EL FACTOR LIDERAZGO EN LA EMPRESA:

SU POTENCIAL, ORÍGENES Y DIMENSIONES BÁSICAS

Miguel González Simón

Departamento de Economía Industrial

Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea

e-mail: miguel.gonzalezs@ehu.es

Galder Guenaga Garay

Departamento de Economía Industrial

Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea

e-mail: galder.guenaga@ehu.es

Resumen

Se analizan los fundamentos del potencial de liderazgo en las organizaciones empresariales, descubriendo sus

orígenes (innatos y/o adquiridos) y el grado o intensidad de su resultado en el comportamiento. Así mismo, se

tipifican los rasgos característicos de los tres roles estelares que explican el nacimiento y supervivencia de las

empresas (empresario-emprendedor, directivo-ejecutivo y líder empresarial), pues una verdadera "dirección

integral" de la empresa implica el desempeño adecuado de esos tres roles.

Palabras clave: Liderazgo, roles empresariales, dimensión económica, dimensión psico-sociológica.

Área temática: Economía y Empresa.

1. Introducción

Las organizaciones se han convertido en nuestros días en las entidades sociales más numerosas;

surgen por doquier como mecanismos eficientes de la vida colectiva. Una organización puede

definirse como un conjunto de personas que voluntariamente deciden coordinarse a lo largo del

tiempo, para intentar conseguir algún objetivo, proporcionándose a sí mismas diversos roles y

pautas de conducta.

Dentro de la vida de las organizaciones aparece el fenómeno del liderazgo como factor que

explica en gran parte el éxito o fracaso organizacional. Así mismo, en el mundo específico de

las empresas se utilizan perspectivas novedosas del análisis del liderazgo que ofrecen

respuestas de interés y utilidad.

Mostramos en este trabajo algunas precisiones respecto a los fundamentos y potencial del

liderazgo en el ámbito de las organizaciones, poniendo especial empeño en tipificar bien los

rasgos característicos de tres roles claves en el mundo empresarial: empresario-emprendedor,

directivo-ejecutivo y líder empresarial. Creemos que una verdadera “dirección integral” de la

empresa implica el desempeño adecuado de esos tres roles.

Antes de iniciar nuestro cometido, creemos de capital interés dejar bien explicitado nuestro

personal concepto de liderazgo: “capacidad de influir sobre la conducta de otras personas, de

modo persuasivo”1.

2. Fundamentos del potencial de liderazgo en el ámbito de las organizaciones

Para ejercer en las organizaciones un importante liderazgo efectivo, son necesarios algunos

requisitos. Trataremos aquí de hacer un esquema-resumen (ver Cuadro 1, en la siguiente

página), siguiendo las ideas magistrales de Kotter2.

Cuadro 1: Fundamentos para obtener potencial de liderazgo

1 El liderazgo puede tratarse como variable “flujo” o como variable “stock”.■ La “capacidad de liderazgo”, como variable stock, hace referencia al poder que detenta un líder, como

capacidad de influir sobre la conducta de otras personas, a través de la persuasión. ■ El “ejercicio del liderazgo”, como variable flujo, hace referencia al proceso de liderar o proceso de influir

sobre la conducta de otras personas, a través de la persuasión. Por otro lado, tal y como se expone en el apartado 3 del presente trabajo, la mayor o menor capacidad de liderazgo de una persona tiene dos componentes: a) el número de personas sobre las cuales ejerce su influjo y b) la intensidad de dicho influjo.2 Kotter, J. P.: “El factor liderazgo”, ibid., Capítulo 3.

2

I. CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL SECTOR (ECONÓMICO/SOCIAL) DONDE SE UBICAa) Amplio conocimiento del sector: mercado, competencia, productos, tecnologías,…b) Amplio conocimiento de la organización: personas importantes y por qué lo son,

cultura, historia, sistemas.

II. RELACIONES EN LA ORGANIZACIÓN Y EN EL SECTOR Importante conjunto de sólidas relaciones en la organización y en el sector.

III. REPUTACIÓN E HISTORIAL Excelente reputación y sólido historial en una vasta gama de actividades. Amplia credibilidad.

IV. CAPACIDAD Y HABILIDAD a) Inteligencia emocional intrapersonal. Agudeza mental, buen criterio, capacidad de

pensar de forma estratégica y multidimensional.b) Inteligencia emocional interpersonal. Habilidad para relacionarse con otras personas,

empatía, negociación, comunicación, trabajo en equipo.

V. VALORES PERSONALESHonestidad, coherencia e integridad. Respeto y valoración de la diversidad.

VI. MOTIVACIÓN a) Alto nivel de energía, vitalidad y entusiasmo.b) Fuerte impulso rector: necesidad de poder y necesidad de realización (logro) basadas en

la confianza en sí mismo.

Fuente: Kotter, J. P.: “El factor liderazgo”, con modificaciones propias.

La lista de atributos que aparecen en el Cuadro 1 pueda tal vez parecer demasiado

impresionante. Y, quizás por ello, el factor liderazgo escasea a un alto nivel de efectividad.

Pero los estudios empíricos parecen avalar dichos requisitos. Por ejemplo, el liderazgo exige

comprender el contexto, que es siempre mucho más amplio que lo que exige un determinado

trabajo concreto. Crear y llevar a cabo un programa inteligente organizativo/empresarial exige

importantes conocimientos (muchos de ellos “conocimientos no-intelectuales”, como señaló

con agudeza Hayek) e información abundante sobre productos específicos, tecnologías,

mercados y personas. Sin ese cúmulo de conocimientos e información ocurre que,

sencillamente, es imposible lograr buenas visiones o estrategias inteligentes, o juzgar si las

visiones y estrategias sugeridas por otras personas son o no acertadas.

También se requiere un mínimo de capacidad intelectual y personal. Es necesario tener una

mente perspicaz, una capacidad de análisis razonable, posibilidades de pensar de manera

estratégica y multidimensional, y un buen criterio organizativo/empresarial para sintetizar toda

la información en un programa correcto. El liderazgo organizativo no se produce de forma

3

mágica, sino a través del duro esfuerzo de análisis de toda la información poseída, hasta ser

capaz de descubrir uno mismo ―o mediante las sugerencias de otras personas― pautas de

interés de nuevas posibilidades y oportunidades.

Otro requisito son las buenas relaciones que vayan más allá de las que marca la propia

jerarquía formal; relaciones sólidas y cooperativas con un gran número de personas, sobre

todo con aquellas que juegan un papel importante dentro de la propia organización y/o sector

donde se encuentra.

Un buen historial y una reputación de credibilidad forjada a lo largo del tiempo es uno de los

ingredientes que más acrecienta el potencial de liderazgo. Determinados valores de honestidad

e integridad son esenciales para el líder (al menos deberá aparentar tenerlos) si quiere gozar de

la confianza de los colaboradores para establecer relaciones sinceras, rápidas y fáciles.

Por último, se precisa un alto nivel de vitalidad y energía, con el profundo deseo de dedicar

toda esa energía a aportar liderazgo (en lugar de utilizarla en otras muchas alternativas

posibles). Ello supone una persona muy motivada y con gran confianza en sí misma que le

empujan a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas.

