Coaching y Liderazgo: Crecer en Valores

7/27/2019 Coaching y Liderazgo: Crecer en Valores

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Coaching yLiderazgo

Mayo2012

Un proyecto de:


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1. Introduccin2. Enmarcando el contexto

3. Posts seleccionados4. Resmenes de ponencias del Congreso

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Contenidos

2 Coaching y Liderazgo: Crecer en Valores Mayo 2012


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La creacin de este eBook es un regalo que nos brinda el Observatorio de la Blogosferade RRHH a este II Congreso Nacional de Coaching y Liderazgo. Este observatorio es como

la antigua gora griega: un espacio vivo, rico y diverso, donde se renen mercaderes,vendedores de humo, buscadores de fortuna, pero tambin pensadores interesantes,como as se autodene. Todas las tendencias, todas las opiniones, todas las crticas sobredesarrollo de personas tienen su lugar aqu. Su misin es la de apoyar y dar visibilidad alos mejores bloggers del mbito de los RRHH y la Gestin de Personas, as como ofrecera los profesionales herramientas que les permita estar al da de las reexiones msinteresantes que se producen en el entorno de la blogosfera.

La creacin de este eBook titulado Coaching y Liderazgo: Crecer en Valores es una

iniciativa de tatum para fomentar los valores - innovacin, compromiso y estilo - de laconsultora y avanzar en el desarrollo de las personas, aprovechando todo el potencialy conocimiento de los expertos en materia de Coaching y Liderazgo.

Para m, la creacin de este eBook ha sido una satisfaccin personal que se suma a mipropsito de vida. Haciendo metfora, el eBook podra ser uno de mis valores actualesque me ha permitido construir algo verdaderamente importante para m y para laempresa, fomentando en s mismo la co-creacin desde un entorno adicional al delCongreso para reexionar sobre el tema de valores tan necesario hoy en da en lasorganizaciones.

Para la elaboracin de este eBook hemos invitado a todos los bloggers que participanen el Observatorio de la Blogosfera de RRHH a realizar sus aportaciones en forma deposts publicados en sus blogs sobre cualquier aspecto relacionado con la temtica delCongreso.

A partir de un anlisis de contenidos se han seleccionado los mejores posts teniendo encuenta los criterios de: calidad de las aportaciones, originalidad en la autora, aportacinde valor en desarrollo de personas y el espritu crtico.

Los 10 mejores posts se han incluido en el eBook adems de una resea personal de susautores y una descripcin de sus blogs y/o sus canales de twitter, junto a un resumen detodas las ponencias del congreso.

Desde aqu quiero agradecer a la Universidad de Barcelona, el Institut Gom y ECTque me han permitido incorporar en el Congreso esta iniciativa 2.0: un libro digitalco-creado por muchos apasionados de la web 2.0, del Coaching, del Liderazgo, de lavocacin de Servicio para que nos desarrollemos como personas y profesionales desdelos valores en este nuevo paradigma social y empresarial.

A Josep Gendra i Hom, darle las gracias por permitirme formar parte de este Congreso,

1 - Introduccin

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de compartir esta idea y disfrutar de la participacin de esta iniciativa con l desdenuestros valores comunes.

Y para ti lector deseo que este eBook llegue a ser un libro inspirador para que sigas

dando pasos hacia adelante y avanzar en tu propsito de vida desde los valores tuyospropios y con los del entorno ms prximo.

Feliz lectura!

Meritxell CasellasCoordinadora del eBook Coaching y Liderazgo: Crecer en Valores



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2 - Enmarcando el contexto

LAS ESTRATEGIAS DEL NUEVO SIGLO -3.0- SE PIVOTAN DESDE LOS VALORES

Quiero llevaros a reexin los valores desde 3 perspectivas: Empresa, Formacin yCoaching.

PERSPECTIVA EMPRESA

Nos movemos en un mercado global, cambiante y muy competitivo. Y tenemos queasumirlo desde la serenidad, paciencia y reexin porque esta situacin ha venido paraquedarse. Este hecho hace que las empresas compitamos desde otras reglas de juegoporque competir nicamente bajo un modelo de reduccin de costes ya no es viable. La

alternativa es ofrecer valor aadido, es decir, un mejor producto o servicio, o bien algodiferenciador y nico.

El nuevo paradigma empresarial desde la ptica del marketing y ventas persiguesuperar las expectativas de los clientes y diferenciarse de los competidores por cmo seimplanten los valores de la empresa para aanzar marca. Esto signica que los productoso servicios deben ser ms deseables y alineados a los valores de los clientes, vistos stoscomo personas no tanto como consumidores nales, donde poder transformar a esosclientes en verdaderos fans de nuestra marca.

Desde la ptica de recursos humanos existe una necesidad empresarial de transformarla gestin de recursos humanos tradicional en una gestin de personas alineadas alos valores corporativos. De ah la necesidad de saber implantar culturas corporativasbasadas en unos valores y conseguir, a travs de stos, que los empleados superen susexpectativas individuales con esfuerzo adicional en capacitacin, liderazgo personal ypreparacin ante el cambio.

Los valores de una compaa son una poderosa arma competitiva siempre que estnalineados con la estrategia y se conviertan en comportamientos reales.

PERSPECTIVA FORMACIN

La formacin siempre ha sido, es y ser una pieza clave en el desarrollo y la competitividadempresarial.

Lo cierto es que cada vez est tomando mayor protagonismo porque es imposiblecompetir adecuadamente si no incluimos programas de formacin estratgica alineadosa los objetivos a corto, medio y largo plazo. Nos referimos a programas formativos dedinamizacin comercial, de productividad personal, de rendimiento de equipos y ms.

En denitiva, programas que surgen de necesidades internas indicadas por las reasde negocio donde integrar la formacin dentro de un plan de desarrollo colectivo o



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individual para la consecucin de los objetivos.

Las empresas que no comprendan que esto es algo ms que facilitar cursos al personallo van a tener bastante complicado.

Para el desarrollo de este nivel de formacin estratgica es necesario asumir un cambiode mentalidad y fomentar la cultura del conocimiento y del aprendizaje continuo.Ya no es suficiente tener personas formadas adecuadamente, es necesario tener unpersonal formado estratgicamente, especializado, motivado y que contribuya al

desarrollo personal y profesional de los equipos.

PERSPECTIVA - COACHING

En nuestra sociedad de consumo, todo puede escogerse a placer y libertad. Es peligrosopensar que el coaching pueda ser denido como una moda y como una distincinsocial. Tenemos que apartar con absoluta urgencia el coaching de cualquier apodo deesnobismo para convertirlo en un modelo serio de gestin, una ayuda indiscutible paralos directivos sin tiempo, sin recursos y sin nadie que los acompae con rmeza por elcamino que ellos mismos han elegido seguir.

La figura del coach 3.0 debe ser coherente con los valores de su cliente, con los valores dela empresa y con sus propios valores, sin perder independencia, sin perder compromiso.Por tanto, este equilibrio entre el compromiso y la interdependencia afectiva es lo que

marcar la diferencia de un coach convencional del coach 3.0.

El coach 3.0 debe luchar contra los elementos distorsionantes del proceso, con laautoestima del directivo y, desde su propio testimonio, sus recursos y su madurezpersonal, ofrecerle una perspectiva valiosa para hacer frente a los comits de empresa,consejos de administracin, asesores externos, equipos de proyecto,

El coaching 3.0 requiere un mayor compromiso por parte del coach y un reto empresarialsostenible para el coachee.

Si MKT 3.0 significa lograr el cambio hacia un marketing de valores y RRHH 3.0 significalograr la gestin de personas basada en valores, entonces el Coaching 3.0 persigue laconsecucin del cambio real de las personas desde sus valores alineados con los valores

de sus entornos directos.

and WHAT ELSE?

Muchas personas estn constantemente esperando que suceda algo o que alguien sehaga cargo de su desarrollo personal. Otras, en cambio, toman la iniciativa, emprenden

la accin y hacen que las cosas sucedan.



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What else significa dar un paso ms: crecer en valores. Tambin implica una actitudproactiva, una percepcin positiva y unos recursos propios.

WHAT else = Actitud + Liderazgo Personal + Superacin y esta ecuacin depende

nicamente de uno mismo

Meritxell CasellasCoach, Mentor & ConsultorDirectora de tatum



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3 - Post Seleccionados

TTULO: Coaching para el Liderazgo en Tiempos Lquidos

http://www.optimainnito.com/2012/04/coaching-para-el-liderazgo-en-tiempos-liquidos.html

AUTOR:Jos Miguel Bolvar

BLOG: ptima Innito

Coaching y liderazgo son dos trminos que estn de moda, a pesar de tratarse

de conceptos con signicado tan variado y difuso que prcticamente nodicen nada. A pesar de ello, s parece haber un cierto consenso, y eso es loimportante, en que a) las organizaciones en las que se dice que existe unbuen liderazgo funcionan mejor que las que no y b) el coaching ayuda aldesarrollo del liderazgo.

Para m, coaching y liderazgo estn estrechamente relacionados, ya queentiendo que liderazgo es la capacidad de actuar para realizar una visinacorde con un propsito y que el coaching es el conjunto de tcnicas quemejor ayuda a desarrollar y potenciar esa capacidad.Se habla mucho de liderazgo y se lamenta su escasez, obviando que las



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condiciones del entorno distan mucho de ser las mejores posibles paraque dicho liderazgo se desarrolle. Nuestras organizaciones, no sloempresariales sino de cualquier tipo (administrativas, militares, religiosas)y nuestros sistemas educativo y formativo penalizan el liderazgo en la

medida que priman la conformidad en detrimento del sentido crtico,requisito indispensable de cualquier lder.

Son estructuras basadas en el modelo de administracin burocrtico, unmodelo que a da de hoy se evidencia como marcadamente inecientey costoso, por insuciente e incapaz de dar respuesta a las necesidadesactuales. El liderazgo escasea porque estas estructuras no necesitan lderessino gestores y administradores que sigan haciendo girar el engranajesin cuestionar[se] las cosas. Son estructuras basadas en el poder, no en el

mrito, oligocracias en lugar de meritocracias.

