Cochembos (2)
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PROCESOPROCESO
Serie de actividades relacionadas entre si que convierten insumos en productos. . Se componen de 3 tipos de actividades: actividades que agregan valor, de traspaso y de control.
Proveedor Cliente(materia prima, energía, (productos, servicios)Insumos, información)
Actividades(valor agregado)
Procesos
Proceso
Planta Trabajo
Tecnología KnowhowValor Agregado
Entradas Salidas
InsumosPersonas
ProductosPersonas
Métodos Cultura Organizacional
Maquinarias
Mat. Indirectos Mano Obra
Si s t e mas depr oc e s os
Identificación del proceso:
1.- Levantamiento de información : Descripción detallada de todas las funciones.
2.- Elaboración de diagramas de flujo
3.- Análisis de los flujos y/o secuencias
4.- Determinación de secuencias.
Inicio
Fin
Inicio
Fin
Inicio
Fin
IN S U M O
P R O D U C T O
Impacto del rediseño de procesos
Organización
ENTO
RN
O
ESTRU
CTUR
AO
RG
AN
IZA
CION
AL
Complejo
Dinámico
Impacto
Formalización
Especialización
Coordinación e Integración
Flujos de información y canales de comunicación
Rediseño de procesos
Proceso“Es un conjunto de actividades enlazadas entré sí, que partiendo de uno o más inputs (entradas o insumos) los transforma, generando outputs (resultados, salidas, productos).
INPUTS
(entradas/insumos)
ACTIVIDADES ENLAZADAS
(que transforman)
OUTPUTS
(salidas/resultados)
Elemento o conjunto de elementos aislados, necesarios para detonar un proceso. Su valor es menor a la del OUTPUT.
Pueden incluir gente, métodos, material, equipo, medio ambiente, información.
Se aporta el valor de:
El conocimiento, talento.
La tecnología aplicada.
La normatividad, el marco regulatorio. etc.
Posee mayor valor, que los insumos (INPUTS). Otorga satisfacción al cliente, en la medida que se aporte valor en las etapas de transformación.
Se reciben del proveedor (interno o externo)
Lo realiza la organización, es responsable de su
desempeño
Se entregan al cliente para su consumo.
Puede ser el insumo de otro proceso.
1 2 3
Estratégicos
Operativos
De Soporte
Críticos
Explícitos
Tácitos
Procesos
PROCESOS INTERNOS MACRO-PROCESOS
Estratégicos
Operativos
De Soporte
Tipos de Procesos
Aquellos procesos que están vinculados al ámbito de la dirección, y principalmente a largo plazo. Se refieren principalmente a procesos de planificación y otros ligados a factores claves y estratégicos.
Aquellos procesos vinculados a la realización del producto o servicio.
Aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Suelen referirse a procesos relacionados con recursos y mediciones
Críticos
Explícitos
Tácitos
Tipos de Procesos
Son los procesos que nos diferencian de las demás empresas, que generan valor a los productos o servicios que brindamos a los clientes.
Son aquellos procesos identificados y documentados.
Son aquellos que no están normalizados. Se basan en la experiencia del personal.
Proceso de negoci o: Cort a l os depart ament os t radi ci onal es, combi na act i vi dades en un f l uj o úni co
Porter: “Toda función debe ser incluida en una única cadena de valor. Solo así la compañía puede determinar exactamente el costo del producto, el margen de la firma al venderlo.”
Un Resultado: el Activity-based costing, es popular para determinar el valor real de la producción de productos específicos. (algunas cadenas añaden valor, otras no).
NuevaNecesidadIdentificada
Proceso de negocio
Desarrollo de nuevo producto Producción
de sillas Ergo
Marketing desillas Ergo
Ventas y servicio
Ingeniería Producción Finanzas Marketing
Ventas y soporte
Clientes
Administración
Proveedores
Materiales
Diseño de nuevo producto
Producto entregado
Sillas Ergo disponibles
Orden
Promociones
Benef i ci os del Redi seńo de Procesos
Elimina actividades burocráticas Disminuye costos de producción Mejora la calidad en productos y servicios Mejora la atención a clientes Reduce el ciclo comercial Mejora la competitividad Hace viable el cambio
Vi st a de Si st emas de una Organi zaci ón
Proveedores
Clientesentado
Tomarorden
Entregarcomida
Presentarcuenta
Clientescustomers
Materias primas
Clientesatisfecho
Datos de control de calidad y servicio
Datos de ventas
Comida del Mar
Muestra cómo funciona realmente una organización. Vista horizontal.Muestra clientes, productos, proveedores.Muestra cómo ocurre realmente el trabajo.Da una idea de cómo están conectadas las cosas y cómo fluyen, cómo los ingredientes dan platos y los datos de satisfacción de cliente fluyen de regreso.
ENTRADASPROVEEDORES
ATRIBUTOS
SALIDAS
ATRIBUTOS
CLIENTEPROCESO
Met odol ogí a Rumml er-Brache
Geary Rummler, Alan Brache Enfocada en cómo analizar procesos, cómo analizar y
rediseñarlos, cómo diseñar trabajos, y cómo gestionar procesos una vez implantados.
“Para evitar problemas de coordinación entre departamentos, se requiere conceptualizar y gestionar procesos como un todo completo.”
Define tres niveles de performance: (1) nivel organizacional, (2) nivel de proceso, y (3) de trabajo o ejecución.
Cruza los niveles con tres perspectivas: (1) Metas y métricas, (2) diseño e implementación, y (3) Gestión.
Met odol ogí a Rumml er-Brache
Enfoques que solo miran métricas o procesos, son limitados Se requiere enfocarse en el diseño de los procesos, las métricas
del éxito, y la gestión del proceso. Las organizaciones maduras deben alinearse verticalmente y
horizontalmente. Las metas de actividad deben relacionarse a las metas de proceso, las mismas que deben derivarse de los objetivos estratégicos de la organización.
El proceso debe ser un todo integrado, con: metas y métricas, un buen diseño y un sistema de gestión, que use las metas y métricas para asegurar que el proceso corra suavemente, y si se necesita, se mejore.