Como ya lo han resaltado diversos autores, los requisitos que acaban de mencionarse, para

tener un alto potencial de liderazgo, son más difíciles de encontrar en el mercado que aquellos

que se precisan para “administrar” las organizaciones al nivel de alto directivo-ejecutivo. Esto

no quiere decir que dirigir de forma efectiva una organización compleja sea siempre tarea

fácil. Por supuesto que no lo es. Pero en términos relativos se necesita mucho más para aportar

liderazgo efectivo. En todo caso, hay que dejar bien sentada la idea de que no hay un necesario

conflicto entre ambos tipos de requisitos. En otras palabras, podemos encontrar personas que

sean capaces de desempeñar con eficiencia su rol en la alta dirección como ejecutivos y que

aporten, a la vez, altas dosis de liderazgo. Aunque este logro no es fácil ni frecuente.

No obstante, sería bueno sembrar la idea de que a través de la formación y el entrenamiento se

puede hacer mucho más de lo que se hace ahora (prácticamente nada) para elevar el potencial

de liderazgo. A la vez, es necesario actuar con realismo. Intentar cambiar a un grupo directivo

poco cualificado en liderazgo resulta una tarea en extremo ardua. Si este grupo carece de

algunos de los atributos necesarios que van asociados con motivos, valores centrales o

4

habilidades básicas (lo que suele ocurrir con mucha frecuencia), difícilmente encontraremos

ninguna cantidad de dinero, ni de tiempo, ni de esfuerzos que puedan solucionar ese problema.

Cierto es que en esta tesitura se podrá optar por contratar fuera de la empresa a un nuevo

grupo de ejecutivos con dichas cualidades, pero hasta los de mayor potencial de entre ellos

carecerán, por regla general, de los atributos de conocimientos y relaciones (puntos I y II del

Cuadro 1). Esto es, no sabrán lo suficiente sobre la empresa, su cultura y su gente como para

crear un programa correcto, ni tendrán relaciones de trabajo lo suficientemente buenas con los

integrantes de la empresa como para llevar a cabo una adecuada puesta en marcha. Y

desarrollar esos atributos (y otros) en un grupo de gente ajena a la empresa o de jóvenes que

ya trabajan en ella puede exigir mucho tiempo (tal vez varios años), en el mejor de los casos.

3. Orígenes del potencial de liderazgo

Un debate que ha sido considerado tradicionalmente importante y muy recurrente en la

literatura sobre liderazgo es el de si el líder “nace” o “se hace”.

Observando el Cuadro 1 y basándonos en el Cuadro 2 (en la página siguiente), confirmamos la

idea, que siempre ha tenido sentido común, de que no todos tenemos el potencial de

convertirnos en grandes líderes. El apartado de las dotes congénitas y el de las primeras

experiencias de la infancia sirven para eliminar a algunas personas, quizá a muchas. No

obstante, si nos fijamos en el Cuadro 2, puede apreciarse que sólo contados atributos del

liderazgo parecen nacer con el futuro líder: una cierta capacidad mental y personal, y quizá el

potencial físico necesario para desarrollar el nivel de energía que precisa el liderazgo. Algunas

de las características parecen desarrollarse con las experiencias de los primeros años de vida:

las primeras experiencias vitales, siguiendo a Freud, adquieren una fuerte relevancia, aunque

no son condición suficiente3.

3 Son diversos los autores que han enfatizado la “adversidad” como variable significativa en el desarrollo de los líderes: la “adversidad” puede poner a una persona “fuera de combate” o, por el contrario, la hace crecer y superarse. Ello nos recuerda a la teoría de Toynbee del “desafío (reto) ➝ respuesta”. Así, en las biografías de líderes se observa a menudo a niños que sufrieron por la pobreza, por un hogar deshecho, por tener padres difíciles, por altibajos económicos, por incapacidades físicas, etc. En ese sentido, Abraham Zaleznik (2004) llega a decir que hay dos clases de líderes: los que nacen una vez y los que nacen dos veces. Los primeros realizan una transición fácil de la niñez a la vida adulta. Los que nacen dos veces han tenido que sufrir en su época de crecimiento y formación, superando algunos episodios dolorosos; es posible que se hayan sentido distintos, aislados, retraídos, desarrollando una compleja vida interior; pero con el tiempo pueden volverse realmente independientes, aprendiendo a confiar del todo en sus propias creencias e ideas. Los líderes que nacen dos veces se orientan, pues, al interior, están seguros de sí mismos y, como resultado, poseen un gran potencial de liderazgo. Frente a los que nacen sólo una vez, que han sido “inventados por las circunstancias”, los que nacen dos veces “se inventan a sí mismos” (se autodiseñan).

5

Cuadro 2: Orígenes de las características necesarias para aportar un liderazgo efectivo

ORÍGENES REQUISITOS PERSONALES NECESARIOS PARA APORTAR UN LIDERAZGO EFECTIVO

(ver Cuadro 1)

1. Capacidad

innata

2. Primera infancia(partiendo de lacapacidad innata y complementándola)

2. Educación formal (partiendo de y complementando los atributos de 1 y 2)

3. Experiencia profesional (partiendo de y complementando los atributos de 1, 2 y 3)

1. Motivación

2. Valores personales

3. Capacidad y habilidad

4. Reputación e historial

5. Relaciones dentro de la empresa y del sector industrial

6. Conocimiento del sector industrial y de la organización

NOTA: Los efectos primarios sin más, “por ejemplo, las relaciones causales de menor entidad (entre educación y valores personales, por ejemplo), no figuran en este documento”.Fuente: Kotter, J. P.: “El factor liderazgo”.

Resaltan en el Cuadro 2 los pocos atributos que parecen desarrollarse por nuestro actual

sistema educativo4 y los muchos que se desarrollan en el trabajo profesional, como etapa que

sucede a la fase de estudios. En efecto, de los requisitos que figuran para obtener liderazgo, en

el Cuadro 1, los puntos I, II y III, relativos a conocimientos, relaciones y antecedentes, se

fundamentan en la experiencia profesional. Esto mismo ocurre con algunas características de

los puntos IV (capacidad y habilidad) y VI (motivación). Puede afirmarse, por tanto, que en la

actualidad el aprendizaje del liderazgo se realiza, en gran parte, a través de la experiencia

profesional y laboral. Por ello, es vital que las organizaciones se encarguen de brindar a sus

trabajadores ―líderes potenciales― un ambiente de oportunidades que facilite el aprendizaje

de un liderazgo efectivo: estimulando acciones creativas, favoreciendo iniciativas que 4 Pocos de los atributos del Cuadro 1 son desarrollados de forma significativa en los centros educativos actuales, incluyendo carreras universitarias y estudios de postgrado. Esto no quiere decir que los centros educativos no sean capaces de hacer más, sino que deciden no hacerlo. Dos razones para ello pueden ser las siguientes: 1) la formación en liderazgo es una tarea compleja, nada sencilla, si la comparamos con la formación en management; y 2) el liderazgo ha sido un tema rodeado tradicionalmente de un misticismo que ha resultado perjudicial a su estudio científico y a su transmisión en las aulas.

6

impliquen ciertos retos, haciendo asignaciones que permitan ensanchar los contactos

personales y los conocimientos, en rotación de tareas, en contacto con mentores, dirigiendo

equipos, coordinando tareas, liderando nuevos proyectos, etc. Puede que uno de los elementos

más importantes para el futuro líder sea la posibilidad de ser expuesto a desafíos de cierta

importancia en las primeras etapas de la carrera laboral. En su juventud, con veinte y treinta

años, es bueno que el aprendiz de líder tenga algunas oportunidades de liderar realmente, de

asumir riesgos y de aprender de los éxitos y de los fracasos. Este aprendizaje parece esencial a

la hora de desarrollar una amplia gama de habilidades y perspectivas de liderazgo (Cuadro 2).

