Colección: ‘Gerencia de Bolsillo’

162 ¿Qué tipo de relaciones perseguimos?

Introducción

Aunque todos los textos de administración y mercadeo recalcanunayotravezqueelclientetienelarazón,tambiénesciertoqueeslacompañíalaquetieneelpoderdediseñareltipoderelaciónquede-sarrollaráconcadaclienteycómoquierequecadaunodeellosaportebeneficioalaorganización.

Lasegmentacióndelospúblicosylaindividualizacióndelaexperien-cia de cada cliente parecen convertirse en los dos principales pilares so-brelosquesesostieneeldesarrollodeunarelaciónidealentreelclienteylacompañía.Paradeterminarcómofuncionaestarelaciónidealycuáleslaformaenlaqueseráalimentada,esnecesariorecordarque:

El cliente empieza a recomendar a otras personas las ex-periencias con la compañía cuando ha llegado al punto de la fidelidad.

El cliente es una persona sensible, que no puede com-prarse únicamente con el ofrecimiento de un buen pre-cio o de características superiores en el producto. Para atraer y conservar un cliente es necesario apelar a di-cha emotividad, y no solo para que se convierta en un comprador habitual, sino para desarrollar, a su lado, una relación satisfactoria e igualitaria.

Las experiencias deben ser constantemente revalua-das y rediseñadas para mantener viva la relación con los clientes. Muchas empresas creen que cuando están consiguiendo éxito no es necesario evaluar ni reorgani-zar sus experiencias y es precisamente en este momen-to cuando es necesario hacer cambios, para bien, que garanticen la continuidad del éxito.

Teniendoencuentatalesconsideraciones,esposibleentrarenma-teria,paradeterminarcuáleseltipoderelaciónquelacompañíaquie-re desarrollar con cada cliente y la forma correcta de hacerlo.

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La relación perseguida por la compañía y por el cliente

Las experiencias son del dominio de las compañías y las relaciones son aquello que comparten con los clientes. Si bien es el cliente quien vivelaexperienciabrindadaporlacompañía,essoloestaquienpuedediseñarla y reorganizarla; así que el único campo donde verdadera-menteambosaportanesenlaconstruccióndelarelación.

Sinembargo,enlamayoríadeloscasoslascompañíasylosclientespersiguen tipos de relaciones distintas. Existe una brecha derivada de los intereses de la compañía y del cliente que hace que en ocasiones sea difícilconstruirunarelacióncompletamentesatisfactoriaparaambos.ParafraseandoalaculturapopularyallibrodeJohnGray,LiorArussyafirmaque“losclientessondeVenusylascompañíassondeMarte”.

Ensulibrode1992,Men are from Mars, women are from Venus,Grayanalizalasconflictivasrelacionesexistentesentrehombresymujeresy propone soluciones para salvar las diferencias inherentes a esta rela-ción.

Segúnelautor,lasmujeresseenfocanenlasrelaciones,mientrasloshombresbuscanaccionesrápidas,transaccionessinataduras.Arussy,porsuparte,dicequeelproblemadediálogoentrelascompañíasylosclientes se origina de la misma manera; ya que las compañías se enfo-canenvender,enaumentarsunúmerodetransacciones,entantolosclientes se niegan a invertir mientras no encuentren pruebas notorias deunaposiblerelaciónafuturo.

Ambosutilizaneltérmino“relación”,perotienenperspectivascon-flictivas respectode loqueeste significaen realidad. Las compañíasson,entonces,lasquedebendecidircuáleseltipoderelaciónquevana plantear al consumidor y, después de que esa selección se lleve acabo,sedebenimplementarloscambiosestructuralesnecesariosparapoderdesarrollarlasexperienciasquedaránformaadicharelación.

Las relaciones rápidas, eficientes y provechosas para la compañíasonhonestasylegítimas,peroellononecesariamentegarantizaráquelos clientes respondan a ellas con la lealtad a largo plazo. Es más proba-ble que los clientes tiendan a buscar cosas que para ellos también sean

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eficientesybeneficiosas,comparandopreciosycomprandoentiendasque ofrezcan descuentos.

Laconstruccióndeunarelacióndelealtadtomatiempoysellevaacabo con una experiencia a la vez.

Simbiosis vs. relaciones competitivas

Enmuchasocasiones, lascompañíasy losclientesseenfrascanenuna tácita competencia en la que tienen objetivos opuestos, ya queambosbuscanquedarseconunamayorporcióndelmismotesoro:eldinero.

Lascompañíasprocuran,enestemodelo,darlealclienteunpro-ductomáseficiente (esdecir, que cuestemenos a la compañía) alpreciomásaltoposible. Enotraspalabras, la compañíabuscaque-darseconunaporciónmásaltadeldinerodelcliente.Elcomprador,porsuparte,buscaelproductomáseficiente,esdecir,elqueleen-treguelamayorcantidaddebeneficiosacambiodeunmenorprecio.Elclienteestábuscandoconservarentoncesunamayorporcióndelmismo tesoro que busca la compañía: su propio dinero.

Taldinámicallevaaunadiscusiónenlaque,pormásquehayaintere-sesdeparteyparteenconstruirunarelaciónduradera,tantolacompa-ñía como el cliente están buscando sacar provecho del otro. Lo ideal sería quecadacompraocadaexperienciafueraunanegociacióngana-gana;paraquetantolacompañíacomoelclientesebeneficiaranysintieranque están desarrollando una relación justa y productiva basada en laconfianzaque–enladinámicaclásica–prácticamentenoexiste.

