comercio int itnernacionalizacion

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Las empresas multinacionales (EMN) peruanas: una exploración conceptual

Las empresas multinacionales (EMN) peruanas:una exploración conceptual

Oscar Malca Guaylupo

Candidato a Doctor en Economía y Dirección de Empresas por laUniversidad de Deusto, San Sebastián, España.

Profesor e Investigador del Departamento Académico de Administraciónde la Universidad del Pacífico, Lima, Perú.

Resumen

Durante los últimos años (2000-2007), las exportaciones peruanas han tenido un excelente desempeño, detal manera que el déficit constante de la balanza comercial no sólo se ha revertido, sino que además lossaldos positivos vienen creciendo de manera sostenible.

Sin embargo, las empresas exportadoras no son las únicas que han crecido, también las multinacionalesperuanas lo han hecho. Tal es así, que algunas están actuando en diversos mercados de diferentes regionesdel mundo.

La EMN difiere de la empresa exportadora no solo por el hecho de actuar en destino, sino que para hacerlodebe diseñar estrategias relacionadas con la inversión directa extranjera (IDE) y contar con otros atributosque le permitan competir directamente con las empresas locales en donde actúan.

El presente artículo tiene por objetivo relacionar la teoría de la IDE y de las EMN con las EMN peruanas,explorar desde una base teórica el accionar de las EMN peruanas y ver en qué medida se cumplen lasprevisiones de las teorías disponibles sobre este punto.

Palabras clave

Internacionalización de la empresa, multinacionales, inversión directa extranjera, empresas peruanas.

Introducción

La justificación del presente trabajo es la ausencia dedocumentos que expliquen el comportamiento de lasempresas multinacionales (EMN) peruanas que, comoes sabido, difiere de la empresa exportadora no sólopor el hecho de actuar en destino, sino que para ha-

cerlo deben diseñar estrategias relacionadas con lainversión directa extranjera (IDE) y contar con otrosatributos que le permitan competir directamente conlas empresas locales en donde actúan. Para ello, elmarco conceptual de la IDE y de las EMN sonparticularmente importantes para desarrollar unaexplicación conceptual de las EMN peruanas.

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El presente artículo tiene por objetivo relacionarla teoría de la IDE con las EMN peruanas, explo-rar desde una base teórica el accionar de lasEMN peruanas y ver en qué medida se cumplenlas previsiones de las teorías disponibles sobreeste punto.

El trabajo se divide en cuatro partes. La primeraparte se refiere al marco conceptual de la IDE y delas EMN, y abarca, principalmente, los diversosconceptos que explican tanto los factores que im-pulsan a la empresa a invertir en el exterior comolas características y estrategias de las EMN. Lasegunda parte presenta la metodología y los casosde las EMN peruanas, describiendo su evoluciónen los mercados internacionales. La tercera parteanaliza el comportamiento de la EMN peruana, yen la cuarta parte se presentan las conclusionesdel artículo.

Marco conceptual

Definición de empresa multinacional (EMN)En la literatura existen diversas definiciones deEMN, debido, entre otras razones, a las diversascaracterísticas que esta puede presentar. La Or-ganización de las Naciones Unidas (Mayorga1992: 331) define a la EMN como aquella em-presa que posee o controla unidades de produc-ción fuera del país en el que se encuentra locali-zada. Según Robock y Simmonds (Mayorga 1992:331), esta consiste en la agrupación de corpora-ciones controladas por una matriz, pero con ope-raciones dispersas en diversos países. Esta pue-de ser de capital privado, público o de propiedadmixta. En otras palabras, las EMN son organiza-ciones cuyas actividades se realizan en más deun país gracias a sus filiales.

Cuando una empresa decide actuar en los mer-cados internacionales por medio de sus propiassubsidiarias, prácticamente está desarrollandoun modelo distinto al de la exportación e ini-ciando el surgimiento de la EMN, para lo cualdebe realizar inversiones directas en el extran-jero. ¿Por qué razones una empresa realiza in-versiones en el extranjero?

Teorías de la inversión directa extranjera (IDE).Son diversas las teorías que pretenden explicarla IDE, siendo las más citadas:

• Teoría del ciclo de vida del producto. Desarro-llada por Vernon (Díaz 2002, 1979 Claver yQuer 2001), sustenta que las empresas reali-zan IDE cuando instalan sus subsidiarias, conel objeto de reducir los costos de producciónpara la elaboración de un producto estandari-zado. Vernon explica la salida de la empresaal exterior como un proceso de varias etapas, yrelaciona las decisiones sobre la localizaciónde la producción con las diferentes circuns-tancias que ocurren en cada una de las etapasque constituyen la vida de un nuevo producto.En la primera etapa, se desarrolla la innova-ción en el país de la empresa, la cual se co-mercializa en el ámbito local e internacional,hasta una última fase de estandarización delproducto, donde surge el incentivo para loca-lizarse en países de bajo costo (normalmentemenos desarrollados), que abastecerían al paísinicialmente innovador, convirtiéndose así enimportador.

• Teoría de internalización. Su desarrollo se basaen los aportes de Coase (1937), Hymer (1976)y Williamson (1975). En función de ellos,Buckley y Casson (Wilska y Tourunen 2001)explican que la empresa se dirige a los merca-dos internacionales sobre la base de sus pro-pias capacidades (producción, marketing, in-vestigación y desarrollo, etcétera), que le pro-porcionan ventajas específicas ante las de suscompetidores. La empresa prefiere internalizarestas ventajas y tener un manejo propio de susoperaciones en el extranjero, en lugar de con-ceder licencias a una organización externa. Esto,debido a que el costo de transacción es menorcuando las operaciones se realizan entre lasempresas de la misma familia corporativa. Asi-mismo, les permite mantener el control de susactividades y no incurrir en riesgos estratégicosal depender de otras organizaciones. Lainternalización permite realizar operaciones detransferencia de tecnología, así como generaresquemas de integración vertical, evitando los

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problemas de imitación o de dependencia desus proveedores. La EMN aparece cuando laempresa decide internalizar mercados, para locual se debe cumplir dos condiciones: la exis-tencia de ventajas ante el hecho de localizarlas actividades en el exterior y organizar estasactividades dentro de la empresa, pues resultamás provechoso que venderlas o alquilarlas afirmas locales.

