Volumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001100

En sntesis La clave para mejorar la performan-ce de una empresa no se basa en re-disear la estrategia, sino en ocu-parse explcitamente de las razonesorganizacionales por las cuales nofunciona la estrategia en marcha.

Al modificar el modelo organizacio-nal, aparece una oportunidad paradesarrollar una ventaja competitivaperdurable. Y se consideran, de unmodo distinto, los problemas rela-cionados con la estrategia.

El nuevo modelo debe favorecer latoma de decisiones alineada con losobjetivos generales de la compaa,y aprovechar el conocimiento exis-tente en la organizacin, pero queno puede ser traducidos a la accin.

ESTR

ATEG

IA

imag

eban

k.co

m

Volumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001

101

Hay pocas estrategias originales en el sector ban-cario. Lo nico importante es la ejecucin, di-jo hace unos meses Sir John Bond, presidentedel directorio de HSBC Holdings PLC. A pesar de quefue ms directo que la mayora de los lderes corporati-vos, expresaba un sentimiento frecuente entre ellos. Dehecho, los principales ejecutivos de muchas grandescompaas suelen afirmar por lo general, en priva-do que lo que les quita el sueo no es la falta de unaestrategia, sino la incapacidad de su organizacin paraejecutarla, incluso cuando consideran que la transmitie-ron con toda claridad.Ese nerviosismo es comprensible. Poco tiempo atrs, larevista Fortune estim que alrededor del 70 por cientode los fracasos experimentados por los presidentes eje-cutivos no obedece a fallas en el pensamiento estratgi-

Cmo alinear laestrategia con laorganizacinLa visin estratgica no basta para que una compaa sea exitosa. Lo quedistingue a las mejores son los modelos organizacionales que desarrollanpara concretar sus metas. Por Jeffre y W. Bennett, Thomas E. Pernsteiner,Paul F. Kocourek y Steven B. Hedlund

Los autores de este artculo son consultores en la oficina de Cleveland de

Booz-Allen & Hamilton. Jeffrey W. Bennett es vicepresidente del Grupo

del Consumidor y la Salud. Sus ltimos trabajos se centran en cuestiones rela-

cionadas con la estrategia y la organizacin, fundamentalmente en empresas

de productos envasados y no perecederos. Thomas E. Pernsteiner es uno de los

directores del Grupo Automotriz, Aeroespacial e Industrial.

Trabaja con clientes de diversas industrias en la tarea de mejorar la perfor-

mance. Paul F. Kocourek es vicepresidente senior del Centro de Organizacin y

Liderazgo Estratgico. Se dedica a la transformacin estratgica de

compaas que enfrentan cambios en el panorama competitivo o en el am-

biente regulatorio. Steven B. Hedlund es uno de los directores de la consultora,

y miembro del Grupo Automotriz, Aeroespacial e Industrial.

Se ocupa del diseo organizacional para clientes del sector automotriz.

Volumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001102

co, sino fundamentalmente a unamala ejecucin.En muchas industrias maduras, talcomo reconoci Sir John Bond, eldesafo estratgico es relativamenteclaro para todos los jugadores. Sinembargo, las estrategias que aplicanno suelen lograr, por s mismas, unamejora notable en el resultado demercado y financiero. De hecho, porlo general lo obstaculizan.No obstante ello, en el campo delmanagement se exalta la estrategia.Y los consultores, en particular, lle-gan a endiosarla. Pero muy pocasveces suponiendo que alguna vezlo hacemos nos formulamos laspreguntas fundamentales: por quuna gran organizacin, compuestapor individuos supuestamente inteli-gentes que, adems, estn muchoms cerca de los productos y losclientes que la alta gerencia o los ase-