Estaesprecisamentelaopciónenlaquelacompañíaylosclientesdejandetenerinteresesopuestosyempiezanatenerunarelacióndeprovechomutuo, de simbiosis. En vez de competir, cada una de laspartes llevaa cabo la construccióndeunbuennombreyunpuentedeconfianzafrenteasucontraparte.Cadaunoponedesuparteparaconstruirestarelación.

La relación de simbiosis puede darse únicamente cuando ambaspartes saben que la otra no es hostil o incompatible, sino que,más

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bien,tienelosmejoresinteresesenmente.Construirsemejanteniveldeconfianzarequiereesfuerzosdisciplinadosen lasdistintasdimen-sionesdelarelación.

¿Cuál es la esencia de la relación deseada con el cliente?

Lainterpretacióndelclientedeloqueeslarelaciónserámuysimilaraltipoderelaciónquebuscaensuvidapersonal.Estasrelacionestie-nenmúltiplesdimensiones,queincluyen:

Selectividad. Generosidad. Confianza. Mutualidad. Pasión. Privilegio. Interés genuino. Posibilidad de escoger. Interactividad. Conversación. Intercambios.

Esbueno imaginar la relación con cada cliente, comouna cuentabancariaenlaquecadaconsignaciónpermitirátambiénmásretiros.Enestacuentanoesposiblehacersobregiros,perosíesposibletomarpréstamos a largo plazo. Cada una de las dimensiones enumeradas constituyeunamaneradehacerdepósitosenlacuenta.Entremásde-pósitossehagan,mejorfuncionarádichacuenta.Acontinuaciónseráanalizadacadaunadelasdimensionesysusignificadoparalacompa-ñíaenelprocesodesatisfaceralclienteenlaobtencióndesurelacióndeseada.

SelectividadEncualquierrelaciónlaselectividadesmuyimportante.Sicualquier

personapuedeentrarenlarelación,estasediluyeysehacecadavezmenosatractiva.Entremayorseaelnúmerodeparticipantesenuna

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relación,menorcomúndenominadorymenosespecíficaycontunden-teserálarelaciónensuafándesatisfacerlasnecesidades,losdeseosylasexpectativasespecíficasdelosparticipantes.

Aveces lascompañías, tratandodeampliarsumercado,tratandecautivarpúblicosque–enrealidad–nodeberíanhacerpartedesutar-get.Tratardeabarcarungrupomuyampliodeclientes,serádarconpersonasquenuncaapreciaránverdaderamentelaproposicióndeva-lorplanteadaporlacompañíayquecrearánunafricciónconstante.Porelcontrario,talfricciónseverámanifestadaenquejaspermanentesalasqueserácostosoydesgastantedaratención.

GenerosidadLas relaciones verdaderas están caracterizadas por la generosidad

de las partes. La clave para lograr que el cliente sea generoso con la compañíaesentregar,enprimerlugar,todoloqueestéalalcancedelaorganización,excedersusexpectativasynosolosatisfacersusne-cesidades. En ocasiones los gerentes de las compañías pueden llegar apensarqueestánsiendogenerososconsusclientesúnicamentepordarles un buen precio por un servicio que consideran de alta calidad. Estaeslaformamáscomúndesentirsegeneroso,perorealmentelagenerosidad está en satisfacer de la mejor manera las expectativas del cliente. La generosidad deriva del conocimiento que la compañía tiene desusclientesy,cuantomásespecíficoeselpúblicodeunacompañía,másfácilesdeterminarlasnecesidades,losdeseosylasgratificacionesque el cliente quiere derivar de los productos comercializados. En otras palabras,noesposiblesergenerosoconelclientesinose leconocebienysinosehasidoselectivoensuelección.Así,laselectividaddapiealagenerosidad;sinuna,laotranoesposible.

Loshoteles,yengenerallasorganizacionesdedicadasalaprestacióndeserviciosmásquealacomercializacióndebienes,llevanañosdeven-taja a las demás compañías en el desarrollo de pequeñas muestras de generosidad a sus clientes. El importe pagado por una noche en un hotel debe servir para cubrir los gastos administrativos de los días en los que lahabitaciónnoestáocupada,elpagodelossalariosalosempleados,losserviciospúblicos,lalimpiezadelahabitaciónydelassábanasyengeneral todos los costos de lo que podría ser un hogar transitorio.

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Arussy narra la experiencia vivida en el Mumbai Renaissance Hotel de la India,dondelaspequeñasmanifestacionesdeafectocomoclienteestaban encarnadas en un pequeño detalle: el chocolate. Al hacer los cambios de sábanas todos los días muchos hoteles suelen dejar uno o doschocolatessobrelasalmohadas.SegúnArussy,losempleadosdelhotel le dejaban no solo los acostumbrados chocolates del cambio de sábanas; sino que también acompañaban con un chocolate la entrega decadaservicioalahabitación,decadafax,decadaenvíoentregadoenlarecepciónydecadaentregaderopaenelserviciodelavandería.AlfinalizarsuestadíaenelhotelenMumbai,Arussyhabíaacumula-do una bolsa de pequeños chocolates que harían que recordara su ex-periencia en dicho hotel como una temporada dulce y agradable. La generosidad del hotel con el autor se vio ampliamente recompensada conlamencióndentrodesulibro.Nolohizocomounaformadepagarunservicio,yaquenoteníaningunanecesidaddehacerlo;nolohizocomouncontratopublicitario, sinopara ilustrar la relacióndegene-rosidad existente entre una compañía y sus clientes, convirtiéndosetambiénenunejemplodecómoelclientesevuelvegenerosoconlacompañía.