Estas experiencias pueden servir para aquilatar bien las dificultades del proceso de liderar y

para tomar conciencia del potencial personal que uno tiene para persuadir a otros y generar

cambios. Muchas empresas de éxito en el desarrollo de líderes destacan la creación de

oportunidades desafiantes para los empleados relativamente jóvenes. El método clave

utilizado a menudo ha sido la “descentralización”, que impulsa la responsabilidad hacia

niveles inferiores de la organización y que en el proceso crea unos puestos más desafiantes en

esos niveles5.

Una implicación importante de lo dicho hasta ahora es la percepción de que, si bien no todos

tenemos el potencial de convertirnos en grandes líderes, todos nosotros podemos ejercer el

liderazgo, y de hecho lo ejercemos en diversas ocasiones a lo largo de la vida. El liderazgo es

una variable gradual que admite múltiples valores o graduaciones y, así, podemos incrementar

nuestro potencial de liderazgo a través del tiempo. La capacidad de liderazgo de una persona

5 Muchas empresas conocidas, como Johnson&Johnson, 3M, Hewleltt-Packard, General Electric, etc., han empleado el método de la descentralización con bastante éxito. Otras muchas organizaciones crean unidades de muy reducidas dimensiones para disponer de abundantes puestos de gestión general de nivel inferior que, no obstante, plantean desafíos. Las estructuras de equipos de trabajo, grupos semi-autónomos y procesos autogestionados pueden ser idóneas si los trabajadores han alcanzado un elevado grado de madurez o están en el proceso de alcanzarlo (capacitación, motivación, responsabilidad). Cuatro palancas decisivas que ofrece la autogestión a los trabajadores del conocimiento son: a) buena información de las fortalezas de los colaboradores; b) ubicación de cada colaborador allí donde pueda realizar su mayor contribución (en gran manera se ubican a sí mismos donde desean); c) tratamiento como “asociados” (no como “empleados”); y d) exposición a desafíos.En ocasiones, las empresas consiguen crear más oportunidades desafiantes a través de nuevos productos o servicios. Un ejemplo sobresaliente es la empresa 3M, que a lo largo de los años ha tenido la norma de que por lo menos un 25% de sus ingresos deberían provenir de productos lanzados en los cinco años anteriores. Esto fomenta la creación de nuevos proyectos de reducidas dimensiones, que a su vez ofrecen cientos de oportunidades para poner a prueba a jóvenes con potencial de liderazgo, a la vez que se generan atmósferas creativas y de alto rendimiento.Estas prácticas mencionadas pueden, prácticamente por sí solas, preparar a las personas para los puestos de liderazgo de pequeño y mediano nivel. No obstante, para desarrollar a personas que puedan ocupar puestos de alto nivel de liderazgo se precisa una mayor implicación por parte de los altos directivos durante un periodo prolongado de tiempo. Este trabajo comienza con la búsqueda de personas que tengan gran potencial de liderazgo y que se encuentren en las etapas iniciales de su carrera; posteriormente, es preciso identificar lo que va a hacer falta para desarrollar a esas personas. Pero hay que decir que los procesos a desarrollar y los métodos que se emplean son realmente sencillos y los resultados sorprendentemente importantes.

7

es el resultado final de dos componentes: a) el número de personas sobre las cuales ejerce su

influjo, y b) la intensidad de dicho influjo. Ambos componentes, “cantidad” e “intensidad”,

son graduales, por lo que el resultado global también lo es. Una manera de representar la

influencia de liderazgo en el segundo de los componentes se plasma en el Cuadro 3 (abajo),

donde se simbolizan, en una escala de variable continua, los posibles resultados de la

“intensidad” de influjo en el proceso de liderazgo. A los valores positivos más altos de

influencia corresponderá la actitud de “compromiso” del seguidor, actitud que llamaremos de

“aceptación” cuando los valores sean positivos pero bajos. Diremos que el proceso de

influencia es fallido si los valores son bajos y negativos (actitud de “resistencia”) o son valores

altos y negativos (actitud de “rechazo”).

Cuadro 3: Grado o “intensidad” de influencia en el proceso de liderazgo

Fuente: Elaboración propia.

Hay que alejarse de la concepción tradicional elitista según la cual sólo algunos son los

elegidos como personajes carismáticos para ejercer el liderazgo y todos los demás nos

convertimos automáticamente en una gran masa de seguidores. Por el contrario, nos

aproximamos mucho más al mundo real si concebimos el fenómeno del liderazgo como un

fenómeno común, universal, del que todos los humanos, en mayor o menor medida,

participamos. Si bien es cierto que el potencial para ejercer liderazgo se distribuye de forma

muy desigual entre las personas, también es cierto que todos tenemos el suficiente potencial

para ejercer liderazgo en determinadas circunstancias sociales favorables, y que, además,

dicho potencial para ejercer liderazgo podemos incrementarlo de forma considerable si

ponemos empeño en ello.

8

➀ ➁

COMPROMISO

ACEPTACIÓN

RESISTENCIA

RECHAZO

LIDERAZGO

(proceso de influencia)

Proceso deinfluenciaexitoso

Proceso deinfluenciafallido

⊕⊕

⊝

Resultado (en el comportamiento)

El potencial de liderazgo final alcanzado por cada persona será así el producto de la

“herencia” y el “ambiente”; estos dos factores no se suman, sino que están interrelacionados,

de tal forma que si uno de los dos fuera nulo, no podría concebirse la personalidad.

“No se puede sostener que sea la conducta en sí lo que se hereda, sino más bien ciertas

estructuras del sistema nervioso central o del sistema nervioso autónomo, las cuales a su vez,

por su interacción con el medio, desempeñan un importante papel en la determinación de la

conducta”6.

Pretender averiguar qué influye más en el comportamiento, si la herencia o el ambiente, es un

falso problema y no tiene, por lo tanto, solución. En la concepción de un niño, ¿qué

contribución es mayor, la del padre o la de la madre? En la producción de vino, ¿quién

contribuye más, la tierra o el hombre? Intentar responder a estas cuestiones puede ser

entretenido, pero irrelevante en sentido estricto.

LA IMPORTANCIA DEL TALENTO

No obstante, cuando hablamos de “talento”, nos referimos a algo que está más ligado al factor

hereditario; en el rasgo “talento de líder” tendrán un mayor peso la herencia biológica y las

primeras experiencias de la infancia7. Ello queda ilustrado en el Cuadro 4 (página siguiente).

Vemos en el Cuadro 4 cómo el potencial de liderazgo viene representado por el conjunto de

cuatro factores: talentos, actitudes, habilidades y conocimientos. Si bien el primero de ellos, el

factor “talentos”, es un factor hereditario prácticamente no controlable, a medida que nos

desplazamos hacia la derecha en el Cuadro 4, el componente “adquirido” o “aprendido” es

mayor. Los “talentos”, referidos en nuestro caso al área del liderazgo, tienen mayoritariamente

un componente “nato”, heredado o no controlado por nosotros.

Cuadro 4: Factores adquiridos y hereditarios en el potencial de liderazgo

6 Eysenk, citado por Carlos D. Regueira, ibid., pág. 161.Es fácil imaginar posibles estudios empíricos para determinar en qué medida destacados líderes han sido o son hijos de padres que poseen a su vez fuerte liderazgo. Pero el fenómeno conlleva, además del posible influjo hereditario, el hecho de haber vivido en la etapa infantil y juvenil las circunstancias familiares específicas.7 Que las personas están formadas por completo al nacer y que cuentan con talentos diferentes o predisposiciones para actuar de maneras específicas es una vieja idea. Primero fue esbozada por Hipócrates alrededor del año 370 a.C., el médico romano Galeno la afinó aproximadamente en el 190 a.C., y la idea continuó en el pensamiento popular de la medicina, la filosofía y la literatura hasta el siglo XIX.La idea de que la gente nace sin predisposiciones y, por lo tanto, es bastante maleable, es una noción surgida a principios del siglo XX. Ivan Paulov y John Watson contribuyeron mucho a su expansión.