sores de la compaa, no pudo eje-cutar exitosamente la estrategia an-terior? Y por qu creemos que unanueva estrategia ser implementadacon ms xito?Cuando uno se plantea estos interro-gantes, la bsqueda de la mejora to-ma un rumbo completamente dife-rente. Contrariamente a la premisacentral de muchos estudios sobre es-trategia, no es la visin o las aspira-ciones de una compaa exitosa loque la lleva a destacarse; esos objeti-vos mayor participacin de merca-do, ms productos innovadores, me-nores costos suelen ser similaresen la mayora de las firmas de una in-dustria. Lo que distingue a las de ex-celente performance es el cmo: laforma en que se organizan y operanpara concretar sus aspiraciones.Por lo tanto, la respuesta a por quno fuimos capaces de hacerlo me-

jor?, por lo general est en el inte-rior de la organizacin, o, ms preci-samente, en el modelo organizacio-nal, concepto que abarca todas lasestructuras internas, los sistemas ylas prcticas operativas que determi-nan el modo en que, realmente, seejecuta el trabajo en una compaa(ver grfico El modelo organizacio-nal).Muchas de las dificultades que en-frentan las empresas son, de hecho,sntomas de problemas dinmicos ycomplejos, enquistados en sus mo-delos organizacionales. Problemasdifciles de resolver porque estnarraigados en la lgica econmicadel hecho de organizar, cuya com-plejidad obstaculiza una toma dedecisiones efectiva.Al subordinar, por lo menos tempo-rariamente, la bsqueda de un ajusteestratgico a la solucin de esos ma-

El modelo organizacional

103Volumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001

les ms profundos, en lugar de ocu-parse de los sntomas, algunas em-presas lograron crear y capturar unenorme valor para sus accionistas.Esas empresas comparten ciertas ca-ractersticas. Primero, comprendenacabadamente la naturaleza de losdesafos que enfrentan. Segundo, losformulan y reconocen como proble-mas de ndole organizacional. Terce-ro, los abordan a travs de diseosadaptados a sus necesidades, que ale-jan la frontera de las concesionesfundamentales y les permiten operaren una curva mejor. Este mtodopara optimizar la performance, queinicialmente se concentra en las res-tricciones organizacionales, constitu-ye la clave para superar las deficien-cias de los enfoques tradicionales dela estrategia.

El orden de las decisionesLa performance organizacional es el

resultado de todos los esfuerzos y ac-tividades que tienen lugar dentro deuna compaa. Esas acciones involu-cran, diariamente, miles de decisio-nes y concesiones individuales, queal interactuar (entre s y con el mun-do exterior) determinan el modo enque se desempea la compaa.Aunque tales actividades se desarro-llan en un medio comn a todos, ca-da individuo tiene acceso a diferenteinformacin, persigue diferentes ob-jetivos y puede enfrentar diferentesconsecuencias por sus acciones.Cuando las estrategias no se imple-mentan eficazmente, los lderes cor-porativos tienden a considerar quelas personas se comportan de mane-ra irracional. Sin embargo, habraque partir de la premisa de que esosindividuos empleados y geren-tes son actores racionales: sus elec-ciones reflejan decisiones sensatas,

en el contexto de lo que cada uno deellos sabe, observa y entiende. Tie-nen sentido para quienes las toman,aunque un observador externo, alver el panorama general, pueda con-siderarlas obstinadas o azarosas. Enconsecuencia, la clave para mejorarla performance no radica en modifi-car las metas o en exhortar a la orga-nizacin a que trabaje mejor. Por elcontrario, la solucin es cambiar elambiente organizacional, con la fina-lidad de favorecer una toma de deci-siones alineada con los objetivos ge-nerales de la compaa.Para este desafo de alineacin resul-ta fundamental el concepto de or-den de las decisiones: quines yqu decisiones toman; y qu infor-macin, restricciones, herramientase incentivos afectan el modo en quese evalan esas decisiones? Entonces,comprender por qu el actual orden