En este entorno, los comportamientos que se ven reforzados no son losasociados al liderazgo sino a la sumisin. Estas estructuras burocrticashan resultado ser muy ecaces hasta hace relativamente poco; son lasque han permitido un desarrollo econmico y social sin precedentes enla Historia de la Humanidad pero ahora se han convertido en el principalobstculo para la necesaria evolucin y adaptacin a la nueva realidad.Son estructuras de poder que persisten y luchan por sobrevivir porque sehan convertido en un n en s mismas, ajenas a la nalidad original con

que fueron creadas.

Eran estructuras que funcionaban cuando el ritmo de cambio era antan lento como lo eran ellas mismas para asimilarlo. Pero ahora todo hacambiado. La solidez de estas organizaciones ha dejado de ser uno de susactivos para convertirse en su principal enemigo. El cambio se produce auna velocidad vertiginosa y las organizaciones son incapaces de seguir elritmo.

Vivimos en tiempos lquidos y las organizaciones deben adaptarse a elloso desaparecern. El liderazgo no se aprende ni se ensea. Tampoco esprivilegio de unos pocos. Todas las personas son capaces de aorar suliderazgo si se crean las condiciones para ello.

En tiempos lquidos conocer las respuestas ya no sirve de nada, no soloporque las respuestas caducan cada vez antes sino porque lo importanteahora son las preguntas. Las organizaciones, para sobrevivir, debenaprovechar al mximo el potencial de las personas que trabajan en ellas.No se trata de manipular ni de inuir, sino de compartir un propsito y

una visin.



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El coaching ha llegado para eso. Es preciso dejar atrs las frmulas magistralesy las verdades absolutas y aprender a abordar los temas desde lo deseable yno solo desde lo necesario. Para aprender a sobrevivir en tiempos lquidoshay primero que desaprender y para ello hay que cuestionarse las creencias

que damos por hechos ciertos.

Las personas deben dejar de buscar fuera las respuestas y las soluciones asus problemas y en su lugar aprender a buscar dentro de s mismas, quees dnde van a encontrar los recursos y la motivacin que necesitan pararesolverlos. Pero necesitan tambin libertad para decidir y para hacer y esodebe proporcionarlo la organizacin.El coaching ayuda a identicar el propsito, la visin, los valores, lasoportunidades y los recursos y tambin ayuda a superar los miedos. Los

propios y los de la organizacin.

Pero el liderazgo en tiempos lquidos no se concibe asociado a una personaque conduce al resto en la direccin adecuada. El liderazgo en tiempolquidos es un liderazgo compartido, al que todos contribuyen, y queempieza ejercindose en primera persona.



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TTULO:Son los valores

http://www.santigarcia.net/2012/04/son-los-valores.html

AUTOR:Santiago Garca

BLOG: El blog de Santi Garca Apuntes sobre el arte de dirigir personas en un mundo en red

Empresarios y directivos deberan preocuparse ms sobre en qu medida

los valores que transmiten con sus actos contribuyen al desarrollo de lascapacidades de las que depende la competitividad de su empresa.

Hoy en da muchas empresas se encuentran inmersas en un contextovoltil e incierto. Desarrollan su actividad en un entorno hiperconectadoy globalizado, en el que procesos, tecnologas e incluso el conocimientodejan de representar una ventaja en cuestin de meses. En consecuencia, sucompetitividad depende ms que antes de su adaptabilidad y capacidad deinnovacin, pero, sobre todo, de su habilidad de mantener ambos atributosa lo largo del tiempo. Como deca Michael Hammer: hoy el secreto delxito no es tanto prever el futuro como construir una organizacin capaz



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de prosperar en cualquiera de los futuros que no podemos prever.

Adaptabilidad e innovacin se perlan as como la nica fuente sosteniblede ventaja competitiva para un nmero creciente de compaas, con la

particularidad de que hoy el mundo es demasiado complejo para quecuestiones de tal trascendencia sean del dominio exclusivo del estamentodirectivo. Por eso ms organizaciones se deciden a implantar mecanismos,como son las nuevas soluciones de trabajo colaborativo en red, que lespermiten aprovechar las aportaciones de un mayor nmero de empleados,o incluso la contribucin de personas ajenas a la empresa. Sin embargo,de poco sirven estas iniciativas si esos empleados no estn sucientementecomprometidos, si los directivos de la empresa no son capaces de aceptarque ya no pueden tenerlo todo controlado, o si en la compaa no existe

una cultura que favorezca la colaboracin y el desarrollo de las redes derelaciones interpersonales de las que depende su inteligencia colectiva.

Como argumenta Gary Hamel en su ltimo libro, en unos mercadoshambrientos de novedades el xito de una empresa depende, sobre todo,de la capacidad para liberar la iniciativa, la imaginacin y la pasin de todaslas personas que trabajan en ella, y eso solo puede pasar si estas personasestn conectadas en cuerpo y alma con su trabajo, su empresa y su misin.El problema para algunos es que ese nivel de compromiso no puedecomprarse. Los dirigentes de las compaas tienen que ganrselo en el da a

da, lo cual no es tarea fcil cuando se trata de empleados mejor informados,ms escpticos frente a las jerarquas, menos eles, y convencidos de quesu nica seguridad en el empleo es la que puedan conseguir a travs delcultivo de su propia empleabilidad. Estas circunstancias representan un retopara esos dirigentes que tienen que ingenirselas para crear un contextoorganizativo que, al tiempo que favorece ese compromiso, contribuya aque la empresa adquiera las capacidades de las que depende su xito en elmercado y posibilite el desarrollo de su inteligencia colectiva.

Por eso hoy los valores importan ms que nunca. Porque en un entornoturbulento un conjunto de valores compartidos proporciona estabilidad,transmite un sentido del propsito, inspira el compromiso de los empleados,y contribuye a congurar una identidad que diferencia a la empresa desus competidores ante clientes, inversores y candidatos. Ahora bien,corresponde a los lderes de la organizacin asegurarse de que se tratade valores alineados con las capacidades que necesita poseer la compaapara tener xito en el mercado. As, por ejemplo, entre los valores quecotizan al alza entre las empresas que apuestan por un modelo de gestinms acorde con los tiempos que corren destacan diversidad, conanza,

transparencia, autonoma, colaboracin o meritocracia, a lo que se uneuna creciente preocupacin por la felicidad de las personas que forman



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la organizacin desde el convencimiento de que empleados felices sonempleados ms productivos.

Sin embargo en muchos casos falta pasar de las palabras a los hechos. Porque

una cosa son los discursos corporativos pero lo realmente importante eslo que transmiten los directivos de la empresa con su comportamiento.stos no deberan perder de vista que los miembros de la organizacin lesobservan continuamente: las cosas a las que prestan atencin, controlan omiden, la forma en que reaccionan ante las crisis, el modo en que asignanlos recursos, como reparten recompensas y smbolos de estatus, o comoson las personas que reclutan o promocionan. Y a partir de ah sacansus propias conclusiones. En caso de que esos comportamientos no seancoherentes entre s o con sus discursos es fcil que surjan interpretaciones

divergentes sobre qu pautas de conducta quieren fomentar los directivos,o incluso escepticismo sobre en qu medida se creen los valores quepredican. El desafo aadido es que si el comportamiento de los dirigentesde las organizaciones siempre ha debido de ser especialmente ejemplar ycoherente, todava ha de serlo ms en un mundo hiperconectado, dondesus conductas en seguida se conocen y amplican hasta niveles difciles deanticipar.



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TTULO:El idioma del liderazgo

http://www.javierfernandezaguado.com/2012/03/el-idioma-del-liderazgo.html

AUTOR:Javier Fernndez Aguado

BLOG: Bitcora para Nicmacos

Desde hace aos, vengo empleando la metfora del idioma para explicar elliderazgo, y facilitar a muchos directivos su aprendizaje. En mi experiencia,son aproximadamente 250 las palabras y comportamientos que transformana un directivo en un lder.

Directivo es quien logra que los dems hagan lo que tienen que hacer.Lder es quien logra que los dems quieran hacer lo que tienen que hacer.Es decir, quien genera compromiso en su organizacin.Aprender el idioma del liderazgo no es sencillo, porque reclama superar latendencia a la rutina y a la comodidad, que son los mismos obstculos quesuelen dicultar el dominio de cualquier nueva lengua.Entre los sistemas de aprendizaje se encuentra la lectura, jarse en elejemplo ajeno, la formacin grupal, y tambin el coaching. El coach ha de

convertirse, de algn modo, en el profesor particular que facilita conocerlas palabras, pronunciarlas adecuadamente e interrelacionarlas segn las



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reglas de la sintaxis especca.

El coach ha de contrastar con el coachee cul es el dominio que del idiomadel liderazgo se tiene, y cules son las metas que se desean alcanzar. A

partir de ah ser preciso denir el esquema de aprendizaje, la frecuenciade las sesiones, la duracin de las mismas, etc.

No resulta sencillo aprender liderazgo. Con todo, al igual que sucedecualquier otro idioma, produce gran satisfaccin el dominarlo, porquepermite descubrir mbitos nuevos de conocimiento, formas diferentesde acercarse a la realidad, aproximaciones enriquecedoras a relaciones uocupaciones rutinarias

Por ltimo, como ocurre con todo idioma, por bien que se hable siemprese puede seguir profundizando. Lo ms relevante es no cansarse, sinomantener la ilusin por pronunciar cada vez mejor, por armar de manerams oportuna la sintaxis. En el fondo, el anhelo ha de ser ofrecer el mejorservicio a las personas que dependen de un directivo que ha decididoaprender a ser lder.



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TTULO:Coaching y Liderazgo: (Re)Escribiendo la Misin

http://deempleadoamillonario.blogspot.com.es/2012/04/coaching-y-liderazgo-reescribiendo-la.html

AUTOR:Gregory Cajina

BLOG: Blog de Gregory Cajina

A veces nos obsesionamos con el proverbial, casi mtico haz lo que quierashacer, realmente, en la vida. Y esto, en efecto, en multitud de ocasioneslleva a la frustracin.

