COBOCE CERAMIL- En busca de un Plan de Marketing1 Jacinto Rojas se paseaba de un lado a otro de su oficina ubicada en el ala izquierda del gran almacn de productos terminado de la empresa COBOCE-CERAMIL, si bien la temperatura a esta hora de la maana no era alta, se senta sudoroso. Y no era para menos, en una arriesgada jugada para llamar la atencin de su jefe, Antonio Snchez, le haba asegurado a este que en menos de 48 horas tendra una propuesta de Plan de Marketing para mejorar la posicin competitiva de la empresa en el mercado cochabambino Antecedentes de la Empresa.

La empresa COBOCECERAMIL es una Unidad Productiva de la Cooperativa Boliviana de Cemento, Industrias y Servicios Ltda., fabricante de materiales de cermica roja destinados a la construccin, como son las tejas, ladrillos, complementos y otros. Su capacidad actual era 1.800.000 piezas por mes en el ao 2000, siendo una de las pioneras en la industrializacin de la cermica roja en el departamento de Cochabamba. Utiliza como materia prima la arcilla, produciendo cerca de 25 tems, agrupados en dos grandes lneas: productos de la lnea estructural (Ladrillos) y productos de cubiertas y acabado (Tejas). Todos los productos son elaborados en base a la misma materia prima y proceso productivo, aunque en el caso de las tejas se necesita una operacin adicional. La tecnologa aplicada permite fabricar productos por va hmeda y extrusin, cuyo proceso en forma general consta de cuatro fases: preparado de la pasta, el moldeo, el secado y el quemado. Con respecto a la ubicacin de la materia prima, COBOCECERAMIL posee una concesin de 20 hectreas para la explotacin del yacimiento de arcilla, que se encuentra aproximadamente a 3 kilmetros de la fbrica. Hace algunos aos, el mercado de la empresa era cautivo y las actividades gerenciales se limitaban a las actividades rutinarias de administracin, puesto que la competencia no significaba mayores preocupaciones para los directivos, obviamente esta poca parece hacer terminado para la firma. Actualmente, importantes empresas del interior de la nacin han extendido sus operaciones tambin hacia el mercado natural de la firma: Cochabamba, atradas por el al crecimiento poblacional que registr este departamento y tambin por el auge de las construcciones de la zona. Esta entrada de nuevos competidores hizo despertar a la empresa de su letargo, iniciando algunas acciones a fin de precautelar su mercado y mantener su posicionamiento como lder en la industria de cermica roja de Cochabamba. Con respecto a la estrategia que ha estado siguiendo la empresa puede recogerse el enunciado de algunos aspectos en su pgina Web (http://www.coboce.com/ceramil/):

Nuestra fbrica de tejas y ladrillos ha logrado sostener una situacin de rendimientos positivos, a pesar del ambiente desfavorable que se presenta en el mercado de este tipo de productos , por la presencia de empresas que, en su afn de posesionarse de segmentos importantes, han acudido a estrategias de precios, menoscabando los mrgenes de rendimientos que existan en el pasado poniendo en serio peligro a la industria en conjunto. Frente a ello, la posicin de Ceramil ha sido mejorar la productividad, buscar reducciones de costos y mejorar los mecanismos de comercializacin, aproximando ms el producto al cliente. Para conseguir mejoras en la produccin se han revisado los procesos productivos

1 Este caso ha sido elaborado por el Dr. Roberto Prez Llanes, con informacin pblica y recreando algunas situaciones probables, con la nica finalidad de estimular la reflexin y el anlisis en clases, y de ninguna manera est pensado para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de alguna situacin gerencial.

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y se han introducido cambios significativos en los mismos, se ha efectuado tambin inversiones para conseguir la automatizacin de ciertas etapas de ese proceso, buscando la sostenibilidad de los incrementos logrados en los volmenes producidos. Otro aspecto que se est siendo encarando con seriedad es la modernizacin de la planta. Se estn eliminando los cuellos de botella que generaban incrementos de costo y se est avanzando en la sustitucin de tecnologa ya superada por nueva tecnologa que permite reducciones de costo.