de las decisiones (por lo general in-formal y no diseado consciente-mente) conduce a decisiones que es-tn lejos del nivel ptimo, es el requi-sito central para redisear el modeloorganizacional.Aplicar esta perspectiva exige un en-foque que difiere, en varios aspec-tos, de la estrategia tradicional. Nose parte de una reevaluacin de lasaspiraciones, ya que slo en rarasocasiones son las que causan defi-ciencias. Adems, la recopilacininicial de datos no debe ser externa,sino interna, porque los principalesproblemas del modelo organizacio-nal suelen estar en las prcticas ope-rativas, y no en algo que fue incapazde descubrir la investigacin demercado. Finalmente, tampoco setrata de buscar una sola solucin,por cuanto puede conducir a una vi-sin excesivamente simplificada delos verdaderos problemas, y causar

graves e imprevistas consecuenciasen el momento de implementarla.En cambio, el desarrollo del mode-lo organizacional correcto exige,primero, definir las actividadesesenciales para ejecutar la estrate-gia, y luego los atributos organiza-cionales que hacen falta para alen-tar esos comportamientos. Al darlea ese modelo el nivel de detalle re-querido, lo aconsejable es superarciertos lugares comunes como lacultura o la mentalidad, yreestructurar las motivaciones delos individuos en las diversas funcio-nes de la organizacin.Encontrar el modelo organizacionalapropiado para una compaa es di-fcil, pero no imposible. Si alinear ala organizacin con la estrategia esfundamental para el xito, averiguarde qu manera la organizacin estobstruyendo la estrategia puede

"Si se investiga cmo opera la organizacin, es posible

entender qu conductas y actitudes deberan modificarse

para liberar el potencial de la firma."

104 Volumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001

arrojar importantes conclusiones so-bre lo que hace falta cambiar. La ma-yora de las organizaciones no fue-ron diseadas por expertos; evolu-cionaron, con el correr del tiempo,en respuesta a las fuerzas del merca-do. Por lo tanto, si se investiga cmoopera la organizacin, es posible en-tender qu debera modificarse paraliberar el potencial de la firma.El resultado ser una organizacinmucho ms afn con el mercado,que asigna los recursos con eficacia yse corrige a s misma naturalmente.La estrategia tendr mayores proba-bilidades de concretarse y, adems,ir desarrollndose a medida que laorganizacin se ajuste al feedbackdel mundo exterior.

Un ejemplo de realineacinLa mayora de los enfoques tradicio-nales supone que la performance deuna empresa mejorar cuando pue-

da descubrirse y describir en detallela estrategia adecuada. En esencia,los estrategas de negocios confan enencontrar la gran idea, pero omi-ten preguntarse por qu la organiza-cin ha sido incapaz de concretar susactuales metas.Para entender por qu se producetal lapsus, basta analizar un enfoquetpico de desarrollo estratgico. Lasiguiente secuencia es una amalga-ma de tcnicas de planificacin es-tratgica; no pretende reflejar la me-todologa de una compaa en parti-cular, pero puede resultar familiar: Primero, llevar a cabo varias sesio-nes de brainstorming para hablarsobre las aspiraciones de la compa-a, y redactar una declaracin demisin.A continuacin, recopilar unagran cantidad de datos: conseguir in-formacin sobre el mercado, los

competidores, los clientes, los pro-veedores, los productos sustitutos. Sintetizar algunos hallazgos obte-nidos de esos datos, a fin de identifi-car problemas que, en alguna medi-da, ya son conocidos; por ejemplo,que los seis clientes principales dancuenta del 80 por ciento de las ven-tas, o que los clientes estn insatisfe-chos con la poltica de entregas de lacompaa. Formular algunas hiptesis o alter-nativas a las cuestiones identificadas. Seleccionar una solucin de en-tre esas alternativas, a menudo conuna preferencia implcita por la queparezca una gran idea.Detallar la solucin elegida, confrecuencia utilizando el enfoque deconsultora que pone el acento enlos procesos, un vestigio de la reinge-niera de fines de los aos 80.Sin lugar a dudas, este mtodo y

