Introducción

El Liderazgo es una pieza clave enla carrera hacia el triunfo de cual-quier negocio. En este libro, trasredefinir la naturaleza delLiderazgo y analizar las vías paratransmitir su esencia, se identificansiete principios fundamentales parael desarrollo de líderes y se respon-de a ciertos interrogantes básicossobre cómo seleccionar, entrenar yeducar líderes de equipos, estraté-gicos y operativos. Se trata de un libro dirigido a líde-res y gerentes de empresas, cuyoobjetivo es orientarles en la tarea

de desarrollar habilidades deLiderazgo y saber transmitirlas paraalcanzar la excelencia. Con un esti-lo ameno, que invita a la reflexión,recurre a numerosos ejemplos his-tóricos y/o literarios que logranhacer de él un texto de fácil lectu-ra. Sin duda, estamos ante unaaportación fundamental para eldebate sobre Liderazgo en la actualescena mundial. El planteamiento básico consisteen, primeramente, realizar unaexploración exhaustiva que dejeclaramente establecido de quéhablamos cuando se aborda EL CON-CEPTO DE LIDERAZGO. Esclarecidaesta cuestión, se pasa entonces a

Título del Libro: How to Grow Leaders

Autor: John Adair

Fecha de Publicación: 31 de Julio 2005

Editorial: Kogan Page

Nº Páginas: 184

ISBN: 0749443634

Contenido

Introducción.

Pag 1

Primera Parte: El concepto deLiderazgo.

Pag 2

Segunda Parte: Cómo desarro-llar líderes - Los siete princi-pios.

Pag 3

Conclusión.

Pag 7

EL AUTOR: John Adair es uno de los protagonistas principales en los debates entorno a la cuestión del Liderazgo. Dentro del campo de la administración y lagerencia de empresas, es uno de los teóricos sobre Liderazgo y formación de líde-res más respetados en el mundo: en su momento, Adair fue un pionero en losestudios sobre su campo de especialización. En su anterior libro, Not Bosses ButLeaders, transformó la concepción del Liderazgo redefiniendo diferentes aspec-tos relativos a la formación de un líder. Ha trabajado como asesor en numerosasempresas y continúa escribiendo y enseñando a lo largo y ancho del mundo.Recientemente ha sido galardonado con el premio "Lifetime AchievementLeadership Award".

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Cómo DesarrollarCómo DesarrollarLíderesLíderes

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: How To Grow Leaders: The Seven Key Principles OfEffective Leadership Development por John Adair, Kogan Page © 2005. 11

How to Grow Leaders

presentar y desarrollar LOS SIETEPRINCIPIOS QUE INTERVIENEN EN LAFORMACIÓN DE LÍDERES. Para elautor, lo ideal es que el lector hagauna lectura en la que constante-mente mantenga presente su propiaorganización, ya que los principiosdeben ser aplicados de acuerdo conlas características y el contexto enque cada empresa en particular sedesenvuelve.

Primera Parte: El conceptode Liderazgo.

El concepto del Liderazgo puede seranalizado desde tres puntos de vistadistintos. Por una parte, la vertien-te de las cualidades intrínsecas quedebe tener un líder, esto es, lo quedebe ser. Por otra, el líder no es unente aislado, sino que desarrolla sumisión dentro de un grupo u organi-zación. Por último, el Liderazgo seejerce en un contexto social muchomás amplio. A continuación, abor-daremos cada una de estas trescapas superpuestas e interrelacio-nadas. Definir claramente lo que esel Liderazgo es importante antes deembarcarnos en la segunda partedel libro, donde se explican lossiete Principios Fundamentalesmencionados para desarrollar líde-res en el seno de las empresas.Existe un debate muy antiguo yconocido por todos acerca de si loslíderes nacen o se hacen. ¿Puedenlas cualidades de un líder ser des-arrolladas? En otros términos, ¿lacondición de líder viene dada porciertas cualidades intrínsecas delser humano o se trata de capacida-des que pueden ser de algún modoadquiridas a lo largo del tiempo?Para el autor del libro, sí es posiblepotenciar y desarrollar las habilida-des de un líder, y establece comoprimera de ellas y más esencial laconfianza. Otros atributos destaca-dos, que poseyeron personajescélebres como Alejandro Magno o elDoctor Samuel Johnson, son ambi-ción, entusiasmo, integridad, cora-je, determinación, energía, digni-dad, magnetismo, frialdad y auto-disciplina. El autor, basándose en su

