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Coaching Ontológico Herramienta para el éxito de los expatriados Raquel Antonia Mañana Ecoro Universidad Europea Miguel de Cervantes (Valladolid) [email protected]
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Coaching Ontológico
Herramienta para el éxito de los
expatriados
Raquel Antonia Mañana Ecoro
Universidad Europea Miguel de Cervantes (Valladolid)
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Abstract
Debido a la globalización de los mercados y a la crisis mundial, miles de trabajadores
deciden continuar trabajando en países de todo el mundo distintos al suyo de origen. El
principal objetivo de este trabajo es conocer las variables que afectan al éxito de la
expatriación según la literatura. El objetivo secundario es la presentación del Coaching
especializado como herramienta para mejorar los procesos de expatriación.
En esta investigación se han analizado tres procesos extraídos tras una revisión
documental que son clave para el éxito de la expatriación: adaptación, integración y
satisfacción. También queda demostrado de forma teórica que el Coaching Ontológico
puede aumentar el éxito de la expatriación, mejorando los indicadores que se han
establecido como indispensables para optimizar la situación del expatriado a lo lardo del
proceso.
Palabras clave: Proceso de expatriación, Expatriados, Adaptación, Integración,
Satisfacción, Coaching Ontológico.
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Coaching Ontológico. Herramienta para el éxito de
los expatriados.
1. INTRODUCCIÓN
En estos últimos años, especialmente desde el estallido de la crisis económica mundial,
el marco empresarial, financiero, bursátil y de servicios ha tenido que cambiar para
poder sobrevivir y seguir generando beneficios. Estos factores, unidos a la globalización
y al desarrollo de nuevas tecnologías, han llevado a un estado constante de movilidad de
información y de personas alrededor del mundo, lo que además ha facilitado diversos
tipos de intercambios que van desde lo laboral a lo cultural. Si sumamos a estos factores
la búsqueda y consolidación de los mercados internacionales, encontraremos las
principales causas de la multinacionalización de la empresa española (Durán Herrera,
J.J 2006)
En el caso particular de España, también ha influido la continua deslocalización del
tejido empresarial nacional (Pascual Faura y Escalera Izquierdo, 2009).
Es dentro de esta coyuntura que miles de personas se han marchado fuera de sus países
de origen para desarrollar su profesión en otra parte del mundo. Muchos de estos
trabajadores (a quienes, a lo largo de la investigación, denominaré expatriados) han
pasado por procesos de adaptación que pueden ser más sencillos gracias a herramientas
como el Coaching. El Coaching Ontológico puede convertirse en un factor determinante
en el proceso de adaptación del trabajador (y de su familia) dentro del nuevo entorno.
Este estudio busca probar tres hipótesis:
La primera basada en las circunstancias a las que se enfrentan los expatriados durante el
proceso de expatriación, que pueden causar en ellos emociones negativas derivadas de
la falta de integración con el nuevo entorno. Estas circunstancias hacen que cambie su
percepción de satisfacción.
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La segunda, basada en la capacidad de adaptación, que es clave durante el proceso de
expatriación tanto durante su estancia en el exterior como a su vuelta al país de origen,
de tal modo que la experiencia sea mejor para los expatriados.
Y la tercera se basa en el Coaching Ontológico, que es la herramienta que ayudará a los
expatriados a adaptarse mejor y a sacar mejor provecho de la nueva situación, puesto
que se especializa en las circunstancias propias de los expatriados, asumiendo que no se
refieren solo al ámbito estrictamente laboral: el servicio está orientado a la persona,
puesto que su ámbito profesional es una de las varias facetas que desempeña un
individuo.
Para ello se ha realizado una investigación en dos fases (véase Metodología). En la
primera parte de la investigación, el objetivo ha sido determinar cuáles son los factores
determinantes del éxito de la expatriación (definiendo como éxito que el expatriado se
sienta feliz en el país de destino).
Una vez obtenidas esas variables, extraídas diferentes estudios en su inmensa mayoría
europeos y americanos, se ha procedido a vincular los efectos del Coaching Ontológico
sobre éstas variables. El objetivo es demostrar que el Coaching Ontológico es una
herramienta que puede ayudar a conseguir mejores objetivos, tanto laborales como
personales; unos objetivos enfocados a las necesidades específicas del expatriado que,
además de enfrentarse a las circunstancias “normales” de cambio en la vida de cualquier
individuo, se enfrentan a una serie de necesidades y emociones negativas que son
derivadas de los cambios surgidos por su estancia internacional, pudiendo recurrir al
coaching en cualquier fase de la expatriación.
Los resultados han de convencer a los interesados de que el Coaching Ontológico es una
herramienta clave para mejorar la gestión de la expatriación: expatriados, empresas
multinacionales, otros coaches, empresas que se dedican a la gestión integral de la
expatriación y otros investigadores.
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2. DEFINICIONES
Expatriado1
Para esta investigación, se ha escogido la definición de Gómez Mejía (2001): el término
expatriado se refiere a una persona que vive y trabaja en otro país distinto al de su lugar
habitual de residencia por un periodo de tiempo.
A esta definición hay que sumarle una característica que, según Pascual y Escalera
(2009), es básica para que un trabajador sea considerado un expatriado: “el traslado
debe ser de una duración lo suficientemente larga para que afecte a su ámbito social o
familiar”. Por ello, se ha excluido de la investigación el caso de expatriados de corta
duración, de menos de doce meses.
Se han diferenciado para esta investigación dos tipos de expatriados, según si se han ido
promovidos por su empresa en el país de origen o si han encontrado un trabajo en el
país de destino por su cuenta. En diferente literatura, se diferencia entre “inmigrados”
(trabajadores con baja cualificación técnica) y “expatriados” (con alta cualificación
técnica). Coloquialmente se diferencian según el motivo que hayan tenido para viajar (el
inmigrante busca una vida mejor y el expatriado viaja por motivos profesionales).
A lo largo de esta investigación, el término “expatriado” no hace diferencia si el
desplazamiento es como trabajador o como acompañante, puesto que éste (ya sean
pareja, hijos o amigos) también pasa por idéntica situación.
Los expatriados son un recurso escaso, valioso, insustituible y duradero; son un activo
estratégico de primer orden para las empresas y constituyen una fuente de ventajas
competitivas sostenibles (Bastida Dominguez, M., 2007)
1 Para no hacer demasiado complicada la lectura del documento, con el término expatriado se incluye
tanto al hombre como a la mujer.
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Coaching Profesional
Según ICF (International Coaching Federation), “El Coaching Profesional consiste en
una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la
vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching,
el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad
de vida.”
Beneficios del coaching según ICF (International Coaching Federation)
ICF distingue dos tipos de beneficios, los de la persona envuelta en el proceso de
expatriación y los de la empresa empleadora.
Para la persona:
Desarrollar capacidades y fortalezas propias.
Ganar en eficiencia y disfrutar más las cosas.
Tomar decisiones con conciencia, conocimiento, argumentos y valores.
Aumentar la confianza en nosotros mismos.
Arriesgar por lo que queremos
Para la organización:
Consolidar con rapidez y eficacia nuevas promociones o cambios de
asignación.
Potenciar la fidelización del talento interno.
Integrar metodología que multiplica las capacidades de las personas.
Innovar en procesos o modelos de gestión.
Potenciar resultados de negocio.