• Teoría ecléctica u OLI. Dunning (1977, Clavery Quer 2001) formula y desarrolla el denomi-nado enfoque ecléctico o «paradigma OLI».Las siglas OLI hacen referencia a las ventajasespecíficas en propiedad de la empresa(ownership specific advantages), de inter-nalización del proceso productivo llevado acabo por la empresa (internalizationadvantages) y de localización de los paísesdestino de la IDE (advantages locationspecific). La posesión de ventajas de propie-dad y de internalización justifican la existen-cia de actividades de IDE, sobre la base deuna serie de activos intangibles pertenecien-tes a la empresa que desea explotar en el mer-cado exterior. Sin embargo, la empresa, ade-más, toma en cuenta la existencia de ciertascaracterísticas, ventajas o inputs que otro paísofrezca, que sumadas a las ventajas de la em-presa, le permitan obtener un beneficio supe-rior al que se alcanzaría si la empresa optasepor estrategias diferentes a las de IDE. Tales

ventajas, denominadas ventajas de localiza-ción, estarían directamente asociadas a loscostos y a la disponibilidad de los factores deproducción, tanto en el ámbito cuantitativocomo cualitativo. Asimismo, se debería teneren cuenta las restricciones referidas a la in-versión directa extranjera que el (los) gobierno(s) disponga (n) (véase el gráfico 1).

• Teoría del Diamante de Porter. Porter (1991),por medio de su diamante, provee el marco ex-plicativo en el que se gestan las ventajas com-petitivas de un país, y determinan qué indus-trias o segmentos industriales de un país tie-nen las mejores oportunidades para ser compe-titivas. El diamante de Michael Porter constade cuatro atributos (véase el gráfico 2): condi-ciones de los factores, condiciones de la de-manda, industrias de soporte y la estrategia,estructura y rivalidad de las industrias.Adicionalmente, el modelo contempla dos va-riables auxiliares: el papel que desempeña elGobierno y los hechos fortuitos o causales. Encuanto al papel que desempeña el Gobierno,básicamente, es ser promotor y facilitador deldesarrollo empresarial, con el fin que las em-presas logren el mejor desempeño posible y seancompetitivas. Estos factores condicionan y ex-plican el nivel de desarrollo del sector, el cualafecta a las empresas, pudiendo esta benefi-ciarse de los niveles positivos o perjudicarse delnivel negativo que el sector haya alcanzado.

Gráfico 1La teoría OLI

Elaboración propia

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• Los factores del diamante de Porter más lascapacidades de la empresa explicarían su ni-vel competitivo, el cual sería la base para po-der internacionalizase a través de la IDE. Laempresa podrá iniciar su proceso de interna-cionalización si posee capacidades y recursosdistintivos que, adecuadamente combinadoscon capitales físicos, se materializan en unacierta ventaja competitiva (Claver y Quer 2001)(véase el gráfico 2).

Motivaciones de la IDEDiversos estudios, como los de Lecraw, 1993;Wesson, 1993; Chen y Chen, 1998; Dunning,1993, 1995; Makino y Delios, 1996; Kumar, 1998;Van Hoesel, 1999; Frost, 2001, afirman que lasdecisiones de IDE están basadas en cuatro tiposde motivaciones: la búsqueda de materias primas,el acceso a los mercados, la búsqueda de eficienciasy la búsqueda de elementos estratégicos.

Gráfico 2El diamante de Porter

Fuente: Porter 1990

• La búsqueda de materias primas (Re-sourceseeking). Las inversiones están orientadas a laexplotación de recursos naturales o de manode obra no calificada, cuya disponibilidad esla razón principal de la localización del paísreceptor de IDE.

• La búsqueda de acceso al mercado (Mar-ketseeking). La EMN busca explotar el mercadodel país receptor de la IDE y/o el de mercadoscercanos. Las razones son: la reducción de loscostos de transporte y la expansión de las rela-ciones con los proveedores. Los factores másimportantes, en esta decisión, son: el tamañodel mercado, el crecimiento y poder de com-pra, el nivel de protección arancelaria y no-aran-celaria, las barreras de entrada, la estructuradel mercado (competencia) y los requisitosregulatorios locales.

• La búsqueda de eficiencia (Efficiency seeking).Consiste en optimizar la producción, con el

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objeto de explotar las economías de especiali-zación. Por lo general, se busca aumentar lacalidad y reducir los costos de recursos huma-nos, de la infraestructura física, logística, asícomo la calidad de los proveedores.

• La búsqueda de elementos estratégicos(Strategic asset seeking). Los estudios deAlmeida, Chang, Dunning, Frost, Shan y Song,y Teece (Makino et al. 2002) reconocen quelas empresas invierten en países extranjerosno solo para explotar, sino también para desa-rrollar las ventajas específicas de la empresa oadquirir elementos estratégicos del país hués-ped. Las empresas con este tipo de estrategiabuscan la presencia de activos específicos,base científica y tecnológica y logística.