experiencia personal como soldadoen el ejército británico, aún reco-noce y enumera otras 17 cualidadessusceptibles de ser tenidas en cuen-ta para definir a los líderes que que-remos en nuestras empresas. Deentre todo el conjunto, Adair opinaque por encima de todas debensobresalir el entusiasmo y la integri-dad. Para comprender el concepto deLiderazgo es necesario conocer laestructura y el funcionamiento delos grupos donde se manifiesta.Adair postula que, a partir de lasnecesidades del grupo (alcanzar unameta común, mantenerse comoequipo de trabajo cohesionado yrespetar las necesidades propias delos individuos), se desarrolla unapersonalidad característica quedefine al grupo como tal. Establecidas las diversas necesida-des que tienen los grupos en los pla-nos individual y de equipo, Adairdetermina las siguientes funcionesque un líder debe cumplir parapoder satisfacerlas:

· Planificar: - Buscar toda la información dis-ponible.- Definir la meta y las tareas paraalcanzarla.- Elaborar un plan ejecutablebasado en un marco adecuado detoma de decisiones.

· Introducir:- Explicar al grupo los objetivos,el plan y por qué resultan necesa-rios.- Asignar tareas a los miembrosdel grupo.- Establecer los estándares delgrupo.

· Controlar:- Mantener los estándares delgrupo.- Ejercer la influencia precisapara cumplir con los tiempos asig-nados.- Asegurar que todas las accionesse encaminen al cumplimiento delos objetivos.- Apuntalar al grupo hacia laacción/decisión.

· Ayudar:- Aceptar a las personas y sus con-

tribuciones para el logro de losobjetivos.- Alentar al grupo y a los indivi-duos que lo componen.- Disciplinar al grupo y a sus inte-grantes.- Crear espíritu de equipo.- Resolver los desacuerdos y dis-putas o contribuir a que otrosmiembros del equipo lo hagan.

· Informar:- Clarificar las tareas y el plan.- Proporcionar nueva informaciónal grupo, manteniéndolos al tantode todo lo relativo al plan y suconsecución.- Recibir información del grupo.- Resumir sugerencias e ideas enforma coherente.

· Evaluar:- Revisar la factibilidad de lasideas planteadas.- Calcular las consecuencias de lassoluciones propuestas.- Evaluar el rendimiento delgrupo.- Ayudar al grupo a evaluar su pro-pio rendimiento.

El Liderazgo, según se ha menciona-do, depende del contexto social osituacional en que se desarrolla.Adair vuelve a apelar a ejemploshistóricos para rastrear el origen deesta vertiente social del Liderazgo,ubicándolo en la tradición socráticade la Grecia clásica: en la obra dePlatón y Jenofonte se establececomo elemento trascendental parael ejercicio del Liderazgo un cono-cimiento profundo de la naturalezahumana, con el fin de poder extraerlo mejor de los subordinados. Para concluir este esbozo explicati-vo de lo que es el Liderazgo, los dis-tintos niveles de este son abordadosdesde una perspectiva funcional,definiendo las características pro-pias de cada nivel y cuáles son lastareas que competen a cada líder.Existen tres capas de Liderazgo enel nivel funcional:

· Líder estratégico: es el líder de laorganización en su integridad, quetiene a un conjunto de líderes ope-rativos bajo su dirección personal.

· Líder operativo: es el líder de

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How to Grow Leaders

cierta área concreta de una organi-zación; tiene bajo su supervisión aotros líderes, siendo en consecuen-cia un líder de líderes.

· Líder de equipo: se trata del líderde un grupo de entre 10 y 20 perso-nas, y cuya misión consiste en cum-plir con tareas claramente especifi-cadas.