Coaching Ontológico según AEPCO (Asociación Española de Profesionales del
Coaching Ontológico)
El Coaching Ontológico es un proceso de aprendizaje que permite a cualquier persona
alcanzar un objetivo determinado, proceso que permite a una persona observar la
realidad desde otra perspectiva y, en consecuencia, llevar a cabo unas acciones que
antes, desde su posición anterior, no era capaz de realizar (aprendizaje de segundo
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orden). Es transformacional porque, al poder observar e interpretar la realidad desde
otro punto de vista, la persona se transforma y puede iniciar acciones hacia el objetivo
deseado. El coach es un socio facilitador de este aprendizaje, que acompaña al cliente en
una búsqueda de su capacidad de aprender para generar nuevas respuestas (Wolk, 2011)
3. MARCO CONCEPTUAL
3.1 Expatriados
Durante los últimos años se reconoce, tanto en empresas o en medios de comunicación
como por parte de expatriados y múltiples investigadores, que han cambiado las
motivaciones primarias para iniciar una carrera internacional y las circunstancias con las
que se encuentran los trabajadores una vez decididos a continuar su carrera profesional
en el extranjero. La mayoría de los autores coinciden con que la movilidad se ve como
una oportunidad para desarrollar la carrera profesional (Saenz, 2006) y que se está
apostando en algunas compañías por la carrera internacional, pues ello hace que la
rotación en las empresas multinacionales sea muy baja y la antigüedad muy alta, lo que,
para las empresas, son dos indicadores del éxito de la política de expatriación (García de
la Noceda, 2008).
Se ha limitado la investigación a lectura de artículos, libros y otras fuentes que se han
publicado en los últimos diez años en España. Algunos de los recursos están basados en
documentación europea y americana.
La investigación se basa en fuentes secundarias y terciarias para, de esta manera,
aprovechar los estudios recopilatorios realizados por otros investigadores. En internet,
he leído e investigado en webs de temática relacionada con expatriados que sigo con
regularidad (Expat Everyday Support, Expats Careers).
Se ha realizado una búsqueda en libros, revistas y en internet sobre variables
determinantes en el éxito de la expatriación y sobre las necesidades, motivaciones y
problemas a los que se enfrentan los expatriados.
Es muy importante tener en cuenta que la expatriación es un proceso que finaliza con la
vuelta del expatriado a su país de origen (y su reintegración a la vida laboral en éste).
También es de vital importancia la familia en este proceso. Por eso, es importante
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fomentar las estrategias de la empresa a la hora de seleccionar a la persona adecuada
para el proceso de expatriación y la retención de los empleados después de su estancia
en el extranjero, en los casos en los que ha sido la empresa quien ha promovido la
expatriación (Mehegan, 2008).
Es importante hacer hincapié en el supuesto clave de esta investigación: la definición de
expatriado incluye también a los acompañantes (pareja, hijos, amigos), pues cada uno
de ellos es también en sí mismo un expatriado.
3.1.1 Proceso de expatriación
De acuerdo, entre otros, con el informe de IESE y Ernst&Young (2011), que analiza el
proceso de expatriación desde el punto de vista del expatriado, todo proceso de
expatriación consta de tres fases.
La fase previa e inicio, que va desde el momento en el que se toma la decisión de
repatriarse hasta la incorporación a su vida en el país de destino. Desde el punto de vista
de la empresa, comienza el proceso con la detección de la necesidad de expatriar y es la
empresa quien establece los objetivos y prioridades de la expatriación (Pascual Faura y
Escalera Izquierdo, 2009).
La fase de desarrollo, que es el periodo de residencia en el país de destino. La empresa
recluta y selecciona al candidato que va a expatriar, negocia con el candidato. Cuando el
candidato acepta, se realiza la asignación internacional y la empresa inicia el
seguimiento de la adaptación del expatriado y revisa sus resultados (Pascual Faura y
Escalera Izquierdo, 2009).
La fase de repatriación se define como el proceso de regreso al país de origen de las
personas, después de vivir fuera por un periodo de tiempo significativo (Nikolaeva,
2010, siguiendo a Hurn, 1999). Esta fase es la que causa una gran parte del fracaso del
proceso de expatriación (Pascual Faura y Escalera Izquierdo 2009)
En su informe, IESE y Ernst&Young (2011) se refieren a expatriados como aquellos a
los que la casa matriz envía a una de sus sucursales en el extranjero. La tesis de
Nikolaeva (2010) se apoya en un trabajo basado en recursos primarios (encuesta) y
secundarios (documentos) y se refiere a trabajadores enviados por la empresa al
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extranjero o a los contratados en el país de destino para trabajar en empresas con las que
comparten nacionalidad.
Como denominador común en la mayoría de estudios revisados la denominación
expatriado se utiliza cuando es necesario un alto grado de cualificación técnica del
trabajo realizado en el país de destino.
No se ha encontrado literatura específica respecto a estudios realizados sobre
expatriados “por libre”(denominados como expatriados), cuando el expatriado decide
trasladarse a otro país y encuentra el trabajo por su cuenta, aunque hay mucha literatura
sobre inmigración. Coinciden Mehegan (2008) y Nikolaeva (2010) en que una mala
gestión de la repatriación tiene como consecuencia, entre otras, que los expatriados
cambien de empresa o pidan otro traslado y que incluso se planteen su futuro en la
compañía, perdiéndose así el talento y la recuperación de la inversión realizada en la
expatriación.
3.1.2 Necesidades derivadas de la expatriación
A efectos de enfocar la investigación en situaciones en las que el coaching pueda ser la
herramienta correcta, después de realizar una investigación en la web de los servicios
que ofrecen las empresas especializadas en Gestión integral de expatriados
(Relocalización) y tomando como ejemplo el caso de ERES Relocation, se han dejado
fuera del objeto de estudio de esta investigación las necesidades que estas empresas
cubren con sus servicios:
Servicios de inmigración
Servicios de relocalización
Investigación y cursos (asesoran a las empresas para que éstas diseñen sus propias
políticas de expatriación).
De esta manera, el objetivo de esta investigación se centrará en necesidades del
expatriado como persona, siendo su faceta de trabajador una de las que conforman la
persona.
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3.1.2.1 Empresas y expatriación
El capital humano de la empresa es crítico por ser un recurso intangible y base
generadora y potenciadora de las capacidades distintivas de las empresas. Y en un
momento como el actual, en el que las empresas han de optar por la
internacionalización, los recursos humanos internacionales adquieren una importancia
estratégica (Bastida Dominguez, 2007).
Para competir en el entorno de negocios, las organizaciones necesitan desarrollar formas
efectivas de desarrollo de competencia global que se conviertan en una ventaja
competitiva global sostenida.
Para las empresas es importante gestionar la expatriación en todas sus fases (detección
de la necesidad de expatriar, desarrollo del proceso de expatriación y repatriación).
Cada una de las fases se puede abordar desde tres perspectivas:
Económica
Eficacia empresarial
Profesional y personal del expatriado
Para los objetivos de esta investigación, se centra el foco en la tercera perspectiva (vida
profesional y personal del expatriado).
La motivación de las empresas para expatriar se puede resumir en homogeneizar los
estilos de dirección y transmitir la cultura organizativa y el conocimiento técnico o de
gestión (Pascual Faura y Escalera Izquierdo 2006).
Las empresas que envían trabajadores a otras sucursales internacionales quieren
conseguir equipos que sean capaces de gestionar de forma compatible con los valores y
cultura global de la empresa (García de la Noceda, 2008). Además, según Bastida
Domínguez (2007), los equipos multiculturales pueden ser más efectivos que los
monoculturales, pero también mucho menos eficientes, de ahí que requieran una
especial atención.
