Introducción

El turbulento mercado actual crea cons-tantes movimientos competitivos, conti-nuas y fluctuantes amenazas y numero-sas oportunidades de lucro. Pero eneste convulso escenario, para adquirir,expandir y retener relaciones comercia-les con clientes a largo plazo, lasempresas y los individuos no puedenapoyarse únicamente en los enfoquestradicionales de ventas. En los últimos cincuenta años, los nego-cios y los problemas que estos confron-tan con relación a sus necesidades hanevolucionado tremendamente. Cada díaaumenta la complejidad en las empre-sas, se incrementan las exigencias de losclientes y los productos y servicios sevuelven rápidamente objetos de consu-

mo, hasta provocar que un cúmulo defuerzas competitivas ejerza una intensapresión sobre las ventas y el marketinghasta el punto de exigir estrategias máscomplejas y una ejecución más precisa. Actualmente vivimos en la "Tercera Era"en Ventas. Este nuevo escenario requie-re que las empresas conozcan y entien-dan la historia de esa evolución. Pero larealidad es que muchas personas yempresas no han asumido los intensoscambios que se han producido. Anteeste cuadro debemos preguntarnos:¿están nuestras estrategias, procesos ydestrezas en ventas atascadas en elpasado? Como vendedor, gestor o comoorganización, ¿podemos competir demanera eficaz en el mercado actual? A juicio de Thull, y a raíz de su expe-riencia como profesor, hay pocos estu-

Título del Libro: Mastering the Complex Sale:How to Compete and Win When the Stakes are

HighAutor: Jeff Thull

Fecha de Publicación: 02/05/2004

Editorial: John Wiley & Sons

Nº Páginas: 240

ISBN: 0471431516

Contenido

Introducción.

Pag 1

El mundo en que debemos ven-der.

Pag 2

Las diversas trampas que crea elparadigma convencional de ven-tas.

Pag 3

Un enfoque probado paraventas complejas.

Pag 3

Una disciplina para ventas com-plejas.

Pag 4

Un conjunto de destrezas paraventas complejas.

Pag 4

Un sistema para ventas com-plejas.

Pag 4

El liderazgo en las ventas com-plejas.

Pag 5

El futuro de las ventas comple-jas.

Pag 5

EL AUTOR: Jeff Thull es presidente, CEO y fundador de Prime Resource Group,una importante empresa de consultoría dedicada al desarrollo de las estrategiasde mercado óptimas para que otras compañías alcancen el éxito. Entre sus clien-tes se encuentran 3M, Microsoft, Siemens, IBM, Citicorp, Georgia-Pacific y SulzerMedica. Además, Thull es un reconocido conferenciante sobre temas corporativosque goza de gran renombre internacional.

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Cómo Dominar Cómo Dominar la la Venta ComplejaVenta Compleja

Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: astering the Complex Sale: How to Compete and WinWhen the Stakes are High por Jeff Thull, John Wiley & Sons © 2004

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dios y conocimiento de la Historia de lasVentas como disciplina dentro delmundo corporativo. Hay otras ramas quehan sido más estudiadas, como elMarketing, las Compras, la Gestión, laLogística, la Calidad y las Operaciones.En su opinión, la única manera de pre-sentar un cuadro completo de las Ventases observando y presentando una histo-ria de cómo han evolucionado los adies-tramientos en Ventas. Al estudiar lasdestrezas que se pensaba debían tenerlos vendedores podemos obtener unaidea de las líneas generales. Thull considera que pueden identificarseclaramente tres periodos en la evoluciónde las Ventas. La "Primera Era"se iniciaen los años cincuenta, le sigue la"Segunda Era" que se desarrolla a partirde los años 70 y, por último, una "TerceraEra" que se inicia a partir de mediadosde la década de los noventa. En la"Primera Era", el vendedor tenía unguión que recitaba para persuadir alcliente sobre las bondades del producto.Su participación se componía de treselementos: persuasión en presentación,manejo de las objeciones y cierre de laventa. La "Segunda Era" es la época del"enfoque del consejero". El énfasis dadoa la participación del vendedor se tradu-cía en hacer preguntas al cliente, escu-char, confiar y construir una relación conel cliente. El objetivo del vendedor erasatisfacer las necesidades de aquel,pues tan solo era percibido como alguienque soluciona problemas. La función del representante de ventasen la Tercera Era es una mezcla de lasdos tendencias y es la época de la pers-picacia en los negocios. El vendedor yano es un persuasor ni un consejero,ahora es una fuente de ventaja para lasempresas. Tradicionalmente, la funcióndel área de ventas era percibida por elresto de la organización como la de unoficial de colocación de mercancías paralos almacenes. El Marketing era el cere-bro del cuerpo de la organización y lasVentas, los pies y la boca. Hoy en día,como fuente de ventaja para la empre-sa, el representante de ventas de laTercera Era tiene el reto de pensardesde una perspectiva diferente y com-plementaria al mismo tiempo. Debepensar como consultor para el cliente ycomo estratega para su empresa, por-que debe ser consciente de las ganan-cias, pero también del costo de las ven-tas y de la corta duración de los ciclos de