En ocasiones, la Vida pone delante problemas o circunstancias serios que,en realidad, encierran en su cscara el germen de ese cambio preciso, deesa transicin necesaria para trascender a esa vida deseada. Hay personasque descubren, a base de un extenuante desbrozo, sus oportunidades apartir de unas circunstancias de prdidas severas. A n de cuentas, es fcilcrear una empresa con dinero heredado. Es sencillo ser invitado a una cenaromntica cuando se nace con belleza. Es fantstico ser enchufado para

un gran puesto sin haberse sudado los galones. Pero no es tan fcil crearuna empresa sin recursos, mientras el individuo estudia y trabaja, pagando



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una habitacin de alquiler y cuidando de alguien cercano; no es tansencillo tornarse atractivo a travs del cultivo de un rasgo de personalidadpotencialmente seductor; requiere generosas paladas de paciencia pasarla mili de becario para ganar una valiossima experiencia como lder.

As, muchos proyectos vitales mueren en cuanto se los tilda de fracasosy arrojamos la toalla con dolor, con ira, con resignacin. Muchas personasacabarn asociando el fracaso de ese proyecto a su propia personalidad:en lugar de verbalizar ante otros y ante s que mi proyecto fracas ofracas en mi proyecto, comunican yo soy un fracasado - y comienzana moverse por la vida como tales. No es de sorprender que en ese puntoalgunos se acaben estancando y enlodazando durante meses, aos... otoda la vida.

Quizs sea este tan solo un matiz, pero fundamental: las personas, podrainterpretarse, a veces nos equivocamos, mientras que los proyectosfracasan. Un cerebro sano tiende a moverse en la direccin que mejorle benecie, por lo que har lo mejor que sabe y puede para asegurarel cofre del tesoro de su xito con la informacin, siempre incompleta,de la que dispone en ese momento y situacin. Un proyecto que nofunciona sencillamente ha aadido en la coctelera la totalidad del restode ingredientes y variables, incluyendo aquellas sobre las que no podemosejercer ningn control, dando en ocasiones un resultado que no es el que

nosotros anticipbamos o desebamos.

Es as que muchos, muchos proyectos acaban fracasando. Sea porquela motivacin, simplemente, no era arrebatadora; sea porque faltconocimiento, apoyo de un equipo o una pura accin y activacin dinmicadel cambio. En otras ocasiones, los proyectos no se materializan tan soloporque no deban ser, existir, por razones e interacciones con nuestroUniverso que an se nos escapan.

Pero el que ciertos proyectos y deseos fracasen no quiere decir que no lohagan para el mayor bien del individuo en el largo plazo, por dolorosoe insoportable que se presente ahora: un divorcio tortuoso libera tiempoy energa para rehacer una vida y permitir una relacin amorosa (propiay con otros) constructiva; un despido fulminante puede acoger la semillade la emprendedura y la libertad de decisin sobre el propio tiempo;una lesin permanente en un deportista puede albergar la oportunidaddel reciclaje en una habilidad an ms excepcional en otra disciplina; unaquiebra nanciera encierra lecciones que jams se podrn encontrar enlas mejores escuelas de negocio.

Si nos aferramos y nos denimos en funcin de nuestros proyectos estamos



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condenados a la montaa rusa del xito en la cspide y del fracaso en lasbajadas, de paso magnicando los primeros ante otros y nosotros mismosy justicando los segundos ante nuestro entorno o, peor, engandonos anosotros mismos cada noche antes de dormir.

El xito es efmero.

Pero el fracaso, tambin.

Lo que permanece en ese zigzag vital, sin embargo, es lo que nos ancla aun estado de neutralidad emocional que nos permite actuar con mayorcriterio o mayor intuicin sin descentrarnos por el xtasis de la fantasa delxito perpetuo ni sucumbir a la amargura de los logros que nunca sern.

Los mapas quedan obsoletos. Las brjulas no.

Lo que resiste los vaivenes de la Vida es nuestro Propsito, nuestra Misinen la vida.

La Misin es como la luz de un faro en mitad de la neblina del fracaso ocomo recordatorio de humildad cuando los vientos nos son muy favorables.La Misin, el Propsito de cada uno, los podemos reejar por escrito enuna frase, un pequeo prrafo, recogiendo aquellas actuaciones, acciones,proyectos, valores, en los que nosotros orecemos, eclosionamos; aquellos

que nos acercan a un mayor bienestar o felicidad o como preera usteddenirlo: me siento dichoso cuando asesoro a emprendedores a hallarnueva nanciacin y crear ms empleos; soy feliz cuando hallo nuevosmedicamentos que mejoren la calidad de un enfermo crnico; desarrollomi potencial cuando ayudo a nios a aprender a escribir; encuentro pazal ofrecer hospedaje rural a urbanitas estresados; me gusta constatar elaprendizaje de las personas a las que formo desde mi departamento, y uneterno, y exclusivamente personalizado, etctera.

Cul es pues esa Misin en su vida que reeja los valores que nicamentea usted le pertenecen?

Cuando encuentre dena la suya, lo sabr.



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TTULO: Liderazgo H2O

http://humanbeingelblogdeandresortega.wordpress.com/2012/04/27/liderazgo-h2o/

AUTOR:Andrs Ortega

BLOG: Human Being, el blog de Andrs Ortega

Conceptos que inspiran este post

Liderazgo 2.0, concepto que personalmente entiendo como una evoluciny superacin natural del liderazgo tradicional auspiciado e impulsado porla transformacin organizativa y social que vivimos.

Liderazgo 2.0 no es la contaminacin virtual del liderazgo, sino una formade expresar el siguiente nivel evolutivo del lder, eso s, este nuevo eslabnse desarrolla en red en su acepcin ms amplia.

El liderazgo 2.0 debe reejarse en la puesta en prctica de una serie derasgos, caractersticas y conductas observables y que de toda la informacin

que he ledo me quedo y recomiendo un fantstico post de Jos MiguelBolivar en su blog ptima Innito y que es una fuente de inspiracin



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para esta entrada.

http://www.optimainnito.com/2010/03/desarrollo-profesional-10-rasgos-del-liderazgo-20.html

Agua. Una sustancia esencial para la vida, y con una estructura molecularsimple. El agua siempre es un elemento en el que pienso por su potencialextrapolacin al mundo empresarial y de las organizaciones. Sin agua noexistira vida en nuestro planeta y el ser humano fundamenta la existenciade vida ms all de nuestros lmites alrededor de este elemento.

Y, junto a su esencialidad, est su maleabilidad, su capacidad detransformacin y adaptacin en funcin de las caractersticas del medio; en

esta lnea de pensamiento, este post se concibe al reexionar especcamentesobre el estado lquido, el cual, parece ser ahora un concepto multiuso.

Todo es susceptible de adoptar ese estado. Parece que lo lquido puedeserlo todo, incluido el liderazgo. El concepto de liquidez, una vez rebasadoen su plano econmico-nanciero, es susceptible de ser extrapolado a otrosmbitos, entre ellos el social y por supuesto, el organizativo.

Liderazgo H2O

Liderazgo H2O es la hibridacin de estos dos conceptos o elementos, la unindel elemento agua y su maleabilidad, con la necesidad de la polinizaciny arraigo de un liderazgo diferencial, (al que me referir en adelantecomo 2.O) y que incluso debera cuestionarse si continuar denindosecomo liderazgo; quizs sea incluso el momento de repensar ese concepto,de superarlo, de redenirlo. Mientras el debate sobre la superacin deltrmino liderazgo se abre, y, dado que se trata de un concepto instaladoen el software de todos, no lo abandonar en esta entrada ya que permitirproyectar ms fcilmente la reexin.

La combinacin de las caractersticas del liderazgo 2.0 y la maleabilidaddel agua derivara en este concepto H2O entendido como un liderazgoevolucionado capaz de transformar su estado manteniendo su esenciamolecular en funcin del momento evolutivo, de madurez o situacionalque atraviesen las organizaciones, grupos o proyectos, y que dara lugar porlo tanto a tres posibles estados de liderazgo 2.0: slido, lquido y gaseoso.

Liderazgo H2O Slido:

Se tratara del estado requerido cuando la organizacin, la unidadproductiva, el departamento o el grupo titubea, padece una crisis de



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identidad/valores da muestras de desviacin de su cometido; entonces,el liderazgo debera solidicarse, adaptar su estado de forma que losmiembros puedan clavar en l los crampones y seguir caminando en unterreno slido.

La solidez debe entenderse como la capacidad de inuir en positivocuando surgen las dudas o aquean las fuerzas, incluso cuando es precisocargar eventualmente con la responsabilidad que supone sobrellevar elpeso de un proyecto o encaminar un grupo haca un horizonte concreto.

Existen innidad de situaciones organizativas en las que un lder/ facilitadordebe asumir este estado hasta que las condiciones organizativas, deproyecto o emocionales del grupo en el que opera le permitan adoptar

otro estado.

No se debe confundir la adopcin de la forma slida, con un estilo deliderazgo rocoso, infranqueable, por lo tanto incuestionable, sino en lacapacidad de un lder 2.0 de hacer predominar una serie de caractersticasasociadas a la solidez en su vertiente constructiva y que tiene comoprincipal cometido, superar una situacin concreta para a continuacin,adoptar otro estado no solido.

Liderazgo H2O Lquido:

Quizs el estado que debera encontrarse con mayor frecuencia en elnuevo marco organizativo hacia el que nos dirigimos o en el que quizs seencuentran ya muchos espacios productivos.

Un liderazgo lquido, es, efectivamente, un liderazgo distribuido; aligual que el agua lquida siempre encuentra vas de escape, el liderazgoen estado lquido debe ltrarse por todos los rincones y recovecos de laorganizacin. Individuos, grupos o proyectos en situaciones de renovacin,

creacin, dinamizacin, produccin, reinvencin o innovacin precisan unliderazgo que se ltre y cale, que permeabilice todas las capas y empape alos integrantes de la estructura.

La mayora de situaciones organizativas hoy, deberan contar con unliderazgo en este estado, cuya liquidez permita impregnar valores comoemprendimiento, cooperacin, interconexin y participacin.

Liderazgo H2O Gaseoso:

Y, aunque pudiera parecer una contradiccin, entiendo que el liderazgotiene que tener la capacidad de evaporarse, de pasar del estado lquido



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al estado gaseoso. Superados los momentos en los que se requiere unliderazgo slido, y, una vez empapada la organizacin cuando el momentolo requiera merced a un liderazgo lquido, muy uido, de baja densidad,ser presumiblemente momento de que se produzca su evaporacin.