Definicin del Mercado de Referencia Caracterizacin del mercado

El mbito de actividad del negocio se determina en funcin a tres variables: El grupo de compradores que ha elegido como objetivo, las necesidades a satisfacer en estos y las tecnologas que emplea para ello. La empresa ha estado trabajado con algunas aproximaciones a la macrosegmentacin, basada en los estudios y trabajos de Jacinto Rojas, joven directivo que haba estado desarrollo sus propias investigaciones usando a la empresa como punto de referencia para sus trabajos en el mdulo de Marketing de un programa de MBA local. Al respecto haba establecido como mercados meta a varios grupos: compradores individuales, distribuidoras de materiales de construccin y empresas constructoras. Consider que la tecnologa aplicada era produccin de ladrillos y tejas. Segmentacin del mercado

Como parte del citado estudio, Jacinto haba determinado:

Mercado donde concurre la empresa: Cermica de construccin. Caracterizacin de los clientes para este mercado:

a) El mercado est compuesto por clientes individuales, distribuidores y empresas constructoras. b) En la categora de clientes individuales, se encuentran aquellos que compran el producto para

construcciones individuales. c) Los distribuidores, corresponden a agencias, supermercados y otro tipo de tiendas donde se

distribuyen productos ajenos a la empresa. d) Las empresas constructoras son aquellas que compran los productos de la empresa para

grandes trabajos de construccin. Clientes actuales de la empresa: COBOCE CERAMIL sirve actualmente a clientes individuales,

distribuidores y empresas constructoras. Tecnologa del sector: El mercado de la cermica de construccin presenta dos tipos de

productos: ladrillo y tejas. Tecnologa actual de la empresa: La empresa sirve a sus clientes con los dos tipos de productos

mencionados anteriormente.

Ahora, con mayor detenimiento, Jacinto Rojas revisaba lo que haba presentado y si bien en el saln de clases sostuvo sus argumentos para la macrosegmentacin en este momento ya no se senta tan seguro de haber hecho un trabajo excelente. Saba que tampoco haba afinado lo suficiente con la segmentacin de mercado. Si hubiese sido ms preciso hace unos meses, hoy estara en mejores condiciones de preparar una mejor propuesta de segmentos para el Plan de Marketing; si quiero demostrar realmente que estoy listo para mayores empeos deber ir ms all de lo obvio, pens.

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Jacinto se acerc al termo con caf que estaba en una esquina de la oficina y se sirvi una taza, luego de paladearla, pens en lo que su docente le haba aconsejado ....siempre es un buen punto de partida cruzar productos con tipos de clientes y analizar cuanto es el volumen de compras asociado, aqu empezamos a tener una primera idea para segmentar, y si no estas seguro, entonces trata de establecer el volumen de actividad que en ese producto-mercado tienen los competidores. Verdaderamente haba estado demasiado tiempo pensando en la empresa y sus productos, y le haba dado poca atencin a lo que haban estado haciendo los competidores. Haciendo un anlisis ms concienzudo podra muy bien recordar que firmas de La Paz, Sucre y Santa Cruz haban estado introducindose con estos y con nuevos productos en el mercado de distribucin minorista, tambin haban intentado, con cierto xito, desarrollar programas de Marketing Relacional con firmas de la construccin, una veces en base a buenas ofertas y otras usando las palancas del poder poltico. Adems hemos credo, con demasiada fuerza, que simplemente por ser cochabambinos nuestros paisanos favoreceran en su eleccin a nuestra marca- pens Jacinto, tambin convino en que no se haba ganado una presencia importante en el segmento de clientes individuales. Jacinto revis una vez ms la oferta de productos de la empresa (Ver Anexo 1) No estoy seguro de que esta sea la mejor mezcla de productos; ni siquiera si en ellos estamos ganado lo bastante, individualmente o como cartera integral, murmur. Estrategias de cobertura del mercado de referencia Analizando el mbito de actividades de COBOCECERAMIL, est clara que hemos estado siguiendo una estrategia de especialista en producto, si bien se declara una bsqueda de liderazgo, ya que se ofrece una variedad de productos de cermica de construccin, llegando a diferentes clientes, segn su requerimiento apunt Jacinto en una hoja de papel blanco en la que empezaba a organizar sus ideas. No obstante, debo esclarecerme an ms el como marchan las cosas en el sector de las construcciones de nuestra regin.

Anlisis del Atractivo del Mercado de Referencia Diagnstico de la industria de la construccin El diagnstico sistemtico de la industria de la construccin en la cual concurre la empresa, es apropiado para estimar la demanda de los productos que fabricamos. De la misma manera me puede proporcionar parmetros para conducir anlisis que me permitan una mejor evaluacin del atractivo de este rubro con respecto a otras actividades econmicas, as como las oportunidades y problemas que estn an en gestacin y no se han desplegado del todo -pens Jacinto. Sentado delante de la computadora y en conexin con el website del INE, comenz a buscar la informacin que necesitaba. En principio, comenz por analizar el Producto Interno Bruto (PIB) en el rubro de la construccin para el departamento de Cochabamba. Segn los datos econmicos proporcionados por el Instituto Nacional de Estadstica (INE), el crecimiento del PIB generado por la actividad de la construccin haba tenido un comportamiento cclico desde 1988 hasta 1995, tal como lo ilustra el grfico siguiente. Tambin se lament de que la informacin secundaria recopilada no fuese actualizada. Si bien el promedio de crecimiento del rubro de la construccin haba registrado un valor mayor que el todo el sector industrial en general, existan una muy fuerte inestabilidad debido a que es influenciada por la ejecucin, o no ejecucin de obras civiles patrocinadas por el Estado, muchas de las cuales no pertenecen necesariamente al rubro de las construcciones demandantes de ladrillo o teja, por tanto, pens Ser necesario analizar el consumo de cemento, que es un indicador ms preciso para estimar el crecimiento del rubro de las construcciones.

