar el

tema telefónicamente, debido a lo impersonal de dicha

comunicación.

Vanesa luce tranquila, de hecho, su físico habla mucho de ella:

1,65m de altura y unos 50 kilogramos de peso. Lo primero que se

observa es que es una mujer tímida y reservada. Sin embargo,

antes de entrar a la reunión se le escuchó hablando por teléfono,

a un tono de voz alto, rápido y sonriendo a carcajadas; esto

denota que no es para nada tímida.

Cuando se le pregunta a ella sobre si se considera una persona

temerosa para expresarse en las reuniones, responde de forma

rápida y afirmativa. Acto seguido, Vanesa pregunta al

entrevistador si considera que a ella la pueden llegar a despedir

por ser silenciosa y no participar casi en las reuniones.

Casos de Estudio

ESTUDIO DE CASO 3. – INTELIGENCIA COMUNICACIONAL

El coach (entrenador) le responde a Vanesa que desconoce si eso

puede suceder, pero aclara que es importante tener en cuenta que

las organizaciones, en ocasiones, manejan agendas que no son

reveladas.

Cuando el coach (entrenador) le pide a Vanesa que continúen con

la conversación ella lo interrumpe para decirle en un tono franco: “si

mi trabajo no fuera tan crítico en esta compañía, estoy segura de

que me sustituirían. Yo presto mucha atención en las reuniones,

pero me siento incómoda al momento de hablar. En mi familia me

enseñaron que al momento de hablarle a los mayores o en público,

lo mejor era ser prudente y reservado”.

A partir de esa última intervención de Vanesa, el coach discute con

ella acerca de los orígenes de esta conducta y los resultados que

son observables actualmente en ella. Además, pregunta

nuevamente a Vanesa por qué logra expresarse tan fácilmente (y en

un tono de voz fuerte) cuando se encuentra en su oficina o

hablando por teléfono. Vanesa inmediatamente responde que se

siente más cómoda en privado, pero en público se siente diferente.

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