Capital HumanoDossier27N 174 Febrero 2004

COACHING

Cmo aplican las empresas de nues-tro pas el coaching y el mentoring?Esta es la pregunta clave que surgia raz del intercambio de opiniones con ex-pertos en temas de coaching y mentoring y dediversas lecturas que apuntan a estas estrate-gias de Recursos Humanos (RRHH) como pro-

gramas clave para el desarrollo y la mejoracontinua y para el fomento de la adaptacina los cambios operacionales y tecnolgicosactuales. En este contexto, las organizacio-nes necesitan personas implicadas, compro-metidas y abiertas a la constante movilidady polivalencia. Esto nos lleva a un cambio enel papel del director/a, que ms all de la di-reccin, el orden y el control para la conse-cucin de objetivos, su rol consistir en orien-tar a las personas, escuchar y ensear aresolver problemas, desafiar a que las otraspersonas acaben decidiendo por s mismas,para lo que es necesaria la voluntad de apren-der constantemente y la habilidad para apli-car este aprendizaje. Es decir, quien dirige hade adaptarse primero a los cambios, liderar-los despus en el seno de su organizacin,impulsar la puesta en prctica, y finalmentesaber retener a los motores del cambio y la

innovacin. En este sentido, la tarea del de-partamento de formacin hoy es contribuiral desarrollo de competencias potenciandoel aprendizaje constante como actitud ge-neral. En esta realidad, el departamento deformacin no debe limitarse nicamente a laorganizacin de cursos, sino ms bien a la

Coaching y mentoring como metodologas de desarrollo en las organizaciones

El coaching y el mentoring como estrategias de desarrollo del potencial nacen en EEUU en los aos 70 y ac-tualmente estn muy extendidas en pases de cultura anglosajona. En Espaa, la adopcin es reciente; losresultados hablan de una media de 2 3 aos de implementacin de las metodologas, que frente a los casi30 de EEUU, nos dejan en clara desventaja en cuanto a conocimiento de las mismas, especialmente el men-toring, que se conoce e implanta poco, y que est an en fase de experimentacin en aquellas organizacio-nes en las que se est aplicando. Los resultados de este estudio indican que en las organizaciones que se uti-lizan estas estrategias de desarrollo personal-profesional, un 19% corresponde a programas de mentoring,frente a un 81% de coaching.

AINHOA BERGANZA LARRAAGA, Responsable del Proyecto Equal-Ruralia; M PILAR ESCRIBANO ETAYO, Asesora Tcnica de RR.HH. y HORTENSIA GARCA BENAMOR, Experta en Formacin.

Autores: BERGANZA LARRAAGA, Ainhoa; ESCRIBANO ETAYO, M Pilar; GARCA BENAMOR,Hortensia

Ttulo: Coaching y mentoring como metodologas de desarrollo en las organizaciones.

Fuente: Capital Humano, n 174, pg. 26. Febrero, 2004.

Resumen: La idea de esta investigacin nace cuando se detectan diferentes enfoques, y ciertascontradicciones entre la definicin terica de las metodologas de coaching o mentoring y sus for-mas de implantacin en el mbito de la empresa. El estudio se realiz en el marco del Postgradode Gestin de la Formacin Continua en las Organizaciones, impartido por Les Heures: FundaciBosch i Gimpera (Universidad de Barcelona), con el objetivo de conocer el uso, las formas de apli-cacin y los resultados obtenidos en programas de coaching y mentoring, como estrategias de des-arrollo de potencial en las organizaciones de mbito nacional, y la bsqueda de claves para el buenfuncionamiento de estos programas. La investigacin de campo se desarroll ntegramente en elmes de Mayo de 2003 y los resultados fueron presentados en Junio en forma de proyecto del pos-tgrado.

Descriptores: Coaching / Mentoring

FIICCHHAA TTCCNNIICCAA

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formacin a travs de la accin y el aprendi-zaje de las personas en el propio puesto detrabajo (on the job training). Es aqu dndelas estrategias de coaching y mentoring sonde gran utilidad, ya que se adaptan perfec-tamente a las exigencias de esta nueva rea-lidad.