La IDE de las EMN de países en desarrollo (PED)Normalmente, el marco conceptual descrito obe-dece a desarrollos realizados sobre la base de lasexperiencias de las EMN de países desarrollados.Sin embargo, las EMN de los PED también tie-nen razones para realizar IDE, las cuales son re-sumidas por Lall (Chudnovsky et al. 1999):

• «Que su conocimiento técnico puede estar loca-lizado alrededor de un set de técnicas completa-mente distintas y más sensible a la relación deprecios y calidad de otros PED. La diferenciapuede provenir de innovaciones propias, de laadaptación de tecnologías importadas o simple-mente de especializarse en técnicas que fueronutilizadas antes en los Países Desarrollados - PD,pero que ya no se emplean allí.»

• «El producto puede ser específico a las con-diciones de los PED o adaptado de tal mane-ra que se quitan características superfluas yse mantienen las funciones esenciales delmismo.»

• «Además de poseer ventajas tecnológicas ba-sadas en que sus productos y procesos se adap-tan mejor a las condiciones de demanda y a losprecios y calidad de los factores en otros PED,pueden desarrollar tecnologías que sean máseficientes a escalas pequeñas vis a vis las usa-das en los países desarrollados.»

• «En ciertos casos, el tamaño del mercado do-méstico puede permitirles una base para com-petir en productos diferenciados de marca. Asi-mismo, en sectores de bienes intermedios o decapital la interacción con los usuarios suele serun elemento clave para una comercializaciónexitosa. Consecuentemente, las EMN de los PEDpueden desarrollar capacidades competitivasmediante la atención de usuarios y necesida-des diversas en el mercado local.»

• «Estas empresas poseen una mayor capacidadpara operar en el ambiente de otros PED (enlo relacionado a cultura, clima, relaciones conel gobierno, etc.) por razones étnicas o de len-guaje, o por la experiencia en contratar y ope-rar con mano de obra no calificada.»

Estrategias de entradaGeneralmente, las EMN acceden a los mercadosinternacionales por medio de las estrategias deadquisiciones, fusiones, Greenfield y Holding.

Adquisiciones. Según Daniels y Radebaugh(2000), una empresa puede adquirir a otra enfunciones, logrando de esta manera la fuerza detrabajo y la dirección administrativa. Tambiénobtendría la clientela y la identificación de mar-ca, elementos importantes para la comercia-lización de productos de consumo masivo, enparticular, si el costo y el riesgo de introducir unanueva marca son elevados. En otras palabras, laadquisición facilita una entrada rápida y un ac-ceso inmediato a los recursos locales.Fusión. Es la unión de dos o más personas jurídi-camente independientes, que resulta en una nue-va sociedad.Greenfield. Es el caso de una matriz que iniciauna nueva empresa en un país extranjero, desdeel inicio; es decir, desde la construcción de nue-va infraestructura.Holding. Es el control que ejerce una compañía sobrelas actividades de otras, mediante la propiedad deuna parte significativa de sus acciones.

En el gráfico 3, se presenta de manera gráfica elproceso de la IDE.

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Tipologia de negocios de las EMNSegún Ghoshal y Noria (Claver y Quer 2001), lasEMN de acuerdo con el grado de integración glo-bal, las presiones de la capacidad de respuesta,las ventajas competitivas y la búsqueda de la efi-ciencia interna, pueden ser: globales, multido-mésticas o transnacionales.

Global: Son las EMN con un bajo grado de capa-cidad de respuesta y un alto índice de integra-ción global. Estas empresas ofrecen productos,servicios y operaciones estandarizadas alrededordel mundo. La mayor parte de las funciones es-tán concentradas y la toma de decisiones es muycentralizada. La condición de mercado que favo-rece la aplicación de esta estrategia es la homo-geneidad, tanto en las necesidades como en losgustos de los consumidores, entre distintos paí-ses. Por otro lado, la condición legal que favore-ce la aplicación de este modelo es la eliminaciónde las restricciones al comercio.Multidoméstica. Debido a las diferencias en lasnecesidades y los gustos de los consumidores

de los distintos países, desarrollan un alto gradode capacidad de respuesta y bajas presiones deintegración global. Las decisiones son descen-tralizadas para cada país o mercado para permi-tir la adaptación de productos y servicios segúnlas demandas locales.

Transnacional. Buscan alcanzar altos niveles deintegración global y capacidad de respuesta, si-multáneamente. Las firmas operan en un con-texto transnacional caracterizado por un alto gra-do de integración global y gran presión por lacapacidad de respuesta. En estas empresas, elobjetivo es, simultáneamente, lograr la eficien-cia global, tener una capacidad de respuestay aprender del mercado. La presencia de ele-mentos comunes y las diferencias en las nece-sidades de los distintos países favorecen laaparición del modelo transnacional. La elimi-nación de las restricciones al comercio moti-va, desde el aspecto legal, la incorporación deesta estrategia.

Gráfico 3Proceso de la IDE

FACTORESINTEREMPRESARIALES

Activos, capacidades y recursosOrganización y procesos

FACTORES SECTORIALESCondiciones de los factoresCondiciones de la demandaSectores conexos y auxiliares

Estrategia, estructura y rivalidadde las empresas

MOTIVACIONESBúsqueda de recursos

Búsqueda de acceso al mercadoBúsqueda de eficiencia

Búsqueda de elementos estratégicos ESTRATEGIA DE ENTRADAAdquisición

FusionesGrennfieldHolding

LOCALIZACIÓN¿Donde invertir?

➝➝

➝

«Fuente: Adaptado de Claver y Quer, 2001;Hurtado 2002; Duran Herrera 2005"

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Estrategias de operaciónSegún Jarillo y Martinez (Claver y Quer 2001), lasEMN pueden estar integradas horizontalmente,verticalmente y/o actuar de manera diversificada.