ConfianzaLaconfianzanoesunasuntodeextremos,noesunasuntoblancoo

negro,noseconfíaosedesconfía.Laconfianzaesmásbienunasun-todematices,unprocesomedianteelcualunapartevadepositandomás o menos de sus propias expectativas y afectos en las actividades y las intenciones del otro. Cuando una compañía hace una promesa de entregaralgoa tiempoyesapromesaescumplida,elcumplimientodeloprometidoseconvierteenunelementogeneradordeconfianza.El compromiso con determinados estándares de calidad y su posterior cumplimiento es otro de los posibles factores generadores de calidad. Cuandoesgrandeelgradodeconfianzagenerado,másseránlosde-pósitosquelacompañíaestaráhaciendoenlacuentaderelaciónconel cliente y mayores serán también las cosas que pueda pedir a cambio.

MutualidadLa mutualidad es una de las dimensiones ampliamente mal entendi-

dascuandosehabladerelaciónconelcliente.Lascompañíastiendena pensar que cuando logran que un cliente pague por sus productos o

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servicios están construyendo un vínculo de mutualidad: la compañía ofrece una experiencia y el cliente ofrece su dinero. Esto no es mutua-lidad,estoessimplementeunatransaccióncomercial.

Eldesarrollode lamutualidad seda cuandohay reelaboracióndelasexperienciasyfidelidaddelosclientes.Paramanteneralosclien-tes satisfechos las compañías buscan reorganizarse constantemente y rediseñarlasexperienciasqueelclienteobtieneensuinteracciónconellas. El cliente a su vez responde al seguir utilizando los productos o servicios de la compañía y recomendándolos a las personas que tiene a sualrededor.Lamutualidadeslapreocupaciónmutua,elconocimien-tomutuo,elinterésrecíprocoporelotro.

PasiónEstaesunadimensiónquesuenamuyclaracuandosehabladere-

laciones interpersonales; pero se hace difusa cuando el tema son las relaciones comerciales o las relaciones entre compañías y clientes. La pasiónesunimán,esunmagnetoqueatraealaspersonas.SisetienepasiónenelADNde lacompañía,ensunúcleo,ensu formade tra-bajo,ensugénesis, losclientespodránnotarloy lograránhacerunaconexiónemotivaconestesentimiento.Elapasionamientoenlacom-pañía no se improvisa. Es posible llevar a cabo actividades o desarrollar programas para aumentar el sentido de pertenencia y la empatía de losempleadoshacíalaorganización,peronoesposibleinyectarlespa-sión.Estosoloselograbrindandocondicionesidealesdetrabajoquelepermitanacadaunodelosmiembrosdelaorganizacióncrecerdelamano de la compañía.

Pasa algo muy similar con los clientes. El apasionamiento por la compañíaqueloprovee,solosepuedegenerar,cuandocomoprovee-dorseinvolucraentodoloqueapasioneasucliente.Losbancos,porejemplo,puedenconvertirseensociosdelaspersonasenlaconsecu-cióndesusmetasyenellogrodetodoaquelloquelasapasiona.Losasesoresfinancieros,quesonlosencargadosdedeterminar–ayudadosporprogramasdecomputaciónybasesdedatos–siesonoesriesgosoysiesonoesplausibledarserviciosdecréditoaunapersona,puedenconvertirseenagentesrecolectoresdeinformaciónpersonalizadaquea su vez permitirá al banco convertirse en un verdadero socio para sus clientes,enunaliadoensuapasionamiento.


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PrivilegioDespuésde salirdelprimerperíodode citas yenamoramiento, la

mayoría de las parejas tiende a caer en una etapa de inercia en la que empiezan a dar por hecho o por garantizado a su ser querido. Existe unfenómenosimilarenlasrelacionescomerciales.Despuésdeunpe-riododedeliciosa lunademiel,enel cual seexageran laspromesasy seaumentan lasexpectativas, las compañías lleganaunpuntodemantenimiento. Esto quiere decir que empiezan a tomar a los clientes comopartedeunamasa,deunaextensióndeterrenoconquistado,ypartenenlabúsquedadenuevosclientesrepitiendoelmismoprocesodeexageraciónenlaspromesasyalzaenlasexpectativas.Talsituacióngeneraráque losclientesempiecena irse,buscandodenuevoquiensatisfagasusnecesidades,imposibilitandolaconstruccióndeunarela-ciónverdadera,satisfactoriayútilparaambaspartes.

Las compañías que realmente se preocupan por sus clientes inten-tan renovar una y otra vez la etapa del cortejo; tratando a sus clientes comopersonasprivilegiadas,satisfaciendounayotravezlasnecesida-desydemandasdesuscompradores,tratándolosdelaformaespecialen que se trata a alguien que apenas se conoce.

Enmuchasocasiones,tantoenlasrelacionesinterpersonalescomoenlasrelacionescomerciales,tenerlasensacióndeperderelprivilegiohacequelarelaciónterminedeltodo.Unadelasobligacionesdelascompañíasparamanteneractivayvigenteestadimensiónestratarde“enamorar”constantementeasusclientes.

Interés genuinoFingirinteréseslapeoramenazaparacualquierrelación.Lafaltade

autenticidad o el enmascaramiento de otras intenciones bajo un su-puestointerésconstituyenlavíamásrápidaparalaextincióndeunarelación. Muchas compañías, en su afán de repetir una transacciónexitosa, tratanderepetir lasexperienciasoriginalesbuscandoqueelcliente repita la compra y a menudo buscan optimizar recursos para aumentar las ganancias. Uno de los ejemplos clásicos de este intento por recoger más ganancias con una experiencia previamente exitosa eseldelassecuelasdelaspelículas.Enocasiones,losproductoresdeHollywoodtratanderepetirelmodeloexitosodeunapelículataquille-ra que originalmente fue diseñada para una sola entrega y no para una

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saga o una serie. Los guiones y la historia son adaptados y se trata de conservar el formato narrativo de la cinta original. En muchos casos el públicosaledecepcionadodelasaladecine,afirmandoquelasegundaentrega no fue tan buena como la primera.