Adoptar un estado gaseoso, sin embargo no implica la desaparicin delliderazgo 2.0, al contrario, se trata de que este adopte su estado ms sublime,ya que podr respirarse en el ambiente sin notar su presencia fsica. Es elliderazgo 2.0-vaporizado, el que se inspira sin estar presente o percibirse asimple vista. Es la manifestacin ms palpable de que el liderazgo lquidoha cumplido su cometido y la organizacin no requiere ms que inhalarlode manera natural.

Presumiblemente solo organizaciones o individuos que hayan sidopermeabilizados durante un tiempo razonable por un liderazgo 2.0 ensu estado lquido estarn en disposicin de que est pueda desaparecercircunstancialmente, quedando latente, vaporizado en el ambiente, hastaque, de nuevo, las circunstancias organizativas, siempre cambiantes,requieran la adopcin de otro estado, lquido o slido. Y, en esamaleabilidad radica precisamente la mayor dicultad de este liderazgoevolucionado, al que nos referimos como 2.0, en su capacidad para acentuarcircunstancialmente determinados comportamientos de su portfolio, deforma eventual, sin perder su esencia y manteniendo la totalidad de sus

caractersticas, balancendose y migrando de un estado a otro.



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TTULO:Entrenando Lderes desde las Universidades Corporativas

http://javiergomezcordero.wordpress.com/2012/04/28/entrenando-lideres-desde-las-universidades-corporativas

AUTOR:Javier Gmez Cordero

BLOG: Learn2.0Lead

Hace ya ms de quince aos que empec a ver con asiduidad el trminocoaching ligado a la formacin y el desarrollo de profesionales. Y hansido muchos los modelos utilizados para su aplicacin, los organismoscerticadores y los alcances que ha tenido.

Pero ha sido ms recientemente cuando el coaching se ha asentado en losportfolios de las Universidades Corporativas como metodologa para laformacin de lderes.

Aprovechando el expertise y el know-how de los directores con mejor

desempeo y capacidades competenciales, las Universidades Corporativasdeben gestionar de forma integral y centralizada, programas internos de



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coaching para los futuros lderes.

La organizacin, a travs de su Universidad Corporativa, ha de esponsorizarla cultura del desarrollo como una de las funciones del coach, con una clara

orientacin al negocio.

A su vez, las Universidades Corporativas se sirven de una cultura de coachingpara integrarla en procesos vitales de desarrollo de colectivos clave, planesde sucesin, gestin del conocimiento, planes de carrera, sin olvidar losaspectos motivacionales (ligado a productividad) y a su contribucinen polticas de compensacin. Cumplen, adems, con su rol de pilotar,gestionar, impulsar y evaluar el proceso.

Para el coachee (participante en el programa y futuro lder) se convierteen una oportunidad de desarrollo (personal y profesional) que incidedirectamente en su empleabilidad y en sus posibilidades de promocin.Adems, toma conciencia de la importancia de desarrollar a su vez a suscolaboradores (otros pools de talento), con lo que se consigue que el modeloLder-Coach se retroalimente y que la cultura de coaching se asiente.

La organizacin sale beneciada en trminos de xitos de negocio. Es laUniversidad Corporativa la que tiene que integrar el proceso en la estrategia, contribuyendo a la sostenibilidad del negocio a medio-largo plazo y a la

consecucin de los objetivos.

Un aspecto ms de la contribucin de las Universidades Corporativas a laestrategia del negocio.



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TTULO:Coaching, Liderazgo y Familia

http://orienta20.blogspot.com.es/2012/04/coaching-liderazgo-y-familia.html

AUTOR:Germn Diz Gil

BLOG: Orienta 2.0

En los ltimos aos hemos experimentado una importante crisis deliderazgo en la familia. Los mtodos coercitivos, las amenazas y sobretodo los castigos fsicos han perdido su sentido a da de hoy. Ahora sepredica el dilogo con los hijos frente a la imposicin de antao, y pese aque casi nadie pone en duda que hemos avanzado dejando atrs aquellosmtodos lo cierto es que muchos nios parecen carecer de los valores yla implicacin que tuvieron sus padres dcadas atrs. Que ha pasadoentonces? Muy posiblemente sea falta de liderazgo en la familia.

Soy de los que piensan que el liderazgo en la empresa por parte de los jefesha de ser visto de la misma forma que se plantea el tema del liderazgoen la familia. Y es que existen muchas semejanzas. Partiendo de la basede que liderazgo es inuencia, si los hijos tienen una serie de tareas porhacer, no basta con decirles que esa son sus obligaciones y que hasta que



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no las acaben no salen, hay que hacerles ver tanto los motivos como lasconsecuencias de realizar bien las que son sus tareas, y tratar de que lassientan suyas. Con los empleados pasa exactamente lo mismo, hay quelograr que los subordinados se comprometan realmente a hacer su trabajo

con gusto, convencidos de que es lo mejor, en un contexto de conanzamutua y no porque simplemente se les haya dicho que eso es lo que tienenque hacer.

El apoyo incondicional es vital, tanto para los hijos como para lossubordinados. Cierto que podr equivocarse y tendr que aceptar lasconsecuencias de su error, pero la conanza que ponemos en l antes derealizar la tarea encomendada tiene que ser siempre incondicional, y nopuesta en duda su vala antes de que realicen la tarea. Por eso es l y nootro a quien se la encomendamos.

Por otro lado, en ambos casos, familia y empresa, la clave est en predicarcon el ejemplo, ya que nadie podr ser un buen lder si pide a su equipoque no haga tal cosa porque perjudicara a la empresa, y luego le ven al haciendo precisamente lo que prohibe. Como ya se dijo antes no hayque pretender coaccionar ni castigar, hay que inuir en las personas. Estotiene un sentido mucho ms profundo de lo que parece, porque segn noshayamos educado en la familia, ms tolerantes seremos respecto al castigoy la coaccin, y hasta es posible que lo justiquemos. Diversos estudios handemostrado esto ltimo, y aaden adems que si promovemos el dilogo

en la familia, estaremos ms abiertos a hacer lo mismo en el mundo laboral.Por tanto segn el camino que tomemos podremos ser un jefe, o un padresiguiendo el smil. Pero nunca un lder.

Por ltimo, no hay que olvidar que los lderes tambin se equivocan. Sisientes que te has equivocado, tranquilo, todos lo hacemos. Acepta tuerror, habla con tus hijos o tus subordinados y muestrales que has errado,que vas a cambiar porque quieres mejorar. Si quieres que tus subordinadosactuen de igual forma, predicar con el ejemplo se hace necesario, y te hacepasar de ser visto como jefe a serlo como lder.

Si por el contrario piensas que no has fallado en nada, ni como padre nicomo jefe, que no sea el orgullo el que te impida reconocer que todosalguna vez fallamos. Y reconocerlo es el primer paso para ser ese buen lderque predica con el ejemplo que quiere de sus subordinados.

Como broche nal, no hay que olvidar tampoco que un buen lider se formaen la familia. Por tanto, si seguimos estos principios bsicos ya no solo enla empresa sino tambin con nuestros hijos, estaremos favoreciendo lascircunstancias para que los nios de ahora sean los lderes adultos delmaana. Y si an no somos padres y los llevamos a la prctica en la empresa,

muy probablemente estaremos preparndonos para ser buenos padres enel futuro.



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TTULO:Pasin y devocin: tu primer entrenador

http://basketandtalent.com/2012/04/30/pasion-y-devocion-tu-primer-entrenador

AUTOR:Alejandro Pea

BLOG: Basket and Talent

Otro fro y hmedo invierno en Asturias a nales del siglo pasado. Enla cancha de baloncesto diez chavales practican algo parecido a un

partido. El fuerte granizo no deja entrar en calor a los jugadores, y lascamisetas de tirantes no protegen de las bajas temperaturas. El rbitrocon un chubasquero verde chilln, y nuestro entrenador con el legendarioanorak azul marca Kappa. Los jugadores reservas con un enorme plsticopara resguardarse de la tormenta, y sus padres a refugio mirando el relojrezando para que no se produzca un empate y se prolongue el partido.Con este panorama tan alentador, aparece empapado nuestro coachjefe cargado de botellas de t caliente y comienza a repartirlas entre loschicos de ambos equipos. No recuerdo el resultado nal. En mi memoriaselectiva slo queda nuestro entrenador principal, entrado en aos y en

kilos, como si fuera Pap Noel, compartiendo el caldeado lquido entrerbitros, entrenadores, padres y animadores.



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Qu conduce a los entrenadores a perder su tiempo en la formacin denios y adolescentes de forma altruista? Cual es su motivacin personalcuando suelen estar mal pagados y peor considerados? Cual es su fuerzainterior para pasar horas repitiendo ejercicios montonos y rutinarios

con plena abnegacin? Slo una satisfaccin ntima inmensa compensatoda esa dedicacin: cuando un chaval realiza con talento un movimientoentrenado durante meses. Pero el mayor gozo se produce veinte aosdespus, cuando te encuentras a ese mismo ex pupilo al que has perdido lapista, y constatas que todos los valores traspasados en sus primeros pasosen la vida, se traducen en una persona digna de haber perdido el tiempocon ella.

Pasin por un deporte llamado baloncesto. Devocin por la personas y

generosidad para ofrecer todo lo que llevas dentro. Este es el nico secreto.Y cuando aos ms tarde, desarrollas tu labor dentro de una organizacinempresarial, detectas en directivos, coaches y jefes conductas egocntricasy mezquinas, te rearmas de nuevo en esa formacin inicitica, en eseentrenamiento vrgen de inuencias nocivas, y en esas personas que teindicaron el camino a seguir en edades tempranas.

Pasin por tu profesin y devocin por las personas nos demuestra unosde los cocineros ms entusiastas y carismticos del momento. Jos Andrs,triunfando en USA y nacido el mismo ao y en el mismo pueblo que yo. Y

no busquis los datos.



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TTULO:10 reexiones de Coaching

http://www.franciscoalcaide.com/2012/04/10-reexiones-de-coaching.html

AUTOR:Francisco Alcaide Hernndez

BLOG: Francisco Alcaide Hernndez

10 reexiones de Coaching

El presente post forma parte de un conjunto de artculos que sern elegidospara la elaboracin de un Ebook sobre Coaching (#ebookcoaching) con

motivo de la celebracin del Congreso Nacional de Coaching y Liderazgoque tendr lugar prximamente los das 25 y 26 de mayo en Barcelona.En esta iniciativa participa el Observatorio de la Blogosfera de RecursosHumanos (@blogosferarrhh), capitaneado por la consultora Tatum. Puedesver las Bases en el siguiente link (hasta da 30/04).