sus variaciones puede dar resulta-dos positivos. Muchas veces identifi-ca oportunidades de mejora en fun-ciones especficas, o descubre bol-sones de valor. Sin embargo, con lamisma frecuencia es incapaz de dar-le un nuevo rumbo a la organiza-cin. Y, aunque tambin puede ge-nerar una mejora en determinadarea, involuntariamente sacrifica laeficacia en otras.Consideremos el caso de un distri-buidor de medios de difusin. Lue-go de una gran reestructuracin, lacompaa se haba centrado en sunegocio ms rentable: la categorade msica para grandes cadenas mi-noristas de venta masiva. De todosmodos, incluso despus de haber to-mado esa decisin, tuvo que enfren-tar el desafo de crear valor, ms allde la entrega fsica, para preservaruna posicin viable entre las empre-sas discogrficas y el comercio mi-

norista masivo, cada vez ms con-centrado. Ahora, su razn de ser ra-dicaba en manejar la compleja y di-nmica categora de la msica enms de 5.000 puntos de venta indivi-duales, cada uno de ellos con unconjunto especfico de preferenciasde consumidores. Como intermediario mayorista, querepona la mercadera en forma re-gular, el distribuidor deba seleccio-nar entre casi 300.000 ttulos enCDs y cassettes, a fin de promover laventa de alrededor de 3.000 itemsen un local tpico. Para hacerlo coneficacia, tena que equilibrar los in-tereses de tres sectores clave: losproveedores de msica, los clientesde las cadenas minoristas y los clien-tes de los puntos de venta individua-les. Si bien, a la larga, los interesesde esos tres grupos estn alineados,en el corto plazo podan surgir con-

"Los estrategas de negocios confan en encontrar la gran idea,

pero no se preguntan por qu motivo la organizacin fue incapaz,

hasta el momento, de concretar sus aspiraciones."

105Volumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001

flictos, con importantes consecuen-cias financieras para todos ellos.Al advertir que su posicin era po-tencialmente precaria, y que aflora-ban inquietudes acerca del resulta-do financiero, el distribuidor solici-t la ayuda de una conocida consul-tora, cuyos expertos demostraronque, a raz de la concentracin mi-norista, la compaa dependa deun nmero cada vez menor declientes masivos. Luego de entrevis-tar a esos clientes, los consultoresdescubrieron que haba diversos ni-veles de satisfaccin en trminos dela performance de la empresa. Dehecho, pusieron de manifiestopreocupacin por la capacidad deldistribuidor para mantener unstock adecuado de productos, ascomo por las altas tasas de devolu-cin. Adems, esas entrevistas subra-yaron la amenaza de que los mino-ristas decidieran eliminar por com-

pleto la funcin del distribuidor.Para abordar esas cuestiones, la con-sultora recomend la creacin depoderosos equipos especiales, que seencargaron de satisfacer a los clien-tes masivos. Tras el diseo de nuevosprocesos, los equipos se armaroncon el objetivo de que se convirtie-ran en valiosos gerentes de categorapara esas cuentas minoristas clave.Ante las objeciones internas, tanto ladireccin de la empresa como losconsultores respondieron que la es-trategia pareca slida: quin po-da oponerse a la idea de ser ms sen-sible a los principales clientes?A pesar de que los objetivos eran ge-nuinos, pronto qued claro que ha-ba un problema. Los equipos dedi-cados a satisfacer a los clientes coe-xistan con un fuerte departamentode compras, que segua ejerciendo elcontrol de los ttulos que se adqui-