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Figura 1: Crecimiento del PIB de la construccin con respectoal de la industria en General

Fuente: Elaboracin propia en base a Bolivia: Producto Interno Bruto por actividad econmica, segn departamento en porcentaje. INE.

Luego de hacer una bsqueda ms concienzuda en los anuarios estadsticos en CD-Room que posea su colega Mariana Arboleda, especialista en investigacin de mercados de la firma Data Anlisis Ltd, y que le haba prestado la pasada semana, Jacinto pudo construirse la informacin que aparecen en la Figura 1 y la Tabla 1. Tambin tomar en cuenta los metros cuadrados construidos en la ciudad de Cochabamba en los ltimos 10 aos pens Jacinto. Para ello estuvo trabajando intensamente durante el resto de la maana llamado a Vicente Fernndez, un gran amigo de su padre que tena muy buenas conexiones con la Directiva del Colegio de Arquitectos de Cochabamba y consigui resumirlos en la Tabla 2 y la Figura 2.

Tabla 1: Consumo de Cemento en Bolivia

Ao Consumo

[T.M.] Tasa

de crecimiento 1989 348.923 - 1990 499.242 43% 1991 460.831 -8% 1992 531.405 15% 1993 614.174 16% 1994 684.748 11% 1995 710.210 4% 1996 784.540 10% 1997 820.200 5%

Crecimiento promedio 13% Fuente: INE

0

2

4

6

8

10

12

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998Aos

Porc

enta

je %

Construccin y Obras Pblicas Industrias

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Figura 2: Consumo de Cemento en Bolivia Fuente: Elaboracin Propia en base a Tabla 1

En funcin a los datos estadsticos se puede concluir anot Jacinto en su hoja- la actividad de la construccin es altamente atractiva, tal como lo demuestran los grficos. Este rubro se encuentra en una etapa de crecimiento, el promedio del crecimiento de reas construidas es del 9,07% y el crecimiento promedio correlacionndolo con el uso de cemento es de 13% anual. Adems la tasa de crecimiento de la superficie construida en la ciudad de Cochabamba es del 4,60%. Pero no s, tengo la impresin de que esta no es la realidad del resto del pas, adems hemos tenido muchos problemas ltimamente para lograr concretar ventas, y la percepcin de la gente de a pie es que la situacin econmica va de mal en peor: Tendr que averiguar ms al respecto- pens Jacinto. Tabla 2: Metros Cuadrados de Construcciones aprobados en Cochabamba

Ao Superficie en m2 Tasa de

crecimiento 1989 8330.000 - 1990 8880.000 6,60% 1991 9480.000 6,76% 1992 9780.000 3,16% 1993 10.040.000 2,66% 1994 10.590.000 5,48% 1995 11.290.000 6,61% 1996 11.890.000 5,31% 1997 12.460.000 4,79%

Promedio 4,60% Fuente: Colegio de Arquitectos Cochabamba.

0100 000200 000300 000400 000500 000600 000700 000800 000900 000

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996Aos

Porc

enta

je %

-0,20

-0,10

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

Crec

imie

nto

Consumo [T.M.] Crecimiento

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Figura 3: Metros Cuadrados de Construcciones aprobados en Cochabamba

Fuente: Elaboracin Propia en base a Tabla 2

Comportamiento del mercado de la industria de la Cermica roja Luego de una parada para el almuerzo, Jacinto volvi a sus reflexiones, y anot No se tiene la cantidad de datos suficientes para inferir de manera precisa respecto al comportamiento del mercado de la cermica roja, esta es una de las fallas importantes de nuestra empresa, no tenemos un buen sistema de informacin gerencial en el campo del Marketing. Sin embargo record que Jos Mara uno de los vendedores con ms experiencia haba estado haciendo algunas observaciones muy interesantes que gracias a su larga presencia en COBOCE CERAMIL, hoy resultaban de gran ayuda. Tomando el telfono, Joaqun llam a Jos Mara, tuvieron una charla de casi 15 minutos, de la misma Jacinto sac en claro que despus de un incremento en el precio del ladrillo, se ha podido identificar una reduccin considerable en la cantidad demandada.

Utilizando los datos proporcionado por Jos Mara con relacin al historial de ventas en un periodo de un ao, Joaqun procedi a calcular la elasticidad PrecioDemanda.