Al líder estratégico se le atribuyenlas siguientes siete funciones:

·Dirigir la organización desde unaconcepción global.·Elaborar una estrategia y políti-cas definidas.· Hacer que la estrategia y laspolíticas se cumplan (responsabi-lidad ejecutiva).· Organización o reorganización(equilibrio entre el todo y las par-tes).· Dar una impronta propia al espí-ritu de la corporación.· Relacionar la organización conotras organizaciones y la sociedaden su conjunto.· Elegir a los líderes de hoy y des-arrollar o entrenar a los de maña-na.

Para los liderazgos operativo y deequipo se requieren elementos queestán más vinculados con factoressituacionales y/o técnicos. Adair sedeclara discípulo de Sócrates cuan-do afirma que la praxis, la expe-riencia y el conocimiento de camporesultan esenciales para ejercer unLiderazgo adecuado. Como corola-rio, finaliza con la convicción deque, en todos los casos, el líderdebe poseer una sabiduría prácticabasada en tres elementos cardina-les: la inteligencia, la experiencia yla bondad (integridad, humildad yhumor).

Segunda Parte: Cómodesarrollar líderes - Lossiete principios.

Existen, en opinión del autor, sieteprincipios que deben gobernar laactuación de las empresas para el

desarrollo de los líderes en su seno.Estos principios constituyen premi-sas amplia y universalmente acep-tadas como verdaderas. En cual-quier caso, los principios no tienenuna jerarquía de importancia y suaplicación para la formación delíderes se amoldará a las condicio-nes y características de cadaempresa u organización, aun cuan-do ésta esté compuesta por una solapersona.

Principio 1: Entrenamiento para elLiderazgo

El primer principio dictamina quelos líderes deben recibir una forma-ción y entrenamiento adecuadospara las funciones que tendrán quedesempeñar. Sin embargo, dos erro-res bastante extendidos entre lasempresas interfieren en esta cues-tión. En primer lugar, en muchasorganizaciones se actúa de formaprecipitada y no existe una adecua-da planificación de cara al desarro-llo de las cualidades que requiere elauténtico Liderazgo. En consecuen-cia, las empresas que no se tomanel trabajo de planificar la compe-tencia de sus líderes presentan lossiguientes síntomas:

·No tienen un concepto claro de loque es el Liderazgo y cómo este sevincula con la gestión empresarial.

·No comprenden los diferentesniveles de Liderazgo y sus distintosrequerimientos de entrenamiento yformación.

·En los niveles jerárquicos másaltos, se percibe una falta de com-promiso e incluso de interés.

·Se ignora la historia sobre elLiderazgo y el entrenamiento delíderes: simplemente, se aplicanprogramas que meramente reflejanlas últimas modas en esta materia.

·Se buscan soluciones rápidas -lide-razgos al instante-, y cuando estono surte efecto, las organizacionesno saben qué rumbo tomar.

El segundo de los errores más comu-nes en el seno de las organizacioneses la tendencia a concebir el

Liderazgo como la formación de ungerente de nivel superior, o en otraspalabras, una simple inversión dedinero destinada a enviar a los cua-dros de gerentes a prestigiosasescuelas de negocios que formangerentes seniors. Este planteamien-to revela además que dichas empre-sas conciben la jerarquía de tresniveles (estratégico, operativo y deequipo) dando prioridad a unosniveles sobre otros, cuando la reali-dad es que no se trata de un siste-ma de clases y todos los niveles tie-nen su propia importancia intrínse-ca; dicho de otra forma: las respon-sabilidades de cada nivel son distin-tas, pero su valor es exactamente elmismo, por lo que no existe razónpara invertir más dinero en un nivelque en otro. En lo que respecta al entrenamien-to y la formación, la premisa básicadel desarrollo del Liderazgo es queuna organización jamás debe desig-nar a un líder de equipo, o introdu-cir a una persona en su rol o posi-ción, sin antes haberlo formadoadecuadamente. En principio, debeconocer el papel genérico de líderde equipo, lo cual le proporcionarálas herramientas necesarias paraaplicarlas al contexto y situaciónque le toque gestionar en cadamomento. Antes de abordar un programa deentrenamiento de líderes, Adairofrece una serie de planteamientosprevios, que a modo de guía, pue-den ser de utilidad para la organiza-ción o empresa del lector:

·¿De cuántos líderes de equipo dis-pone su organización?·¿Cuál es el promedio de tiempodurante el que ejercen su rol?·¿Requieren o han recibido entrena-miento técnico o profesional?·¿Cómo se instrumenta su capacita-ción para el Liderazgo y el know-how económico-financiero?·¿Han seguido algún programa deLiderazgo? En caso afirmativo:

-¿Cuánto tiempo duró?-¿Cuál fue el costo por persona?-¿Lo planificó usted o lo realizó através de terceros?-¿Comprendía el rol genérico dellíder?-¿Resultó práctico? ¿Sus líderesaprendieron algo haciéndolo?

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How to Grow Leaders

·¿Ha leído los informes finales deevaluación del curso y los tuvo encuenta para los planes de acción?·Transcurridos de seis meses a unaño desde la celebración del curso,¿considera que el entrenamientoresultó efectivo?·¿Qué material de e-learning, ante-rior y posterior al curso deLiderazgo de equipo, se utilizó?¿Qué le pareció dicho material a loslíderes?

De acuerdo con la experiencia delautor del libro, los cursos deLiderazgo de equipo deben ser bre-ves, de dos o tres días de duracióncomo mucho, dirigidos por unentrenador capacitado y apoyadospor material de e-learning. Elentrenamiento debe ser simple,práctico, relevante, diversificado(ofrecer variedad en los ejercicios yen la dificultad de estos, casos deestudios, películas) y, sobre todo,tener un carácter completamenteabierto a la participación de quie-nes lo realizan (en este sentido,puede asemejarse más a un diálogoque a un monólogo). Con objeto de apuntalar y afianzarlos conceptos vertidos, Adair recu-rre a anécdotas de su desempeñoprofesional, a proverbios africanos,a parábolas o analogías donde equi-para la formación de líderes con elcuidado y cultivo de una huerta ensu intención de defender que loslíderes crecen naturalmente y que,por tanto, su crecimiento demandatiempo y madurez. Otro de los conceptos que Adairmaneja en relación con el entrena-miento de líderes es el de "ventanade oportunidad". Desde su punto devista, la capacitación y/o entrena-miento se debe basar en los líderesde equipo -el nivel de la base de lapirámide-, y debe realizarse en elmomento apropiado, haciéndolodesde una perspectiva genérica delrol, las funciones y las cualidadesque deben adquirir cuando seencuentran en el umbral de devenirlíderes por primera vez. Por suparte, los líderes estratégicos uoperativos requieren entrenamien-to y formación adicional para susnuevos roles y de este modo conse-guir la inspiración necesaria paracumplir con sus nuevas funciones.

Principio 2: Selección de líderes

Hasta aquí, los pasos que debenseguir las organizaciones para for-mar líderes. El siguiente principioestablece una orientación para suselección, elemento este clavedado además lo difícil que resultarácumplir con los requisitos del pri-mer principio. Para abordar esteasunto, es conveniente tener muyclaras las cuatro vías a través de lascuales los miembros de una organi-zación se convierten en líderes:

· Emergente: La persona se trans-forma en líder en una situación degrupo carente de líder cuando lamayoría de los miembros que lointegran perciben que es la personaindicada para serlo. Esta es unaforma de elección por "aclamación"informal.

· Designación: En una situación dejerarquía, una persona puede serdesignada para ejercer el rol delíder. Esta designación es hecha porun superior o superiores, ante quie-nes el líder deberá responder.

· Elección: El grupo puede ser invi-tado -o establecer él mismo suderecho- a elegir a su propio líder.En el contexto político, este dere-cho es el principio esencial de lademocracia. En este caso, el líderresponde ante sus electores.

· Hereditario: Un hijo puede osten-tar el derecho, por legado de naci-miento, a liderar una organización,comunidad o nación. En la actuali-dad existen muchas empresas fami-liares que conservan este patrónhereditario (que también puedeobservarse en los gobernantes deciertas naciones).