Losclientesnoestáninteresadosenlascopiasy,asícomounacom-pañía espera que sus consumidores no sean seducidos por competido-resquequierancopiarelmodeloexitosopropio,tampocoperdonaránque la compañía se copie a sí misma. El cliente siempre se dará cuenta silaintencióndelacompañíaessacarmásdinerorepitiendoloqueyasehizo.Sergenuino,serauténtico,eslamejormanerademostrarunverdadero interés al cliente.

Posibilidad de escogerA los clientes no les gusta sentirse obligados a hacer algo. A ellos les

gustatenerlasensacióndequeestándetrásdelvolanteyquetienenlaposibilidaddeescoger,dedecidirquées loquequierenynoqueotros decidan por ellos. Incluso las compañías que empiezan a gozar de unaporcióncadavezmásampliadelmercadotratandediversificarsusproductosparadarlealclientelasensacióndequeesélquienescoge.Laposibilidaddeescogerledaalclienteunasensacióndepoder,quedifícilmentesientecuandoessolounasuopción.

InteractividadLos clientes actuales no aceptan ser agentes pasivos. Si algo ha pro-

movido la redmundial de información y las nuevas tecnologías decomunicación,es la interactividad.Alosclienteslesgustaopinar,serescuchadosyparticiparen lacreacióndenuevasexperienciasyestetipoderetroalimentaciónescadavezmássencilloycerterograciasalas tecnologías actuales.

Cuandosehabladedaralcliente laposibilidaddeserescuchado,nosehabladesimplesforosdeopiniónenlosportalesweb o de cartas genéricas de agradecimiento enviadas a cualquier cliente que trate de ponerse en contacto con la compañía.

Larecientecrisisdelaindustriadiscográficaestásiendoaprovecha-daporalgunascompañíasparamejorarlarelaciónconsusclientes.El


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serviciodeescuchaydescargademúsicadeApple,iTunes,esunodelosejemplosdecómola interactividadhacambiadoelnegociode lamúsica.Hacepocomásdeunadécada los consumidoresdemúsicase veían obligados a pagar determinado precio por un disco compacto quecontuviera10omáscancionesconelánimodesatisfacerlasga-nasdeescucharunaodosdeellas.Enocasiones,eldiscopodíaserunaobra de arte y maravillar al comprador con el resto de las canciones; pero en muchas ocasiones estas canciones que no eran promocionadas en la radio se quedaban en el olvido y las pistas no eran reproducidas. La iniciativa de algunas personas que querían intercambiar archivos de audio,llevóalacreacióndeportalesenloscualeslaspersonaspodíanenviar y recibir sus archivos MP3 sin necesidad de pagar a la industria discográfica.LajugadabrillantedeiTunesconsistióenjuntarlanece-sidad de interactividad de los usuarios con la necesidad de recuperar elcontroldelascompañíasdiscográficas.Alalargaseeliminóeldiscocompactocomoelprincipalmétododecomprademúsicayalosusua-riosselesofrecióunainfinidaddearchivosmusicalesenformatoMP3de alta calidad a precios que no eran tan altos y les permitían comprar solo las pistas que conocieran y disfrutaran. El caso de iTunes no solo da muestrasdelaefectividaddelainteractividadconelcliente,sinotam-biéndelpoderylasatisfacciónqueestesientealtenerlaposibilidaddeescoger entre varias opciones.

ConversaciónLa conversación, prestarle atención al otro, escucharlo en vez de

simplementeoírsuspalabras,esunadelasdimensionesvitalesenunarelación.Unaconversaciónverdaderallevasiemprealdiálogo,nosoloauncrucedepalabrasentrelaspartes.Laconversaciónfluidayconti-nua entre las partes es fundamental en las relaciones interpersonales y en las relaciones comerciales. Los gerentes de las compañías y de los departamentos de comunicaciones y de servicio al cliente deben ase-gurarse de que los clientes sean realmente escuchados y tomados en cuenta.

IntercambiosLos intercambios comerciales constituyen ladimensiónfinalde la

relaciónentreelclienteylacompañía:lascomprasylacomercializa-ciónmantienenviva la relaciónentreunacompañíay supúblico.La

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compañíaobtienegananciasenelejercicioyelclientesatisfacciónasusnecesidades;pero,sineldesarrolloysostenimientodelasdemásdimen-siones,elsostenimientodelosintercambiosesvirtualmenteimposible.

Diferentes relaciones con diferentes personas

Losclientesdifierenentodaslasdimensionesposibles,susnecesida-des,suapreciacióndelaproposicióndevalor,suvoluntaddetrabajarconlacompañíaylasexpectativasquetienenacercadelarelación.Elgrupo de consumidores está representado por todas aquellas perso-nasuorganizacionesquecumplenconloscriteriosdeselección,paraconvertirseenclientesdelaorganización,unavezllevadosacabolosejercicios anteriormente descritos. Este grupo de clientes no es igual al mercado,queesmuchomásamplio,perohayquedejarporfueraalossegmentosquenoseránútilesalacompañía.