Integración horizontal. La IDE se produce en lamisma industria, como si la empresa operara en elmercado local. Las EMN de este tipo poseen plan-tas de producción en diversos países o en una de-terminada región, donde producen las mismas lí-neas de producto. Su ventaja competitiva es elcontrol del mercado (se elimina la competencia).Integración vertical. La EMN cuenta con diversasplantas que fabrican productos que sirven, a suvez, como insumos para otras plantas de propie-dad de la multinacional. Su ventaja competitivase genera por una eficiente administración yoptimización de costos.Diversificadas. Las EMN suelen ser una colec-ción bastante independiente de distintos nego-cios locales, en distintos sectores, los cuales solocomparten la propiedad común. La ventaja com-petitiva de estas empresas está dada por su for-taleza para enfrentar el riesgo en diversos países,gracias a su diversificación. El problema más crí-tico es el hecho de administrar un negocio nuevocada vez, hecho que se magnifica al operar enentornos internacionales desconocidos. Los cos-tos de control central y de coordinación son ele-vados, y los riesgos de cometer errores estratégi-cos por desconocimiento son altos.

Casos de EMN peruanas

Con el objetivo de poder contrastar el marco con-ceptual desarrollado, se han tomado como casosilustrativos a cuatro empresas peruanas que ac-tualmente se encuentran operando en distintospaíses, como son: Gloria S.A., Alicorp S.A.A.,Ransa Comercial S.A. y Ajegrup. El cuadro 1muestra un resumen comparativo de la evoluciónde cada una de las empresas mencionadas.

MetodologíaEl desarrollo del presente artículo está basado enla recolección de información de las empresas,siendo las principales fuentes sus propias pági-

nas web; informes anuales, consulta a diversaspublicaciones especializadas, diversos reportes dela Bolsa de Valores de Lima, y artículos de la pren-sa que se identificaron en la base de datos «ISI -EMIS, Emerging Market Information Service».

Gloria S.A.Gloria S.A. (Gloria) actualmente ocupa el puesto25 en el ranking de las principales empresas p(PEP), es líder en la producción, venta y distribu-ción de productos y derivados lácteos, tales comoleche UHT, leche evaporada, quesos y yogurt; tam-bién produce leche condensada, leche en polvo,conservas de pescado, manjar blanco, leche desoya, jugos y refrescos de fruta. Gloria tiene mar-cas para cada una de sus líneas de productos(http://www.grupogloria.com/).

Gloria participa en sectores afines y de soporte,así como en sectores totalmente ajenos al giroprincipal. Así, el grupo tiene presencia en los sec-tores químico-farmacéutico, cemento, celulosa ypapel, en el sector agroindustrial, destacando enazúcar; y en el rubro de agua mineral. Además,tiene empresas especializadas en servicios detransporte y logística, de asesoramiento y deintermediación financieras (América Economía2008). Gloria, por las diversas actividades quedesarrolla, es un conglomerado diversificado.

Gloria posee infraestructura y capacidad de plan-ta para abastecer al mercado nacional [80,6% deltotal de leche industrializada (Grupo Gloria S.A.)].Esto incentivó a que se decidiera buscar nuevosmercados para la leche. En 1996 comienza lainternacionalización (www.grupogloria.com/historia.html) del grupo, primero ingresa a Bolivia,mediante la adquisición de Pil Andina S.A., quetenía plantas en Cochabama y La Paz; en setiem-bre de 1999 adquirió los activos de la empresa PilSanta Cruz S.A. (Ipilcruz) e inició sus operacionesbajo el nombre de Industrias Pil Santa Cruz S.A.,consolidando el liderazgo del grupo en el mercadolácteo de Bolivia. Posteriormente, en abril de 2004,Ipilcruz fue absorbida por Pil Andina S.A. con el finde potenciar las áreas productivas y unificar las áreasde comercialización, administración y servicios.

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Razon Social Gloria S.A. Alicorp S.A.A. Ransa Comercial S.A. Ajegroup

20100190797

Food Manufacturing

Farmaceutico y quìmi-co, Cementos, Lechefresca, transporte&lo-gìstica, celulosa&pa-pel, yogures, agroin-dustria

Gloria

US$ 409,1 milones

La fabricación y distri-bución de aceites y gra-sas comestibles, fideos,harinas, galletas, jabónpara lavar y alimentosbalanceados para con-sumo animal, así comola distribución de arroz,café y otros productosfabricados por terceros.

Alimentos, comercio,Servicios Financieros(Grupo Romero)

Ajeper

Diversificación

20100055237

Romero

US$ 689,7 millones

20100039207

Servicio logístico:Almacenamiento ydepósitos

A los que brinda ser-vicio: Agroindustria,Consumo Masivo,Electrodomésticos ytecnología, Industrial,Textil, Minero ypesquero

Romero

Diversificación

20331061655

Food Manufacturing

Ajegroup

Caudro 1

Gloria Alicorp Ransa

R.U.C.

ActividadEconomica

SectoresEconómicos

Grupo

Estrategiadel Grupo

Patrimoniodel Grupo

Operaciones

Perú, Bolivia,Puerto Rico,Colombia,Argentina y

Ecuador

Perú, Venezuela,Ecuador, México,

Costa Rica,Guatemala y

Tailandia

Otros Datos

Perú, Ecuador,Bolivia, El Salvador

y Guatemala

Perú, Colombia yEcuador

Cuenta con 17 Plantascon capacidad de pro-ducción de 3,000 MMde litros al año, 8,500empleados (Directos /Indirectos) y 100 Cen-tros de DistribuciónPropios enfocados ha-cia las ciudades másimportantes de cadapaís

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Inversiones

AjeperGloria Alicorp Ransa

HitosImportantes

1941 - 1995 - Adquisi-ciones de empresas diver-sas (realizando integra-ción vertical e ingresan-do a nuevos mercados na-cionales)1996 - Gloria adquiere PilAndina (con plantas enBolivia - 60% mercado delacteos en ese país)2002 - Se adquiere lasempresas de la Corpora-ción Suiza Puerto Rico2004 - Adquiere Algarraen Colombia2005 - Adquiere Leansade Ecuador