estas y las oportunidades existentes.

El mundo en que debemosvender

El sobrevivir en el sofisticado mercadoactual requiere sobreponerse a dos fuer-zas antagónicas: el incremento en lacomplejidad y la rápida "commodiza-tion". Por "commodization" debemosentender el proceso en que todos losproductos y servicios se vuelven artícu-los de consumo. Se produce una presiónpor parte de los consumidores parareducir el valor de los diferentes pro-ductos y servicios y rebajar la decisiónhasta el más bajo denominador común:el precio de ventas. La realidad es queel mundo se mueve por estas dos fuerzashasta provocar una espiral mortal endonde se hunden los márgenes de bene-ficios. Al buscar esa diferencia competitiva através del incremento de elementos úni-cos y de complejidad estamos a mercedde una espada de doble filo. En eseescenario, las ventajas competitivas sereducen rápidamente debido a quesobrepasan el nivel de comprensión delcliente. Cuando esto ocurre, se da unatendencia generalizada del cliente a tra-tar todas las soluciones a sus problemascomo un bien de consumo. Los artículos verdaderos, el precio y elcosto total de la transacción son lasfuerzas que conducen el mercado. En lamedida en que los productos y serviciosse vuelven bienes de consumo, las des-trezas en ventas se vuelven menos efi-caces, mientras que la eficiencia de lastransacciones se vuelve más relevante.No obstante, los vendedores profesio-nales se vuelven un lujo cada día másdifícil de sufragar por las empresas paraafrontar la nueva realidad, en la quecada vez que se produce un incrementode complejidad, sofisticación, innova-ción y valor, entonces son estas las fuer-zas que conducen el mercado.La tecnología es una de las fuerzas queha producido la conversión de artículos yservicios en bienes de consumo (com-modization). La segunda fuerza es lafalta de diferenciación entre los produc-tos que compiten en el mercado. Hoyen día es muy difícil encontrar diferen-cias entre los productos, hasta el puntode que la creciente similitud entre losproductos y servicios ha provocado quela mayoría de los consumidores basen su

decisión de compra en el precio. Los consumidores son la tercera fuerza,debido a que no quieren establecergrandes distinciones entre los productos.Ante la creciente complejidad de estos yla dificultad de los consumidores paraentender los procesos, han optado pormantener una presión para que se man-tengan los precios. Detrás de esta posi-ción de simplificación hay un elementoemocional de control.La mayoría de las fuerzas que promue-ven la complejidad de las ventas surgende la naturaleza cambiante de los nego-cios y empresas. La estructura de lasorganizaciones se ha vuelto más compli-cada debido a la aparición de nuevasformas de estructuras, hasta el punto deque resulta difícil establecer la forma yquiénes son las principales figuras queparticipan en la toma de decisiones. Deotra parte, la globalización está exacer-bando la creciente complejidad de lasestructuras de la organización hastaafectar áreas como la cadena de sumi-nistros. A su vez, esto ocurre en unmomento en que los consumidores estándemandando nuevos productos. En ese nuevo contexto, las decisiones delos compradores son cada vez más rápi-das y exigentes, hasta provocar queaquellas empresas que no pueden ganarla transacción deban abandonar el sec-tor. Esta complejidad está generandouna mayor competitividad, pero tam-bién la perspectiva de que, para podercompetir, algunas empresas deban inno-var. Además, esta carrera entre empre-sas por conseguir productos ha provoca-do que muchas veces los nuevos exce-dan las necesidades de los consumido-res, quienes en muchas ocasiones reac-cionan ignorando esos nuevos productos.La naturaleza intrincada de las ventas,las fuerzas opuestas que han producidola commodization y la complejidad delos mercados están provocando no soloque sea difícil obtener rendimientos,sino también que los clientes no entien-dan los problemas y oportunidades quedeben enfrentar. Y es imprescindibleque puedan tomar decisiones racionalesde compra. Esta es una de las principa-les aportaciones de este libro: ayudar alos clientes a comprender que los ele-mentos clave de su negocio requierenaunar diversas perspectivas para que sudecisión tenga sentido. Los clientesnecesitan que les brindemos ayuda a lahora de entender los problemas que

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deben encarar, así como asistencia en eldiseño e implementación de soluciones.