Aqu van 10 reexiones breves en torno al Coaching:

1. El Coaching tiene que ver con la Credibilidad. Para ser coach no basta

tener un Master en Coaching. Para ser coach hay que tener, sobre todo,experiencia de vida. El actor Robert Redford, en El legado de la sabidura,



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seala: La sabidura tiene que ver con las experiencias, y es deseable questas incluyan la asuncin de algunos riesgos. De joven, era mal estudiantey acabaron por expulsarme de la universidad. Me march a Europa y vivuna vida bohemia sin un centavo; ah fue donde empez mi verdadera

educacin. Es imposible hacer un proceso de acompaamiento slido yvlido si uno habla slo desde la teora, de lo que ha ledo. La formacinayuda, desde luego, pero adolece de credibilidad si no est avalada por lasvivencias personales.

2. El Coaching tiene que ver con la Conanza. Cualquier relacin humana,ya sea profesional, de amistad, de pareja o de coaching, se basa en unabuena comunicacin. Una comunicacin deciente arruina cualquierrelacin humana. Pero para que exista un buen nivel de comunicacin

hay un requisito previo: conanza; conanza para que el otro se abra,pueda hablar sin sentirse juzgado, pueda expresarse sin temor a que lasindiscreciones le traicionen... La conanza es lo que permite el intercambiode intimidades, sobre todo, de aquellas aristas de nuestra personalidad quemenos nos gustan. Y conviene no olvidar que la conanza se cuece a fuegolento, no es algo que se construya de un da para otro, requiere paciencia.

3. El Coaching tiene que ver con el Humanismo. Es muy complicado hacerun proceso de coaching autntico si la relacin se basa simplemente enun mero acuerdo mercantil. El coaching no puede ser slo un negocio,

tiene que ir ms all. El coach cree en la grandeza del ser humano y en suimpacto directo, en su entorno ms cercano, e indirecto, en el resto de lasociedad. Como deca la Madre Teresa de Calcuta: A veces sentimos quelo que hacemos es tan solo una gota en el mar, pero el mar sera menos sile faltara esa gota. Muchas veces buscamos grandes cambios cuando delo que se trata es de ir dando pequeos pasos, que en el da a da puedenparecer insignicantes, pero con la claridad que da la distancia suponen unavance notable.

4. El Coaching tiene que ver con la Humildad. En todo lo que tenga quever con personas hay un aspecto fundamental: vocacin de servicio, y esorequiere una gran humildad. Si el coach brilla ms que el coachee hay algoque no cuadra. Es uno de los peligros del coaching: el exceso protagonismode una de las partes. Alejandro Jodorowsky (@alejodorowsky) apunta enCabaret mistico: El trabajo de curacin exige una delicadeza extrema.No es una ocupacin que permita exaltar el Yo personal del que cura, nipulir su celebridad y renombre. Cuando se quiere sanar a alguien hay quehacerlo con todo el respeto, intervenir discretamente y jams obligarlo arecibir nuestro servicio. Palabras aplicables al coaching.

5. El Coaching tiene que ver con la Honestidad. Los procesos de coaching



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ms complicados son aquellos en los que el directivo (coachee) adopta unapostura de total incredulidad. Aborda el proceso pero sin creer en l y en loque representa, que no es ms que llegar a conocer la realidad de s mismopara plantear una mejora y que esa actitud repercuta positivamente entre

las personas que le rodean para que se desarrollen. Adems, en muchoscasos, en este tipo de directivos se dan comportamientos divergentes entrelo que dicen que va a hacer (palabras) y lo que realmente hacen (hechos).

6. El Coaching tiene que ver con la Generosidad. Cualquier coach quemerezca ese ttulo trabaja para ser prescindible, porque entonces habrcumplido su papel oportunamente. A medida que el proceso avanza, elcoach va dando poco pasos al costado para que el coachee camine pors solo sin necesidad de apoyos. MacGregor Burns en Leadership escribe:

S que me tengo que ir, porque esta experiencia no habr cuajadohasta que pueda funcionar sin m. Las dependencias emocionales sontremendamente dainas en los procesos de crecimiento y desarrollopersonal.

7. El Coaching tiene que ver con la Sensibilidad. Sensibilidad es la habilidadpara ver lo que no se ve; la sutileza para leer entre lneas; la facilidadpara captar lo no evidente; el olfato para darse cuenta de lo no explcito.Como hemos dicho en ms de una ocasin, escuchar no es or lo que otrapersona dice sino descifrar lo que realmente quiere y necesita. A veces

las palabras poco tienen que ver con las verdaderas causas de ciertasactitudes y comportamientos. La capacidad de observacin es esencialpara ascultar la realidad con precisin. Un buen coach sabe ver ms allde las apariencias externas.

8. El Coaching tiene que ver con la Optimismo. Todo proceso de mejoraexige adoptar una actitud positiva para no venirse abajo cuando las recadasy dudas, que son inevitables, aparezcan por el camino. A veces hay quedar 5 pasos y retroceder 2 para avanzar 3. Los procesos de cambio no son

una lnea recta y los momentos de debilidad siempre existen. Al mismotiempo es importante celebrar cada pequeo logro que sirva de estmulopara seguir avanzando y luchando por nuevas metas. No se siembra hoy yse recoge maana, sino que entre uno y otro periodo hay fases de sequa.Insuar nimo, ilusin y entusiasmo, son aspectos fundamentales paraque los frutos vayan surgiendo.

9. El Coaching tiene que ver con la Exigencia. Todo lo que deseas estfuera de tu zona de confort, nos recuerda Robert Allen; por ello, ladisciplina es uno de los factores ms determinantes del xito. Bsicamente

todo se resume en saber lo que hay que hacer y hacerlo. La gente suelefallar en la segunda parte de la ecuacin. La motivacin es lo que te anima



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a empezar, pero son los hbitos los que te mantienen rme en el camino.Y los hbitos se construyen por repeticin. A fuerza de realizar una y otravez una tarea se va interiorizando y ltrando al inconsciente. Un coach escercano, pero tambin exigente. Sabe que nada grande se hace sin (mucho)

esfuerzo.

10. El Coaching tiene que ver con los Resultados. El xito no est en sabersino en hacer. El xito no est en conocer el camino sino en recorrerlo.Lo importante no es lo que piensas, ni lo que dices, ni lo que planeas,sino lo que haces. Sin resultados no hay liderazgo. Hay que leer, hay quereexionar, hay que intercambiar impresiones... pero luego hay que pasara la accin. Y pasar a la accin a pesar de las dudas, de los miedos, de lasincertidumbres, de los fracasos: Vivir es siempre reponerse, sobreponerse.

Esperar a encontrarse muy bien para hacer algo es garantizar la inaccin(ngel Gabilondo).

El coaching, cuando se est en buenas manos, es una metodologa con ungran poder transformador. Como dice John Whitmore: El coaching no secentra en los errores pasados sino en las posibilidades futuras. Dentro decada ser humano existe un potencial innito en estado latente a la espera deser liberado. Quien encuentra un buen coach ha encontrado lo mejor parael despliegue de sus potencialidades. Muchos lmites no son sino creenciasincrustadas en lo ms hondo de nuestro inconsciente que nos impiden dar

lo mejor de nosotros y que producen muchas frustraciones. Todos tenemoscreencias limitantes, por eso, como apuntaba Scrates, todos debemosbuscar un maestro, pues lo necesitamos.



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TTULO:Liderazgo: Cmo transmitir Valores?

http://rrohh.blogspot.com.es/2012/04/liderazgo-como-transmitir-valores.html#!/2012/04/

liderazgo-como-transmitir-valores.html

AUTOR:Rossina Castagnola

BLOG: Recursos o HUMANOS?

El origen etimolgico de valor es valere que signica ser fuerte deah derivan: Valiente, valorar, evaluar. En mi experiencia puedo descubrirun vnculo muy fuerte entre estas cuatro palabras pues los lderes sonfuertes cuando sus seguidores los reconocen y respetan, para ello esnecesario ser valientes para ser siempre consistentes y coherentes en el daa da y as valorar a la Institucin y a cada uno de los miembros del equipoque la componen lo cual transmiten dndose un espacio para observar yevaluar a las personas siendo justos, oportunos y generosos.

Para lograr este valere tenemos que ser conscientes de los valores sobrelos que vamos a construir la institucin ya que a partir de ellos se dene la

forma de ser, la personalidad de la empresa: su cultura organizacional.En este contexto el rol del Lder es clave en la transmisin de los valores



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pues es quien, a travs el ejemplo, los vive y as los transmite de generacinen generacin. Aqu algunos aspectos que debemos de tener en cuenta:CONOZCO LOS VALORES DE MI EMPRESA? El lder debe conocer los valores que la organizacin ha denido como

pilares para el logro de su Misin y Visin ya que a partir de ellos sepriorizan las decisiones de la empresa y todas las acciones para el logrode sus metas

Si tu empresa no tiene una declaracin de valores, es momento queasumas el liderazgo e impulses que se haga el ejercicio de denicin conlos directivos a cargo.

Si esta declaracin se dilata mucho, es recomendable que tengas unaconversacin profunda con tu jefe directo para que juntos denan losvalores prioritarios existentes y puedan establecer los conceptos de cada

uno, de esta manera podrs alinear este entendimiento para poderinteriorizarlo y vivirlo con tu equipo.

CMO DIFUNDO LOS VALORES DE MI EMPRESA? Generando credibilidad: a travs de nuestro propio ejemplo vamos a

difundir los valores de la empresa, siendo consistentes entre lo queofrecemos y hacemos, lo que decimos y como actuamos.

Un error frecuente es dar por hecho que los valores son conocidos y nonecesariamente es as.

Un ejercicio muy valioso es reunirte con tu equipo y profundizar en cada

uno de los valores de la empresa y su signicado, puedes apoyarte deuna dinamica, pizarra, papelografos, etc.

Abrir un espacio de conversacin donde cada uno brinde ejemplos decmo se vive dicho valor en la empresa de acuerdo a su percepcin ycomo pueden mejorarlo.