1993 - Procesos de fusio-nes2005 - Adquiere:Colgate-Palmolive, Indus-trias Pacocha, Marsella,Opal y Amigo2006 - Adquiere Moline-ra Inca y Asa Alimentos2007 - Adquiere Esquimo(Ecuador)2008 - Adquiere ValueBrand Company (Argenti-na) y Propersa (Colombia)

2004 - Plan de expan-sión a centroamérica(Transporte Terresrte In-ternacional - Inicio deoperaciones en Ecuador:reforzamiento de opera-ciones en la región)2007 - Centro de Distri-bución en Guatemala:Inversiones para deman-da local (ampliacion dealmacenes y transporte)

1988 - Comienzan susoperaciones comoAjeper1999 - Se instala en Ve-nezuela y forman Ajeven2001 - Se instala enEcuador y formanAjecuador2003 - Se instala enMéxico y forman Ajemex2004 - Llega a CostaRica y se forman Ajecendel Sur (Construye unaplanta en ese país y lle-gan a Nicaragua y Gua-temala)2005 - Llega a Guatemay se forma Ajemaya (deahi en adelante se dis-tribuye también a Hon-duras y El Salvador)2006 - Llega a Tailandiay se forma Ajethai

Últimos 5 años inversiónpor más de 135 millonesen adquisiciones y am-pliaciones de plantas.Ecuador: 2005 adquie-re Agassycorp. S.A.;2007 adquiere EskimoColombia: 2006 iniciaoperaciones medianteAlicorp Colombia

2008 Inversiones encapacidad productiva

Puerto Rico:Suiza Dairy CO. - adqui-siciónSuiza Fruit - adquisiciónGarrido & Compañía Inc.- adquisiciónNeva Plastics Manufac-turing Corporation - Ad-quisiciónColombia:Algarra S.A. - adquisición(mediante Compañía Re-gional de Lácteos y Ali-mentos de Colombia S.A.,subsidiaria del grupo)Ecuador:Lechera Andina S.A. -LEANSA - adquisición(mediante GloriaecuadorS.A., subsidiaria del grupo)Bolivia:Pil Andina S.A. - adqui-siciónArgentina:Compañía Regional deLácteos Argentina S.A.,CORLASA - adquisición(mediante InversionesGloria Argentina S.A.,subsidiaria del grupo)

Invertirá 15 millonesde dólares en mejorarlínea de producciónIngreso a nuevos mer-cados con un mismoproducto: Big KolaInversió en una nuevaplanta de producciónen ColombiaAumento de capacidadde producción de laplanta en Venezuela enun 40%

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Certificaciones

Marcas

Servicios

La recertificación BASC;el Sistema de Gestión deSeguridad y Control esta-blecido por la AlianzaEmpresarial para un Co-mercio Seguro (BASC ensus siglas en inglés) nosayuda a prevenir quenuestra cadena logísticade exportación pueda sercontaminada de drogasilícitas o explosivos.

La certificacion BASC(las cuales ha renovadoen el 2008)

Certificación internacio-nal HACCAP (análisis depeligros y control depuntos críticos)

Gloria: Leches evaporadas,Leches UHT, Shake, Lechecondendesada, Yogurt,Néctar, Bebida, Conservasde pescado, Mermelada,Mantequilla, Crema de Le-che, Panetón,Bonlé: Queso,manjarblancoMónaco: caféChicolac: chocolatadaPura Vida: Leche Evapora-da, Leche UHT, Leche Ins-tantánea, Yogurt, NectarBella Holandesa: Lecheevaporada, Leche UHTLa Mesa: Manjarblanco,Crema de Leche, Cremapara batir, Conserva depescado, Conserva de Pi-miento PiquilloAruba: refrescosSoalé: productos diversoshecho de soya - Leche Eva-porada, Leche UHT, Lecheen Polvo, Yogurt, JugosTampico: productos diver-sos de Narajan, mandari-na y LimónMultilac: Leche evaporada,leche UHT, Leche instan-tánea en polvo, Bebida deyogurtAnchomar: Sardina perua-na en salsa de tomateYomost: yogurtSoyVida: Leche Evaporada,Leche UHT, Yogurt, Jugos

Cooking: Primor, Capri,Cocinero, CilHair Care: AnuaPasta: Don Vittorio,Nicolini, Lavaggi, AlianzaConfectionery: Casino,Glacitas, Victoria, Wazzu,FenixDomestic Flour: BlancaFlor, FavoritaIce Creams: LamborginiTea: ZuritLaundry Care: Bolivar,Opal, MarsellaMilk: SoyandinaSpreads: Manty, Sello deOroPet Food: Mimaskot,NutricanJuice: Yaps, Kanu, Negri-ta, KiribaSeasoning: Alacena

Big Cola: gaseosa negra,presente en Costa Rica,Guatemala, Ecuador,México, Nicaragua, Perú,VenezuelaOro: Gaseosa amarilla,presente en Ecuador, Ve-nezuela y PerúSporade: bebida rehi-dratante presente enEcuador, Venezuela yPerúFree World: agua presen-te en MexicoCielo: agua presente enEcuador, Perú, VenezuelaFirst: gaseosa (saboresdiversos) presente en Cos-ta Rica, Ecuador, Mexico,Nicaragua, Perú, Vene-zuelaKola Real: Gaseosa de sa-bores diversos presenteen Ecuador, Perú, Vene-zuelaPulp: jugos Ecuador, PerúFree Light: agua gasi-ficada saborizada presen-te en Perú

De la Cadena logística:Operador Logístico (SIL)Trámite AduanalCentro de DistribuciónTransportesServicios conexos:Archivos