Ya que la retención y el reconocimiento del talento es lo que mas preocupa a los
directivos de todo el mundo en tiempos de crisis como los actuales (Tanargo, 2009), las
empresas necesitan hacer una buena gestión de la expatriación en todas sus fases.
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Del informe de Pricewaterhouse Coopers (2006) basado en los datos obtenidos de las
empresas encuestadas, se extraen, entre otras, las siguientes conclusiones:
En el 30% de las empresas participantes, casi todos sus empleados con movilidad
(90-100%) están cubiertos por un programa formal de traslados internacional.
En el 38% de las empresas participantes se gestionan los temas en materia de
inmigración desde la central.
En el 49% de las empresas encuestadas no disponen de sistema de inmigración
global (no hay facilidad para el seguimiento del empleado).
En el 61% de las empresas encuestadas el departamento de RRHH/Movilidad
global/Traslados se encarga del seguimiento de los empleados en el extranjero.
Estos datos abren una posible línea de investigación para saber si las empresas prestan
suficiente apoyo a los expatriados una vez que estos se han integrado en el puesto de
trabajo. En este sentido, Pascual Faura y Escalera Izquierdo (2006) concluyen que los
principales motivos para el fracaso de la expatriación son los siguientes:
1. Falta de planificación previa en la carrera profesional del expatriado en lo que
coinciden las conclusiones del estudio de la consultora William M. Mercer (2001)
2. No tener en cuenta la dimensión familiar del expatriado
3. Interrupción de la carrera de la pareja al decir que no a una asignación
internacional en el 60% de los casos (estudio de Price Waterhouse Coopers, 1999)
La expatriación no solo se refiere al empleado de la organización, son casi tan
importante su acompañante o sus hijos, sobre todo en lo que se refiere al éxito de la
asignación internacional (Pascual Faura y Escalera Izquierdo 2006).
Llegar al fin del proceso de expatriación genera excelentes resultados, pero como señala
García de la Noceda (2008), hay un gran número de ejecutivos que no se sienten
valorados en la reincorporación en el país de origen, lo que puede hacer que se planteen
cambiar de empresa para poder aplicar los conocimientos adquiridos en una empresa
diferente. Esto ocurre por ejemplo cuando, a pesar de tener un tiempo previsto de
duración en el extranjero, el trabajador decide regresar en otro momento por razones
personales, o cuando la empresa no tiene un plan definido de retorno. Una mala gestión
de la repatriación provoca que los expatriados se replanteen el futuro en la compañía,
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cambien de empresa o pidan otro traslado, dando lugar a que la empresa pierda el
talento del empleado.
La empresa obtendrá beneficios de la correcta gestión de la expatriación del empleado
desde una perspectiva profesional y personal, ya que una persona que se siente valorada,
que sienta que contribuye al funcionamiento de la empresa, dará un plus de esfuerzo y
compromiso (Tanargo, 2009).
Si el empleado se siente bien, la empresa dispondrá del mejor talento y este se implicará
con los objetivos de la empresa y dará el mayor rendimiento. Por eso, las empresas que
consigan que sus empleados mantengan un equilibrio entre su trabajo, la vida familiar y
la vida privada, tendrán un equipo humano mas motivado.
La empresa ha de conseguir que los empleados puedan satisfacer sus motivaciones, que
las personas quieran realizar las distintas funciones o actividades de la empresa y han de
conseguir también que los empleados confíen en la capacidad ejecutiva y liderazgo de
sus directivos para una empresa más eficaz (Maldonado de Lozada, Arizkuren Eleta y
Baniandrés Abendaño, 2008).
Según Mercer (2002), el fracaso en los procesos de expatriación es del 30% de los casos
a nivel mundial, y las medidas que están tomando las empresas españolas para
disminuir dicho porcentaje son las siguientes:
Mantenimiento del poder adquisitivo del expatriado. Con subidas de sueldo y
primas por expatriación.
Para que la adaptación sea más fácil. 50% de las empresas encuestadas apunta al
empleado a cursos de idiomas en el país de destino. Solo se ofrece esta opción al
35% de las familias
El 68% de las encuestadas reconoce que no tienen ninguna política estructurada
de la expatriación.
Del estudio del IESE (2005), Pascual Faura y Escalera Izquierdo (2006) llegan a dos
conclusiones: la gestión del proceso de expatriación está centrada básicamente en
criterios empresariales y económicos, dejando fuera del proceso de decisión las
dimensiones profesional, personal y familiar del expatriado; y las empresas conocen la
importancia de estas dimensiones, aunque no actúan en consecuencia y presentan una
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ausencia casi total de medidas al respecto. Según ambos autores, una posible solución
radica en la participación de las Direcciones de RRHH en la toma de decisiones en la
estrategia empresarial.
3.1.2.2 Necesidades del expatriado durante la expatriación
De acuerdo al informe de IESE y Ernst&Young (2011), la expatriación puede ser vista
desde tres dimensiones: profesional, familiar y personal (individual).
Plano profesional
Los motivos por los que trabajamos, pueden agruparse en cuatro grupos (Martín, 2006):
Salario. Trabajamos para conseguir el dinero necesario para vivir bien.
Placer. A todos nos gusta sentirnos bien con los demás y relacionarnos con
compañeros, clientes y proveedores.
Prestigio. Trabajar nos hace sentirnos bien con nosotros mismos, a lo que hay que
añadir el sentimiento de plenitud por la tarea bien hecha.
Prójimo. Con el trabajo queremos enriquecer la vida de otros y buscamos el bien
ajeno.
Según un estudio publicado por Walker (2006) a este respecto, el sistema de retribución
e incentivos ha perdido importancia a favor de aspectos emocionales. Entre otras
variables estrictamente laborales, se encuentran las siguientes:
Carga excesiva de responsabilidad.
Diferentes formas de trabajo.
Diferente cultura organizativa.
Consecuencias del idioma.
Relaciones laborales.
Encaje.
Mejora profesional derivada de la expatriación.
Asesoramiento/ayuda recibida de la empresa para facilitar la adaptación del
expatriado.
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Plano familiar
Como ya se ha dicho, durante la expatriación tienen mucho peso las circunstancias
familiares. Cuando se encuentra el equilibrio adecuado entre la vida familiar y el
trabajo, las personas pueden dar lo mejor de sí mismas y cumplir con las obligaciones
en los dos campos (Calvo Moyano, 2006).
Con la familia, aparecen dificultades a las que se tendrán que enfrentar durante este
periodo, entre otras:
Insatisfacción de la pareja.
Carrera de la pareja.
Problemas de adaptación de la familia.
Problemas de educación de los niños.
Problemas de comunicación con la familia y estrés familiar.
Plano personal
En la revisión de la literatura, la jerarquía de las necesidades humanas de Maslow
(1943) aparece como base de las teorías sobre las necesidades humanas. Y, de acuerdo
con Schollen (2010) y Building the life you want (2013), durante el periodo en el país
de destino, el expatriado puede sentir que necesita cubrir necesidades que, hasta ese
momento, tenía cubiertas en el país de origen.
Ilustración 1. Pirámide de necesidades de Maslow (1943). Fuente propia
En la base se encuentran las necesidades básicas de supervivencia (fisiológicas) de las
que comienzan a surgir incertidumbre a los expatriados como qué se va a comer, dónde
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y en qué condiciones se va a vivir en el nuevo país. Si el expatriado viaja con pareja o
familia, muchas veces esta tarea recae en el cónyuge (García de la Noceda, 2008). En el
caso de expatriados que han viajado de una sucursal a otra en un país diferente, las
empresas con políticas de expatriación tienen en cuenta antes de la partida este punto.