Puedes armar una campaa interna de comunicacin ya sea en la empresao en tu area. Se pueden usar los canales ya existentes o crear nuevos,por ejemplo: mail, un grupo en facebook, murales, folletos, boletines,protectores de pantalla, aches, post it, etc. usar la creatividad del equipo

es valioso! Recuerda que estas son herramientas complementarias, denada sirve publicarlos si no se viven en el da a da.

CMO IMPACTAN LOS VALORES EN LOS RESULTADOS? Los Valores son los pilares sobre los que se construye la Misin y la

Visin de nuestra empresa, por ende estos cimientos nos impulsan a ladenicin de la estratgia, el logro de las metas y al impacto positivo dela organizacin en la sociedad.

Al vivir los valores los transmitimos a nuestros clientes generandocercania y delizacin en nuestra relacin con ellos, dando un valor

diferencial a nuestra calidad de servicio. Impacta en la imagen y credibilidad de la empresa y por ende en los



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resultados. El Clima laboral se ve favorecido pues todos se alinean con estos

principios que denen las formas de actuar en la empresa y ayuda allider a tomar acciones correctivas oportunamente.

Se destaca la importancia del respeto al medio ambiente y a generaruna consciencia social y medioambiental en la empresa y sus miembros.

Nos impulsa a ser ecientes y administrar racionalmente los recursosasignados sin excesos ni derroches.

Vivir los valores nos humaniza y hace que nuestro trabajo seatrascendente y ello nos llena de orgullo y compromiso por nuestrainstitucin.

QU HAGO PARA MANTENERLOS VIVOS?

A travs del reconocimiento se refuerza el comportamiento positivo enlos colaboradores que viven y aplican los valores en su desempeo. Elreconocimiento ayuda al lider a generar un efecto multiplicador.

Otra herramienta que nos ayuda es la evaluacin del desempeo enel aspecto cualitativo donde como lderes debemos reforzar en elcolaborador la forma de vivir los valores.

Mantener las reuniones peridicas de equipo para profundizar losvalores.

El proceso de induccin al rea es valioso. Cada vez que algn nuevocolaborador se incorpora al equipo debes asegurarte que tenga un

conocimiento profundo del tema. Apoyarte en Juegos, concursos, dinmicas dentro o fuera de ocina

son muy valiosas. Hacerlo divertido lo hace fcil y es una manera deconectar y reforzar el compromiso con tu equipo!



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4 - RESMENES DE PONENCIAS DEL CONGRESO

El taller Coaching por valores a travs del juego, impartido por DavidAlonso (Despertat) en el II Congreso Nacional de Coaching y Liderazgo,consisti en tratar los valores en procesos de coaching a travs de unjuego. La herramienta presentada fue el juego El Valor de los Valores,desarrollado por Simon Dolan y Avishai Landau. Es un juego de cartas que

ayuda a ser consciente de los propios valores.Parte de compartir y no decompetir, es para todas las edades,y para formatos tanto individuales, depareja y de equipos.

La primera parte del juego consiste en escoger los propios valores jugandoa cartas. Cada carta representa un valor y el jugador se puede quedar conla carta con la que se identica, as como descartarla, acompaado de unareexin.

La segunda parte del juego es el trabajo posterior a la partida de cartas.

Se trata de priorizar los valores elegidos; evaluar la satisfaccin actual decada valor, as como evaluar la satisfaccin deseada;ver la proporcin de losvalores elegidos dentro el Modelo Triaxial (valores tico-sociales, valoreseconmico-prcticos y valores emocionales); y por ltimo, marcar un plande accin.

Para qu ser conscientes de los propios valores?Cuando una persona acta acorde con sus valores se siente coherente. Peroa veces las personas no nos paramos a pensar en cules son los propios

valores. En los coachees o equipo de coachees es importante alinear susobjetivos con sus valores, ya que los valores son la energa que alimenta lasacciones para conseguir sus metas.

Cada carta del juego tiene escrito un valor. Se ha de tener en cuenta quelos valores no son ms que palabras, pero resultan muy poderosos cuandose trasladan a la accin real, (Simon Dolan). Ms que el nombre del valor,lo relevante es cuando se sienten. As pues, cada carta del juego representala vivencia de un valor. En el juego, podemos jugar con todos los valoresexcepto uno: la confianza*.Es el valor en maysculas de los juegos donde

se comparte.

EL VALOR DEL JUEGO EN EL COACHINGBerta Iglesias

En el hombre autntico siempre hayun nio que quiere jugar(Nietzsche)



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Esto me lleva a reexionar sobre qu valores nos aporta el juego. Jugarnos conecta con el nio que hemos sido, nos sita en el ser naturales,espontneos, y lejos de la seriedad y de las formalidades. Tambin conllevaimplicacin y motivacin en el juego, ningn participante se quiere quedar

fuera de la partida. As como, el seguimiento de los acuerdos del juego(de las normas). Sacamos lo mejor de nosotros mismos para aportarlo enel juego dentro de un marco de disfrute ya que, aunque el juego en aquelmomento es lo ms importante para nosotros, no perdemos nada.Y esque en un juego de compartir no perdemos nada, siempre nos llevamosalgo, como mnimo el buen rato que hemos pasado.

Una situacin donde se comparte es el coaching:el coachee se abre alcoach. El juego llevado al coaching permite que, de manera inconsciente

y espontnea, emane esta apertura y conanza.El coachee, sin darsecuenta, empieza a hablar de cosas importantes para l. En conclusin,el juego en el coachingpropicia que el coachee sea autntico desde elcircuito cerebral del disfrute**.

* Conferencia dedicada a la Conanza: El valor que lo cambia todo;la Confianza, impartida por Rosa M Oll y Hernn Cerna (CoachingCorporation).

** Circuito del placer citado por Juan Carlos Cubeiro a la conferencia El

ruido en torno a los valores: excusas, creencias y hbitos arraigados.

Ponente: David Alonso



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Soy una persona que se dedica a ensear a emprender. Maria Batetinici as su conferencia sobre el valor de emprender. Felicit el lema delcongreso Crecer en valores porque le invitaba a hablar de muchas de lascosas que quera transmitirnos.

Sobre la denicin del trmino Emprender se pregunt de dnde viene,teniendo en cuenta que es una palabra que ltimamente escuchamos mucho.Tanto, que puede parecer que est de moda y desgastarse. Coment que

la denicin de la que parte, tiene una doble aplicacin desde el coaching:es aplicable en el rol del coach y lo es en el rol emprendedor que ejercenla mayora de los coachs.

Emprender, es un concepto que deni tomando la siguiente frase comopunto de partida: La muerte da sentido a la vida, a lo que ella aadique El paro da sentido a emprender. Puede ser moda pero ahora es unanecesidad. Su denicin parti de este paradigma.

En su modo de entender el trmino emprender, los valores tienen unespacio preminente. Y por ello nos cit a Zygmunt Bauman: En esos tiemposlquidos hemos de darnos tiempo para hablar de valores. Hablar de valoreses releer a los sabios. Walter Riso, en su libro El camino de los sabiosdifunde las ideas ms relevantes de los pensadores clsicos como Scrates,Epicuro, Digenes i Epicteto, los cuales buscaban saber vivir y a la vez teneruna vida coherente con las ideas que predicaban.

Para hablarnos de cmo iniciar el paso de emprender no expuso su caso:Despus de estudiar magisterio dirigi un vivero de empresas durante msde veinte aos. Al cabo del tiempo, decidi emprender su propio negocioy desde entonces se dedica a ensear a emprender. Crea materiales ymetodologa para ese n. Son materiales que salen de ver que es lo queune a la mayora de emprendedores.

Nos dijo que emprender es tener muelles en los pies y ganas de tirar algoadelante. Cualquier proyecto que se quiera emprender requiere de cuatro

elementos imprescindibles:

EL VALOR DE EMPRENDERMarisa Serrano



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Un voy a intentarlo. Una actitud. Ideas. Y proyecto.

Eso es emprender.

Mara nos explic como entenda esos pilares del hecho de emprender:

Vctor Kuppers, a quin deni como un ilusionista de la actitud, planteael efecto actitud. Efecto que se mueve a partir de tres motores:

La automotivacin: Reconocer lo bueno que ya tenemos en nuestra

vida es la base de la abundancia (Eckhart Tolle). No esperar que seala situacin exterior la que nos mueva. Plantearnos qu nos gustarahacer. Nosotros somos parte de la solucin. Es poner el control ennosotros mismos.

El Entusiasmo: Los aos arrugan la piel, pero renunciar al entusiasmoarruga el alma (Albert Schweitzer). Jos Antonio Marina en un recienteartculo de la Vanguardia titulado Entusiasmo, dijo que esa palabra ensu raz signica estar tocado por los dioses El entusiasmo nos ayuda a

mejorar la actitud.

Proactividad: Quin quiere hacer algo encuentra un medio quinno quiere hacer nada encuentra una excusa Proverbio rabe. Serproactivo es dar los pasos para alcanzar los objetivos.

Marc Vidal dice sobre emprender: Poco o nada tiene que ver lo innato o loaprendido. Normalmente tiene que ver con lo deseado.

Emprender es tambin la experiencia de descubrir mil escenarios en cadacosa y en cada concepto.

Otro componente bsico de la creacin de un proyecto, viene de lacreatividad: Franc Ponti, un experto en el tema de la creatividad, dice quealegrar la mente es una de las claves esenciales del trabajo creativo. Sinalegra, sin optimismo, no hay fuerza creativa.Para crear hay que dedicar tiempo a explorar, ms que a explotar, pensarde forma provocativa, desaar los convencionalismos: Y s? Porqu no? El azar es un gran aliado de la creatividad. El azar nos lleva a

provocar. Provocar a travs del azar: surgen muchas cosas. Tambin senecesita tener la mente abierta: estar dispuesto a conocer cosas nuevas,



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emocionarse, utilizar tcnicas de creatividad: hay muchas tcnicas paraaumentar nuestra creatividad como por ejemplo las que se explican enThinker Toys de Michael Michalko, un libro en el que hay ejercicios parala desarrollar la creatividad y ser ms creativo.

Hay otra actitud importante que es cooperar. A veces nos da miedo a quenos copien y nos cerramos pero cooperar es altamente positivo. Desde lacooperacin se construye mucho conocimiento, se crea ms.