9

TALENTOS

ACTITUDES

HABILIDADES

CONOCIMIENTOS

Fuente: Elaboración propia.

El talento de líder, por lo menos en grado moderado, no es del todo infrecuente; sólo hay

algunos Mahatma Gandhi, J.F. Kennedy o Luther King, pero existen muchas personas que

lideran en pequeña o mediana escala. Genios en otros campos, como Wagner, Schubert,

Mozart, Lope de Vega o Molière…, aun llevando a veces una vida azarosa y desarreglada,

producían obras insuperables. La razón principal de su éxito se hallaba, probablemente, en el

poder admirable de su talento. Aunque algunos estuviesen ensayándose decenas de años, es

difícil que lleguen a ser oradores como Cicerón, o pintores y escultores como Miguel Ángel.

Para eso, se requiere un talento personal.

Se ha llegado a establecer una tipología de talentos:

a) En el orden del sentimiento, estaría el talento estético, que crea nuevas formas de

belleza y es el fundamento de los artistas.

b) En el orden de la inteligencia, estaría el talento lógico y científico, que descubre

nuevas verdades y es el fundamento de los sabios.

c) En el orden de la voluntad, estaría el talento práctico, que realiza proezas y lleva a cabo

empresas extraordinarias. Aquí se encontrarían diversos tipos de héroes y líderes.

Para ejercer un gran liderazgo se requieren muchos factores, pero el talento es imprescindible.

Hay talentos con los cuales no se puede competir por más que uno se empeñe. En el liderazgo

organizacional destaca, a menudo, la sagacidad con que se plantean penetrantes visiones de

futuro y determinadas estrategias que hace que se piense que los líderes ven lo que otros no

ven. Además, saben aprovechar las ocasiones y oportunidades cuando se presentan y saben

esperar cuando éstas no aparecen en escena, a fin de obrar siempre en el momento más

conveniente. Una muestra de su talento es la rara apreciación de los medios para el fin. Ciertos

10

POTENCIAL DE LIDERAZGO

NA

TO

AD

QU

IRID

O

individuos están manipulando con los mismos elementos y advierten oportunidades y triunfos

que para otros pasan inadvertidos8.

LA IMPORTANCIA DE LAS ACTITUDES

El entorno social en el que se mueven las personas va conformando el perfil de sus actitudes,

convirtiéndose el entorno en el factor favorecedor o limitador del potencial de liderazgo. Las

personas se ven inmersas desde que nacen en “climas sociales”: la familia nuclear de padres y

hermanos, la familia extensa de tíos, primos, abuelos, etc., la escuela, el colegio, la parroquia,

los amigos, los centros recreativos, la televisión y otros medios de comunicación, etc. Todos

estos agentes socializadores lograrán que el individuo, a través de un proceso en gran parte

inconsciente, internalice toda una gama de valores y actitudes.

El potencial de liderazgo va a depender, en gran parte, del entorno, clima social o cultural en

el que se halla envuelto el individuo, a través del cual conforma sus actitudes. En el Cuadro 4

se observa la importancia del componente “nato” o “no adquirido” de las actitudes; éstas son

absorbidas, metafóricamente, por las personas a través de un proceso de ósmosis, en gran parte

no controlado.

Uno de los rasgos psicológicos frecuentemente aducido para la emergencia de líderes es el de

“necesidad psicológica de éxito” o “móvil de logro” (punto VI del Cuadro 1). El concepto está

asociado a David McClelland, de la Universidad de Harvard. Pues bien, al parecer, la

educación escolar no eleva la necesidad de éxito, cuando las personas viven inmersas en una

cultura y en unos grupos con débil motivación de éxito. La experiencia escolar es entonces

demasiado parcial y restringida para ejercer una influencia notable en las actitudes.

No obstante, es preciso tener en cuenta que las tendencias del individuo son reforzadas y

elaboradas o bien, por el contrario, confundidas, contradichas y embotadas por los modelos de

comportamiento fijados por los profesores. Durante su paso por las instituciones educativas, el

alumno es fuertemente influido por la sensación del propio éxito, o su carencia, en las

relaciones de diverso tipo con sus compañeros y con otras personas9. En todo caso, formar

8 Muchos de los análisis sobre el liderazgo que se centran en el “carisma” y/o “magnetismo” del líder están enmarcados en este factor que nosotros hemos llamado “talento”.9 Aunque ya hemos dicho que son muy pocos los centros educativos que ofrezcan la posibilidad de un aprendizaje sistemático sobre el fenómeno del liderazgo, los alumnos se ven, sin embargo, expuestos a múltiples experiencias interpersonales y grupales. Muchas de esas experiencias van a tener un gran valor para su futuro potencial de liderazgo (ver Cuadro 2). Por ejemplo, si un chaval tiene la experiencia de ser, por un tiempo, el

11

actitudes es, verdaderamente, una tarea mucho más compleja que transmitir conocimientos. El

propio McClelland (1968) cita entre los factores favorables para elevar la necesidad de logro,

en primer lugar, a la educación, que deberá presentar altos estándares de realización y premiar

la autoconfianza; y en segundo lugar cita los valores, creencias e ideologías, la mayoría de los

cuales también pueden adquirirse a través de la educación. Una instrumentación adecuada será

la de hablar de objetivos, poner metas alcanzables, asignar responsabilidades personales, etc.

Este autor afirmó que es posible adquirir y elevar la necesidad de logro en la edad adulta, y

dirigió con éxito cursos con este objetivo.

Por último, es preciso reafirmar que la persona, a través de la educación, se inicia en nuevos

modos de pensar, ensancha la percepción del mundo, desmitifica el entorno físico, desarrolla

la racionalidad en el conocimiento y en la acción, y se socializa mediante unas normas

“universalistas”, “específicas” y de “neutralidad afectiva” (pattern variables de Talcott

Parsons, 1951, 1969).

LA IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES

En el desempeño del liderazgo cobran gran importancia una serie de habilidades o destrezas

que, tal como se observa en el Cuadro 4, son en gran parte adquiridas a través del aprendizaje

en la formación y en la experiencia. Pero, no obstante, algunas habilidades concretas parecen

revestir un carácter más nato (ver Cuadro 2).

Las habilidades pueden tener una triple naturaleza: física, intelectual y emocional. Para

algunos profesionales, determinadas habilidades físicas son primordiales. Para otras

profesiones la clave se encuentra en las habilidades intelectuales. Y otras profesiones

adquieren su verdadero potencial en base a destrezas emocionales. Pero, en general, puede

afirmarse que cada profesión requiere un perfil concreto de habilidades, que será una

combinación específica de los tres tipos mencionados. El desempeño del liderazgo hace uso de

los tres tipos de habilidades ―físicas, intelectuales y emocionales―, si bien otorga una mayor

preeminencia a las intelectuales y emocionales, como puede observarse en el Cuadro 1.

El potencial de liderazgo de una persona viene dado en parte por el conjunto de habilidades

poseídas, tanto intrapersonales como interpersonales. Las habilidades intrapersonales para el

capitán del equipo de fútbol del colegio, tal rol le posibilitará una capacitación y unas habilidades fuera de lo común.