ran y en qu cantidades. En funcinde sus firmes relaciones con las com-paas discogrficas, el sector decompras conservara su poder paraforzar la venta de un producto, enrespuesta a los ltimos xitos. A suvez, el personal que visitaba los pun-tos de venta se encontr subordina-do a dos jefes, y su funcin qued re-ducida a la de brazo ejecutor deambos sectores, que competan en-tre s y tenan capacidad de decisin.Enfrentados a la tarea de tomar de-cisiones especficas para un gran n-mero de locales minoristas, los nue-vos equipos encargados de la aten-cin de clientes tuvieron que fiarse,fundamentalmente, de las cifras na-cionales promedio. Por lo tanto, susdecisiones eran, en el mejor de loscasos, correctas en promedio, pe-ro probablemente errneas para al-gunos comercios en particular. Con

frecuencia, por ende, no advirtieronla oportunidad de abastecerlos deciertos ttulos, o de lanzar promocio-nes que podran haber sido efectivasen determinados puntos de venta.Al mismo tiempo, otros comerciosminoristas reciban demasiados pro-ductos de gneros musicales espec-ficos que no tenan salida, por cuan-to quienes tomaban las decisionesignoraban las preferencias locales. Y,peor an, las decisiones centraliza-das no siempre eran coordinadas.Debido a la superposicin de res-ponsabilidades, el departamento decompras y los equipos a cargo de laatencin de clientes, sin saberlo, po-dan hacer un mismo pedido dos ve-ces, razn por la cual muchos co-mercios estaban visiblemente so-breabastecidos. Al visitarlos, los ven-dedores advertan el problema; msall de escuchar las quejas, era pocolo que podan hacer. Recorran las

rutas asignadas y cumplan con lastareas encomendadas; pero, al verque los problemas persistan, el en-tusiasmo disminuy.En aquel momento, nuestra firmaempez a examinar las dificultadesde desempeo de esa compaa. Yllegamos a la conclusin de que losproblemas centrales no eran estrat-gicos, sino organizacionales. La so-lucin de los anteriores consultoresignor la informacin que procesa-ban, diariamente, los vendedores.Como la mayor parte de esa informa-cin es tcita y compartida por to-dos, la respuesta al dilema del distri-buidor no era construir una base dedatos gigantesca, para uso de quiencentralizaba la toma de decisiones.En cambio, resultaba imprescindibleautorizar a los vendedores a que ac-tuaran sobre la base de esa informa-cin, dentro de lmites claramente

"Cuando se atacan los problemas profundos, la organizacin es

mucho ms afn con el mercado, asigna los recursos con eficacia

y se corrige a s misma naturalmente."

106 Volumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001

definidos, y para dar respuestas ade-cuadas a cada situacin en particular.A partir de ese concepto desarrolla-mos e implementamos, junto con loslderes de la compaa, un nuevomodelo organizacional (ver grficoEl nuevo esquema), que se caracte-riz por otorgarles autonoma a losgerentes de distrito, cada uno de loscuales maneja, de hecho, una cade-

na de 60 puntos de venta. Esos mana-gers tienen injerencia en casi todaslas decisiones que afectan el flujo deproductos en los comercios a su car-go, y se los alienta a generar ideas in-novadoras, tales como la comerciali-zacin de productos de nicho y laspromociones a medida.La otra innovacin clave fue la crea-cin de una funcin central de pla-

nificacin de mercadera, cuyo ni-co propsito es coordinar las deci-siones entre el departamento decompras, los equipos dedicados alos clientes y la fuerza de ventas. Es-ta funcin responde a los pedidosgenerados por quienes visitan loscomercios, y decide cundo orde-nar mercadera para un punto deventa especfico, basndose en in-