3428000,52)(0,540,52x396362)(342800

=dElasticidax

-

4,06=dElasticida

Rpidamente se dio cuenta de que datos que le proporcion Jos Mara no le garantizan resultados precisos, razn por la cual el valor que obtuvo estara probablemente muy por encima de lo normal, ya que dicho valor de elasticidad, con toda seguridad no era nicamente resultado de la variacin del precio. Pero dado que las condiciones de produccin fueron las mimas en estos periodos y la nica variable que haba cambiado significativamente haba sido la variable precio, si pudo concluir que la demanda de cermicas para la construccin es altamente elstica con respecto al precio.

Participacin de la empresa en el mercado

En este momento del anlisis Joaqun se sinti que estaba entrando en un rea sumamente importante por las reprecisiones que podra tener en el desarrollo de su propuesta de Plan de Marketing. Por lo mismo se acerc a

0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

12000000

14000000

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997Aos

m2

Superficie en m2

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su usado Manual de Marketing y ley: Los factores principales que ofrecen pistas para determinar la etapa del ciclo de vida del producto (CVP) son:

Dinmica de Ventas y Utilidades. Flujo de efectivo. Tipo de Estrategia de Desarrollo: Expansin de mercado, penetracin, Defensa de la cuota

o cosecha. Magnitud de las inversiones en Marketing. Manejo de las variables del Marketing Mix

Jacinto paso mentalmente revista a cada uno de los punto anteriormente anotados, segn informacin obtenida por el sobre la empresa, la oferta de sta se encuentra en la etapa de madurez. Las ventas de los ltimos aos haban mostrado una reduccin en sus ritmo de crecimiento, siendo en general baja la tasa de demanda de los productos de la firma, algo que es caracterstico de esta etapa. Tambin COBOCE-CERAMIL tena que enfrentar a muchos competidores pequeos, siendo uno de sus rivales ms fuertes INCERPAZ, en este sentido, toda la directiva estaba consciente de la necesidad de tomar medidas drsticas que le permitieran ser competitivo en un mercado donde la lucha por ventas, clientes y cuota es cada vez alta. Para nuestra firma, conservar su cuota de mercado es imperativo si se quiere cumplir con el objetivo fundamental de mantenernos como el lder en el segmento de la construccin pens Jacinto. Potencial de Mercado y Potencial de Ventas para la Empresa

El mercado potencial absoluto de COBOCE-CERAMIL, est representado por el total de las empresas constructoras existentes en la ciudad y sus alrededores, tanto las individuales, como las pequeas y tambin las grandes, si bien muchas de stas compran el 100% de los productos cermicos a COBOCE CERAMIL otras no lo hacen y han estado adquiriendo productos de competidores. Revisando en los informes internos del rea comercial Joaqun pudo constatar que actualmente la empresa tiene como potencial de ventas un 45% de las empresas constructoras. Por lo mismo, para lograr un crecimiento de la demanda del producto, se tiene que ser sumamente creativo en el diseo e implantacin de las estrategias y planes de Marketing a ser desarrolladas, y por lo que creo percibir sern decisivas las acciones orientadas a desplazar a los competidores quitndoles una buena parte su cuota de mercado reflexion Jacinto y esto ensombreci su rostro. Posicionamiento Estratgico del Producto

Si bien el mercado de la cermica roja en la actualidad tambin est integrado por otras empresas que compiten con COBOCECERAMIL, los productos tienen una buena posicin en el mercado producto de la imagen de tradicin, calidad y costo, atributos todos determinantes para marcar las preferencias de los clientes. Por eso, las campaas publicitarias que se han venido desarrollando, estn orientadas a mostrar los atributos no slo del producto si no tambin de la empresa asocindola a una imagen de seriedad, y competitiva en costes y calidad (Ver Anexo 2). Para realizar un anlisis del posicionamiento del producto respecto a las necesidades del mercado y de los competidores, Jacinto haba trabajado con un grupo de compradores minoristas hacindoles entrevistas personales, tambin haba encuestado a algunos jefes de compras de empresas constructoras medianas y grandes de la ciudad. Esto le haba permito construir un el perfil de competitividad para COBOCE-CERAMIL, que es una herramienta de anlisis que muestra cmo los productos y procesos se adecuan a lo que el mercado requiere, y al mismo tiempo, cmo se compara con lo que ofrece su principal competidor.

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Las variables seleccionadas para ese anlisis segn las caractersticas del mercado fueron: Precio. Calidad y confiabilidad. Eficiencia en la entrega. Tradicin. Asesoramiento.