Unavezestédeterminadoelgrupode consumidorespotenciales,esobligacióndelacompañíadesarrollarexperienciasyrelacionesqueasegurenbeneficioseconómicosyel cumplimientode lasexpectati-vas,losestándaresylosdeseosdelconsumidor.

Enestaetapaesnecesarioexaminarlasegmentacióndelosclientesdentro de la base de posibles consumidores. Desde la perspectiva ac-tual de diseño de estrategias para un bien o servicio los clientes son tra-tados casi siempre de la misma manera. Las compañías buscan maxi-mizarsusgananciasminimizandolapersonalizacióndelaexperiencia.

Paraestascompañías,losclientessonsimplescompradoresdelmis-mo producto o servicio: todos pagan el mismo precio y son tratados delmismomodo.Pero,desdesupropiaperspectiva, losclientessoncompletamentediferentes.Porejemplo,unviajerodenegociosnuncatendrá las mismas expectativas frente a un hotel que un viajero de va-caciones. Ambos esperarán cosas distintas del servicio. Probablemente el viajero vacacional será más laxo con los tiempos en servicios (como lalavanderíaoeldesayuno)queelviajerodenegocios,peroacambiopreferirá tener una mejor vista de la ciudad.

Lasprioridadesdetodoslosclientessondistintas,auncuandotodosterminen accediendo a productos o servicios muy similares por una


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sencilla razón: las experiencias sonúnicas e individuales.Nadie viveuna experiencia de la misma manera que otra persona. Si tomamos el ejemplo de un hotel y suponemos que a dos viajeros se les pudiera ofrecerunserviciosimilar,ambostendríanopinionesligeramentedis-tintas,enelmejordeloscasos,omuydistantes,enelpeor.Sialgunodelosdosviajerosdecideregresaralmismohotel,podránotarquesusexpectativasfueronsuperadasoque,porelcontrario,recordabaunamejor experiencia de su visita anterior.

Durante los últimos años hemos observadoun procesomedianteel cual los productos y servicios se convierten en objetos de consumo masivo,deproducciónindustrial,conocidoenalgunosámbitoscomo“comoditización”.Loqueesunfenómenodeoptimizaciónderecursosydedisminucióndecostospara lascompañías,seconvierteprecisa-mente en una incomodidad para los consumidores; ya que encuentran serviciosyproductosestandarizados,quenoseacomodanaloquees-tánbuscandoysonellos,quienestienenqueadaptarsealoquemásse parezca a sus necesidades personales. Es como si todas las camisas queseprodujeranenelmundofuerantallaM,porqueestaeslatallaqueseajustaaunmayorsegmentodelapoblación.Laspersonasmuydelgadas,muypequeñas,muyaltasoconsobrepesoseveríanforzadasavestirseconprendasquesimplementenoseajustanasucuerpo,porordendelaeficienteproducciónindustrial.Lomismosucedeconsec-toresdeservicioscomo,porejemplo,laspólizasdeseguros.Algunaspersonaspueden sentirquepaganpólizas excesivamentealtasparasus seguros de vida teniendo en cuenta sus actividades diarias y sus condiciones de salud. Arussy cita en su libro Passionate and Profitable elcasodeunaaseguradoradelosEstadoUnidos,queimplantaunchipenelvolantedelosautomóviles,paradeterminar,enunlapso,lospa-tronesdeconduccióndelusuarioyasídiseñarelmontoquedeberápagarparaelaseguramientodesuautomóvil.Lacomoditización o es-tandarizacióndelosbienesoserviciosdaeficienciaenlaproducción,peroseconvierteenenemigadelapersonalizacióndelasexperienciasde cada cliente.

Lo peor es que las compañías esperan que los clientes paguen un precio premium por experiencias estandarizadas y homogéneas y que unasolabuenaexperienciaseasuficienteparaasegurarlafidelidaddelosconsumidores.Comosemencionóenunaentregaanterior,cuando

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unacompañíareducecostosenlaproduccióndesusbienesoserviciosestá reduciendo necesariamente costos en la calidad de sus experien-cias.Elcostodisminuidoenlaproduccióndedichosbienesoserviciosdebe ser pagado por alguien y ese alguien siempre será el cliente.

Puedequenoseaobviocómoelclientepagalareduccióndecostosenunacompañía,asíqueenumeraremosalgunosejemplos:

Cuandosedisminuyenloscostosenlaslíneasdeatenciónalcliente,sonellosquienespaganelprecio,atravésdetiemposdeesperamáslargos al teléfono o de períodos más largos de espera en la resolu-cióndesusquejasyreclamos.

Cuando la compañía reduce costos en las materias primas utilizadas paralaelaboracióndesusproductos,sonlosclientesquienespaganelprecio,aladquirirporelmismovalorunbienqueprobablementetendráunavidaútilmenor.

Cuandolacompañíadisminuyecostosenlasredesdedistribucióndecualquieradesusproductos,elclienteesquienlosasume,ales-perar más tiempo para recibir lo que está esperando.

Laproposicióndevalor,laexperienciatotalconstituidaporpeque-ñasexperienciasindividuales,seveafectadaporestareducciónenloscostosdeproducción,distribuciónoatenciónalclienteycuandoestaexperienciatotalseveafectada,losclientes,inevitablemente,semar-chan.