El nuevo esquema

107Volumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001

formacin que tal vez no est al al-cance del representante de ventas.Tambin acta como un centro decoordinacin para los diversos pedi-dos y, con el tiempo, estar en con-diciones de detectar tendencias enlos patrones de la demanda, as co-mo de responder a ellas. La tensinnatural entre los departamentos nodesapareci, pero la nueva funcincontribuy a transformarla en unafuerza constructiva para el desarro-llo de respuestas a la medida de si-tuaciones especficas. Es importante remarcar que los equi-pos dedicados a los clientes siguie-ron siendo un elemento del nuevomodelo organizacional: la disciplinay la coherencia que requeran era,de hecho, un primer paso funda-mental para robustecer la perfor-mance. Sin embargo, las decisionesclave se desplazaron hacia los indivi-duos que contaban con la mejor in-formacin, y que estaban en condi-ciones de implementar respuestasbien orientadas y ms rpidas a situa-ciones especficas.Por supuesto que, en el nuevo mode-lo, no todos los gerentes tomaran lasdecisiones ptimas (en especial, alprincipio); pero, en promedio, se-ran marcadamente superiores a laejecucin estandarizada, o igual paratodos, del modelo anterior. Y, a me-dida que se desarrollaran y aplicaranlas nuevas herramientas y los progra-

mas de capacitacin, las decisionesde los principales gerentes seran ca-da vez mejores.Los resultados fueron excelentes.En el primer ao que sigui a la im-plementacin del nuevo modelo, yen una industria que creci sola-mente el 2 por ciento, los ingresosde la compaa aumentaron un 10por ciento. Adems, debido a la es-

trategia focalizada y al diseo orga-nizacional que permite ponerla enprctica, las ganancias operativas setriplicaron. El impacto en los em-pleados tambin fue positivo: la ro-tacin de personal baj, y es palpa-ble la sensacin de xito en todoslos niveles de la empresa.En realidad, la estrategia se mantuvocasi intacta. Sus elementos sustancia-les el foco en la categora de la m-sica y los equipos dedicados a losclientes no se modificaron. Sin em-

bargo, para ser efectivos, esos ele-mentos tenan que formar parte deun modelo organizacional abarca-dor, que alineara el orden de las deci-siones con la informacin disponi-ble. En definitiva, la clave para lograrque la estrategia funcionara fue en-contrar una manera de aprovechar elconocimiento existente en la organi-zacin, pero que no poda ser tradu-

cido a la accin en el modelo ante-rior.Cmo optimizar las decisionesUn modelo organizacional correcta-mente diseado mejora la capacidadde la compaa para tomar decisio-nes, muchas de las cuales implican lanecesidad de hacer concesiones, lue-go de considerar pros y contras. Dehecho, para optimizar sus resultados,todas las compaas deben lograr elequilibrio entre situaciones desea-bles pero incompatibles. Con fre-cuencia, no se trata de las grandesdecisiones que captan la atencindel directorio, sino de las miles dedecisiones cotidianas, triviales si selas considera individualmente, perode enorme importancia desde elpunto de vista colectivo. Por ejem-plo: a qu proyecto de ingenieraasignarle fondos si se tiene un presu-puesto limitado, o qu esfuerzos deventas dedicar a los clientes existen-tes versus los potenciales. Una de las obligaciones de la alta ge-rencia es verificar que todas las inte-racciones internas se realicen conms eficiencia que las que tendranlugar en un mercado abierto. Enotras palabras, los ahorros en el cos-to de las transacciones (entendi-das como concesiones mutuas) de-ben ser mayores que el incrementoen los costos administrativos y que lapotencial cada en la motivacin. Al aplicar esta lgica a sus modelos

organizacionales, muchas compa-as descubren que pueden repen-sar correctamente sus estrategias.Pero, segn nuestra experiencia, lamayora de los equipos de manage-ment no aprecia el papel que juegala organizacin en la mejora de laperformance, ni llega a captar la difi-cultad de sus desafos organizaciona-les. Muchos lderes heredan mode-

"Un modelo organizacional bien diseado mejora la capacidad

de una compaa para tomar las innumerables decisiones

que enfrenta, y, con el tiempo, le permite optimizar sus resultados."