La eleccin de estos criterios tampoco haba sido fortuita, eran producto de una dinmica de grupo que haba desarrollado como parte de su Investigacin de Mercados en la materia del mismo nombre. Jacinto recordaba la cantidad de tiempo que le haba tomado construirse la gua para la Tormenta de Ideas que haba llevado a cabo. Creo que esta ha sido una de las tareas ms difciles que he tenido que hacer en mi Mster, musit para s y se ri entre dientes. Los resultados que obtuvo aparecen en la Figura 4.

Figura 4:Perfil de Competitividad

Menos importante Muy importante VARIABLES

1 2 3 4 5

1. Precio

2. Calidad y Confiabilidad

3. Eficiencia en la Entrega

4. Tradicin

5. Asesoramiento

Qu requiere el mercado? Cmo se ubica la empresa? Cul es el desempeo del principal competidor?

Fuente: Elaboracin Propia.

Segn el anlisis anterior, Joaqun haba podido constar la baja competitividad de la empresa en precios, sin embargo la ubicacin y cercana al mercado al que est orientada, le compensa y hasta le ofrecer una cierta ventaja con respecto a competidores paceos y cruceos en trminos de rpida entrega, y mejores condiciones para el asesoramiento. Tambin la firma se ha ubicado bien en el aspecto de tradicin pues tiene una imagen y un nombre ya identificado por todos habitantes de la regin cochabambina. No obstante Jacinto recordaba lo que la haba dicho su profesor de Marketing una vez Dos centavos de diferencia en el precio pueden echar por tierra cualquier lealtad a la marca. Otros aspectos que tambin deba tomar en cuenta era la calidad del personal que trabajaba desde haca muchos aos con COBOCE-CERAMIL. Hombres y mujeres que tenan una profunda solidaridad para con la empresa, pues en los buenos y en los malos tiempos les haba apoyado, favoreciendo que cada uno de ellos tuviese su hogar, si bien modestos, tambin propios. Esto unido a la prctica de favorecer a hijos o parientes de empleados en el llenado de nuevos puestos le daba una solidez innegable en el rea de recursos humanos, y favoreca los mecanismos de transferencia del conocimiento tcito y la experiencia acumulada.

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Adems la empresa tiene un slido patrimonio, acumulado por sus aos de trabajo y una gestin financiera conservadora que la coloca en una situacin de solvencia muy positiva, y si bien la liquidez no es excelente permite trabajar si sobresaltos. La actual capacidad de produccin permite cubrir la demanda actual y enfrentar tambin incrementos modestos en la misma, sobretodo se tiene una buena capacidad de moldeo, no obstante en otras reas como secado y quemado la capacidad es bien limitada. Existen pocas posibilidades de ampliacin de la capacidad, conjuntamente con presiones de la Alcalda Municipal para lograr la reubicacin, sacndolo del permetro de crecimiento urbano. Se han recibido algunas propuestas, no seriamente consideradas para mudarse al Parque Industrial de Santivez, la razn de este escepticismo es doble: por un lado la lejana del parque de la ciudad como ncleo de demanda y por otro el convencimiento de la actual directiva de que la industria cermica es incompatible con los modelos tradicionales de Polgono Industrial. Estos slo se acomodan a las industrias accesorias que exigen superficies mucho ms pequeas para su implantacin. Por lo mismo parece que debern encontrarse an soluciones urbansticas giles a los grandes complejos industriales cermicos, tanto si hablamos de fbricas de ciclo completo que incluyen dentro de su proceso productivo las atomizadoras de arcillas, como en aquellas que de forma asociada se vinculan a este tipo de procesos productivos. Otros aspectos vinculados al rea de operaciones productivas que han puesto en dificultades la gestin de comercial de la firma son la falta de criterios slidos para la elaboracin de planes de produccin, pues como sealaba Luis Alberto Ramrez, ingeniero jefe de operaciones Hasta hoy hemos sido nosotros, los de produccin quienes hemos decidido cuanto se produce y qu se produce, la experiencia que tenemos nos lo ha permitido. Para mi no ha sido fcil, pero tampoco hemos contado con estudios de mercado serios y mucho menos con buenos pronsticos de ventas. Si lo tuvisemos sera de una gran ayuda. Como consecuencia de planificacin de la produccin en base a la experiencia de esta rea, adems de la sealada desaceleracin de las ventas que se han venido registrando en los dos ltimos aos producto del empeoramiento de la situacin econmica, se han ido incrementando los inventarios de productos en almacn que no tienen salida. Esto debe ser una prdida fuerte por la inmovilizacin de recursos financieros, y llegar el momento en que pondr en peligro la estabilidad del flujo de produccin mismo. El cmo salir de estos inventarios de la mejor manera debera una de las prioridades en el Plan de Marketing que presente, se dijo a s mismo, Jacinto. Tambin la ausencia de un Plan Estratgico era algo que haba notado en ms de una ocasin Jacinto Rojas, y tambin cada vez que intentaba conversar con el Director Antonio Snchez, constaba su renuencia a intentar con enfoques y tcnicas modernas. Antonio con sus casi 20 aos al frente de COBOCE-CERAMIL estaba convencido de que estos muchachos recin salidos de la Universidad creen que pueden ensearnos a hacer lo que hemos hecho con nuestro esfuerzo, cuando hayan creado una empresa como esta, entonces me podrn ensear! -coment la ltima vez que Jacinto habl del tema buscando un acercamiento para una solucin de conjunto. Por supuesto si no logro cambiar esta concepcin y encontrar fuertes apoyos, no creo que mi Plan de Marketing llegue a buen puerto- pens Jacinto.