Para escoger a la persona más apro-piada entre varias para un puestovacante de liderazgo deben seguir-se tres recomendaciones básicas,capaces por lo general de dar buenacuenta de las aptitudes de los can-didatos:

· ¿Puede contribuir naturalmente aque el grupo logre sus metas y semantenga como un equipo de traba-jo armonioso y cohesionado? Si está

focalizado en las tareas, ¿tendrá eltiempo suficiente para armar unequipo y atender a las necesidadesde los individuos?

· En relación con el grupo o el equi-po por liderar, ¿cuenta el candidatocon el conocimiento profesional y/otécnico que requiere el puesto?¿Tiene la experiencia relevante opertinente que lo califique paraliderar un equipo a este nivel?

· ¿Reúne la persona las cualidadesadmiradas y esperadas por el grupoo equipo que liderará? ¿Hay algúntipo de requerimiento en cuanto asu entusiasmo, determinación, inte-gridad u honestidad, dureza ohumanidad, confianza o probidad?¿De qué características o cualidadesadicionales goza el candidato queotros miembros de la organizaciónhayan percibido?

El único camino para responder aestas preguntas es buscar patronesde conducta en el candidato, loscuales deberían sugerir determina-das disposiciones. De cualquiermodo, no se puede aspirar a la per-fección al tomar la decisión, y eneste sentido uno debe guiarse porlas probabilidades. Al calibrar elpotencial de una persona paratransformarse en el líder de ungrupo se han de considerar determi-nadas competencias, que Adairagrupa en cinco áreas básicas:

· Liderazgo y trabajo en equipo.Incluye cualidades relativas a lapersonalidad, como energía, entu-siasmo e iniciativa. Se trata de lahabilidad de conseguir que todofuncione, especialmente de que setrabaje en equipo en pos de unobjetivo común. Las conductas típi-cas que esto supone son:

-Establece una dirección e iniciaacciones-Planifica y organiza-Delega responsabilidades-Coordina y controla-Es sensible a las necesidades ysentimientos de los individuos-Motiva y da ánimos a otros -Establece los estándares delgrupo-Pone orden cuando resulta nece-

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sario-Busca ayuda y consejo-Ejerce un rol positivo comomiembro del equipo

· Toma de decisiones. Con ellohacemos referencia a la capacidadde pensar por sí mismo aplicada a laresolución de problemas, ser posee-dor de un pensamiento creativo einnovador. Las conductas típicasson:

-Analiza problemas-Razona siguiendo un pensamien-to lógico-Sabe diagnosticar las situaciones-Usa la imaginación y la creativi-dad-Tiene sentido de la realidad-Tiene habilidad para ver los pro-blemas desde una perspectivaglobal-Muestra buen juicio-Tiene propensión a investigar-Genera soluciones-Es decisivo cuando se le requie-re

· Habilidades comunicativas.Naturalmente, se trata de todosaquellos aspectos comunicacionalesque han de ejercitarse en una orga-nización (saber hablar, escuchar,escribir, ...). Los dos pilares básicosse reducen a comprender y hacersecomprender. Los comportamientosesperables aparecen en la siguientelista:

-Se expresa en forma clara yaudible-Usa un lenguaje simple y conciso-Escucha atentamente a losdemás -Se comunica en forma escrita demanera fácil y correcta-Lee y comprende rápidamente -Argumenta de un modo asertivo,no agresivo-Se comporta correctamente enlas reuniones-Asegura una buena comunica-ción grupal, tanto vertical comohorizontal-Maneja bien la comunicación noverbal-Entusiasma a los otros con susideas

· Auto-management. Esta es la

capacidad de organizarse a símismo, de saber administrar eltiempo y contar con las aptitudesnecesarias para el aprendizaje.Comprende las siguientes conduc-tas:

-Se motiva a sí mismo-Puede trabajar sobre iniciativaspropias con escasa supervisión-Se propone y alcanza metas cos-tosas-Puede trabajar bajo plazos detiempo apremiantes-Hace un buen uso de su tiempo

· Cualidades personales. De enor-me valor y determinantes son lassiguientes cualidades personales:

-Entusiasmo-Integridad-Fuerte, sin llegar a ser dominan-te-Buen aspecto y capacidad deimpresionar -Resistencia para trabajar bajopresión-Flexibilidad y adaptabilidad-Energía y vigor-Confianza y seguridad-Estabilidad, calma-Amplitud de intereses

Principio 3: El mentor como maes-tro de líderes

Bajo este enunciado se plantea lacuestión de que las personas pue-den aprender a convertirse en líde-res bajo la guía de un maestro líder.La relación maestro/alumno resultamucho más fructífera que la meraasistencia a un curso de Liderazgo ola lectura rutinaria de un manualsobre la materia.Los elementos centrales de esteprincipio son los siguientes:

· Un mentor es un guía o consejerode confianza que asiste a una per-sona para apoyarla en el cumpli-miento de su rol y de sus responsa-bilidades. Un buen líder será, natu-ralmente, un buen mentor de líde-res.

· La manera más natural de apren-der a ejercer el Liderazgo es en lapráctica laboral, al igual que unaprendiz que va asimilando los fun-

damentos de cualquier oficio. Enesta relación se espera que el maes-tro instruya al aprendiz. Desde estaperspectiva, el líder estratégico sedebería ocupar de instruir a loslíderes del mañana. Sólo alentandoa progresar y crecer a quienes tra-bajan con uno mismo se llega a serun gran líder.

· Los mentores de Liderazgo consti-tuyen un principio, no un sistema.Se trata de un proceso natural, tanviejo como la humanidad, y nonecesita ser organizado ni propicia-do. Todo jefe ejecutivo debería sercapaz de cumplir con ello natural-mente, lo mismo que el día sucedea la noche.

· Si usted desarrolla este papel dementor, percibirá que ha ejercidouna influencia veraz y rigurosa en elmomento justo, y una persona quese encontraba ansiosa o dubitativarespecto a su función encontrará laconfianza necesaria y el coraje paraafrontar el desafío del Liderazgo.

· Los mejores maestros también sonalumnos y tienen que saber escu-char para superarse en su funcióncomo mentores.

Principio 4: Ofrecer oportunida-des de liderar

Es importante que las organizacio-nes formen y hagan crecer a suslíderes. Pero más importante aún esconceder a los integrantes delgrupo la oportunidad de liderar. Esaoportunidad no se restringe al pasoinicial, que es liderar un equipo,sino a las siguientes etapas y desafí-os que se presentan en la carreraprofesional, los cuales van educan-do el Liderazgo que existe natural-mente en el interior de las perso-nas. El cuarto principio establece que enel desarrollo de líderes es crucialplantear desafíos cada vez más difí-ciles, brindar oportunidades paraejercer el Liderazgo y capacitar yentrenar a los líderes selecciona-dos. La promoción no implica creci-miento en lo personal si no vaacompañada de una preparación yun mayor conocimiento. Desde estepunto de vista, es mejor alcanzar la

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excelencia como líder de equipoque ser un líder mediocre en elnivel operacional. El proceso de globalización mundialcontribuye al crecimiento y laexpansión de las organizaciones, loque constituye una ventaja al brin-dar más oportunidades a sus geren-tes para ejercer liderazgos, presen-tándoseles complicados desafíoshasta devenir líderes estratégicosdel negocio. Un desafío implica difi-cultades, amenazas y situacionescomplejas ante las cuales el líderdebe aplicar todas sus facultadescreativas. El afrontar desafíos requiere unapreparación específica y por ello espreciso revisar las carreras profe-sionales de los miembros de unaorganización. El autor sugierehacerlo una vez por año y poner acada individuo frente a los siguien-tes interrogantes:

· ¿Quiere ser un líder del negocio?· Si quiere ser un especialista, ¿cuá-les son sus metas específicas?· ¿Piensa seguir en la organización oestá barajando la posibilidad decambiar de aires?· ¿Estaría interesado en trabajar enel exterior?