De transporte a todo elgrupo

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En diciembre de 2002, el Grupo Gloria y DeanFoods Company cerraron la operación de comprade las empresas que conformaban la CorporaciónSuiza Puerto Rico, todas compañías líderes y degran trayectoria en las industrias láctea, de ju-gos, café y empaques, a saber: Suiza DairyCorporation, Suiza Fruit Corporation, Neva PlasticsManufacturing Corporation, Garrido & CompañíaIncorporated y Garrido Alto Grande Corporation.En diciembre de 2004, el Grupo Gloria adquirióel 100% de la empresa colombiana Algarra S.A.,procesadora y comercializadora de leche másantigua del Departamento de Cundinamarca. Enmayo 2005, el Grupo Gloria, adquirió el 75% delas acciones de la empresa láctea ecuatorianaLechera Andina S.A. (LEANSA). En febrero de2005 compran el 50% de acciones de LácteosSanta Fé, que luego se denominaría CompañíaRegional de Lácteos Argentina S.A. (CORLASA),y comparte la propiedad con el Grupo de la Fami-

lia Gonella. CORLASA es la planta industrial másmoderna de Argentina.

El grupo cuenta con un patrimonio de US$ 409,1millones y en el Perú ha realizado inversiones porUS$ 27,9 millones (2007) (Grupo Gloria S.A. s/f). Durante el año 2006, invirtió US$ 15 millo-nes en la planta de leche en Argentina, que tuvouna facturación de US$ 537 millones en el año20071.

Alicorp S.A.A.Alicorp es una empresa del Grupo Romero2, delsector alimenticio (CIIU 1514), produce y distri-buye una amplia gama de productos, y en otroscasos importan y exportan productos y materiasprimas (Ransa Comecial s/f). Dentro de su pro-ducción se encuentran: harinas, aceites, fideos,galletas, así como productos de limpieza, aseopersonal (jabones), cosméticos y alimentos balan-

1. Diario La Nación, Buenos Aires, Argentina; www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1049962.2. Principal conglomerado industrial y financiero peruano

Ratiosfinancieros

Estrategias

Facturación


Rentabiliad sobre ven-tas netas: de 7.35(2005) a 18.94 (2006)- Aumento por mayor in-versiones pero todavíapresenta altos algunoscostos logísticosRentabilidad sobre pa-tromonio: de 6.94(2005) a 16.7 (2006) -Por inversiones hechasdesde el 2004

México - Entrará conprecios mas bajos quela competencia en la lí-nea de "Jugos de Fruta"

Grupo: US$ 331 millo-nes (2007)Crecimiento de 34% encomparación 2006

US$ 941 millones(2007)Crecimiento de 41.8%en comparación 2006

Fuente: Elaboración propia.

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1 <www.alicorp.com.pe/portal/page?_pageid=33,68141&_dad=portal&_schema=PORTAL&_menu=162&_idioma=2>4. <www.aai.com.pe/files/financiamientos_estructurados_/titulizaciones/alicorp_activos/CU/alicorp_titul_activos_cu.pdf>5. <www.securities.com/doc.html?pc=PE&doc_id=165872958&auto=1&query=Informe%3AALICORP%3A&db=

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LibraryName=ImagenDB^FORNAX&SystemType=2&LogonId=8fa12b31ff4998155b0159c64f22bace&DocId=004420238&Page=1).8. <www.alicorp.com.pe/ohs_images/pmi/popups/pop_historia.html>

Productos 2007* 2006 2005 2004

Aceites domésticos 53,9 54,0 55,2 57,6Margarinas domésticas 44,1 36,6 33,5 33,4Jabón de lavar 86,8 86,1 84,1 74,9Fideos envasados 47,4 46,3 45,4 44,4Harinas industriales 57,5 41,3 42,4 44,0Galletas 31,8 21,4 21,9 24,1Mayonesa 94,6 92,6 92,6 89,9Alimentos para mascotas 43,0 36,0 29,7 27,9Detergentes 27,6 22,2 25,6 -Ketchup 40,4 29,0 26,3 -Refrescos en polvo 63,7 14,0 14,0 -Gelatinas 19,4 7,2 - -

Cuadro 2Participación de mercado de los principales productos, 2004-2007(En porcentaje)

*: Cifras hasta octubre 2007.Fuente: Alicorp

ceados para animales. Además, distribuyen arroz,café y otros productos fabricados por terceros3.

Alicorp es el líder en cada línea de producto en elque se encuentre compitiendo, contando con lamayor participación en el mercado peruano (véa-se el cuadro 24). La estrategia empleada ha sidola de integración horizontal; adquiriendo y/o fu-sionando a distintas empresas que se encontra-ban compitiendo en el mismo rubro que Alicorp.

Sobre la base de su gran capacidad productiva y alas eficiencias en costos, exportan con éxito a ca-torce países. Esta experiencia le permite a Alicorpdecidir invertir; y así, en el año 2007 inicia el pro-ceso de expansión y búsqueda de nuevos merca-dos. Ese año, por US$ 10,6 millones5, adquiere enEcuador a Esquimo, empresa del rubro de alimen-tos. Durante el año 2008, adquiere a Value BrandCompany en Argentina y a Propersa en Colombia6,ambas del rubro de artículos de tocador.

Cabe resaltar que los países en donde Alicorpha comenzado a invertir, poseen característicassimilares a las del Perú, relacionadas con loshábitos de consumo y la composición de la ca-nasta básica.