La orientacin de este proyecto ha sido a)dirigirnos a aquellas empresas o institucio-nes que sabamos a priori que haban em-pleado, estaban empleando o pensabanemplear metodologas de coaching y/omentoring, b) identificar el sector al quepertenecen (sector pblico, industrial, far-macutico, etc.), y c) conocer la forma enque ha tenido lugar la implantacin y losresultados obtenidos. Como instrumentoprincipal de recogida de informacin se di-se un cuestionario que se dirigi a miem-bros de los departamentos de Recursos Humanos de las empresas, quienes habi-tualmente coordinan los programas de es-te tipo. Por tanto, la base de la investiga-cin ha sido el resultado de la informacinobtenida a partir del cuestionario y las apor-taciones extradas de contactos personalesy telefnicos.

En los Cuadros 1 y 2 ofrecemos un esquemade aspectos comunes y diferencias entre am-bas metodologas, que significaron el puntode partida y referencia para la formulacinde las preguntas del cuestionario y la poste-rior interpretacin de la informacin recogi-da.

1. CCONTEXTO

Se ha visto que, debido al estancamiento eco-nmico de nuestro entorno en el momentode realizar la encuesta, algunas de las orga-nizaciones que tenan proyectada la implan-tacin de estas metodologas se han retradoen favor de otras ms probadas. Esta situa-cin ha llevado a los responsables del rea deRR.HH. a descuidar la vertiente estratgica ya dar paso a polticas de racionalizacin decostes. Cabe destacar, sin embargo, que es-te recorte vara notablemente en funcin deltamao de la organizacin (cuanto mayor esel nmero de empleados, mayor inversin enpolticas de desarrollo y planes de carrera pro-fesionales), por lo que no en todas las orga-nizaciones ha tenido igual efecto.

CUADRO 1 > ASPECTOS COMUNES ENTRE EL COACHINGY EL MENTORING

! Son estrategias de desarrollo de potencial.! Consisten en la puesta en prctica de conocimientos ya existentes y la adquisicin

de nuevas habilidades.! Son estrategias de formacin en el puesto de trabajo (on the job training), es decir,

procesos formativos estructurados que se ejecutan en el fuego real del trabajo dia-rio.

! El transfer est incluido, con lo cual se pueden evaluar ms fcilmente que los cur-sos tradicionales de formacin.

! En su versin formal estn generalmente coordinadas desde RRHH pero ejecuta-das por los propios interesados, sin que nadie de la organizacin tenga una inter-vencin directa en el desarrollo.

! Se ejecutan a partir de un plan de accin con una lista de tareas concretas a des-arrollar que siguen el coach y coachee o mentor y mentee.

! Tienen un alto componente actitudinal para su correcta ejecucin.! El objetivo es que trabajen conjuntamente personas con talento para que las que

tienen mayor experiencia y conocimiento transmitan sta a aquellas que se en-cuentran en fase y actitud de desarrollo personal y profesional.

! Se trata de dos programas de aprendizaje experimental, es decir, que lo aprendi-do pasa a formar parte del patrn de conductas de los interesados.

FUENTE > Elaboracin propia

CUADRO 2 > DIFERENCIAS ENTRE COACHING Y MENTORING

Coaching MentoringInterno o Externo (cuando el coach Interno o externo (cuando el mentor es es interno, ste suele ser el superior es interno, puede ejercer como tal directo del coachee). cualquier persona de la organizacin).

Siempre formal. Formal o informal.

Individual o grupal. Individual.

Dirigido a todos los empleados. Dirigido a personas con alto potencial.

Objetivo: Mejorar el rendimiento. Objetivo: Desarrollar a la persona.

El coach conoce bien la empresa/ El mentor puede conocer o slo tener departamento/rea. vinculacin con la empresa/

departamento/rea.

La agenda la establece el coach. La agenda la establece el mentor; La responsabilidad de la relacin la responsabilidad recae recae sobre el coach. sobre el tutelado.

Duracin breve: Entre 3 y 6 meses. Duracin ms larga: Ao y medio-dosaos.

Trata competencias profesionales. Trata competencias profesionales y personales.

FUENTE > Elaboracin propia

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Del resultado de las encuestas se desprendeque las empresas que aplican coaching ymentoring se enmarcan en un contexto mul-tisectorial (Grfico 1) y cuentan, mayorita-riamente, con plantillas superiores a 3.000empleados, tratndose de filiales de multi-nacionales aqullas con plantillas inferioresa 500 trabajadores (Grfico 2). Las encues-tas fueron cumplimentadas por Directores yResponsables de RR.HH. en un 69% y Car-gos de Direccin en un 6%.