12

liderazgo no son otra cosa que el manejo útil de los recursos propios para conseguir los

objetivos que el líder se propone (que tienen que ver con la persuasión a otras personas).

Dentro de estas habilidades intrapersonales, hay que incluir lo que se ha dado en llamar

“inteligencia emocional intrapersonal”: autoconciencia emocional, control emocional y

automotivación.

Las habilidades interpersonales suelen ser, con frecuencia, muy decisivas en la utilización de

las tácticas de liderazgo y en el desempeño de un liderazgo efectivo. Estas habilidades

interpersonales pueden ser muy diversas, pero, en el caso del liderazgo, suelen citarse como

más decisivas la empatía, la escucha activa, la comunicación efectiva (emisión de mensajes),

el trabajo en equipo, la negociación y la gestión de conflictos. Los líderes organizacionales

suelen poseer buenas dotes para coordinar elementos heterogéneos, organizar situaciones no

estructuradas y ver las implicaciones de futuro. La capacidad de negociación, ya citada, es

fundamental: habilidad transaccional y habilidad para negociar y formar acuerdos y alianzas

constructivas. En definitiva, el líder debe tener aptitudes para persuadir a quienes le rodean de

que deseen ir por donde él va. Ésa es la esencia del liderazgo, la capacidad de influir sobre la

conducta de otras personas, a través de la persuasión.

La intuición, dentro del potencial de liderazgo, que algunos parecen poseer en grado

extraordinario, puede ser considerada como una habilidad o destreza, aunque algunos la llegan

a considerar como parte del talento. Durante décadas, la intuición tuvo mala prensa en el

marco de las ciencias empresariales y del management. Se anteponía el directivo profesional al

empresario intuitivo. Pero es claro que la intuición es una de las cualidades más valiosas de la

vida empresarial y del desempeño del liderazgo. Muchas veces el vocablo “intuición” se ha

utilizado únicamente en su sentido peyorativo, de actuación por presentimiento y rutina. Pero

cabe recordar que, en su acepción positiva, “intuición” significa la “percepción de la esencia

de una cosa, de una relación, de una verdad, de un valor”. La intuición percibe la unidad en la

diversidad; es “contemplación intelectual” (Fichte, Shilling); la psicología, el arte, etc., toman

la intuición como punto de partida. Según Descartes, incluso las ciencias exactas parten de

verdades supremas, concebibles intuitivamente, de intuiciones claras y evidentes (mentis

intuitus). La intuición no debe, pues, menospreciarse en la actividad profesional, a condición,

naturalmente, de que la siga como complemento la elaboración discursiva, o sea, un análisis

racional de lo intuido. Afortunadamente, la publicación del libro de Peters y Waterman (1991)

13

dio un espaldarazo definitivo a la intuición como algo imprescindible en el comportamiento

empresarial.

Así, pues, los buenos líderes poseen en alto grado esta peculiar capacidad intelectual, la

intuición, que les permite identificar rápidamente relaciones entre problemas y sus soluciones

alternativas, o entre oportunidades y amenazas en medio de situaciones complejas y confusas.

LA IMPORTANCIA DE LOS CONOCIMIENTOS

El sistema educativo provee, en sus distintos niveles, conocimientos sistemáticos y relevantes

sobre las distintas áreas profesionales. Además, diversos seminarios, jornadas, congresos,

ferias y, sobre todo, diversos medios de comunicación, internet, revistas y libros, algunos de

ellos especializados y otros de divulgación, ofrecen a los sujetos interesados la posibilidad de

acercarse a los conocimientos requeridos en los distintos campos de la empresa. Este acceso a

la información y al conocimiento es de vital importancia para el futuro líder (puntos I y IV del

Cuadro 1).

Los conocimientos académicos a los que Hayek llamaba “conocimientos intelectuales” se

contraponen a los “conocimientos no-intelectuales” que suelen encontrarse más fragmentados

y extendidos por el mercado, relacionados con “historias”, prácticas más utilizadas,

informaciones de utilidad, etc., a los que el citado Premio Nobel daba gran importancia. Es

probable que el proceso de liderar conlleve convertirse en un hábil y ágil captador y utilizador

de estos conocimientos. Si una economía de mercado funciona bien, es posible canalizar y

procesar esa información con eficiencia y rapidez, pudiendo ser la base de elaboración de

estrategias y operaciones tácticas que produzcan jugosas oportunidades lucrativas para la

organización. Sin embargo, en la medida en que la organización se encuentre en un sector de

tecnología avanzada, los conocimientos científicos y tecnológicos se convierten en un

prerrequisito esencial para ejercer liderazgo. Es en la práctica imposible aprovechar

oportunidades innovadoras y tener una visión de futuro en un campo o área que no nos resulte

familiar, que no conozcamos bien. Peters y Waterman lo indicaban de forma contundente con

su eslogan “zapatero a tus zapatos”.

Más en concreto, la función de la Universidad para el profesional es formarle en la capacidad

de diseño del futuro profesional, incorporando el cálculo económico. Esta exigencia de diseño

corresponde a una amplia formación, en la que el profesional tiene que tener capacidad de

14

integrar distintas dimensiones y de combinar distintos recursos. La educación, especialmente

la educación universitaria, brinda al individuo una gran cantidad de conocimientos referidos a

la mayor capacidad profesional posterior, y lo familiariza con una gama más amplia de

alternativas de carrera. De esta manera, una diversificación apropiada de tipos de educación

eleva la capacidad personal de concebir y establecer nuevas organizaciones y/o empresas

productivas, o amplía el abanico de las que ese individuo está preparado para concebir y

establecer. En otras palabras, si en términos generales podemos decir que la productividad

humana aumenta gracias a la educación, esto puede aplicarse al área del liderazgo tanto como

a otros campos. De manera específica, existen diversas técnicas (una especie de “caja de

herramientas”) que el candidato a líder puede llegar a conocer bien y a dominar: toma de

decisiones, conducción de equipos, motivación, comunicación, negociación, etc. Existen

diversos cursos, seminarios y libros sobre estas materias.

En la actualidad, las organizaciones están preocupadas por evitar la obsolescencia de su activo

científico y técnico. Y ello responde al desplazamiento que se está dando en el sistema

productivo desde la actividad física o manual hacia el trabajo intelectual10. Esto impone a los

directivos de empresas, entre otras cosas, estilos de dirección más participativos, pues no se

puede trabajar con lo que se podrían denominar “organizaciones inteligentes” como si se

tratara de robots humanos; la empresa pasará a ser una organización profesional en la que el

mando ha de ser un coordinador de esfuerzos y de proyectos inteligentes. Hemos pasado de la

“dirección patrimonial”, propia de los albores de la industrialización, a la “dirección

profesional” actual. En este contexto, la calidad con que se ejerce el liderazgo es una variable

cada vez más crucial.