108 Volumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001

los organizacionales, y carecen deltiempo y/o de los recursos para ela-borar una evaluacin detallada de suverdadero funcionamiento. Puedensentirse frustrados por la incapaci-dad para concretar sus objetivos, pe-ro raras veces identifican las hipte-sis y las motivaciones que interac-tan, como causas profundas, en susorganizaciones.De hecho, es un problema vinculadocon la complejidad. Cuando adquie-ren un tamao significativo, las cor-poraciones no pueden tomar, de ma-nera unnime, todas las decisionesque incluyen concesiones. A fin delograr espacios de control maneja-bles, y beneficiarse con la especializa-cin funcional, se ven forzadas a sub-dividir sus organizaciones. Pero estasubdivisin fragmenta la informa-cin, las mediciones y las recompen-sas que guan las decisiones indivi-duales. As, las personas tienden aobtener logros definidos por objeti-

vos funcionales o por unidades denegocios, antes que por las metas ge-nerales de la compaa. A menudo,ello produce silos organizacionales yfricciones entre los distintos departa-mentos, impulsados por puntos devista y objetivos divergentes.Una organizacin que se caracterizapor este tipo de toma de decisioneses incapaz de generar un resultadoptimo para la compaa en su con-junto. Los lmites de la mente huma-na hacen que resulte casi imposibledisear los procesos y mecanismospara coordinar las distintas partes deuna organizacin. Aun si fuera posi-ble concebir el proceso ideal, no fun-cionara en el momento de ser im-plementado, ya que las decisionesptimas, que evalan correctamentecostos y beneficios, cambiaran concada nueva informacin provenientedel mercado.No es fcil resolver esta tensin en-tre la motivacin individual y el con-

trol centralizado. En las grandesempresas, la direccin est relativa-mente alejada de gran parte de lainformacin requerida para tomarptimas decisiones, a partir del an-lisis de pros y contras de transaccio-nes individuales. En un ambienteas, el management puede apelar adiversos medios para mantener laalineacin: implementar procedi-mientos operativos estndar, porejemplo, o determinar ciertas activi-dades. Pero, generalmente, por esava se limita la capacidad de la orga-nizacin para adaptarse a circuns-tancias cambiantes. Cuando provienen de la cima de laempresa, los esfuerzos para interce-der suelen fracasar, simplemente por-que ninguna persona del equipo eje-cutivo es capaz de absorber y procesartoda la informacin que debe aplicar-se a la toma de las innumerables deci-siones diarias. Adems, en la mayorade las jerarquas hay una tendencia a

Sntomas clsicos de desalineacin

Tipos de problemas

Un gran conflicto organizacional que se resuelve a travs de mecanismos polticos, no econmicos.

Excesiva simplificacin de las reglas para tomar decisiones.

Incapacidad para identificar y capturar, a tiempo, las nuevas oportunidades.

Uso ineficiente de los recursos.

Ejemplos

Los conflictos entre funciones se ponen a consideracin de la alta gerencia, para que acte como rbitro.

Una funcin o grupo es considerado el eje dominante del negocio,y siempre tiene la ltima palabra en las principales decisionesestratgicas.

La conducta gerencial se ve limitada por polticas que son correctas en promedio, pero errneas en muchas situaciones.

La informacin sobre cmo responder con eficacia a lascambiantes demandas de los clientes no puede ser reunida y analizada en forma pertinente.

La ausencia de mecanismos para asignar el uso de los recursos compartidos conduce a un exceso de consumo.

El mal diseo de los lmites organizacionales crea una demanda de recursos innecesarios.

"Si se asume que la mayor parte de la conducta observada

es racional, sta aportar informacin valiosa sobre el

ambiente en el que operan quienes toman decisiones."

109Volumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001

filtrar la informacin a medida que s-ta fluye hacia arriba, lo cual distorsio-na todava ms la perspectiva que setiene desde la cima y empeora el pro-blema (ver cuadro Sntomas clsicosde desalineacin).Para resolver estas dificultades hacefalta un modelo organizacional abar-cador, que por su naturaleza es difcilde lograr. Sin embargo, una iniciativade este tipo puede acelerarse si seaprovecha al mximo el conocimien-to contenido en las actuales prcti-cas. Si se asume que la mayor partede la conducta observada es racional,sta aportar informacin valiosa so-bre el ambiente en el que operanquienes toman decisiones.Cualquier intento de abordar una de-bilidad del negocio o una oportuni-dad estratgica debe considerar, ex-plcitamente, las razones organizacio-

nales que impiden el funcionamien-to de la estrategia actual. Pero tal in-tento no puede partir como ocurrecon muchos enfoques tradiciona-les de la conclusin de que el pro-blema radica en la estrategia, paraconcentrarse de inmediato en refinarlas aspiraciones o la visin de la com-paa. Esa diferencia en el punto departida, sumada al reconocimientode que la tarea es difcil, representauna oportunidad para generar unaventaja competitiva duradera, y con-duce a una manera fundamental-mente distinta de pensar, no slo enlos problemas organizacionales sinotambin en la estrategia.

Un modelo a medidaCada modelo organizacional tieneque ser adaptado a las necesidades dela compaa en cuestin: debe ajustar-se a su posicin competitiva, a sus ca-pacidades y a sus aspiraciones. Si bienno hay un modelo nico y genrico

ptimo, al aplicar la teora descripta alas situaciones de nuestros clientesqued en evidencia un conjunto deprincipios prcticos de diseo: El objetivo de crear una organiza-cin minimalista: limitar las activi-dades que se realizan dentro de lacompaa a las necesarias para lograrcompetencia o para evitar un fracasoen el mercado.Una fuerte tendencia hacia la auto-ridad descentralizada; a menos quehaya razones importantes, relaciona-das con la informacin o el fracasoen el mercado, para disearla de unmodo distinto.Una preferencia por mecanismossemejantes a los del mercado paraasignar recursos y tomar decisiones. Un reconocimiento explcito de laresponsabilidad, como forma deatribuir las consecuencias de las de-cisiones a quienes las toman. As, lasdecisiones adoptan una naturalezaautocorrectiva.

Un concepto equivalente al impe-rio de la ley, de modo tal que los in-dividuos puedan actuar con la con-fianza de que, salvo en circunstanciasextraordinarias, sus decisiones no se-rn anuladas.Una clara disposicin a incorporarla complejidad del negocio en la ins-titucin, y no en el individuo, paraque a cada uno le resulte ms fcilmanejarla.Al adaptar los modelos organizacio-nales a partir de estos principios, lascompaas pueden superar las ten-siones que suelen alojarse en sus his-torias, capacidades y culturas. Mu-chas veces, los ejecutivos descubrirnque tambin es necesario efectuarcambios en la estrategia general. Pe-ro, como mnimo, crearn organiza-ciones exitosas, que complementan yposibilitan sus estrategias.

Aunque sean difciles de alcanzar, losresultados pueden ser eficaces. Paralas firmas que lo logran, la organiza-cin no slo est alineada con la es-trategia, sino que se convierte en unelemento clave de la estrategia. Esascompaas descubren que la combi-nacin de estrategia con un modeloorganizacional complementario escapaz de conducir a drsticas mejo-ras en la performance. Muchas ve-ces, estas soluciones impulsan nue-vas oportunidades de crecimiento,ya que posibilitan y recompensan uncomportamiento ms emprendedoren mltiples niveles. Y, con el tiem-po, atraen y retienen a individuosms calificados y motivados. En lti-ma instancia, un nuevo modelo orga-nizacional es la nica manera segurade alinear a la gente de una compa-a con su estrategia, que a suvez es la nica manera segura deimpulsar la mejora continua.

"La combinacin de estrategia con un modelo organizacional

complementario es capaz de conducir a mejoras significativas

en la performance de una firma."