Principio 5: La educación para elLiderazgo es algo más que enseñara dirigir empresas

Desde una concepción global, elmanagement es simplemente ladirección de una empresa, o de unárea de la misma; pero cuando sehabla de entrenar managers ogerentes, por management seentiende entonces el proceso edu-cativo a través del cual las personasaprenden técnicas modernas deadministración, conocimientos definanzas, marketing, teoría organi-zacional, técnicas de planificación ycontrol, análisis de casos de estudioy vías para motivar a los subordina-dos empleando los hallazgos de lapsicología industrial. Existen sietemétodos a través de los cuales lagente es capaz de aprender algo:

· Enseñar: Se aplica a toda formade impartir información o capacida-des para que otros las aprendan.Incluye por lo general un proceso

guiado de tareas asignadas, discipli-na, estudio dirigido y la presenta-ción de ejemplos. Puede implicar ono un contexto académico.

· Entrenar: Alude al desarrollo sis-temático del cuerpo o de la mentecon el propósito de adquirir unacapacidad en determinada compe-tencia física o mental.

· Educar: Se refiere de modo gene-ral a un proceso, usualmente aca-démico, de largo alcance y ampliaescala. Sugiere el logro de mayoresresultados que la simple enseñanza(véase, por ejemplo, el caso de lasescuelas que enseñan pero no edu-can a sus alumnos). Implica elintento de transmitir capacidades ocualidades permanentes y latentes.

· Instruir: Se restringe a la situaciónespecífica de un entrenamientoguiado (como enseñar a conducir) oa impartir información u órdenes.Implica una enseñanza metódica oformal.

· Tutoría: Es guiar o enseñar a unapersona de forma individual en unamateria específica.

· Coaching: Alude a un entrena-miento intensivo, a través de dife-rentes exámenes o pruebas, y por logeneral entraña una estrategia deequipo, como sucede en el deporte.

· Mentor: Es la actuación de alguiencomo asesor o guía de confianza.

Los líderes trascienden a las organi-zaciones y son las sociedades quie-nes forman a sus líderes. Dado quelas organizaciones salen beneficia-das cuando existe un sistema edu-cativo que promueve el liderazgo,deberían interesarse por ayudar alas instituciones educativas a des-arrollar líderes. Es por ello que loslíderes estratégicos o ejecutivossiempre deben tender su miradamás allá de la organización -hacia elsistema educativo, la comunidad ycómo evoluciona el mundo-.Las familias, las escuelas y las uni-versidades son las grandes matricesde los líderes. Ellos son testigos decómo se expanden los horizontes delos jóvenes al tiempo que observan,

reflexionan, practican, experimen-tan, discuten y exploran sobre elbuen Liderazgo -y el Liderazgo parael bien. A este respecto, los valoresmorales -la integridad y probidad,sobre todo-, son intrínsecos al ejer-cicio del Liderazgo, al menos de loslíderes auténticos. Las escuelas yuniversidades brindan a los líderesel conocimiento general y losmedios para adquirir conocimientostécnicos o profesionales que necesi-tarán para ejercer el Liderazgo.Una buena educación transmitedeseos de aprender, capacidad parapensar con claridad y estimulaciónpara usar la creatividad, virtudesesenciales que un líder debe poseer.

Principio 6: Una estrategia para eldesarrollo del Liderazgo

El concepto de estrategia se funda-menta en las siguientes condicio-nes:

1. Largo plazo: La estrategia siem-pre implica un plazo extenso.Cuando se habla de corto o medioplazo, entonces se trata de tácti-cas.

2. Importancia: En el mundo de losnegocios lo urgente siempre tiendea relegar lo relevante. El rol de unlíder estratégico es pensar y mirarhacia delante, asegurándose de quela organización sepa hacia dónde seencamina.

3. Multi-componente: Siempre haymás de un elemento en una estrate-gia, la cual representa un todo for-mado por distintos componentes.