Alicorp, durante el año 2007, tuvo una factura-ción de US$ 941 millones y obtuvo un crecimientodel 41% con respecto al año anterior (2006)(América Economía 2008: 40). Adicionalmente,en el 2007, las ventas al exterior (exportaciones)representaron el 11,2% del total de sus ventas y11,1% en 2006. Los mercados de destino son:Chile, Bolivia, Colombia, Ecuador, Venezuela,Haití, Guatemala, Costa Rica, Estados Unidos,República Dominicana, España, Nicaragua, Ca-nadá, Panamá, Belice y Honduras7. En los últi-mos cinco años, Alicorp ha realizado inversionespor más de US$ 135 millones en adquisiciones yampliaciones de plantas (capacidad de produc-ción) para satisfacer el mercado externo8.

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9. Página web de Ransa: <www.ransa.biz/pe/es/pagina.php?pIDSeccionWeb=3>10. <www.ransa.biz/pe/es/>11. <www.ransa.biz/pe/es/pagina.php?pID=77#tituloPrincipal>12. El Comercio, Lima, Perú, 18 de julio de 2008

<http://www.elcomercio.com.pe/edicionimpresa/Html/2008-07-18/piqueo-empresarial.html>13. <www.securities.com/doc.html?pc=PE&doc_id=167647914&auto=1&query=Ransa%3A&db=es_1y_d&hlc=

es&range=365&sort_by=Date>14. <http://www.ajegroup.com/web/ajegroup/product_freelight.jsp>15. <http://www.ajegroup.com/web/ajegroup/historia.jsp>16. <http://www.securities.com/ci/cp.html?pc=PE&cmpy=2385732&query=ajegroup%3A#hit>17. <http://www.ajegroup.com/web/ajegroup/historia.jsp>18. <http://www.google.com/notebook/public/08550899119953587397/BDR00SwoQudbWls8i>19. <http://www.ajegroup.com/web/ajegroup/somos.jsp>

Ransa Comercial S.A.Ransa forma parte del Grupo Romero y está es-pecializada en servicios logísticos, facilitando lacadena de importación, exportación y distribu-ción9. Sus operaciones las realiza desde los puer-tos del Callao, Chimbote, Pisco y Paita (RansaComercial s/f). También ofrecen servicios espe-cializados de almacenaje de archivos y el alma-cenaje en frío10. Para el año 2008, piensa inver-tir US$ 24 millones en adquisición de activosfijos (Ransa Comercial s/f: 13).

El proceso de internacionalización empieza enBolivia en el año 2003, al abrir oficinas en SantaCruz y La Paz. En 2004, establecen oficinas enGuayaquil y Quito, Ecuador. Ese mismo año,Ransa adquiere AGDOSA (Almacén General deOccidente S.A.) en El Salvador y crea RansaCentroamérica. En 2005, inicia operaciones enEl Salvador y Guatemala. En los años 2006 y2007, en El Salvador y Guatemala se construyenlos centros de distribución11. En 2008 se inicia-rán las operaciones en Honduras, con una inver-sión de US$ 5,5 millones12.

Ransa ha ingresado a los mercados internaciona-les invirtiendo en instalaciones y, simultáneamen-te, realizando alianzas con empresas locales paradistribuir sus productos, como fue en el caso deHonduras con la empresa La Colonia13. Otra for-ma en que Ransa ingresa a los mercados es me-diante la compra de almacenes ya existentes,como fue su ingreso a Centroamérica.

Es así como Ransa viene consolidando su merca-do, por regiones, obteniendo presencia en paísesdonde se encuentran empresas del grupo Rome-ro, y formar circuitos regionales como el delCentroamérica y la región andina en el sur. Cabemencionar que la facturación del grupo duranteel año 2007 fue de US$ 331 millones, y tuvo uncreciendo de 34% (2007-2006)(América Econo-mía 2008).

AjegroupAjegroup S.A. es un grupo empresarial del sec-tor de bebidas, ofrece una variada oferta de ga-seosas, agua mineral, jugos, agua gasificada, be-bidas rehidratantes y cervezas14. Inició sus ope-raciones en Ayacucho en 1988, con la produc-ción y venta de la gaseosa Kola Real15. El grupo,como tal, se encuentra en el Perú, Venezuela(1999), Ecuador (2001), México (2003), CostaRica (2004), Guatemala (2005) y Tailandia(2006)16 17; en ellos producen y comercializanbebidas, generalmente con las mismas marcas,y no presenta otros negocios distintos a esterubro. Asimismo, al tener plantas de producciónen estos países, exportan sus productos a otrospaíses de la región como Belice, El Salvador,Panamá y otros18. Cuentan con 17 plantas concapacidad de producción de 3.000 MM de li-tros al año, 8.500 empleados (directos e indi-rectos) y 100 centros de distribución propiosenfocados a las ciudades más importantes decada país19.

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20. <http://www.ajegroup.com/web/ajegroup/product_freelight.jsp>21. <http://perubusinessnews.blogspot.com/2007/08/peruvian-ajegroup-posts-60-mln.html>22. <http://www.securities.com/doc.html?pc=PE&doc_id=179990792&auto=1&query=ajegroup%3Ainversion%3A&db=

es_1y_d&hlc=es&range=365&sort_by=Date>23. <http://www.securities.com/doc.html?pc=PE&doc_id=174814105&auto=1&query=ajegroup%3Ainversion%3A&db=

es_1y_d&hlc=es&range=365&sort_by=Date>

Ajegroup ingresa a los mercados mediante in-versiones en plantas de producción. La produc-ción que se realiza en cada mercado es usual-mente la misma para todo el grupo, pero pue-den producir marcas que son exclusivas paraciertos países20.

Ajegroup es un grupo que buscaba eficiencias almomento de comercializar sus productos, dadoque no solo se concentra en el mercado local sinotambién en mercados con características simila-res a los suyos, y es un grupo que constantemen-te invierte en la modernización de sus plantas.Así, en el año 2007, Ajegroup anunció una inver-sión total de US$ 60 millones21 para sus 22 plan-tas de producción en todo el mundo. Además,invertirá en una planta de producción en Colom-bia22 y se incrementará la capacidad de produc-ción de la planta en Venezuela en un 40%23.