Del informe de la empresa Mercer (2002), se extraen a este respecto dos datos:
El 50% de las empresas encuestadas asume todos los costes de vivienda. El 40%
abona la diferencia entre los gastos que tenía el expatriado en su lugar de origen y
los del país de destino.
El 33% de las empresas encuestadas asignan un complemento económico para el
cónyuge. El 50% contrata a un consejero profesional para que ayude al cónyuge a
encontrar un trabajo. El 25% de la empresa encuentra nuevo trabajo al cónyuge.
Una vez superadas las necesidades básicas, el siguiente paso es la seguridad,
entendiendo como tal seguridad y protección. En este nivel, las necesidades a satisfacer
son con respecto a la familia (si viaja solo y más si lo hace con familia). Preocupaciones
sobre la seguridad del barrio, donde está el médico al que se acudirá, donde se puede
comprar ropa, cuál es el camino al trabajo, etc.
Y, tras la seguridad, hay otro deseo: la afiliación (necesidades sociales, redes
profesionales, amigos y familia). En un país nuevo, el expatriado no sabe cómo va a
relacionarse con compañeros, colaboradores, clientes o si tendrá dificultades para
entablar relaciones fuera del entorno laboral.
La autorrealización también es necesaria, pues mediante el esfuerzo propio, las personas
necesitamos tener un propósito y sentido en nuestras vidas y que nuestro trabajo,
nuestras actividades y nuestra existencia tengan algún valor.
Necesidades de la repatriación
De acuerdo a Nikolaeva (2010), las personas deben volver a integrarse en su país de
origen y en su trabajo; y deben volver a relacionarse con amigos, colegas y clientes.
Según Adler (2007), los repatriados tienen una especie de shock cultural inverso.
Nikolaeva (2010) también menciona trabajos de varios investigadores en los que se
señala que las empresas no prestan la atención adecuada a la repatriación porque “sólo
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vuelven a casa” (Stroh y otros 1998; Adler 1981 y Tung 1999). Otros, como Black y
Grefersen (1999), señalan que el proceso de repatriación ha de ser estudiado a fondo.
Nikoloeva (2010) nos presenta el dato de un estudio de Black y Grefersen (1999): el
25% de los repatriados abandonan sus empresas dentro del año posterior a su
repatriación, siendo las conclusiones referentes a las causas de la baja:
no ven oportunidades profesionales
carecen de programación de la repatriación (Hurn, 1999; Pascual Faura y Escalera
Izquierdo 2006)
mientras estuvieron fuera, sucedieron cambios en la empresa y en el país y, por
ello, no se cumplen sus expectativas (Pascual Faura y Escalera Izquierdo 2006)
falta de comunicación directa entre empleado y la casa matriz
Estos datos se refieren a expatriados que vuelven a la misma empresa en el país de
origen.
3.1.3 Factores determinantes para el éxito de la expatriación
La crítica a la literatura sobre la expatriación realizada por Takeuchi (2010) es la base
teórica principal en este punto de la investigación. De su trabajo se extrae la idea de que
existe abundante bibliografía sobre la fase previa y la fase de repatriación, pero es
escasa sobre la de desarrollo.
3.1.3.1 Adaptación
En el artículo de Shaffer y Harrison (1998) y en la publicación de Andreason, A.W
(2003), se contemplan tres dimensiones en la adaptación del expatriado:
1. Adaptación social. Habilidad para relacionarse con gente del país de acogida.
2. Adaptación laboral. Facilidad para realizar las tareas propias del nuevo puesto y
para trabajar con personas de diferente cultura y con diferentes formas de trabajar.
3. Adaptación personal. Facilidad para amoldarse a los cambios en las relaciones
personales/familiares y a los cambios en las condiciones de vida.
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4. Atendiendo a Tsai-Jung Huang y otros (2005), un factor muy importante de la
adaptabilidad del expatriado se encuentra en determinadas competencias o
características de la personalidad del expatriado, que queda suficientemente
probado y a pesar de estar totalmente de acuerdo con esas afirmación, en esta
investigación no se han tomado en cuenta estas competencias a la hora de diseñar
la encuesta, para limitar la longitud de la presente investigación.
Existe exhaustiva literatura (Alcalá, L y otros 2011, Arizcuren y otros, 2008) sobre la
importancia de la adaptabilidad del expatriado con la nueva situación, después de
realizar una investigación descriptiva documental, se han extraído una serie de factores
entre los que cabe destacar no sólo la visión de la empresa, sino también las necesidades
del empleado para seguir motivado y cumplir con los objetivos que se haya marcado.
La adaptación del expatriado y su familia al país de destino no resulta sencilla porque,
además de un nuevo reto profesional para el expatriado, tendrá que enfrentarse a
problemas legislativos IESE y Ernst&Young, 2009
En su tesis, Nikolaeva (2010) presenta el modelo de Oberg´s (1960) que describe el
proceso de cuatro fases de adaptación del expatriado:
1. Luna de miel: El expatriado tiene una actitud positiva sobre el país la cultura y
las novedades que le ofrece el país de destino. Se siente mas turista que
expatriado. Está encantado con su puesto de trabajo. Necesita encontrar
alojamiento y escuelas y conocer la ciudad (necesidades básicas y de seguridad).
2. Shock cultural. Los expatriados comienzan a irritarse por lo que hasta ese
momento le encantaba. Se sienten confusos sobre acciones de sí mismos, surgen
la ansiedad y frustración en actos que no van con las normas de
comportamiento. No se considera hábil para hacer su trabajo.
En esta fase, aparecen emociones negativas:
Estrés por el esfuerzo para adaptarse al trabajo en la nueva cultura.
Sensación de pérdida. En el nuevo país no tiene amigos, posesiones, el
estatus que tenía y, a veces, ni familia.
Sensación de convertirse en un “proscrito”. El expatriado rechaza a los
locales y siente que éstos a veces les rechazan.
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Confusión. Inseguridades sobre su identidad, sentimientos y valores.
Sentimientos de sorpresa y ansiedad. Empieza a ser consciente de las
diferencias culturales.
Sentimiento de desempoderamiento, de que no es capaz de lidiar con las
diferencias culturales.
3. Recuperación. Los expatriados crean una actitud positiva (después de lidiar con
sus emociones) con la gente que les rodea y el ambiente del país de destino.
Mejora su forma de comunicarse, bromea sobre las diferencias culturales. En el
trabajo, piden ayuda a compañeros y colaboradores.
4. Ajuste. Proceso por el cual un expatriado empieza a sentirse cómodo con el
nuevo entorno y armoniza con él. (Huang y otros, 2005). En el paso siguiente, el
expatriado se siente integrado con el nuevo ambiente.
3.1.3.2 Integración
Un expatriado puede estar adaptado al país de destino sin sentirse plenamente integrado,
la integración significa dar un paso más, se dice que un expatriado se ha adaptado a la
nueva vida cuando se siente cómodo en el nuevo país y acepta las diferencias culturales,
aunque puede ser que lo que suceda es que trabaja con residentes locales, pero viva y se
relacione fuera del trabajo únicamente con otros expatriados La integración llega
cuando no sólo se adapta a la nueva vida, sino cuando se relaciona con locales también
fuera del trabajo.