Las compañías deben darse cuenta de que esta mentalidad de que “unproductolesirveatodos”quieredecirenrealidadque“unproduc-tonolesirveanadie”.Losclientes,asuvez,estánaplicandosupropiaversióndeunaeconomíaenescala.Asícomolascompañíasprocuranreducircostosysacarprovechodelaventamasiva,losclientesseen-cuentrananteproductosmasificadosquenocolmanlasexpectativasindividuales. La respuesta de las compañías es obvia: tratar de dismi-nuiraúnmássuscostosapuntándoleaexperienciascadavezmenossatisfactoriasperomásbaratas.Asílascosas,losclientesnovensatisfe-chas sus necesidades personales y las compañías tampoco logran sacar provecho de su ejercicio comercial.


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La salida de este círculo vicioso radica en el entendimiento de las distintas expectativas de los clientes. Si comoditizar reduce los costos deproducción,personalizarnoesnecesariamentemáscostoso;locualresuelvelasdudasdequienestomanlasdecisionesfinancierasenunacompañía:personalizarnoesmáscaro.Porelcontrario,puedehacermáseficienteeldesempeñodelacompañíayrendirmejoresresulta-dos.

Al diseñar diferentes servicios para diferentes clientes se alcanza un punto de equilibrio en el que los clientes están dispuestos a pagar un pocomáscontaldeversatisfechastodassusnecesidades.Además,lacompañía se ahorra el riesgo de dar un servicio muy alto a aquellas per-sonas que están dispuestas a pagar cada vez menos y caer en su propia economía de escala o de dar un servicio de calidad inferior a quienes sítienenlavoluntaddepagarunpreciojustoporlasatisfaccióndesusnecesidades particulares.

Lasegmentacióndelosclientespermitetambiéndaruntratopre-ferencial y prioritario a los clientes que presentan un mayor compro-miso con la compañía. Nada indigna más a una persona que pone de suparteeneldesarrollodelaempresa,quetieneunarelación,yquerecomienda losserviciosde lacompañíaa losdemás,quetenerqueesperar a que sean atendidas las prioridades de aquellos clientes que la compañíaaúnestáintentandocautivar.

Lasegmentacióndeclientesayudarátambiéna:

Diferenciarlaproposicióndevalordelasdeotrascompañías. Entregar diferentes experiencias a diferentes clientes. Desarrollar ventas individualizadas. Desarrollarestrategiasderelaciónindividualizadasparacadacliente. Maximizar las ganancias por cada negocio. Transmitir a los empleados los conocimientos sobre cada uno de los

clientes de la compañía e implantar en ellos la cultura de pensar en cadaconsumidoryencadaexperienciacomounhechoúnico.

Entregar a cada cliente los servicios o productos indicados para sus necesidadesysobretodo,parasusemotividades.

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Los criterios de segmentación de los clientes

Loscriteriosparalasegmentacióndifierendeacuerdoconelnego-cio,losproductosylasexperienciasentregadas.

Loscriteriosdesegmentaciónpuedenincluir:

Variedad de productos utilizados. Negocio o actividad comercial de los clientes. Estilo de vida de los clientes. Hábitos de consumo de los clientes. Tamañodelasórdenes. Monto de los negocios. Frecuencia de los tratos. Fechadelaúltimaventa. Rentabilidad del cliente. Influenciadelclientesobreotroscompradores. Márgenes. Longevidaddelarelación. Valor anual. Valor total.

Cada uno de estos criterios permite determinar la importancia de cadaclienteparalaorganización,entodaslasdimensionesdiferentes.Un clientepuedehaber tenido, por ejemplo,unaúltima transacciónhacemucho tiempo, pero el valor total de las comprashechaspue-desertanaltoqueseanecesarioreavivarlarelación.Otrocliente,porejemplo,puedetenercomprasdemontospequeños,peromuycons-tantes,cosaque loconstituyeenpartedeunarelación importanteybeneficiosaparalacompañía.


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Gráfico 1. Segmentacióndelosclientesdeacuerdoconsurentabilidady frecuencia de compra

Infrecuentes y no rentables(INR)

Almas perdidasElecciones estratégicas

Mover a IRMover a FRDejarlos ir

Frecuentes y no rentables(FNR)

CandidatosElecciones estratégicas

Mover a IRMover a FR

RediseñarlasegmentaciónDejarlos ir

Frecuentes y rentables(FR)

Hacedores de dineroElecciones estratégicas

MantenimientoAumentar la rentabilidadAumentar la frecuencia

Rent

abili

dad

Frecuencia

Infrecuentes y rentables(IR)

Mal entendidosElecciones estratégicas

MantenimientoAumentar la rentabilidadAumentar la frecuencia

Existen varias formas de cruzar estas variables y determinar cuáles sonlosclientesquegeneranmayoresbeneficiosycuáleslamejorma-nerade tratarlos, cuáles son los serviciosque se lesdebenofrecer ycuálessonlosclientesque,enrealidad,representanmásunacargaqueun buen aliado.

SegúnLiorArussy,elcrucedelasdistintasvariablesarrojacuatroca-tegorías principales en las que es posible dividir a los clientes:

Los que hacen dinero. Los mal entendidos. Los candidatos. Las almas perdidas.

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Esta clasificaciónde los clientespuede ser entendidaenunplanocartesianoenelque las variables son la rentabilidady la frecuencia,siendo los más frecuentes y rentables los clientes ‘hacedores de dinero’ y las ‘almas perdidas’ los más infrecuentes y poco rentables.