Hemos visto así, siguiendo el Cuadro 4, cómo el potencial de liderazgo puede concebirse

como la suma de cuatro factores: conocimientos, habilidades, actitudes y talentos. La

educación tiene un impacto fuerte y directo en los conocimientos y un impacto menor en las

habilidades y destrezas, que, en gran parte, se adquieren fuera del sistema educativo formal;

10 Dentro de la gestión de los recursos humanos, la formación para actualizar conocimientos y estar al día del progreso técnico tiene un carácter estratégico. Los trabajadores son “trabajadores del conocimiento”. Si hasta hace poco se consideraba que con los conocimientos adquiridos en la Universidad se podía estar capacitado para el trabajo profesional de al menos una década, hoy se les da una vigencia de apenas cuatro o cinco años (aunque la rapidez del cambio varía mucho entre sectores). Hay empresas de algunos países que empiezan a establecer como norma que aproximadamente el 10% del tiempo normal de trabajo ―lo que equivale a unas cuatro semanas― lo dediquen los niveles técnicos al reciclaje. La internacionalmente conocida empresa de consultores McKinsey estimaba que para el año 2005 el 75% de los que trabajan en empresas utilizan habilidades mentales en vez de manuales, y de ellos la mitad necesitan conocimientos equivalentes a títulos universitarios superiores; por eso, en los países desarrollados un elevado porcentaje de su población cursa ya estudios superiores.

15

incluso, algunas habilidades tienen el carácter de “no aprendidas”. La educación es capaz de

influir también con fuerza en las actitudes, pero éstas se conforman por el influjo de múltiples

factores sociales que se encuentran a lo largo y ancho de la sociedad. Por último, el influjo de

la educación sobre los talentos es difícilmente ponderable.

4. Los tres roles estelares de la organización empresarial: empresario-emprendedor, directivo-ejecutivo y líder empresarial

En la vida real de las empresas, Empresario, Directivo y Líder son los tres roles más

fundamentales de los que depende el nacimiento y la supervivencia de la entidad

empresarial11. Cada uno de esos roles no necesita ser desempeñado forzosamente por una sola

persona, sino que puede ser compartido entre varias personas, un grupo o un equipo. Además,

también es cierto que una persona puede desempeñar simultáneamente dos o tres de esos roles.

Los tres roles mencionados se caracterizan porque cada uno de ellos está compuesto de un

conjunto de pautas, valores y actitudes que le son propios y que hacen posible el desempeño

de funciones específicas en la vida de la empresa. Estos tres tipos de roles no se enfrentan,

sino que se complementan. Podríamos tal vez preguntarnos si tiene algún sentido práctico

empeñarse en buscar las fronteras entre ellos. Nosotros no dudamos de que su caracterización

intelectual puede reportarnos utilidad teórica y práctica. Pero no pretendemos aquí hacer un

análisis exhaustivo de cada uno de esos roles, sino sólo una breve comparación entre ellos para

precisar sus perfiles diferenciados12. Una mirada al Cuadro 5 (en la página siguiente) puede

ayudarnos a cumplir nuestra tarea.

El rol de empresario-emprendedor hace referencia a la persona que crea empresas, al

“verdadero” empresario, con frecuencia el patrón, el propietario. Es capaz de innovar y de

detectar oportunidades y transformarlas en empresa13. El directivo-ejecutivo es el que resuelve

11 Los “roles” pueden ser definidos como expectativas pautadas de conducta. Una verdadera “dirección integral” de la empresa implica el desempeño adecuado de esos tres roles.12 Un análisis más detallado y profundo puede encontrarse en González Simón, M.: “El empresario innovador schumpeteriano: una revisión”, ibid.13 El proceso de innovar constituye para cualquier economía un proceso fundamental, consistente en explotar las “oportunidades latentes”, que sólo los empresarios excelentes (schumpeterianos) son capaces de llevar a cabo. Si por cualquier razón estos empresarios innovadores no se ponen manos a la obra, existirán potenciales oportunidades de beneficio sin explotar o, en otro lenguaje, los recursos serán mal asignados y se producirá cierto despilfarro económico-social. Los empresarios-emprendedores son los encargados de dirigir los recursos desde áreas de baja productividad y rendimiento hacia áreas de mayor productividad y rendimiento que ellos mismos generan. Pero la actividad innovadora no es una actividad trivial, ordinaria, común; por el contrario, exige ciertas capacitaciones.

16

los problemas ordinarios que se presentan en la vida de las empresas. Destaca por su

capacidad de formular planes, programas y presupuestos. Suele trabajar a sueldo en empresas

que no ha fundado y que no son suyas. El líder-empresarial es el que es capaz de generar una

imagen futura de la situación de la empresa y llevar tras él a todas las partes implicadas

(trabajadores, directivos, accionistas, clientes, proveedores, banqueros, sindicatos, etc.), para

hacer realidad la imagen. A esta imagen que crea el líder se le llama “visión”.

Cuadro 5: Los tres roles estelares de la organización empresarial

EMPRESARIO(emprendedor)

DIRECTIVO(ejecutivo)

LÍDER(empresarial)

EMPRENDE(crea nuevas

empresas y negocios)

PLANIFICA(formula planes, programas y

presupuestos)

ORIENTA(define la visión

y la misión)ESTABLECE ESTRATEGIAS

(qué, cómo, dónde, cuándo,a quién)

ORGANIZA(coordina personas

y tareas)

CONCILIA INTERESES(comunicación y

credibilidad)ARRASTRA

(hacia nuevos usos y aplicaciones de los recursos)

CONTROLA(cumplimiento de tareas,

eficiencia de procesos y calidad de productos)

MOTIVA(proporciona significado al trabajo y cohesión al grupo)

ÉNFASISEN

OBJETIVOS

ÉNFASISEN

TAREAS

ÉNFASISEN

PERSONASTIEMPO:

SUBORDINADO A LAS OPORTUNIDADES(medio y largo plazo)

TIEMPO:DIVISIÓN DETALLADA Y

PRECISA(corto plazo)

TIEMPO:DISTINTOS RITMOS

(alineando el presente con la visión de largo plazo)

Actitud ante OPORTUNIDAD:Explotarla

Actitud ante OPORTUNIDAD:Análisis de coste-beneficio

Actitud ante OPORTUNIDAD:Como un reto a superar

RIESGO:Si es excesivo, buscar

alternativas, si no convertirlo en incentivo

RIESGO:Evitarlo

o reducirlo

RIESGO:Acicate para

un mayor esfuerzo

DESEMPEÑO:Juzgado porel mercado

DESEMPEÑO:Juzgado porSuperiores

DESEMPEÑO:Juzgado por

el grupo (colectivo)Fuente: Elaboración propia.

Ciertamente, las personas que nos encontramos en la vida real pueden ser simultáneamente

directivos, empresarios y líderes. Pero es consustancial a un líder-empresarial saber combinar

los intereses de un conjunto de personas con una determinada tarea o con una meta, de forma

que el conjunto se mueva hacia el objetivo común. Sin embargo, de los empresarios-

emprendedores se predican dificultades para extender este efecto de liderazgo más allá de

17

unos pocos colaboradores; incluso, en muchos casos operan en solitario o sin preocuparse de

esa congruencia entre los objetivos de las personas y los de la organización que han creado.

La figura del empresario-emprendedor enfatiza la consecución de metas u objetivos de medio

y largo plazo, que surgen del descubrimiento de oportunidades en el entorno y que permiten

generar un alto valor añadido a las operaciones de la organización creada. Hay, por tanto, dos

elementos consustanciales al empresario-emprendedor que ofrecen el significado de su mayor

aportación: 1) “concebir la idea” y 2) “proyectar la organización”, es decir, convertir la idea en

una organización que funcione. De esta forma, el empresario-emprendedor es capaz de

aprovechar las oportunidades que se dan en su entorno, estableciendo las estrategias esenciales

a la vida empresarial (qué producir, cómo producir, dónde, cuándo, a quién o para quién,…) y

arrastrando hacia nuevos usos y aplicaciones a todo tipo de recursos económicos: financieros,

materiales, humanos, tecnológicos, etc.14

La figura del directivo-ejecutivo enfatiza más el corto plazo, a través de la especialización,

comunicación y coordinación de las actividades que han de ser realizadas (por cada persona,

grupo, departamento, sección, equipo, etc.) para que la organización alcance aquellas metas u

objetivos propuestos en el medio y largo plazo. La racionalidad del directivo implica un uso

abundante del análisis coste-beneficio y un enfoque centrado en la gestión eficiente de tareas y

procesos que incluye la mejora de la calidad y la reducción de costes15.