En su estudio, Huang y otros (2005) investigan la relación entre rasgos de la
personalidad de los expatriados y su ajuste a las asignaciones internacionales, la
conclusión a las que llega es que se encuentra una relación significativa entre las
características de la personalidad del expatriado y su ajuste.
Este ajuste, tiene tres dimensiones (Takeuchi, 2010):
Ajuste al trabajo: ajuste a las responsabilidades supervisión y previsión de
desempeño.
Ajuste de interacción: ajuste a socializar y a hablar con los locales
Ajuste al general estilo de vida: alojamiento, comida, compras, ocio…
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Takeuchi (2010) ha realizado un análisis de la literatura sobre la relación entre
diferentes factores (personales, del trabajo, relacionados con la empresa y distintos a los
del trabajo) y el ajuste en sus tres dimensiones (trabajo, interacción y general), del que
se extrae la conclusión de que durante todo el proceso de expatriación son varios los
factores que afectan al éxito de la expatriación. Llama la atención sobre la necesidad de
mas estudios empíricos sobre los efectos del coaching en los expatriados.
Para integrarse en el nuevo país el expatriado necesita acomodar su actitud y
comportamiento a la nueva cultura. Según Yoo, Matsuomo y Le Roux (2006) la
capacidad de los individuos para regular sus emociones aumenta las posibilidades de
éstos para lograr integrarse en el país de destino, para ello, el individuo ha de ser capaz
primero de reconocer sus emociones.
La integración de la familia es crucial también, se han hecho estudios sobre cómo la
personalidad del expatriado, las características de la familia y de su vida laboral (Ali,
Van der Zee y Sanders, 2003) afectan a la integración de la pareja del expatriado (en
este estudio han participado sólo esposas de expatriados). Cuanto mejor sea la
adaptación de la familia y su unidad, mejor se integrará en la nueva cultura. También
hay rasgos determinantes como la mentalidad abierta y la estabilidad emocional.
Cerny y otros (2007) han realizado una investigación sobre la integración de los
expatriados una vez en el país de origen: desarrollan un índice que mide la integración
de los expatriados y explica los factores de la integración cultural, personal,
organizativa, psicológica y relacional dentro del entorno de los estresores
interculturales. La importancia de esta investigación radica el modelo que presentan las
variables de miden la Inteligencia Intercultural, el bienestar y el éxito de los expatriados
una vez en el país de destino.
Además, presentan una evidencia: veinte subescalas estudiadas explican
significativamente la variación relacionada a la integración intercultural para los
expatriados. Como conclusión de sus estudios, se extrae que las áreas que provocan
estrés intercultural son lo cultural, lo ocupacional, lo espiritual, lo relacional, lo
histórico, la crisis, el apoyo organizativo y psicológico y lo físico.
20
La integración se consigue desarrollando la interculturalidad (o conciencia
intercultural), necesaria para garantizar un entendimiento entre culturas. Este es un
concepto abierto con muchas interpretaciones: promueve la comunicación entre
diferentes culturas, el encuentro de contraste y aprendizaje mutuo, la toma de conciencia
de la diferencia para resolver conflictos… Reconocer y aceptar las diferencias
contribuirá a la creación de nuevas relaciones y a la integración cultural. Para garantizar
la interculturalidad, según Bernabé Villodre (2012) es condición sine qua non conocer
las tradiciones del otro.
Según Pooley, R. (2006) los pasos del éxito para construir una conciencia intercultural
son:
1. Conocerse a si mismo e identificar y ser conscientes de lo que es para cada uno
un comportamiento “normal”.
2. Conocer al otro. Propone un análisis a través de tres aspectos: hechos, actitudes
y comportamientos. “Los hechos crean actitudes que dan lugar al
comportamiento”
3. Saber cómo le ven los otros. Ser consciente de la imagen (positiva y negativa)
que perciben los otros y aprender a superarla.
4. Aprender a adaptar el estilo de comunicación siendo fiel a los valores propios.
Cuando se integra, el expatriado está perfectamente acostumbrado a las costumbres,
hábitos, comida y demás rasgos culturales en el país de destino. Aceptará la nueva
cultura, aceptando lo que le ofrece, simpatizando con los locales residentes y
disfrutando de las experiencias que viva.
3.1.3.3 Satisfacción
Según la OECD (2012), la satisfacción vital mide como la gente evalúa su vida en
conjunto más que sus sentimientos actuales, y su índice de medición da una evaluación
reflexiva de que circunstancias y condiciones de la vida son importantes para el
bienestar subjetivo.
21
La felicidad o el bienestar subjetivo se miden por la presencia de experiencias y
sentimientos positivos como diversión, sentirse descansado, sonreír o reír y/o la
ausencia de experiencias y sentimientos negativos como pena, preocupación o tristeza.
Al hablar de la satisfacción del expatriado, ha de mirarse la satisfacción en los
diferentes aspectos y en los diferentes roles de éste en su vida (persona, trabajador,
esposo/a, padre/madre, amigo, compañero, etc).
De acuerdo con Maldonado de Lozada y otros (2008) es importante entender el trabajo
como algo necesario para el individuo como una forma de ser feliz, ya que le sirve, no
sólo para satisfacer necesidades básicas, sino también para contribuir al progreso de la
sociedad y le ayuda a desarrollarse como persona.
Del trabajo de Ahn y Mochón (2007) sobre el impacto de las expectativas sobre el grado
de satisfacción de los individuos, se extrae la idea de que si las expectativas sobre la
situación futura son favorables, aumenta la satisfacción de los individuos. En este
trabajo se incluyen variables que miden el optimismo y tratan de captar la distinta
personalidad de los individuos, para conseguir que las variables que analiza reflejen la
personalidad, incluyendo una variable que mide si el individuo ha mejorado o ha
empeorado respecto al año anterior.
De este trabajo se extraen las siguientes conclusiones:
1. Existe relación entre la satisfacción del individuo y las distintas variables
explicativas (renta, edad, estado civil, nivel educativo, religión, situación
laboral)
2. Las expectativas favorables están correlacionadas positivamente con la
satisfacción de los individuos.
3. Al separar de las expectativas el efecto de la personalidad (carácter mas o menos
optimista), las expectativas tienen un efecto significativo con un importante
efecto en la felicidad del individuo.
22
En el informe de Ibermutuamur (2002) se define la satisfacción laboral como el grado
de bienestar2 que experimenta el trabajador con motivo de su trabajo.
En el trabajo de Maldonado de Lozada y otros (2008) también se apunta que si el
individuo no tiene sensación de satisfacción en el trabajo, no le encontrará sentido a su
trabajo, conllevándole consecuencias negativas personales. Por el contrario si un
individuo hace suyo su trabajo se puede favorecer el desarrollo de su personalidad y
favorecer la creación de un nuevo espíritu de la persona en el trabajo y establecer las
bases que proporcionen satisfacción personal y excelencia a través del tiempo. Los
autores asocian el concepto de satisfacción en el trabajo con la “Teoría del flujo y de las
experiencias óptimas” de Csikszentmihalayu, según la cual, a menudo el trabajo es la
parte mas agradable de la vida.
Los autores repasan las principales teorías de la motivación y hacen un análisis de
convergencia entre las que les parecen las más significativas: “Teoría X e Y de Mc
Gregor”, “Hipótesis Chusma de Mayo”, “Teoría de la Madurez- Inmadurez de Argyris”,
“Teoría de los dos factores de Hertzberg”, “Jerarquía de necesidades de Maslow” y
“Teoría Z de Ouchi”. La conclusión extraída de este análisis es que la motivación
(extrínseca, intrínseca y trascendente3) del trabajador afecta a su satisfacción en el
trabajo.