Las diversas trampas que creael paradigma convencional deventas

Un posible candidato, cualificar, hacer lapresentación y cerrar el negocio: esosson los cuatro elementos básicos de unproceso de venta convencional que lamayoría de las organizaciones siguen.Estos procesos son ampliamente utiliza-dos debido a que el simple hecho de rea-lizar una venta hace considerar errónea-mente que funcionan en todas las situa-ciones. Pero ¿qué sucede cuando seaplica un proceso de venta convencionala una venta compleja? Sucede que nosenfrentamos a una serie de situacionesque nos entrampan y que crecen pro-gresivamente hasta convertirse cada vezen algo más difícil de sortear y de supe-rar con éxito. La primera de estas trampas es la deasumir el paradigma del concepto tra-dicional de ventas: el de que el clienterealiza un proceso de toma de decisio-nes de calidad en el que ha podido diag-nosticar sus problemas y evaluar susposibles soluciones. En los procesos deventa convencionales, el representantede ventas debe tener la capacidad dedeterminar cuál es el proceso de deci-sión del cliente. Pero se produce unagran contradicción entre lo que se espe-ra del proceso de ventas y lo que pasarealmente por la cabeza del clientedurante dicho proceso. La verdad esque, en muchos casos, a los clientes lesfalta información o no comprenden laque se les brinda como opción pararesolver sus necesidades. Esto provocael que no lleve a cabo un proceso detoma de decisiones de calidad. Por lotanto, debemos deslindarlo y entenderque se trata de un proceso dual: de unlado se encuentra el proceso de toma dedecisiones y de otro, el proceso de apro-bación. Al utilizar la metodología tradicional nosexponemos a que el cliente no com-prenda nuestras propuestas para solu-cionar sus problemas. Aquí se encuentraotra trampa, en la que incluso puedencaer los mejores vendedores, porquemuchas veces se asume que los clientesestán viendo las cosas del mismo modoque el vendedor. Esta falsa percepciónse puede agudizar más durante la pre-

sentación de nuestros productos o servi-cios: de repente, el posible cliente haceuna pregunta o un comentario que derri-ba todo nuestro proyecto. Para el autor,la presentación es otra de las trampas enque solemos caer y él no se muestra afavor de hacer presentaciones iniciales.Considera que debemos saber y buscarel momento oportuno de hacerla. Hayque trabajar otras cosas antes de proce-der a explicar aspectos que quizás elcliente no comprenda. Según algunosdatos que aporta, en una presentacióninicial los clientes solo retienen el 30%de toda la información que se les brinda.Más crítico se muestra con el formato delas presentaciones. En su opinión, lamayoría de ellas, entre un 80% y 90 %,están hechas para describir la empresadel vendedor y sus productos. Tan soloentre un 10% y un 20% de la exposiciónse dedica al negocio del posible clientey a conocer sus problemas. Si pensamosque muchos clientes no saben exacta-mente cuál es su problema, estamoscreando un cuadro completo de desin-formación y de falta de comunicacióneficaz. Esta combinación de falta de comunica-ción y desinformación puede producirdesconfianza y nos lleva a otra peligrosatrampa: la de ver al otro como un posi-ble adversario. Esta imagen del otrotambién genera más problemas decomunicación y produce frustraciónentre las partes. Como vendedores,debemos evitar usar las palabras per-sistentemente, insistir o persuadir ennuestras relaciones con nuestros clientesporque denotan una conducta agresivay, además, porque en la mayoría de loscasos no ayudan a construir una relaciónde confianza y de buena comunicaciónentre las partes. La lista de trampas a la que estamosexpuestos es numerosa: algunas songrandes, otras muy pequeñas, casiimperceptibles, pero todas afectannegativamente los resultados del traba-jo, así como los márgenes de rendimien-tos, las propuestas, el tiempo de losciclos de ventas y el pronóstico de losresultados. En los siguientes capítulos desu libro, el autor propone solucionespara resolver los problemas que surjanen ventas complejas y hace una exhor-tación a dejar de lado las trampas y ele-mentos conflictivos del proceso conven-cional de ventas.