14 A estas personas con sensibilidad y capacidad para aprovechar oportunidades de beneficio que se dan en su entorno se les ha llamado tradicionalmente “buenos negociantes”. De esta manera se señalaba, a menudo, a personas que les gusta comenzar nuevos negocios, pero que no les gusta que se conviertan en una gran empresa; y suelen desprenderse de esos negocios antes de que eso ocurra, para empezar otros nuevos. ¿Por qué? En ocasiones, son conscientes de que les faltan las capacidades ejecutivas para dirigir una gran organización; en otros casos, simplemente no les gusta la idea de crear esa gran organización, porque sienten que se les escapa de las manos o porque les plantea problemas que no se sienten capaces de resolver. También puede ocurrir que no se den cuenta de sus limitaciones hasta que han fracasado como ejecutivos, dado que su propio éxito como negociantes les llevó, por inercia, a un crecimiento de la organización que exigía excelencia en otras dimensiones directivas distintas de las que les permitió triunfar inicialmente. 15 Howard Stevenson, catedrático en la Harvard Business School, definió en 1985 al empresario-emprendedor como “un individuo que persigue la oportunidad sin tener en cuenta los recursos que tiene bajo su control”. Es decir, es un individuo que tiene una sensibilidad especial para detectar oportunidades y tiene la capacidad de adentrarse en ellas aun cuando es consciente de que no dispone él mismo de recursos para enfrentarse a la oportunidad. Sin embargo, aun así, es capaz de movilizar recursos externos a él, recursos que están bajo el control de otros a quienes el emprendedor procurará motivar para que se unan a él en la explotación de la oportunidad.El directivo-ejecutivo, por el contrario, en el extremo opuesto, empieza por considerar los recursos de que dispone y, a partir de ahí, estudia lo que puede hacer. El directivo-ejecutivo se mueve, por tanto, a partir de los recursos, mientras que el empresario-emprendedor se mueve a partir de las oportunidades.

18

La figura del líder-empresarial se centra en la motivación de las personas, concibiendo la

empresa como un proyecto compartido y que ilusiona, generando compromiso16 para superar

los desafíos del futuro, dando significado al trabajo y cohesión al grupo17. El líder proporciona

una misma orientación a todos los agentes de la empresa y lo hace a través de la comunicación

reiterada de la visión, misión y “carta de valores” que todos comparten. Todo ello no se

consigue con facilidad, pero tampoco es algo misterioso o mágico. La energía y esfuerzo que

se precisan, en todo el colectivo de la empresa, para hacer frente a retos importantes o a

transformaciones radicales difícilmente se obtienen si no existe un importante potencial de

liderazgo. La influencia del liderazgo puede modificar los estados de ánimo, evocar imágenes

y expectativas nuevas, generar deseos y objetivos específicos. El resultado neto de esta

influencia puede transformar en grado importante aquello que la gente piensa sobre lo que es

deseable, posible y necesario.

El papel del directivo-ejecutivo consiste en dirigir la empresa con tan pocas unidades de

insumo ―incluyendo insumos de dirección― como sea posible por unidad de producto, para

maximizar de este modo el beneficio o, tal vez, maximizar un saldo ponderado de beneficios,

agrandar la empresa y obtener una mayor participación en el mercado de la industria. La

“dirección” ocupa su lugar en la teoría de la producción, coordinada con la de cada uno de los

otros factores de la producción: tierra, trabajo y capital. Algo de cualquiera de estos cuatro

factores puede reemplazar algo de cualquier otro. Al igual que cualquier otro factor, puede

economizarse en materia de dirección, cuyas relaciones con los otros insumos son simétricas.

El papel del empresario-emprendedor consiste en lograr innovaciones, como la introducción

de métodos o productos que carecen de precedentes en el marco de los conocimientos del

sector, proponiéndose aumentar el producto por unidad de insumo, aun después de haberlo

maximizado con las tecnologías conocidas. No existe simetría ni sustitución entre la capacidad

empresarial y los demás factores de producción, pues la innovación ―el producto de la

capacidad empresarial― logra un cambio en la relación entre todos los demás insumos, en

calidad de grupo, y el producto.

16 El factor liderazgo, como mecanismo de influencia conductual, tiende a generar, cuando tiene éxito, actitudes de “compromiso” (ver Cuadro 3). El “compromiso” puede entenderse como una actitud positiva y activa en la defensa de los principios y valores organizativos. De una persona “comprometida” tendremos la expectativa de que realizará, si así se precisa, un esfuerzo extraordinario y mantenido en el tiempo, con el objetivo profesional de contribuir eficazmente al éxito de la organización.17 El líder suele servir de tótem cohesionador a la vez que se manifiesta como ejemplo viviente en el que muchas personas necesitan “inspirarse”, con el que quieren “identificarse” y del que pueden “contagiarse”.

19

En realidad, la diferencia entre la dirección y la capacidad empresarial es, a veces, sólo de

grado. Un director que ordena levantar una máquina quince centímetros para lograr un

funcionamiento más fácil o reordenar el apilamiento de los suministros en un depósito para

ahorrar pasos al extraerlos, está innovando. Pocos llamarían capacidad empresarial a la

concepción y ejecución de estos cambios, pero está presente un elemento de dicha capacidad.

No existen tecnologías totalmente conocidas; en cierta medida, cualquier director crea una

tecnología única en su planta. Por este motivo, aun en la teoría estática de la producción, los

economistas asignan a la dirección un lugar especial.

El papel del líder empresarial se plasma, ante todo, en la gestión de la cultura organizativa,

pieza clave en el funcionamiento y devenir de la empresa. Aunque la mayor parte de esta

cultura suele estar “no-visible”, los líderes actuales se esfuerzan para que algunos de sus

módulos principales (visión, misión, carta explícita de valores, reglamento, diseño

organizativo y arquitectónico, etc.) cobren relevancia y ocupen espacio en las conciencias y en

la vida cotidiana de todos los trabajadores.

Para que esa cultura se mantenga vigorosa, no envejezca (no se convierta en rutina), es preciso

que haya abundante participación y comunicación, a través de equipos, premios, charlas, ritos,

liturgias… El líder se asegura de que los mensajes más importantes se difundan bien por toda

la organización. Y como esos mensajes están empapados de emociones (contienen principios,

creencias, valores, etc.), pueden transmitirse con pasión y convicción, generando entusiasmo y

compromiso (que inspira a otras personas a unirse a ellos). Incluso, en algunos casos, se

produce un cierto “orgullo de pertenencia” en la mayor parte de los empleados por formar

parte de esa empresa.

Respecto a la variable “tiempo”, el directivo-ejecutivo suele actuar en un horizonte temporal

relativamente corto y rígido, con cada elemento de su trabajo claramente encajado en un

calendario con precisión y detalle. Y su labor será finalmente juzgada por algunos superiores.

En cambio, el líder-empresarial puede funcionar con otro sentido del tiempo, utilizándolo

como uno de los elementos de su trabajo: ahora puede convenir la urgencia o casi la

emergencia, luego puede convenir un ritmo lento. Su desempeño deberá ser avalado por la

20

gran mayoría del colectivo social. Por último, el empresario-emprendedor acostumbra a

subordinar el tiempo a la oportunidad, y sus aciertos y errores son juzgados por el mercado18.