Los ‘hacedores de dinero’ son los clientes que entregan los márgenes más amplios a la compañía y deben constituir el grueso de los consu-midores. Son ellos los que tienen alta frecuencia y alta rentabilidad. Los clientes que hacen los negocios más grandes no son necesariamente los quedejanmayorrentabilidad.Enocasiones,lainversiónrealizadaparasatisfacer las necesidades de un cliente con el que se hacen negocios de montosaltísimospuededejarmárgenesmuybajosderentabilidad, loque lo saca de esta categoría donde se ubican los clientes élite para la compañía. Estos son los clientes que hacen que sea cierto el adagio po-pularquedice“Elclienteeselrey”.Esasícomoestosclientesdebensertratadosysonelloslarazónporlacuallacompañíafuncionaytrabaja,son quienes inyectan capital a la compañía y quienes hacen que el traba-jo se convierta en ganancias y no en simple desgaste.

Conestosclientesesnecesariodiseñarunaestrategiaquejustifiquey dé continuidad a su lealtad. Ellos deben sentir que se les está dando generosidad,interactividadypoderdedecisión.Despuésdequesehadiseñadounaexperienciapreferencial,sepuedetrabajarenaumentarla frecuencia y la rentabilidad de los negocios con estos clientes. Con-vertirlainversiónenunaexperienciaespecialparalosclientesesunaforma segura de transformarla en ganancias.

Los clientes ‘mal entendidos’ son aquellos que tienen una baja fre-cuenciaenelcierredenegocios,peroaltosíndicesderentabilidad.Sufaltadefrecuencia,debidoadistintoshábitosdeconsumooaunaca-pacidaddecompranomuyalta,puedeseramenudomalentendidapor los gerentes de las compañías y pueden incluso llegar a confundir aestosclientesconclientes“infieles”ofaltosdelealtadhacialacom-pañíaolamarca.Dehecho,estosclientespuedenseraltamenterenta-bles si se les da el tratamiento adecuado.

Los primero es no tratar de convertirlos a la fuerza en ‘hacedores dedinero’;yaque,aunquealgunosdeestosclientespuedentenerlaintenciónolavoluntaddellegaraesecuadrante,otrospueden,simple-


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mente,notenerelperfilparalograrlo,dadoquepuedenhaberllegadoal tope de su capacidad de compra.

Loimportantecontalesclientesesnutrirlarelaciónexistenteentreellosy la compañía y buscar nuevos servicios que puedan serles proporcionados con el objetivo de lograr una experiencia global más completa. Es necesa-riohacerlessentirquesonimportantes,quesonqueridos,quesonprivile-giadosy,despuésdeeso,tratardeexpandirlosnegociosconellos.

Los ‘candidatos’ son aquellos clientes que perturban el negocio y lo hacen menos rentable. Lo logran por dos razones básicas:

Abusan de los servicios de la compañía y de los recursos de manteni-miento.

No son rentables.

Ademásdeestasrazones,queyatienensuficientepeso,estosclien-tes arrastran recursos de la compañía que deberían ser invertidos en mantener o mejorar las relaciones con los clientes ‘hacedores de di-nero’ylos‘malentendidos’.Susaltoscostosdemantenimiento,parti-cularmentecuandosoncontrastadosconlasgananciasqueentregan,constituyen un doble impacto negativo para la compañía.

La pregunta es: ¿Por qué estos clientes están con la compañía?

Pueden haber llegado y haberse quedado gracias a agresivas cam-pañas de mercadeo en las que lo importante era expandir el merca-do a toda costa.

Llegaron atraídos por promesas hechas por el personal de ventas y seempeñanensacarelmayorprovechodesurelaciónconlacom-pañía.

Sea cual sea la razónpor la cual llegaronal grupode clientes, nopertenecen realmente a la base de consumidores y no hacen parte del públicoquelacompañíaseleccionaríaenprimerlugar.

La compañía tiene dos opciones:

Tratar de moverlos a alguno de los otros cuadrantes. Prescindir de ellos.

Carlos Ortiz Ortiz

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Cadadíaquepasa,estosclientesgeneranunadoblecuentadeco-broa lacompañía;yaquegeneranproblemas,demandantiempoyesfuerzos del personal y roban recursos a los clientes que sí generan dinero.

Si la compañía no logra mover a tales clientes hacia un mejor cua-drante,esmejormoverloshacialacompetenciao,almenos,fueradelacompañía. No hay nada mejor que reemplazar una doble pérdida por una doble ganancia y pasando estos clientes al grupo de consumidores delacompetencialacompañíanosolosedesharádeunpesomuerto,deunproblema;sinoquetambiéncargaráalaotracompañíacondifi-cultades,consocioscostososydifícilesdemanejar.

Un ejemplo práctico: una casa de cuidado de ancianos ha estado comprando medicamentos e implementos para la salud a la cadena de farmacias desde hace tres meses. En realidad han hecho dos compras y larelacióncomercialsemantieneporunacompradeequiposdeveno-clisis que hicieron inicialmente. Para dicho pedido han hecho tres so-licitudesdecambiopordistintasrazones.Pensandoenque“elclientesiempretienelarazón”,eldepartamentodeventasatiendesussolici-tudesycambialosequipossinningúncostoendosocasiones.Cuandoseradicaunatercerasolicitudinjustificadaparacambiarlosequipos,lacompañíaofrecedevolvereldineroalancianatoenunclaro,peroamable,gestodeinterésendarporconcluidalacortaeinfructuosare-lacióncomercial.Muyprobablementelosadministradoresdelcentrode cuidado irán a buscar equipos de este tipo a otra parte.

Las ‘almas perdidas’ son los clientes que están en el grupo de consu-midoresdelacompañíaporquenotienendóndemásestar.Ylacompañíaestárecibiendoloscostosderivadosdelaconfusióndeesoscompradoresperdidosyconfundidos.Estosclientesrealmentenotienenlaintenciónnilavoluntaddepagarloquelacompañíaestácobrando,perodeunauotramanera se han acostumbrado a los buenos servicios ofrecidos.