En el estudio realizado por Namkee (2007) se demuestra que en la satisfacción laboral y
vital del trabajador existen una serie de características intangibles del trabajo que son
más importantes que el salario y las horas de trabajo. Este estudio se basa en una
encuesta cualitativa (ECVT) realizada a seiscientos trabajadores sobre satisfacción vital
y laboral entre 1999-2004. Esta encuesta está basada en la percepción del individuo e
incluye información detallada de características del trabajo intangibles y subjetivas,
además de características objetivas. Una de las conclusiones que se pueden extraer de
2 Bienestar subjetivo (definición de Rodríguez Sánchez y Cifre Gallego, 2012): conjunto de emociones
que el trabajador experimenta en su trabajo, como consecuencia de la interacción de factores individuales
(personalidad, género, experiencias previas….) y sociales (características del trabajo de la información)
3 La motivación trascendente es el afán de ser y servir. Coincide con la autorrealización de Maslow.
Según Maldonado de Lozada, Arizkuren Eleta y Baniandrés Abendaño (2008) las personas trascendentes
viven su vida y profesión de acuerdo con una congruencia personal e integración. Requieren el
diagnostico de necesidades de desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
23
este estudio es que la flexibilidad, el entorno laboral y el estrés afectan directamente a la
satisfacción vital del trabajador.
Otro factor muy importante para la satisfacción del expatriado es el equilibrio entre la
vida profesional y la personal. Su falta, causa según Calvo Moyano (2006) el 21% de
absentismo, 19% bajas por estrés y 30% de rotación no deseada.
Del informe de Ibermutuamur (2002) cabe destacar la importancia del rol del individuo
en la empresa, las relaciones en la empresa y su relación con el estrés, definido como la
respuesta fisiológica, psicológica y conductual de un individuo que intenta adaptarse y
ajustarse a presiones externas e internas.
Si el individuo tiene un conflicto de roles porque entran en contradicción las demandas
de los diferentes grupos a los que pertenecen, o no sabe lo que se espera de él/la porque
su papel no está bien definido, surgirá estrés en el trabajador.
Unas relaciones pobres en el trabajo, la relación de rivalidad o una relación sin calidad
con sus superiores también generan estrés en el individuo.
También el apoyo social que siente el individuo es muy importante, porque responde a
la necesidad de sentir afecto y formar parte del grupo y es de mucha importancia para
generar estrés o satisfacción.
Ibermutuamur define los estresores como cualquier suceso, situación, persona u objeto
que se percibe como elemento estresante. El estrés es una de las principales causas de
insatisfacción en el trabajo (Maldonado de Lozano y otros, 2008).
3.1.4 Variables obtenidas
Tras la revisión de la literatura, se han obtenido tres variables que engloban las
necesidades de los expatriados, que son tres procesos relacionados e
interdependientes al estar relacionados e influir unos en otros: adaptación, integración
y satisfacción.
De cada una de ellas se han establecido unos indicadores subjetivos (percepciones,
sentimientos y actitudes) que permitirán medir cada una de las variables en las dos
últimas fases de la expatriación. Debido a la abundante literatura sobre la fase de inicio,
esta investigación se centra en las otras dos fases.
24
Fase de desarrollo durante el proceso de expatriación
1. Adaptación
Personal
- Acostumbrarse al nuevo día a día
- Adaptación a una nueva cultura.
- Miedo a que sólo quede la vida profesional
- No sacarle el partido esperado a la experiencia internacional
- Facilidad para comunicarse con los locales
Familiar
- Carrera del acompañante
- Adaptación del acompañante
- Educación de los hijos
- Echar de menos la familia
- Discusiones con el acompañante
- Conciliación de la vida profesional y familiar
En el trabajo
- Adaptación a nueva forma de trabajo
- Problemas de comunicación con compañeros, colegas, clientes y/o jefes/ central
- Visibilidad profesional en el nuevo puesto.
- Adaptación a nueva mentalidad de trabajo
- Conocimiento de nuevas funciones
2. Integración
- Problemas para relacionarse y establecer vínculos sociales con locales fuera del
trabajo
- Búsqueda de actividades fuera del trabajo
- Soledad
- Sentirse perdido
- Factores culturales y religiosos.
- Ser consciente de la imagen positiva y/o negativa que perciben los otros.
25
3. Satisfacción
- Sentirse valorado
- Insatisfacción del acompañante
- Emociones de la familia
- Estrés
- Entorno laboral
- Flexibilidad en el trabajo
- Conciliación de vida personal y profesional
Fase de repatriación
En el caso de los repatriados, se indica en la literatura que sufren una vuelta
traumática porque se encuentran inmersos en una fase de shock cultural inverso que
no se esperaban (Según Adler, 2007), a esto, hay que añadirle la aparición de
miedos e incertidumbres asociados a la vuelta (Nikolaeva, 2010), por ello se han
elegido como variables significativas de la repatriación las siguientes:
1. Miedos
- Pérdida de estatus
- Pérdida del equilibrio entre lo profesional y lo personal
- Problemas de comunicación con el nuevo jefe
2. Incertidumbre
- Ausencia de planificación de la vuelta
- Incertidumbre laboral
3. Satisfacción
- Expectativas claras
- Desarrollo profesional
26
3.2 Coaching Ontológico y expatriados
El objetivo de este punto de la investigación es demostrar de forma teórica cómo el
Coaching Ontológico ayuda a potenciar las variables de adaptación, integración y
satisfacción en todas las fases del proceso de expatriación.
En el artículo de Del Haro García (2012), tras haber realizado un estudio recopilatorio
sobre la eficacia del Coaching Ejecutivo, se clasifican en tres grupos los tipos de
resultados producidos por el coaching, según el tipo de variable al que se refieren:
1. Rasgos personales. El coaching ayuda a desarrollar nuevas actitudes, madurez
emocional y eficacia; a reforzar creencias y expectativas de autoeficacia,
contribuyendo a mejorar la calidad de vida reduciendo el estrés laboral.
2. Comportamientos o variables ligadas al desempeño. Actitud positiva,
satisfacción general ante el proceso y ante los resultados obtenidos, incrementos
en el aprendizaje, conductas más efectivas en el trabajo y cambios de conducta
relacionados con la autoconciencia y comprensión.
3. Resultados de negocios. Hay estudios que nos informan de aumentos de
productividad e impactos significativos en indicadores de negocios (el ROI del
coaching y su influencia en la disminución de tasas de rotación en las empresas).
De acuerdo con Whitmore (2010), el Coaching Ejecutivo funciona por tres razones: los
medios y el estilo de comunicación utilizados y la relación de apoyo entre coach y
coachee.
Esta relación es una asociación en la que ambas partes trabajan para alcanzar los
objetivos acordados previamente, siendo el protagonista el expatriado y el coach un
facilitador. La relación para que el coaching sea efectivo ha de estar libre de juicios y de
evaluaciones, para que el coachee comprenda que lo que importa es su propio juicio, se
sienta independiente y libre y asuma su responsabilidad, abandone sus mecanismos de
defensa y comience el camino a su desarrollo. El coachee necesita sentirse a gusto con
su coach, de esta manera, podrá relajarse, confiar y expresarse de forma libre y sincera.