Casi directamente correlacionado con este problema estaba la insuficiente penetracin de los sistemas informticos en la empresa. Pues salvo el, y el personal de contabilidad, no haban otras personas que estuviesen sacando provecho de las computadoras de la empresa. De ms est decir que el sistema de informacin gerencial era limitado e insuficiente para enfrentar los nuevos restos competitivos.

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Otro de los dolores de cabeza importantes que se vislumbraban estaban asociados al sistema de logstica de distribucin de los productos, con equipos de transporte insuficientes y tambin con equipos para el manipuleo que haban sido adaptados para este trabajo pero que no estaban especialmente diseados para ello. La calidad, si bien no era mala, distaba bastante de los estndares internacionales, y no se poda decir que ello era debido a la arcilla, o al desinters de los trabajadores, en la opinin de Jacinto no se puede competir en calidad sin un sistema integral de aseguramiento y control de la misma, haba dicho una vez. Anlisis del Microambiente Competitivo Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Jacinto, al igual que muchos de los estudiantes de su curso haba sido entrenado en las tcnicas de anlisis competitivo, y senta una profunda admiracin por Michal Porter, el autor de los dos best-sellers ms aclamados en su Maestra: Estrategia y Ventaja Competitiva. La nocin de rivalidad ampliada debida a Porter, haba sido ms de una vez, esgrimida por el en las reuniones de la empresa para demostrar que la situacin competitiva no era tranquila, y que lejos de mejorar solo caba esperar que empeorase. El apoyaba la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa, sino tambin del papel ejercido por las fuerzas rivales, y esto era algo que COBOCE-CERAMIL no estaba considerando.

Jacinto anot en su hoja de papel: La amenaza de los nuevos competidores. El mercado de la cermica roja esta constantemente

amenazado por nuevos competidores, debido a que prcticamente la nica barrera de entrada que existe es la economa de escala, que permite tener una ventaja en costos.

La amenaza de los productos sustitutos. El ladrillo actualmente es un producto altamente competitivo frente a los sustitutos, pero existen nuevos productos en el mercado de la construccin como por ejemplo paneles 3D y el sistema Waffle Creette,los mismos que no necesitan de ladrillo para construir; actualmente estos sistemas no son significativos en el mercado.

El poder de negociacin de los clientes. Existe una feroz competencia en el campo de la construccin, por lo tanto la empresa no tiene mucho poder de negociacin con el cliente, ya que existen otras alternativas y muchos competidores.

El poder de negociacin de los proveedores. La materia prima en el negocio de la cermica es el principal elemento en el proceso productivo. En el caso de COBOCE-CERAMIL la empresa es duea de los yacimientos de arcilla. En el corto plazo los yacimientos de la empresa se vern disminuidos en gran medida, por lo tanto tendremos que buscar otros a una mayor distancia de la fabrica lo que podra incidir en el costo a futuro, producto del incremento en los costes de transporte.

Rivalidad entre competidores. La competencia en el mercado del ladrillo es dura como el ladrillo mismo, por lo que la empresa se ha visto forzada a bajar los precio en los ltimos aos.

Anlisis de las situaciones competitivas La situacin de competitividad tambin ayuda a describir el grado de interdependencia entre competidores, por lo tanto en el caso de COBOCE-CERAMIL, Jacinto procedi a identificar la estructura de mercado existente para Cochabamba, y concluy que era una situacin de competencia monopolstica o imperfecta, debido a que se sita entre la competencia pura y el monopolio pues existen numerosos competidores con una fuerza de mercado equilibrada.