Análisis de las empresas presentadas

• Las cuatro empresas analizadas, mediante laIDE, están constituyéndose en EMN de alcan-ce regional (latinoamericano), lo cual ha sidoposible, entre otras causas, a los diversos pro-cesos de liberalización de las diferentes eco-nomías y a los acuerdos de integración que elPerú mantiene, como son el Grupo Andino, lasalianzas con el MERCOSUR y los esquemasde integración de la Asociación Latinoameri-cana de Integración (ALADI).

• Las EMN analizadas explotan sus ventajas deinternalización, las cuales se han desarrolladosobre la base del liderazgo que cada una deellas ejerce en el mercado nacional, así comodel conocimiento de tecnologías de productos,procesos y capacidades gerenciales, que les hanpermitido lograr aprendizajes que han sido apli-cados en otros mercados. Asimismo, a pesar deque pueden expandirse por medio de licencias,

han preferido hacerlo a través de la IDE, estoen virtud a que es más importante ganar parti-cipación en el mercado, lo cual exige mantenerel control total de sus operaciones.

• Las ventajas de localización están relaciona-das con el tipo de motivación para efectuar laIDE. En los cuatro casos, la motivación es labúsqueda de mercados (Market seeking) y, deacuerdo con el destino de la IDE, el alcancees regional. (Ajegroup tiene una sola inversiónfuera de la región: Tailandia).

• En el caso de Gloria, dada su amplia capaci-dad instalada y considerando que los produc-tos preferidos para ingresar a los mercados in-ternacionales no requieren un mayor grado deadaptación, ya que son commodities (GrupoGloria S.A. s/f), el objetivo es ampliar la basede los consumidores –ingresan a mercados concaracterísticas de consumo similares a las delpaís de origen- y comercializar dichos produc-tos sin mayores gastos de adaptación.

• Las estrategias de ingreso a los mercados (véa-se el cuadro 3) se han desarrollado de maneradiferente: mientras Gloria y Alicorp se han ba-sado en adquisiciones de empresas existentes,lo cual le permitía acceder a diversos activosestratégicos (tangibles e intangibles) de lasempresas que adquiría; Ransa lo ha hechomediante estrategias de Greenfield y de adqui-siciones, como fue el caso de AGDOSA en ElSalvador; y AJEGROUP, mediante Greenfield.

• Respecto del perfil de EMN que cada una deellas tiene, podemos indicar que Ransa es unaEMN multidoméstica, porque sus mercados tie-nen diferencias, los servicios que prestan sonsimilares y tienen identificados a un conjuntode clientes. Asimismo, la competencia se de-sarrolla de manera segmentada de un país aotro y para cada tipo de servicio, y la compe-tencia en un país es independiente de la com-petencia en los otros países.

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24. Todos los países cumplen las cuatro condiciones, con excepción de Tailandia, que solo comparte las tres primeras características.

• Tanto Gloria como Alicorp son empresas concaracterísticas de EMN transnacionales, dadoque sus mercados tiene elementos comunes ydiferencias en las necesidades de los distintospaíses en donde actúan. Además, deben de-sarrollar en simultáneo la eficiencia global (cos-tos), ser flexibles en los mercados (adaptación),y generar y transmitir los conocimientos quese desarrollen en las diferentes subsidiarias.

• Respecto de Ajegroup, esta tiene la caracte-rística de ser una empresa global, dado que eldesarrollo de su negocio está basado en la ex-plotación de la ventaja de costos, debido a lahomogeneidad en las necesidades y gustos delos consumidores de los mercados en dondetiene presencia.

• Por último, podemos indicar que, respecto delas variables culturales, en vista de que todastienen alcance regional, es más fácil conocerlos gustos y exigencias de los mercados. Deacuerdo con el modelo de Gesteland (PlaBarber et al. 2004), todos los mercados endonde se encuentran las EMN peruanas sonpaíses del grupo 3, es decir, orientados a larelación, formales, de tiempo flexible y expre-sivas24. Estas características son una ventajapara la expansión, mediante la IDE, de las EMNperuanas.

Conclusiones

En términos generales, podemos afirmar que elmarco conceptual presentado explica el procesode internacionalización que vienen siguiendo lasempresas multinacionales peruanas. Asimismo,desde el enfoque de un primer trabajo explo-ratorio, tal vez el principal aporte haya sido pre-cisamente el intento de ofrecer una visión dela internacionalización de la empresa peruana,utilizando los aportes vigentes de las teorías dela inversión directa extranjera y de la empresamultinacional. Además, se ha buscado generarinterés y debate en el campo de los negocios in-ternacionales aplicado a la realidad empresarialperuana.

Sin embargo, hay muchos temas que no han sidodesarrollados, tales como el análisis de los dife-rentes esquemas organizacionales y de control quelas EMN peruanas emplean para coordinar y diri-gir a las diversas subsidiarias que están imple-mentando en el exterior. Esto amerita generar di-versos proyectos de investigación que traten, conmayor profundidad, tanto el tema presentadocomo otros que sean necesarios para explicar yapoyar el desarrollo estratégico internacional dela empresa peruana.

RANSA Mercado Greenfield, adquisición Multidomestica ALICORP Mercado Adquisición Transnacional GLORIA Mercado Adquisición Transnacional AJEGROUP Mercado Greenfield Global

Cuadro 3Resumen comparativo de las EMN peruanas estudiadas

TIPOGlobal/Multidomestica/

Transnacional

QUE BUSCAMercado/ Recursos/ Activos.

Estrat./Eficiencia

MODO DE ENTRADAAdquisición/Greenfield/

Fusion

Fuente: Elaboración propia.

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