Una característica del Coaching Ejecutivo es la atención personalizada a las
necesidades, en principio, de cualquier cliente. Sin embargo, la especial circunstancia de
los expatriados, cuyas necesidades no se limitan al campo laboral, hace del Coaching
27
Ontológico la herramienta idónea, ya que se interesa por el modo particular de ser de la
personas (Wolk, 2011) y está enfocado a la persona. El Coaching Ontológico interviene
en los dominios emoción, lenguaje y cuerpo para aumentar el campo de percepciones de
los expatriados y que se amplíe su campo de acciones.
El Coaching Ontológico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que los
objetivos sean logrados, en el ámbito personal o en un trabajo de equipo. El coach
ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona ni aconseja ni
recomienda, sino que explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas,
desafía respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada que
permita el descubrimiento de nuevas acciones y posibilidades; y acompaña en el diseño
de acciones que faciliten el acceso a los resultados buscados. En definitiva, el Coaching
Ontológico es una forma diferente de interpretar a las personas.
El poder mayor de la propuesta ontológica está en la capacidad de construir en el
individuo un espacio ético-emocional basado en el respeto, la confianza y el
compromiso (Wolk, 2011). El Coaching Ontológico basa la metodología del proceso de
coaching en el trabajo de las relaciones entre el lenguaje, el cuerpo y las emociones. El
coach ontológico no juzga o condena, sino que quiere comprender al cliente y ayudarle
a que consiga sus aspiraciones más profundas.
El marco teórico del Coaching Ontológico se basa en la propia ontología del lenguaje y
su filosofía subyacente. Este modo de practicar el coaching describe el conjunto de
relaciones emocionales, corporales y lingüísticas del ser humano como fundamentales
para el aprendizaje.
3.2.1 Coaching y adaptación
Con el Coaching Ontológico el expatriado puede conseguir claridad ante los cambios de
roles, tareas, responsabilidades y expectativas. Cuando lo que el expatriado conoce y
quiere está cambiando, es necesario que el expatriado acepte su responsabilidad
personal para sobrevivir. Las acciones que va a llevar a cabo y el resultado que se
obtenga dependen de él. El proceso de coaching Ontológico ayudará al expatriado a
asumir su responsabilidad y a responder frente a las circunstancias (Wolk, 2011).
28
También puede conseguir una clarificación y un empoderamiento de la conexión entre
valores, sueños y calidad en sus relaciones. Para ello, necesita primero conocerlos,
reconocerlos y poder de esta manera adaptarse a la nueva situación. Las preguntas del
coach, le han de llevar a tomar conciencia de que puede elegir.
Mantener una buena relación familiar tiene mucha importancia durante todo el proceso
de adaptación. Los expatriados pueden fortalecer su relación familiar con el coaching
(individual o grupal) para poder enfrentarse a los cambios que surgen durante el tiempo
en que permanezcan en el extranjero. El proceso de expatriación puede ser “negativo”
para la relación, porque los deseos, motivaciones y objetivos de una de las partes sean
opuestos a los de la otra parte. Por ejemplo, se da el caso de muchos acompañantes que
pueden sentirse sobrecargados de obligaciones o que han dejado atrás una carrera
profesional para seguir a su pareja. Por ello, es necesario realizar sesiones de coaching
en familia, además de las sesiones de coaching individual, para que se puedan acordar
los nuevos objetivos familiares. Al no tener todavía conocidos o amigos, las personas
que viajan con su pareja o con su familia han de cuidar esta relación, en la que a veces
surgirán reproches, culpa o falta de empatía.
El coach ontológico creará un espacio donde el expatriado se sienta seguro para
compartir sus preocupaciones y en el que descubrirá formas positivas de lidiar con los
cambios que se encuentre, usando sus propios recursos para encontrar nuevas
soluciones y para poder manejar el cambio cultural. Muchas veces los expatriados se
enfrentan a emociones como culpa, ira, frustración o preocupación debido al cambio
cultural. El coach le acompaña en el descubrimiento de la normalidad de sus emociones.
Una mayor comprensión de la situación se traducirá en un mejor manejo de conflictos y
cambios en su comportamiento. Al compartir con el coach sus preocupaciones, discutir
los problemas a los que se enfrenta y explorar la realidad que le rodea, el expatriado
encontrará nuevas soluciones, podrá explorar sus emociones ante la nueva situación y
las manejará con mayor facilidad.
Muchas veces confundimos juicio (subjetivo) con afirmación (objetiva) y tenemos
conversaciones y discusiones basadas únicamente en opiniones sin detenernos en los
hechos. Es habitual transformar las opiniones en un hecho y tomar decisiones, accionar
o reaccionar como si lo fueran. Con el coach ontológico descubrirá pautas de
comunicación más positivas y se menores hábitos de comunicación negativos.
29
El proceso de coaching ontológico ayuda al expatriado a sentirse más positivo, ya que
mediante las conversaciones con su coach, va a descubrir que situaciones que ve como
problemáticas son situaciones emocionales. Para resolverlas, se ha de trabajar la
emocionalidad. De acuerdo con el sentido que el expatriado le dé a una situación, tendrá
una emoción resultante, lo que le hará que tenga una actitud positiva y se abra a nuevas
posibilidades. El coach ontológico puede trabajar con su cliente para que enfocar su
visión a las partes positivas de la experiencia.
3.2.2 Coaching e integración
A veces el expatriado no consigue integrarse por sí mismo en su nuevo “decorado”, el
aprendizaje y el crecimiento personal que obtiene en las sesiones harán posible que el
expatriado se integre más rápidamente y que, además, consiga estabilidad y éxito
sostenible en el tiempo.
El Coaching Ontológico también le puede ayudar a construir la conciencia intercultural
que necesita para integrarse, por ejemplo, mediante la aplicación del coaching en los
pasos enunciados por Pooley (2006): conocerse a sí mismo, conocer al otro, saber cómo
le ven los otros y aprender a adaptar el estilo de comunicación siendo fiel a sus valores.
El Coaching Ontológico puede ayudar al expatriado a identificar su visión, valores,
creencias y juicios, a tomar conciencia y responsabilidad sobre su situación, sobre
desequilibrios en su vida y a encontrar su camino. El coach ontológico cuestiona cómo
el expatriado percibe la realidad y las situaciones en las que se encuentra de modo que
el expatriado encuentre nuevas formas de ser y hacer que le sirvan para lograr
resultados. Mediante el uso de la primera persona, el expatriado tomará responsabilidad
sobre sus afirmaciones. Las conversaciones con su coach ayudaran al expatriado a
comprender mejor cómo es, por qué considera como problema la situación a la que se
encuentra y cuál es el origen de sus alegrías y sufrimientos. El Coachig Ontológico
trabaja en un cambio de observador que ayuda a liberar de sufrimiento al expatriado
para que éste viva la expatriación de una forma diferente.
El Coaching Ontológico ayudará a que el expatriado acepte al otro como diferente,
legítimo y autónomo. El coach revisa los juicios del expatriado con respecto al Otro
para no confundir hechos con juicios y mediante el uso de herramientas como la
escalera de inferencia se contrasta con la realidad. Dado que los hechos crean las
30
actitudes que dan lugar al comportamiento. Durante el proceso de coaching, la persona
toma conciencia de los hechos a través de sí misma. Tomar conciencia significa tener
predisposición para hacer algo con ello, es una declaración de cambio.
Además, ser consciente de la imagen positiva y negativa que perciben los otros, ayuda
al expatriado a percibir la realidad desde su responsabilidad. El Coaching Ontológico se
centra en el respeto frente a la diferencia (Wolk, 2011). El uso del reencuadre abre las
posibilidades del expatriado.