Hay que perder el miedo a equivocarse: nos equivocamos pero no pasanada. Eso es muy importante en los nios.

Sobre el Proyecto, Mara nos habl de la importancia de planicar un

objetivo, de preveerlo, de convencer, de comunicar y seducir. Esos dos ltimosverbos son claves para emprender y para la vida. Son las herramientas paraconvencer. As lo explica Guy Kawasaki en su libro El arte de empezar.

Las ideas por s solas, si no empezamos, no nos sirven. Emprender nosimpulsa, es un verbo en positivo.

Cuando se emprende es muy importante tener una red de contactos. Hayque trabajar esa red y aumentarla: cada mes necesitamos un contacto

nuevo en nuestra agenda. Igual que hemos de cuidar y mimar de formaespecial nuestro Plan de inversin personal: el currculum debe ampliarsecada mes, no puede estancarse.

Tambin nos propuso que nos acostumbrramos a escribir como una formade ordenar nuestras ideas pero tambin como una forma de posicionarnos.Para ello son imprescindibles los blogs, las redes sociales y todos los canalesde difusin que tengamos a nuestro alcance.Posteriormente, la conferencia se centr en el tema de los valores. Losdeni tal como lo hace Francesc Torralba en el libro: El valor d emprendre.El futur s dells, que escribi junto a Mara:

Los Valores son cualidades que hacen a las personas deseables. Esun horizonte de referencia, siempre podemos crecer en determinados

valores, son una forma de vivir, de trabajar de interactuar, es fuerzaque nos impulsa, mueve corazn y mente. Se expresan en las formas devida, en los estilos de trabajo.

Los Valores que Mara y Francesc trabajan en su libro y que

relacionan directamente con el hecho de emprender son la audacia,la responsabilidad, la humildad, el compromiso, la constancia, la



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competencia, la solidaridad, la creatividad, el seny, la resiliencia, laseduccin, el respeto, el entusiasmo, el esfuerzo y la conanza.

Destac la importancia de la seduccin para convencer, para mostrarse

convencido. Podemos convencer si estamos convencidos.

Habl de la competencia entendida como ser competente en lo quehacemos, con nosotros mismos.

Se aprende mucho de los valores y de los no valores. Los contravaloresensean mucho al emprendedor.

Para cerrar la conferencia, Mara nos ense un juego de cartas como

metfora de las cartas que la vida nos da para jugarla y nos dijocules eran las suya :

Es necesario ensear a emprender desde las habilidades pero sobretododesde los valores.

Cuando existe proyecto existe motivo, existe objetivo, existe lucha. Comerse el elefante a trocitos. Persistencia. Emprender es un excelente antdoto contra la victimitis. Emprender es una forma de construir el futuro.

Es un gran estmulo para la curiosidad. Fomenta el optimismo. Aumenta la autoestima. Fomenta la humildad, porque implica reconocer lmites. El pas lo necesita y el momento lo reclama.

La conferencia termin aqu. Los que tuvimos la suerte de escucharla nosfuimos de all ms optimistas, ms sabios y por consiguiente ms felices.Gracias Mara y mucha suerte.

Ponente: Mara Batet



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Son las cuatro de la tarde de un sbado de primavera. Despus de unaapetecible comida y caf en una terraza cercana al congreso, charlandocon colegas de profesin venidos de todas partes de Espaa, toca asistira un taller que, personalmente, tena marcado en rojo en el calendariodel n de semana. Bajo el ttulo El Valor de escuchar nuestro cuerpoel Fisioterapeuta y Coach, Alex Fiol, se propone introducirnos en lainteresante escucha del lenguaje no-verbal del cliente como herramientapara comprender y conocer los pensamientos e inquietudes que la persona

siente, pero no es capaz de expresar en palabras.

Como coach, desde el inicio siempre he estado atento a entrenar mi escuchaactiva; aquella escucha atenta y sincera de lo que el coachee nos expresa.No se trata de or, sino de escuchar, nos repetan nuestros formadores enmltiples ocasiones. Sin embargo, a veces escuchar no consiste solo en estaratento a lo que dice, sino tambin a lo que no dice. Escuchar con los odos,pero tambin con los ojos y con el corazn.

A lo largo del taller, Alex nos insiste en la necesidad de ver a la persona, supostura, su gesticulacin, etc. Insiste en que a veces el lenguaje verbal y elno-verbal de las personas es incongruente. As, por ejemplo, una personapuede decir No, no quiero hablar de esto a la vez que asiente con lacabeza. Este tipo de incongruencias, que vistos desde fuera pueden parecerincluso cmicas, se dan frecuentemente en las conversaciones en un procesode coaching. Pero para poder verlo y que no pasen desapercibidas, hay quejarse en ellas y tomar consciencia de lo que nuestros ojos acaban de ver.

Despus de unos minutos de explicacin por parte de Alex, empezamos unejercicio prctico de observacin, en grupos pequeos, donde dos personassimulan un role-playing de coaching y el resto observan el lenguaje no-verbal del coachee. Las conclusiones fueron sorprendentes, ya que observarun proceso desde fuera, atendiendo a la expresividad fsica, permite aorarmultitud de detalles que no percibes cuando ests escuchando.

En un abrir y cerrar de ojos haban transcurrido dos horas. Estaba muy

contento de haber resistido la tentacin de quedarme en la terraza delrestaurante charlando con otros Coaches, pues ante m se acababa de abrir

EL VALOR DE ESCUCHAR NUESTRO CUERPOFrancesc Corbella



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una ventana de conocimiento de la que apenas poda entrever una partede los benecios que aportara a mi praxis.

Ciertamente, el lenguaje no-verbal habla. A veces incluso te grita. Perosolo a base de prctica y experiencia seremos capaces de escucharlo yentender lo que nos dice. Gracias, Alex!

Ponente: Alex Fiol



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Quin soy? Por qu estoy aqu? Qu estoy haciendo aqu?

Estas son las tres preguntas que se hacen cada da delante del espejolos alumnos de la escuela Sathalayam School (Pondicherry, India). A estaescuela, creada por el Doctor Claudio Satorre, fundador de la ONG JALhace ms de cuarenta aos, acuden diariamente una treintena de niosestigmatizados y marginados por la lepra o alguna discapacidad, o mejordicho por la pobreza y la incomprensin. En esta regin de la India, la

mayora de nios con discapacidad psquica son aniquilados o abandonadosatados en algn lugar escondido.

Nos lo cuentan Montserrat Prez y Neus Salvatella en la conferencia Elvalor de la solidaridad del II Congreso Nacional de Coaching y Liderazgo.Estas dos doctoras catalanas, en la actualidad presidenta y vicepresidentarespectivamente de JAL, nos hablan tambin del Cert India Hospital dePondicherry. Por l, abandonaron la actividad profesional en nuestro paspara liderar e inspirar con su ejemplo y generosidad a un pequeo grupode voluntarios que, como ellas, dedican su vida a poner en practica el valorde la solidaridad.

Y este es el uno de los ejes vertebradores de su ponencia. Sus ojos brillancuando narran su actividad en la India mientras de fondo se suceden lasimgenes: indumentarias de colores, miembros amputados, caricias deconsuelo y miradas de gratitud. A continuacin, con la serenidad que davivir en congruencia con ellos, describen la esencia misma de los valores:

aquello que realmente nos importa, que nos orienta como una brjula,que nos impele a la accin aquello que da sentido y de lo que somosresponsables. Sus ojos brillan de nuevo cuando el valor citado es lasolidaridad.

Primero desgranan la solidaridad. Uno: compasin, padecer con, empatizar,ver a los dems con los ojos del corazn. Dos: reconocimiento, reconocer conocer de nuevo la dignidad del ser humano. Tres: universalidad, abrirnosal mundo.

Por fortuna, la lepra es una enfermedad dicilmente contagiable en laactualidad. La solidaridad, como el resto de los valores, es altamente

EL VALOR DE LA SOLIDARIDADLluis SanMiquel



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contagiosa. Los valores no se ensean, se contagian! Y esto es lo que Neusy Montserrat hicieron: nos contagiaron. Qu paradoja! Dos doctoras quecontagian y que piden que no nos curemos.

Una fotografa capta una modesta placa en el Cert India Hospital: Nadietiene el derecho de ser feliz solo. El tesoro que te dejo es aquello que nohice y que deseaba hacer, y que tu deberas hacer tras mi muerte.

Y para acabar, como muestra de gratitud a Montserrat y a Neus, queadems de mdico es Coach, te propongo que respondas las tres preguntas,delante del espejo:

Quin soy? Por qu estoy aqu? Qu estoy haciendo aqu?Si eres Coach y lo preeres, puedes substituir el Por qu? por un Paraqu?

Ponentes: Montserrat Prez y Neus Salvatella



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Introduccin

Con este artculo me gustara establecer un puente entre el pasado IICongreso Nacional de Coaching y Liderazgo, que estuvo focalizado en losvalores, y el futuro III Congreso Nacional de Coaching y Liderazgo, queestar focalizado en la educacin y la formacin. Para ello, me gustarapartir del taller sobre el valor del esfuerzo que realiz Carme Castro en el

pasado congreso de Mayo. Mi intencin ser conectar el valor del esfuerzocon la educacin.

La idea bsica del artculo es analizar un hecho que me preocupa: laprofunda crisis del valor del esfuerzo en los jvenes. La procrastinacin, ascomo otras formas de pereza y prdida de tiempo, se erige as como uno delos problemas fundamentales de nuestra poblacin ms joven.

Por lo tanto, tenemos entre manos un fenmeno social que afecta amuchos individuos y que creo que es consecuencia de la sobreproteccinde los jvenes, de un mercado laboral sin un lugar aparente para ellos y,sobretodo, de una educacin obsoleta. El resultado? Generaciones condicultades diferentes a las dicultades de nuestros padres y abuelos.Nuevos retos para nuevos tiempos.

Pienso que este tema, muy complejo y controvertido, puede abordarsedesde diferentes disciplinas como la sociologa, la pedagoga o la psicologa.

Por ejemplo, un anlisis desde el marco terico de McClelland -sobre lamotivacin por el logro, la aliacin o el poder- nos aclarara muchas dudaspues seguramente podramos constatar que la motivacin por el logro estcada vez ms ausente. Ahora bien, qu planteamientos se podran hacerdesde el coaching?