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Como haba podido constar en sus anteriores investigaciones Jacinto Rojas, (ver Figura 5), existen varios competidores en el mercado cochabambino pero el mas significativo es la empresa INCERPAZ. Ninguno de los concurrentes puede controlar el precio de mercado y tampoco es un producto caracterstico es del tipo comodities, que tiene el precio regido por la oferta y la demanda. Figura 5: Participacin de COBOCE CERAMIL en el mercado del ladrillo

CERAMIL24%

DEL VALLE7%

CERAFINA5%

LAREDO7%

NACIONAL9%

CEPREX9%

INCERPAZ39%

CERAMIL DEL VALLE LAREDO CERAFINANACIONAL CEPREX INCERPAZ

Fuente: Elaboracin propia

Matriz del perfil competitivo Jacinto pens que tambin sera conveniente profundizar en el anlisis del perfil competitivo de la empresa con respecto a su contendiente ms peligroso: INCERPAZ. Para ello se dio a la tarea de recopilar informacin sobre ambos y aplic la misma a la construccin de la Matriz de perfil competitivo. La escala de evaluacin para sta matriz fue la siguiente: 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad, 1= mayor debilidad. Ver Tabla 3. Tabla 3: Matriz de perfil competitivo.

COBOCE - CERAMIL INCERPAZ

Factores claves del xito Peso Calificacin Peso. pond Calificacin Peso pond Cuota de mercado 0.1 3 0.3 4 0.4

Competitividad en precios 0.3 2 0.6 3 0.9 Calidad del producto 0.2 3 0.6 3 0.6

Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 2 0.2

Posicin financiera 0.1 2 0.2 3 0.3 Disponibilidad de materia prima 0.2 2 0.4 2 0.4

Total 2.4 2.8 Fuente: Elaboracin propia De la tabla anterior pudo concluir que: La empresa tiene una menor cuota de mercado que su mayor competidor directo.

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La empresa no tiene buena salud financiera en relacin a su competidor. La disponibilidad de materia prima empieza a ser un problema para la empresa. La situacin de competitividad general de COBOCECERAMIL es inferior a la de INCERPAZ.

Anlisis de la Cartera de Actividades de la Empresa Adems, Jacinto decidi que tambin presentara un diagnstico de la situacin usando el Anlisis de Cartera, y puesto que el sector se ha venido mostrando como del tipo mano de obra intensiva opt por aplicar la Matriz de la BCG a la situacin de los dos productos principales de la empresa: ladrillos y tejas de cermica. Con respecto a esta ltima la situacin de informacin disponible pareca ser mucho ms difcil.

El objetivo de ste anlisis de cartera, segn se haba planteado a si mismo Jacinto Rojas era definir estrategias comerciales especficas, teniendo en cuenta el posicionamiento diferenciado. En base al diagnstico resultante de este anlisis, considerara diferentes estrategias de desarrollo, haba pensado. La matriz BCG La matriz del BCG est construida en torno a dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que sirve de indicador del atractivo; y la cuota de mercado relativa al competidor ms peligroso que es utilizada como indicador de la competitividad mantenida. Para el mercado del ladrillo, Jacinto asumi que la ordenada de la matriz BCG tuviera un valor de 6.07% para representar el crecimiento medio del PIB en el rubro de la construccin. El crecimiento promedio del consumo de cemento y el de las reas construidas fueron tomados en cuenta solo como referencia, ya que por si solos representan valores muy elevados para ser utilizados como ndices de comparacin con otros rubros de la economa. Sin embargo, el promedio del crecimiento del PIB del rubro de las construcciones respecto al de la industria en general es superior al 4.13%. Para el valor de la abscisa, la participacin relativa que tiene COBOCE-CERAMIL con respecto a su principal competidor es de 0.60. La matriz BCG, para el mercado del ladrillo en Cochabamba que construy es ilustrada de la siguiente manera:

TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

CRECIMIENTO MEDIO

CUOTA DE MERCADO RELATIVA

ESTRELLA

VACA LECHERA

DILEMA

PERRO

FUERTE DEBIL 0.60

ALTA

BAJA

4.13

6.07

Ubicacin de la empresa

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Fuente: Elaboracin propia De la observacin de la grfica se concluye que, si bien el rubro de las construcciones es altamente atractivo, la posicin que ocupa en el mismo COBOCE-CERAMIL es incierta, ya que su participacin es de solo 60% con respecto al de su competencia ms importante. Creo que hemos estado errados en la estrategia de negocios y tambin en la de Marketing, esta postura tradicional de pocos gastos en publicad, casi nada de promociones o de comisiones para los maestros albailes, y una gestin de relaciones pblicas inexistente nos ponen en una seria desventaja, pens Jacinto. Y ni qu decir de nuestros tres vendedores, ellos con sus salarios fijos poco atractivos, pero con unas comisiones an ms bajas, poco podrn hacer por revivir con agresividad las ventas de los productos almacenados. Por lo tanto, creo que debo sugerir que la estrategia de mercado se encamine al objetivo de alcanzar una mayor cuota y convertirse en un producto estrella mediante inversiones que financien el crecimiento o bien traten de identificar actividades que puedan ser promovidas, anot en su hoja de papel Jacinto. Luego pasndose su lapicera por la frente anot En caso de que no se quiera invertir en el incremento de la cuota de mercado de este producto no quedar otra opcin que la retirada o cosecha, . El sabia que este opcin si bien posible no sera del agrado de la direccin de la empresa. No obstante procedi a dibujar en otra matriz la situacin de desmarcado y abandono del producto.