5. Conclusiones

1.- La obtención de un elevado potencial de liderazgo organizacional presupone un conjunto

de requisitos (seis atributos del Cuadro 1).

2.- Dada la dificultad de obtención de los seis atributos que fundamentan el potencial de

liderazgo, hay que concluir que éste seguirá siendo un factor escaso en el que será

preciso poner mucha atención en las organizaciones y empresas.

3.- Al preguntarnos sobre los orígenes del potencial de liderazgo, llegamos a la conclusión

de que, si bien dicho potencial se distribuye de forma muy desigual entre las personas, es

útil concebir el liderazgo como un fenómeno común y universal del que todos

participamos.

4.- En el Cuadro 4 hemos representado el potencial de liderazgo que una persona consigue

como el resultado de cuatro factores: talentos, actitudes, habilidades y conocimientos. Es

de interés preguntarse sobre el grado de libertad y mecanismos a nuestra disposición

para incidir sobre esos cuatro factores.

5.- Los tres roles claves que explican el nacimiento y la supervivencia de las empresas son los

de Empresario, Directivo y Líder. Hemos intentado tipificar bien sus rasgos

característicos, pues creemos que puede reportar importante utilidad teórica y práctica.

18 Los roles de empresario-emprendedor y líder-empresarial se parecen entre sí en que suelen soportar bien los ambientes de caos e incertidumbre (falta de estructura), acercándose así bastante a los “artistas”, en cuya actividad juegan un papel relevante la imaginación y la creatividad. En muchos casos, tanto el empresario como el líder se empeñan en generar “desorden”, al desarrollar enfoques nuevos para antiguos problemas y abrir caminos hacia nuevas opciones. El directivo-ejecutivo, por el contrario, suele preferir los ambientes bien estructurados y ordenados, donde se pueda instalar fácilmente la lógica, la estabilidad y el control; enfatiza la racionalidad en la ejecución de los procesos y en la solución de los problemas; y suele verse más presionado por las “necesidades” que por los “deseos”.En cuanto a la “aversión al riesgo”, los roles de empresario y líder también se asemejan más; no es que busquen el riesgo, como a veces se dice, sino que no se amedrentan ante oportunidades que puedan conllevar la posibilidad de grandes recompensas. En el directivo, en cambio, parece predominar el instinto de supervivencia que se encuentra en la base de la capacidad para tolerar bien el trabajo rutinario y práctico.Respecto a la relaciones con otros, el directivo tiende a conciliar intereses entre diversas personas y grupos, y es partidario de que haya armonía y cierto equilibrio de poderes en la empresa. El empresario y, sobre todo, el líder se relaciona con los demás de forma intuitiva y empática. El sentido de la distinción entre los tres roles se halla en que el directivo pone atención a “cómo se hacen las cosas”, el empresario a “qué se obtiene como resultado final” y el líder a “qué significan para los participantes” los acontecimientos y las decisiones. El líder abunda en la utilización de mensajes de fuerte contenido emocional, con los que trata de generar altos niveles de identificación, implicación y compromiso, con los que es posible elevar las cotas de creatividad y eficiencia hasta límites no predecibles de antemano (ventaja competitiva del liderazgo).Se ha hablado también, en ocasiones, de diversos patrones de desarrollo de la infancia. Por ejemplo, el directivo sería propenso a generar y cultivar vínculos de amistad moderados y muy repartidos (con escasa implicación emocional en tales relaciones), mientras que el líder y el empresario tienden a crear (y también romper) intensas relaciones personales “de a dos” (Zaleznik, ibid.).

21

Una verdadera “dirección integral” de la empresa implica el desempeño adecuado de esos

tres roles.

Hay que afirmar que la utilización del mecanismo del liderazgo puede ofrecer especiales

ventajas competitivas a las organizaciones de nuestros días, que observan el progresivo decaer

de la influencia de sus directivos que basan su poder en el cargo o puesto ocupado. Además, el

liderazgo, como hemos visto, parece mostrarse especialmente eficaz para generar

“compromiso” en los colaboradores, requisito imprescindible para abordar cambios

innovadores y alcanzar elevados niveles de excelencia empresarial.

6. Bibliografía

1. Álvarez de Mon, Cardona Soriano y otros (2001): Paradigmas del liderazgo, McGraw

Hill.

2. Bennis, W. y Nanus, B. (2001): Líderes, Paidós.

3. Gehin, S. (2004): Méthodes de communication interpersonnelle, Editions Eska, París.

4. Goleman, D., Boyatzis, R. y Mckee, A. (2002): El líder resonante crea más, Plaza Janés.

5. González Simón, M. (2004): El empresario innovador schumpeteriano: una revisión,

UPV/EHU, Bilbao.

6. Hersey, P. (1995): Le leader situationnel, Actualisation, París.

7. Jaoui, H. (2003): Tous innovateurs. La dimension humaine de l’innovation: leviers et

bonnes practiques, Dunod, París.

8. Katzenbach, J. R. (1999): Equipos de alta dirección, Ed. Gestión 2000, Barcelona.

9. Kets de Vries, M. y otros. (2006): La mente del líder, Harvard-Deusto, Barcelona.

10. Kotter, J. P. (1989): El factor liderazgo, Ediciones Díaz de Santos, Madrid.

11. Lussier, R. N. y Achua, C. F. (2003): Liderazgo, Thomson/Learning.

12. McClelland, D. C. (1968): La Sociedad Ambiciosa, Ediciones Guadarrama, Madrid.

13. McClelland, D. C. y Winter, D. G. (1969): Motivating Economic Achievement, The Free

Press, New York.

14. Parsons, T. y Shils, E. A. (1951): Towards a General Theory of Action, Harvard

University Press, Cambridge, Mass.

15. Parsons, T. (1960): “Pattern Variables Revisited: A Response to Robert Dubin”,

American Sociological Review, Vol. 25 (Agosto 1960), nº 4, pp. 467-483.

22

16. Pascual Pacheco, R. (1987): Liderazgo y participación: mitos y realidades, Universidad

de Deusto, Bilbao.

17. Peña Baztán, M. (1991): La Psicología y la Empresa, Colección ESADE, Editorial

Hispano Europea, S.A., Barcelona.

18. Peters, T. J. y Waterman, R. H. (1991): En busca de la excelencia, Ed. Folio, Barcelona.

19. Pfeffer, J. (1996): Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of the

Work Force, Harvard Business School Press.

20. Pfeffer, J. (1998): The human equation, Harvard Business School Press.

21. Regueira, C. D. (1986): La excelencia está en la cumbre, CDR, Madrid.

22. Sashkin, M. y Rosenbach, W. E. (1999): Una nueva visión del liderazgo, Ramón Areces.

23. Smith, P. B. y Peterson, M. F. (1990): “Liderazgo, organizaciones y cultura”, Pirámide.

24. Stevenson, H. H. (1986): “Harvard’s Experience with a new entrepreneurship program”,

en Sexton, D. L. & Smilor, R. W. (eds.): The Art and Science of Entrepreneurship.

Cambridge, Ballinger Publishing Company, pp. 389-401.

25. Weber, M. (1947): The theory of Economic and Social Organization, Free Press, New

York.

26. Zaleznik, A. (2004): “Directivos y Líderes, ¿son diferentes?”, en Harvard Deusto

Business Review, nº 126.

23