La forma en la que nos expresamos es tan importante que nos da o nos quita poder y
aprender a adaptar el estilo de comunicación siendo fiel a los valores propios es vital
para la integración. El coaching se relaciona con el modo de hacer las cosas y lo que se
hace. Le ayuda a poner el foco en los beneficios de la situación
3.2.3 Coaching y satisfacción
El Coaching Ontológico está enfocado a mejorar las relaciones entre individuos,
miembros de equipos de trabajo, equipos y organizaciones en ambientes multiculturales,
ayudando a aumentar la calidez y solidez de las relaciones.
No se puede elegir las circunstancias del entorno de trabajo, pero sí la actitud a tomar
ante ellas. La satisfacción en el trabajo es consecuencia de la actitud y comportamiento
con que nos enfrentamos a los retos que aparecen en él (Maldonado de Lozada y otros,
2008).
A cada persona nos motiva algo diferente y mediante el método de la doble columna, el
coach colabora con el expatriado para que aprenda a procesar sus diálogos internos
(Wolk, 2011). De este modo, el Coaching Ontológico ayuda a que los expatriados
encuentren su camino para beneficiar su trabajo, su vida personal y su función en la
sociedad, creando una visión de futuro o un objetivo al que aspirar.
Es importante que el individuo reconozca su propio potencial oculto. Con el coaching se
genera autoestima en el expatriado. Si el expatriado es consciente de su capacidad de
decidir y controlar sus cambios, disminuye el estrés porque reconocerá y confirmará su
autoestima y capacidad.
31
El coaching trabaja con emociones y ayuda al expatriado a potenciar su automotivación.
Cuando el expatriado asuma su capacidad de decidir y actuar reconoce y confirma su
capacidad y autoestima eliminándose el posible estrés.
Con el proceso de Coaching Ontológico el expatriado siente que no está solo en la crisis
y aprende formas efectivas para reconocer lo que está sucediendo realmente en la nueva
situación, lo que le posibilita para encontrar nuevas respuestas y acciones
El expatriado y su familia pueden acudir al coaching como herramienta en cualquier
momento del proceso de expatriación y por diferentes circunstancias, ya que el coaching
es aséptico, cada proceso es totalmente independiente del otro y no deben contaminarse
entre sí.
4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
El objetivo de esta investigación es presentar el Coaching Ontológico como herramienta
para mejorar los procesos de expatriación.
Para ello es necesario:
1. Identificar las necesidades de los expatriados en las distintas fases del proceso de
expatriación.
2. Vincular el Coaching Ontológico con las variables obtenidas.
5. METODOLOGÍA UTILIZADA
Se ha realizado un investigación histórica básica documental, utilizando fuentes
secundarias y terciarias, mediante la recolección de datos obtenidos en otras
investigaciones disponibles en libros, revistas y la web, con el fin de establecer una base
teórica para la realización de futuras investigaciones.
Nikolaeva, Pascual y Faura y Takeuchi son los autores mas citados, ya que son
referentes en cuanto a la literatura de todo el proceso, siendo por ejemplo
Nikolaeva una de las autoras que mas está investigando lo concerniente a la fase de
32
repatriación, fase considerada como primordial y que según Takeuchi no se
encuentran muchos estudios empíricos al respecto.
Para el punto Coaching Ontológico y expatriados, se ha realizado una investigación
aplicada basada en teorías ya existentes respecto al coaching extraídas de los libros de
Wolk (2011) y de Withmore,(2010) y en mi experiencia como Coach Ontológico y
expatriada.
6. CONCLUSIONES
De esta investigación, se extraen dos conclusiones importantes, que quedan demostradas
teóricamente, la primera relacionada con la elección de las variables que marcan la diferencia
entre las expatriaciones exitosas y las que no lo son (Adaptación, integración y satifacción) y, la
segunda, que el Coaching ontológico actúa sobre estas variables de forma que se consiga que
el expatriado se sienta feliz (éxito de la expatriación) al tiempo que aumenta su visión del
mundo y encuentra nuevas soluciones creativas.
Las variables extraídas de la literatura, son tres procesos que están relacionados entre sí y que
se influyen mutuamente y que facilitan al expatriado enfrentarse al cambio cultural. La
mayoría de la literatura está de acuerdo en su importancia en el proceso de expatriación y en
cada uno de los procesos, se encuentran indicadores susceptibles de ser mejorados con
sesiones/procesos de Coaching Ontológico.
El Coaching Ontológico ayuda al expatriado a integrarse en el nuevo ambiente, a enfrentarse a
los cambios de una forma positiva y a ampliar su campo de visión, ayudándole a encontrar
nuevas soluciones y nuevos caminos , lo que afectará no sólo a su desempeño en la empresa
sino también a una mejor percepción de satisfacción con su nueva vida..
A través del uso del lenguaje, emocionalidad y corporalidad el coach Ontológico asistirá al
expatriado en su desafío a sus modelos culturales para que le sea mas fácil actuar de forma
efectiva, aumentando su bienestar, tomando conciencia y asumiendo su responsabilidad,
dentro de un marco de respeto y compromiso
Las empresas al integrar procesos de coaching en sus paquetes de política de expatriación (si
los tienen) aumentarán el ratio de éxito de los procesos de expatriación, debido a la inclusion
de la familia dentro de este proceso
Los cambios a los que se enfrentan los expatriados tienen que ver con la forma de relacionarse
y las emociones y aparecen a lo largo de todo el proceso de expatriación, la asepsis del
coaching hace que se pueda acudir a él cuando se necesite ayuda, sea del tipo que sea.
33
7. LÍNEAS FUTURAS DE TRABAJO
Durante la realización de la revisión bibliográfica han surgido diferentes posibles
futuras líneas de investigación cuya base teórica es la presente investigación y que se
consideran de interés para mejorar la situación de los expatriados durante su estancia en
el exterior y una vez regresen a su país de origen:
1. Comparar diferencias existentes entre las variables decisivas para el éxito de la
expatriación de este trabajo y las necesidades reales de los trabajadores
expatriados españoles.
2. Análisis de las necesidades de los expatriados que han decidido por su cuenta
buscar trabajo en el país de destino para identificar si existen diferencias entre
las variables que garantizan el éxito en su proceso en los diferentes casos que se
puedan dar, como por ejemplo que hayan conseguido el trabajo antes de
desplazarse o si han realizado el desplazamiento sin tener un empleo en el país
de destino.
3. Contrastar los motivos que tienen las empresas españolas para contratar
trabajadores expatriados y cómo gestionan su proceso de adaptación
4. Identificar qué necesidades tienen las empresas para mejorar la gestión de la
expatriación y cómo introducir procesos de coaching a los expatriados con este
fin.
5. Investigación empírica con casos de expatriados para medir la percepción de
mejora que éstos obtienen tras un proceso de coaching durante su expatriación.
6. Necesidades específicas de la repatriación en el caso de los ciudadanos
españoles, para poder crear un proceso específico si es necesario.
7. Investigación empírica sobre el efecto de procesos de Coaching Ontológico en
expatriados.
8. Saber si las empresas prestan suficiente apoyo a los expatriados una vez que
estos se han integrado en el puesto de trabajo.
9. Realizar un estudio teórico sobre la motivación de las empresas extranjeras para
contratar expatriados (o inmigrantes) españoles.
10. Motivación de las empresas para seguir invirtiendo en métodos que no están
funcionando, ya que, según la literatura al respecto (Mehegan 2008, Pascual y
Faura, 2006), muchos de los procesos de expatriación son fallidos.
34
8. REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA
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