2. CCARACTERSTICAS DE LLA/S MMETODOLOGA/SUTILIZADA/S

Existe cierta confusin entre los contenidosde las estrategias que segn, la encuesta, semanifiestan aplicar y la definicin formal deambas metodologas. No obstante, del an-lisis de la informacin se deduce que las or-ganizaciones implementan principalmenteprogramas de coaching, tanto individual(56%) como grupal (13%), seguido del men-toring, que en ocasiones se practica a dis-tancia (telefnicamente) (13%). En algunoscasos las empresas han declarado combinarms de una metodologa.

Son, en general, estrategias de reciente im-plantacin (1 2 aos) (68%), aunque exis-te una muestra poco representativa, pero adestacar, en la que los programas llevan 10aos de implantacin (6%) (Grfico 3).

La duracin media de los programas est sindeterminar (55%), aunque entre las organi-zaciones que tienen establecida una dura-cin del programa, sta oscila entre 1 y 9meses para el coaching y 2-3 aos para elmentoring.

Las organizaciones buscan desarrollar con-juntamente las habilidades interpersonalesy las competencias profesionales o tcni-cas, aunque un tercio de la muestra orien-ta el programa al desarrollo de habilidadesinterpersonales exclusivamente (Grfico 4).

En cuanto a la experiencia previa de las per-sonas participantes, las organizaciones bus-can coaches/mentores con experiencia(61%), siendo formadas las que no la tie-nen. En cuanto a los coachees/mentees, nose acostumbra a facilitarles formacin pre-via (64%).

GRFICO 1 > SECTOR DE ACTIVIDAD

Otros 19% Industrial 19%

Telecomunicaciones 6%

Pblico/Sanidad 19%Qum./Farmacetico

12%

Petroleo/Gas 12% Bancos/Seguros 13%

FUENTE > Elaboracin propia.

GRFICO 2 > N. DE EMPLEADOS DE LAS ORGANIZACIONES

50%

31%

12%6%

< de 500 501 a 1500 1501 a 3000 > 3000

FUENTE > Elaboracin propia.

GRFICO 3 > TIEMPO DE IMPLANTACIN

10 aos 6%

4 aos 20% 1 ao 34%

3 aos 6%

2 aos 34 %

FUENTE > Elaboracin propia.

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A la hora de implementar programas decoaching, las organizaciones cuentan porigual con personal de la propia organiza-cin que con consultores externos, aun-que ms frecuentemente se busca combi-nar la aportacin de ambos (39%). En elcaso del mentoring, sin embargo, la im-plementacin del programa se hace nte-gramente con personal de la propia orga-nizacin (Grfico 5).

En cuanto a los cargos que ocupan las per-sonas participantes en programas de coa-ching y mentoring, sealar que mientras enel mentoring el mentor ocupa cargos de di-reccin, en el caso del coaching el coachse encuentra por igual entre la alta direc-cin y los mandos intermedios. En el casodel mentoring los mentees son en su ma-yora empleados de alto potencial, mien-tras que el coaching los coachees suelencorresponder por igual a cargos de alta di-reccin, empleados y tcnicos medios Gr-ficos 6 y 7).

3. AANLISIS DDE NNECESIDADES YYOBJETIVOS

El coaching y el mentoring se implantan fun-damentalmente por decisin de la direccinpara el desarrollo de lderes y equipos de tra-bajo (75%); y no tanto para la implementa-cin de cambios en la lnea estratgica o pa-ra la incorporacin de nuevos empleados.Los objetivos que se persiguen desde direc-cin son en gran medida mejorar el rendi-miento, alcanzar los objetivos previstos, for-talecer la ventaja competitiva de laorganizacin, formar a nuevo personal, re-tener el talento y facilitar la transicin a nue-vos puestos de trabajo. As pues, los pro-gramas de coaching y mentoring cuentancon objetivos claramente especificados e in-tegrados en los de la propia organizacin.

4. DDISEO YY EEJECUCIN

Segn la muestra, no se realiza proceso deseleccin de las personas participantes (co-ach/mentor, coachee/mentee) y, en los ca-sos en los que se realiza, los criterios de se-leccin se publican tan slo en un 6%.