El estar situado en un mercado de crecimiento implicaba no obstante, una buena alternativa y oportunidades atractivas, pero tambin exiga contar con un buen desempeo en su ratio de liquidez para financiar el crecimiento, y ello iba directamente relacionado con el ciclo de vida del producto pero tambin con la capacidad de realizacin de los grandes inventarios almacenados.

Lograr mejoras en el corto plazo y reenfocar el desempeo de la empresa se le apareca a Jacinto con una enorme claridad como un requisito para la supervivencia misma de la empresa.

TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

ESTRELLA

VACA LECHERA

DILEMA

PERRO

-

+

+

-

Ubicacin de la empresa

Generacin de liquidez

Si realiza la inversin No se realiza la inversin

CUOTA DE MERCADO RELATIVA

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PREGUNTAS: 1. Cmo evala la Macrosegmentacin propuesta por Jacinto?. Si cree que puede ayudar al seor

Rojas a mejorarla establezca una nueva propuesta y justifique por qu sera superior. 2. Establezca qu nuevas variables de segmentacin podra usar y aplique las mismas para

construir nuevos segmentos de negocios. 3. Cules son las principales Tendencias, Oportunidades y Amenazas en el Sector de la

Construccin? Cul definira usted es el problema principal o la oportunidad fundamental que enfrenta la empresa?.

4. El trabajar con datos secundarios tiene grandes ventajas para los gerentes, pero muchas veces es importante contar con datos primarios, sobretodo cuando la informacin recopilada no es lo suficientemente actual y tenemos la impresin de que algunas cosas ya no encajan con la actual realidad. Para ayudar a Jacinto y como parte de su Plan de Marketing usted deber desarrolla una propuesta de Investigacin del Mercado (Problema de Investigacin, Objetivos, Fuentes de Datos, Enfoque de Investigacin, Mtodos de recopilacin, plazo y costes estimados).

5. Ayude a reanalizar nuevamente los factores que llevaron a Jacinto Rojas a afirmar que la industria de cermica rojas es un sector maduro. Est usted de acuerdo con ello? Por qu si o por qu no?.

6. Construya la matriz de Atractividad del sector, enriqueciendo los anlisis que Jacinto ha hecho sobre la rivalidad usando el modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas.

7. Construya la Matriz D.A.F.O. para la empresa y proponga la mejor estrategia competitiva. 8. Qu estrategia de Marketing deber desarrollar COBOCE-CERAMIL?. Qu deber hacer para

resolver el problema de los grandes inventarios an almacenados?. Sea especfico. 9. Si usted estuviese en el lugar de Jacinto Rojas Cmo estructurara su Plan de Marketing? Si la

informacin disponible no le fuese suficiente Qu informacin necesitara an y cmo hara para conseguirla?.

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Anexo 1: CARTERA DE PRODUCTOS DE COBOCE CERAMIL.

COD:201 Ladrillo R-6 Huecos 10/25 Ancho 10 cm. Alto 15 cm. Largo 25 cm. Peso 2.9 Kg. Rendimiento 24 Pzs./M

COD:204 Ladrillo R-21 Huecos 12/25 Ancho 12 cm. Alto 7 cm. Largo 25 cm. Peso 2.2 Kg. Rendimiento 44 Pzs./ M

COD:207 Ladrillo R-6 Huecos 10/25 Ancho 10 cm. Alto 15 cm. Largo 12.5 cm. Peso 1.4 Kg

COD:311 Intermedio No. 9.5 Ancho 44 cm. Alto 9.5 cm. Largo 25 cm. Peso 6 Kg. Rendimiento 8 Pzs./M

COD:308 Intermedio No. 7.5 Ancho 32 cm. Alto 7.5 cm. Largo 25 cm. Peso 4.2 Kg. Rendimiento 9 Pzs./M

COD:415 Teja Colmar Espaola Ancho 24 cm. Alto 5 cm. Largo 40 cm. Peso 3.1 Kg. Rendimiento 16 Pzs./M

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Anexo 2: Enfoque publicitario de la Empresa.

COD:416 Teja Cumbrera Ondulada Ancho 20 cm. Alto 7 cm. Largo 41 cm. Peso 2.5 Kg. Rendimiento 2.5 Pzs./ML

COD:414 Teja Romana Duplana Ancho 24 cm. Alto 5 cm. Largo 40 cm. Peso 3.1 Kg. Rendimiento 16 Pzs./M