Son clientes que viven a expensas de los ‘hacedores de dinero’ y creen,demanerainocente,quenadiesalelastimadoeneseproceso.Aunquenoconstituyenunadoblecarga,comoloscandidatos,síhacenque la compañía pierda dinero gracias a su comportamiento indeciso.


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Aligualqueconlos‘candidatos’,esnecesariodeshacersedeestosclientes y dejar que la competencia se haga cargo de su comporta-miento indeciso,desusproblemasdecomunicación,delcostodesumantenimiento,etc.

Este es el tipo de clientes que la compañía consigue al dirigir hacia elmercadoestrategiasyproductosestandarizadosymasificados sinpensarenlaclientela:almasperdidasydesorientadas,quelleganalacompañíagraciasaunmensajeampliodeatracción.

Personalizando la experiencia del cliente

Lasegmentacióndeclienteseslaclaveparaproporcionarunapro-puesta de alto valor y generar:

Experiencias de calidad. Relaciones duraderas. Aumento en la rentabilidad del ejercicio. Fidelidad de los clientes.

Reconocerquelosclientesnosoniguales,esreconocertambiénqueno es posible ofrecerles experiencias iguales y esperar que paguen pre-ciosqueseconsideranjustosacambioyporelcontrario,cobrarunpre-cio premium solo es posible si se da una experiencia que proporcione la sensacióndeexclusividad.

El diseño de la idea es casi como el diseño de un atuendo: es necesa-riomediralclienteyelaborarlaexperienciaasumedida,siguiendosuspatronesde comportamiento, susnecesidades y superando siempresusexpectativas,paraqueregresepormás.

Tales experiencias generarán diferencias en:

El producto o servicio entregado. El tipo de productos y servicios extras entregado con el producto o

servicio principal. El precio cobrado al cliente.

Carlos Ortiz Ortiz

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Cuando se están entregando experiencias individualizadas basán-doseenlasegmentacióndelosclientes,esnecesarioentregarexpe-rienciasplacenteras,satisfactorias,interactivasydealtacalidad.

Existen algunas señales que indican que la compañía puede no estar preparadaparacumplirlasnecesidadesdedeterminadocliente,casoen el cual es mejor dejar que este se vaya y no invertir tiempo y recur-sos en diseñar experiencias defectuosas:

Lasexpectativasdelclienteexcedenlacapacidaddeproduccióndela compañía.

El diseño y desarrollo de la experiencia agotarán los recursos huma-nos,financieros,tecnológicosodeproducciónutilizadosparasatis-facer las necesidades de otros clientes muy importantes.

Los márgenes de ganancia no permiten diseñar una experiencia realmente satisfactoria para el cliente.

Asíque,ademásdeseleccionarcuálessonlosclientesquelesirvenalacompañía,tambiénesnecesarioadvertircuándolacompañíanolesirvealclienteycuándoexcedelacapacidaddelaorganización;puesesmejor,dejarloirenvezdeprestarleunmalservicioounaexperien-cia mediocre.

Laindividualizacióndelaexperienciaeselúltimopasocuando:

1.Sehaseleccionadoelgrupodeclientesaptoparalacompañía.2.Losclienteshansidoanalizadosa la luzde lasdimensionesen las

cuales se desarrolla una experiencia.3.Losclienteshansidoclasificadosdeacuerdoconelmodelopropuesto(puedeserelmodelodecuatrogrupospropuestosporLiorArussy).

4. Han sido determinadas las prioridades y el trato que habrá de dárse-le a cada cliente.

Unavezconocidas lasexpectativas, loscomportamientosy loquerepresentanlosclientesparalacompañía,esposibleagruparlosydise-ñar experiencias similares para aquellos clientes de comportamientos parecidosodiseñarexperienciasúnicaspara losclientesmás impor-


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tantes; pero nunca se debe intentar vender una experiencia uniforme comosifueraúnica,oexclusiva,comosideverdadsepudieransuplirlas necesidades de todos con un solo producto o servicio.

Las organizaciones centradas en el cliente brindan experiencias orientadas a él, a sus necesidades, sus expectativas, sus deseos, susemotividadesysuscapacidadeseconómicas.

Sinohaydosclientes iguales,entoncesnohabrádosexperienciasiguales.Si laorganizaciónesperauntratopreferencialyúnicodelosproveedores y asociados, entonces es necesario quebrindeun tratopreferencialyúnico,también,alosclientes.

Conclusión

Larelaciónquedebeperseguirseenlasorganizacionescentradasenel cliente es:

Igualitaria. Consensacióndeprivilegio. Conunaauténticapreocupaciónporlasnecesidadesdelotro. Satisfactoria. Rentable. Constructiva. De largo aliento.

Las relaciones establecidas entre las organizaciones y sus clientes deben pensar en plazos más que en transacciones. El diseño de expe-rienciaspersonalizadas,envezdelaproducciónagranescala,esunade las claves para lograr establecer estas relaciones ideales.

Referencias1. ArussyL.Passionate&Profitable:Whycostumersatrategiesfailand10stepstodothemright.Hoboken:

JohnWileyandSons,Inc.;2005.2. AletJ.Cómoobtenerclienteslealesyrentables.Barcelona:PlanetadeAgostiniFormaciónprofesional;20043. BrownA.Gestióndelaatenciónalcliente.Madrid:EdicionesDiazdeSantos;2007.4. BrownA.CustomercareManagement.Oxford,Butterworth-Heinemann;1989.

Carlos Ortiz Ortiz

Colección: ‘Gerencia de Bolsillo’

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