Entre los factores que inciden en eldesarrollo del Liderazgo resultandecisivas la reputación y la culturaorganizacional. En la elaboración decualquier plan estratégico para des-arrollar líderes se debe estipularcuáles de ellos (qué tipo de líder) senecesitan y qué cambios se requie-re introducir en la cultura de laorganización. Desde una visiónestratégica, el conjunto siempretendrá más relevancia que las par-tes. Si las distintas partes que con-forman el desarrollo del Liderazgo -por ejemplo, la selección y el

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entrenamiento o la educación- cris-talizan en forma armoniosa bajo uncriterio estratégico, los resultadosque se esperan alcanzar seránmejores. En la planificación de la estrategiapara la formación de líderes tam-bién debe ser tenida en cuenta laestructura de la organización, a finde conceder a los líderes la mayorlibertad posible para la toma dedecisiones, dentro de las restriccio-nes propias del negocio. Los líderesoperacionales deberían trabajartambién creativamente como unequipo, y otorgarles la mayor con-fianza que se pueda a los líderes deequipos. Asumir responsabilidadestambién contribuye a la formaciónde los líderes; delegar tareas enre-vesadas pero atractivas es unaestrategia asimismo muy apropiadapara el fortalecimiento de los mis-mos.

Principio 7: El Director Ejecutivocomo vehículo de formación

En toda organización preocupadapor la formación de líderes es elDirector Ejecutivo -o quien ocupe elrol de líder estratégico- quien debe-ría conducir el proceso de forma-ción. Podemos decir que no existenmalos líderes estratégicos, sinonefastos maestros de Liderazgo. Enprincipio, se deben determinar lasfunciones del líder estratégico másallá del rol genérico de Liderazgo, yuna de las principales tiene que ver,precisamente, con la selección ydesarrollo de los líderes de hoy ydel mañana. Quizá parezca sencillo,pero una de las premisas fundamen-

tales que debe quedar establecidaes liderar a través del ejemplo. Ental sentido, escribir o hablar es algomuy sencillo, pero ya no lo es tantocumplir con aquello que se predica.El verdadero ejemplo enseña a unnivel subliminal y no se asocia a unreconocimiento inmediato. Los líderes estratégicos deberíanconocer profundamente a los líde-res operacionales y de equipo, algoque no siempre sucede en las orga-nizaciones. Sólo mediante un segui-miento cuidadoso de lo que realizanestos últimos, el líder estratégicocontará con la información necesa-ria que requiere la elaboración deuna estrategia apropiada para laorganización. A su nivel, toda ense-ñanza que imparta será conversa-cional, por lo que el rol del DirectorEjecutivo respecto de sus líderesserá el de un asesor o guía deLiderazgo. A través del diálogo y unintercambio de saberes logrará sos-tener relaciones interpersonalesvaliosas con los otros líderes, ense-ñando y aprendiendo a la vez. Espor ello que el Director Ejecutivodebe hacerse presente en toda ins-tancia de entrenamiento o capaci-tación de los líderes de su organiza-ción, ya que él es el maestro jefedel Liderazgo. De cualquier modo,el autor recomienda no hacerlo condemasiada frecuencia, ya que debeotorgar valor a su discurso y peso asus palabras. En definitiva, al líderestratégico se le paga para liderar,no para hablar sobre Liderazgo. Las instancias de formación tam-bién conforman una oportunidadpara que el Director Ejecutivo esta-blezca los alineamientos estratégi-

cos de la organización. El líderestratégico se distingue del mana-ger en que busca una oportunidadpara enderezar el rumbo del nego-cio en toda ocasión. En la agendagenérica deberá focalizarse encómo se están llevando a cabo lastareas comunes, cómo se puede tra-bajar como equipo de manerasobresaliente y cómo cada individuo-incluido el mismo director y los dis-tintos niveles de Liderazgo- puedenhacer señaladas aportaciones albien común de la organización.

Conclusión

A lo largo de este resumen hemosvisto en qué consiste la naturalezaesencial del Liderazgo y cómopuede este ser enseñado, identifi-cando siete principios básicos parasu desarrollo. Estas páginas consti-tuyen un a modo de útil vademé-cum, dirigido a las organizacionescon objeto de asesorarlas y guiarlasen los procesos de seleccionar,capacitar y entrenar líderes, para locual se requiere verdadera inspira-ción y vocación de Liderazgo. Elreto no está a salvo de dificultades,pero las recompensas merecen lapena. Ojalá que con estas inspira-doras ideas, en empresas como lasuya se pongan manos a la obra paraformar a los líderes del mañana.¡Buena suerte!

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