En el caso de los coach/mentores, estos sonseleccionados principalmente por la Direc-cin General (25%) y la direccin de RRHH

GRFICO 4 > COMPETENCIAS QUE SE TRATAN

Habilidades Ambas 47% Interpersonales 34%

Habilidades Profesionaleso tcnicas 20 %

FUENTE > Elaboracin propia.

GRFICO 5 > QUIN IMPLANTA LA METODOLOGA

39%

30% 100%

31%

Coaching MentoringMixto Consultor Externo Propia Organizacin

FUENTE > Elaboracin propia.

CUADRO 6 > CARGOS QUE OCUPA EL COACH / MENTOR

Coaching Mentoring

FUENTE > Elaboracin propia.

Alta Direccin-Direccin General. 18%Tcnico Superior 27%

Empleado con potencial18%

Tcnico Medio18%

Mando Intermedio18%

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y el departamento de desarrollo (19%). Des-taca la baja incidencia de la autoseleccin(6%) (Grfico 8).

Los coachees/mentees son seleccionados enprimer lugar por la Direccin General (31%),aunque existe un porcentaje considerable depersonas (19%) que se ofrece de forma vo-luntaria a participar en los programas. El De-partamento de RR.HH. selecciona en un 13%a los participantes.

Como caractersticas ms valoradas en loscoach/mentores se sealan la experiencia ylas habilidades interpersonales (generar con-fianza, asertividad, proactividad, motivacin).En cuanto a sus obligaciones, destacan elcompromiso (19%), la objetividad y riguro-sidad (13%), la constancia y dedicacin(13%) y la discrecin (13%). Destaca el he-cho de que las empresas den poca impor-tancia a que la persona est orientada a con-seguir objetivos (6%).

En los coachees/mentees, en cambio, se va-lora el potencial para asumir responsabili-dades (31%). Cabe recordar que el emple-ado con potencial es uno de los segmentosa los que se dirige este tipo de programas.En cuanto a sus obligaciones, se indican elcompromiso con el programa, la transfe-rencia del conocimiento al puesto de traba-jo y la responsabilidad.

Los programas de coaching y mentoring vie-nen siempre determinados por un plan deaccin coordinado mayoritariamente por elDepartamento de RR.HH. (49%) y los pro-pios participantes (44%), quienes se con-vierten en responsables del propio progra-ma (Grfico 9 y 10).

En un elevado porcentaje (75%) el segui-miento del plan de accin se realiza duran-te todo el proceso. Por el contrario, hay unamuestra reducida (13%) en la que slo sehace el seguimiento al inicio del programa.

5. FFACTORES DDE XITO YY RRIESGO

Con relacin a la comunicacin de los pro-gramas al resto de la organizacin, los re-sultados apuntan a que en la mayora de loscasos slo se comunican parcialmente (56%),existiendo un elevado porcentaje de organi-zaciones (25%) en las que no se realiza nin-gn tipo de comunicacin (Grfico 11). El

CUADRO 7 > CARGO QUE OCUPA EL COACHEE / MENTEE

Coaching Mentoring

FUENTE > Elaboracin propia.

Alta Direccin-Direccin General.Tcnico Superior 38%

Empleado con potencial31%

Tcnico Medio31%

Mando Intermedio6%

19%

Empleados13%

25%

CUADRO 8 > QUIN SELECCIONA AL COACH / MENTOR

FUENTE > Elaboracin propia.

Direccin General. Gerencia 25%

Director RR.HH.- Dpto. Desarrollo 19%

Manager-lnea jerrquica 13%

Autoseleccin 6%

GRFICO 9 > EXISTENCIA DE UN PLAN DE ACCIN

Ns/Nr 6%S 94%

FUENTE > Elaboracin propia.

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canal ms utilizado, en los casos en que setransmite la informacin, es la intranet (31%)y los sistemas internos de comunicacin(24%) (Grfico 12).

Los puntos crticos que afectan al desarrollodel programa son la falta de compromiso delsuperior (38%) y la falta de apoyo de la di-reccin (31%), sin olvidar la reaccin del en-torno, en parte debido a la deficiente co-municacin de los programas (50%)

6. EEVALUACIN YY RRESULTADOS

Las encuestas muestran que en un alto por-centaje (81%) las competencias de los coa-chees o mentees se evalan previo a la par-ticipacin en el programa. Las principalesherramientas utilizadas son el cuestionario(46%) y el Assessment Center (39%) (Gr-fico 13).