1. Un modelo para comprender el esfuerzo

EL VALOR DEL ESFUERZO, QU PODRA APORTAR EL COACH EN LAESCUELA?Aleix Mercad



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Qu es el esfuerzo?Cmo lo explicaras a partir de la imagen?

El esfuerzo es lo que hacemos para lograr un objetivo. Es una accin quenos lleva, a travs de un proceso donde encontramos dicultades, hasta ellogro de un objetivo.

Y ahora, despus de leer la denicin, cmo explicaras la imagen? Igualo diferente a la primera vez que lo pregunt?Qu elementos te parecen los ms relevantes? Cmo los ubicaras en laimagen?

1.1. El objetivo, la clave de la motivacin

Qu es un objetivo?

Te parece que est correctamente representado en la imagen (enamarillo)?

Un objetivo es una idea que no es real (es subjetiva) pero que estamosdispuestos a que lo llegue a ser (a que llegue a ser objetiva).

Todos los objetivos tienen implcitos unos benecios que son los quenos motivan. Y si estos benecios no nos interesan entonces no habrmotivacin.

1.2. El proceso, el camino de realizacin



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Qu es un proceso?Te parece que est correctamente representado en la imagen (en amarillo)?Qu relacin crees que guarda con el objetivo?

Cuando denimos un objetivo, inseparablemente necesitamos denir uncamino que nos conducir al n deseado: el proceso.

Todo proceso se compone de un punto de partida y de diferentes pasosque conforman el camino.Desde un punto de vista puramente pragmtico,una de las caractersticas bsicas del proceso es que muchos de estos pasospueden comportar, de forma imprevisible, grandes dicultades a superar.

2. Los jvenes

Estoy especialmente interesado en dos tipos de jvenes y en su particularmodo de plantear objetivos y de gestionar los procesos.

Por supuesto, por mucho que presente las siguientes observaciones comogeneralizaciones fruto de mis lecturas y experiencia en consulta, no sonms que mi punto de vista. Dir ms, yo mismo soy joven y pienso que enalguna medida formo parte del segundo tipo de jvenes (los idealistas). As

pues, espero que mis palabras sean acogidas con cario pues slo tengoel propsito de informar, a modo de sntesis, aquello de lo que he sidotestigo.

2.1. Los jvenes ni-ni

Por un lado, estn los jvenes que se plantean muy pocos objetivos: lageneracin ni-ni propiamente dicha, generacin que actualmente haquedado disimulada por el alto nivel de paro pero que se caracteriza

por no querer trabajar ni estudiar. Cuando hablo con un joven de estegrupo y pregunto por sus objetivos suelo encontrarme con respuestas quecualquiera juzgara como propias de alguien con una profunda falta deconanza. Y es entonces cuando empiezo a topar con una variopinta ycuriosa multiplicidad de causas. Algunos ejemplos son la sensacin de faltade preparacin y/o experiencia; la falta de conocimiento y seguridad enlas propias habilidades o la autolimitacin por tener instaladas algunascreencias negativas e inconscientes respecto a lo que es posible, laresponsabilidad, la perseverancia, la disciplina, la ambicin, el xito, lainiciativa, la humildad o el fracaso.



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Como resultado de todo esto, este tipo de jvenes evitan los grandes retoslo cual los sumerge en dos estados emocionales que fueron bien denidospor el marco terico de la teora de ujo del Dr. Mihaly Csiksentmihalyi:la apata y el aburrimiento. Y es una pena... porque muchas veces estosjvenes seran capaces de mucho ms!

Pienso que es la sensacin de no estar actuando persiguiendo un objetivopropio lo que les sume en esta actitud de desgana. Y es que sin un objetivopropio y sin el hbito del sacricio, el esfuerzo necesario para avanzarhacia cualquier objetivo se hace inhumano. Nada podra ser ms difcil.

2.2. Los jvenes idealistas

Por otro lado, estn los (exageradamente) idealistas, es decir, los quese plantean grandes objetivos sin apenas sentido de la realidad. Son lainspiracin del autor del cuento de la lechera: mucha motivacin y pocaaccin.

Estos jvenes aspiran a llegar a ser astronautas siendo asmticos o sinsospechar que esto supondr una formacin tcnica y fsica muy exigente.

Como deca antes, al denir un objetivo se hace necesario un camino,pero los idealistas suelen percibir que este camino es ms corto o ms fcilde lo que realmente es.

Por consiguiente, al tener la mente constantemente en el ideal y en el futurono se dan cuenta de que la realidad del presente exige ser gestionada.Sobre este tipo de jvenes podra decir muchas cosas (positivas y negativas)pero lo que me gustara subrayar es lo que pienso que es para ellos elaprendizaje personal ms difcil: aprender el arte de superar obstculos.

A la mayora les cuesta aprender a ser perseverantes, resolutivos, a serexibles con el camino, a no encapricharse con un camino en concreto...hay muchos caminos que llevan a Roma! De lo contrario puede serproblemtico porque se estancan o se entretienen demasiado con cosassecundarias. Adems, la mala gestin de las expectativas y emocionessuelen ser causas sucientes para abandonar el objetivo.

3. Una reflexin polticamente incorrecta

El valor del esfuerzo supone comprender, entre otras cosas, que no todo



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lo que hacemos tiene que apetecernos, por muy motivados que estemos.Es as como se perla la dicotoma lo que me apetece hacer/lo que debohacer, dicotoma que en el pasado se tena muy interiorizada pero quehoy parece que est en crisis porque quizs todo lo relacionado con ladisciplina y el poner lmites recuerda a la Espaa ms represora.

Y es que actualmente los jvenes consumimos una cultura impregnada devalores a favor de la libertad, la individualidad, la tolerancia, etc. valoresque son percibidos como incompatibles con la disciplina, el respeto a laautoridad, la responsabilidad, etc.

4. El coach como orientador y algo ms

De la lectura de Howard Gardner, Maria Montessori, John Biggs, EdgarDale y Jos Antonio Marina, entre otros, he extrado, aparte de una opinincrtica hacia el sistema educativo actual, lo que yo creo que son algunasclaves para entender lo que un coach podra aportar en las escuelas:

Primero, el coach podra darle al alumno herramientas para suautoconocimiento. Por otro lado, al profesor o al tutor podra darle pautaspara ofrecer al alumno una trato verdaderamente personalizado.Por cierto,

hablando de idealismo, actualmente no hay nada ms lejos de la realidadque poder ofrecer atencin a la diversidad individual de los alumnos.

Segundo, el coach podra desarrollar en los alumnos habilidades relacionadascon la creatividad, la deliberacin, la autoevaluacin y la reexin.

Tercero, el coach podra ensear a los alumnos a aprender a aprender, esdecir, a adquirir autonoma a la hora de aprender.

Cuarto, el coach podra ensear a gestionar emociones. Y esto signicaaprender tanto a saber inhibir como expresar emociones, tanto averbalizarlas como callarlas, tanto a comprenderlas racionalmente como adejarlas uir.

Quinto, el coach podra ensear a aprender de los xitos y los errores. Yesto signica fomentar el esfuerzo y, a la vez, la tolerancia al fracaso. Y ellocalibrando bien los feedbacks positivos y negativos pues se trata de queaprendan mientras mantienen un alto grado de autoconanza.



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Sexto, el coach podra desarrollar en los alumnos habilidades sociales ascomo el compaerismo, el liderazgo, la empata, la toma de decisiones, laasertividad, etc.

Sptimo, el coach podra ensear a planicar objetivos y a comprometersecon su ejecucin.

Y octavo, el coach podra ensear al profesor que sobretodo se aprendede la prctica, de la accin, de la aplicacin de la teora en contextos quesimularan la realidad.

Ponente: Carme Castro



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Toma la palabra Csar Fernndez, desde donde Juan Carlos Cubeiro, lo dejel da anterior, la felicidad. Ha conectado dicha felicidad con los valoresen accin (Psicologa positiva de Martin Seligman) y el impacto de ellosclasicados en seis categoras:

Sabidura y conocimiento, justicia, coraje, moderacin, humanidad ytrascendencia Cuales de esos valores prcticos (en negrita) tocamos en unproceso de Coaching por su naturaleza?

1- Sabidura y conocimiento: curiosidad, ingenio, perseverancia. Juicio,pensamiento crtico, mentalidad abierta y perspectiva, ya que son losque trabajan creencias, etiquetas y que nos hacen poner en situacionesy de ah, ampliar la perspectiva y tomar otras posibilidades de accin

2- Coraje: tiene que ver con valenta, la perseverancia, la diligencia,

integridad, honestidad autenticidad, pasin. Cuales de ellos estnpresentes en un proceso de Coaching? Todos. 3- Humanidad: amor, apego, simpata, inteligencia emocional (personal

y social) esta ltima fundamental para interpretar las emociones propiasy de las otras personas y actuar en consonancia con ella.

4- Justicia: sentido de lo que es justo, ciudadana: trabajo en equipo yliderazgo, las personas no estn solas, consiguen las cosas junto a otroscolaterales.

5- Moderacin: capacidad de perdonar, modestia, prudencia, autocontroly autorregulacin (gestin de situaciones a corto y largo plazo) Aunque

todas deben estar presentes. 6- Trascendencia: es el sentimiento o vivencia de estar conectado a algo

mas grande. Asombro, sentido del humor, espiritualidad, esperanza,optimismo y gratitud.

En total 24 valores para ser un buen Coach:

Cada profesional debe encontrar como mnimo cinco para alimentarcada da y ser leal con ellos.

Por otro lado, los comportamientos que generan conanza:- Veracidad

COACHING, VALORES Y ORGANIZACIN EMPRESARIALMarisa Serrano



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- Cumplir compromisos- Felicitar, agradecer- Reclamar, pedir algo.

Qu comportamientos mantienen confianza?- Los anteriores y adems:- Disculparnos y reparar los incumplimientos- Aprender a perdonar

Estos comportamientos generan y mantienen conanza de nosotrosmismos hacia los dems, en consecuencia si nos decepcionamos anosotros mismos, estamos mermando nuestra conanza y la de losdems.

El cambio que pretendemos que tenga el mundo, empieza por nosotrosmismos en cmo soy el a mis valores y en cmo los transmito

A continuacin Anamara, desde su larga experiencia profesional

Coaching y Liderazgo: Crecer en Valores

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