A pesar de que en la mayora de las organi-zaciones no se evala el impacto del pro-grama en la organizacin (69%), aqullasen las que se hace se utilizan como instru-mentos la evaluacin del desempeo y laevaluacin feedback a 360 (Grfico 14)

Se constata que, pese a la existencia en to-dos los casos de un plan de accin y de suseguimiento durante todo el proceso, no seproduce una evaluacin del impacto de lasestrategias en la organizacin, cuestin quepuede atribuirse al hecho de que estas es-trategias cuentan con poco tiempo de im-plantacin.

La principal valoracin del programa por par-te de la organizacin se centra en el des-arrollo de capacidades en el trabajo (44%),seguido del xito del programa con relacina los objetivos previstos (38%).

Se valoran como beneficios para la organi-zacin la fidelizacin, la integracin y el com-promiso con la misma; y como beneficios pa-ra las personas participantes la mejor atencinindividualizada, la satisfaccin personal y lamejor comunicacin.

De los resultados se deduce que el coachingen Espaa es una estrategia dirigida an pory para directivos, aunque con una claraapuesta por una prxima implantacin entoda la organizacin. La direccin decide siimplantar o no dichas estrategias y seleccio-

CUADRO 10 > COORDINADORES DEL PLAN DE ACCIN

FUENTE > Elaboracin propia.

RR.HH. 50%

Coach/Coachee 25%

Coachee/Mentee 19%

Direccin 6%

GRFICO 11 > COMUNICACIN A LA ORGANIZACIN

No se comunica25% Se comunica 19%

Se comunica parcialmente 56 %

FUENTE > Elaboracin propia.

CUADRO 12 > CANALES DE COMUNICACIN

FUENTE > Elaboracin propia.

Intranet 31%

Sistema Informacin interno 24%

Tcnico Medio 23%

Mando Intermedio 15%

Empleados 8%

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na directamente a los participantes. Se de-tecta la falta de un proceso objetivo de se-leccin de los participantes y la escasa co-municacin de los programas al resto de laorganizacin, as como una baja participa-cin voluntaria y pocas oportunidades de se-leccin mutua entre coach/coachee y men-tor/mentee.

7. CCONCLUSIONES

El xito de estas estrategias de desarrolloviene marcado a) por el grado de transpa-rencia en la implementacin de los pro-gramas en lo que se refiere a la comunica-cin de los objetivos y los resultados, b) porla calidad del apoyo de la direccin y c) por la implicacin y el compromiso delas personas que intervienen (coach/men-

tor, coachee/mentee). Son ellos mismos losque proceden con el anlisis de necesida-des, el diseo y la ejecucin del plan de ac-cin. Si bien existe en muchos casos unafigura que coordina el programa (normal-mente un responsable de RR.HH.) que esquien regula, durante todo el proceso, lafinalidad del programa y la consecucin delos objetivos tanto para quienes participancomo para la organizacin.

En definitiva, se puede observar que, co-rrectamente ejecutadas, se trata de tcnicasde consecucin de beneficios para todos (in-dividuos y empresa) que, adems, ofrecen,a aquellos que cuentan con un capital inte-lectual, la posibilidad de transmitirlo a losque se encuentran en fase y actitud de de-sarrollo personal y profesional.!

AGRADECIMIENTOS

A todas aquellas organizaciones que han hecho posibleesta investigacin: Allianz, Ajuntament de Barcelona,Banesto, British Petroleum, Clifford Chance, Escola dAd-ministraci Pblica, Hewlett Packard, Indo, LaboratorioDr. Esteve, Neo Resins, Philips, Rafael Goberna, S.L.,Saint-Gobain Espaa, Siemens, Universitat Oberta deCatalunya y Weatherford.

GRFICO 13 > HERRAMIENTAS DE EVALUACINDE COMPETENCIAS

46%39%

31% 31%

15%

Cuestionario Assessment Entrevistas Cuestionario Cuestionariosparticipante Center superiores colaboradores

FUENTE > Elaboracin propia.

CUADRO 14 > HERRAMIENTAS DE EVALUACIN DEL IMPACTO

FUENTE > Elaboracin propia.

Evaluacin 360o del desempeo yde la evolucin del programa 40%

Seguimiento aplicacin de tcnicas,habilidades y procesos tratados 20%

Reuniones, Indicadores y evolucin 20%

Action Learning 20%