Un enfoque probado paraventas complejas

Según Thull, sus clientes continuamentele pedían que estudiara qué cualidadestienen y por qué destacan sus mejoresvendedores. Durante varios años, sededicó a investigar a más de 4000 ven-dedores con el propósito de identificarcuáles son las mejores prácticas en ven-tas complejas. Thull, valiéndose de lasciencias humanas como la psicología ylas destrezas de comunicación interper-sonal, les entrevistó e interrogó paraconocer cómo lo hacen, cómo piensan,qué preguntas realizan a sus clientes,qué cosas les comentan o cómo seenfrentan a las amenazas de sus compe-tidores. Entre las cosas que descubrió se encuen-tra el hecho de que tan sólo entre un 3%y un 4% de ellos son vendedores desta-cados. También halló una serie de cuali-dades que poseen los vendedores másavezados. Por ejemplo, no utilizan lastécnicas de venta tradicionales. Realizanlas llamadas telefónicas para iniciar con-tactos con los posibles clientes de otramanera, no abordan al cliente con des-cripciones de productos ni servicios. Nodistribuyen folletos promocionales delos productos, no elaboran charlas depresentación sobre los mismos. Muchosde ellos ni siquiera siguen los procedi-mientos de venta internos de sus propiasempresas y no pueden articular ni des-cribir las razones que hay para su com-portamiento. Los atributos y conductas de los mejoresvendedores se pueden ubicar en tresáreas primarias: sistema, destrezas ydisciplina. El autor centró su investiga-ción y su metodología de las ventas com-plejas en cómo estas tres áreas estánestrechamente vinculadas con las teorí-as de la psicología organizacional y con-ductual, las teorías de la decisión, lainteligencia emocional, las dinámicas delas relaciones interpersonales y la ges-tión del cambio. El sistema es un procedimiento dado oconjunto de procesos organizados quellevan a un resultado consistente y pre-decible. Son los procesos que los vende-dores de mejor desempeño siguen paraalcanzar sus metas, junto con los pro-cedimientos y herramientas que susorganizaciones les proporcionan paraapoyar sus esfuerzos. Las destrezas sonlas herramientas y las técnicas, junto

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con las habilidades físicas y mentales,que permiten que los vendedores rea-licen el sistema. Por ultimo, la disciplinaes el estado mental de los profesionalesy tiene que ver con las actitudes, crite-rios de desempeño y fortaleza emocio-nal y mental.

Una disciplina para ventascomplejas

La disciplina, en la cual los vendedoresde mayores logros centran su trabajo, esquizás el elemento más importante desu éxito. Estos vendedores se mueven enun esquema mental diferente al de otrosrepresentantes de ventas imbuidos deun enfoque más tradicional. Existen tres aspectos que matizan enamplios términos su disciplina para ven-tas complejas. En primer lugar, las per-sonas más exitosas en ventas reconocenque, para sus clientes, el proceso decomprar productos o servicios es porencima de todo un proceso para tomaruna decisión de hacer un cambio. Porese motivo, cuando trabajan con uncliente lo que hacen es ayudarle a travésdel proceso de cambio. Son muy cons-cientes de que mientras más complejala venta, más radical el cambio quedebe realizar el cliente y mayores losriesgos que percibe que va a tener queasumir. Por el contrario, un representan-te de ventas tradicional solo se preocu-pa por presentar y vender sus solucionese ignora los elementos críticos de ladecisión, los riesgos y los cambios queimplica una venta compleja. En la mayo-ría de las ocasiones olvidan que existendos procesos en una venta. El procesode compra por parte del cliente, quepersigue obtener el mejor y más bajoprecio, y el proceso de ventas del ven-dedor, que está destinado a vender pro-ductos y servicios al mejor y más altoprecio. Estos dos procesos tienen agen-das que son antagónicas, que están endesacuerdo y que pueden generar ten-sión y desconfianza mutua. El segundo elemento al que atienden losvendedores más destacados es el des-arrollo del negocio. Es decir, que estosvendedores piensan más como propieta-rios que como vendedores. El autor lollama "pensamiento empresarial", formade pensar mediante la cual los vendedo-res dedican tiempo a comprender loselementos financieros, cualitativos ocompetitivos del negocio y cómo estos

influyen sobre la empresa del posiblecomprador. Por medio de esta conductalogran comunicarse mejor con el clien-te, comprender mejor el negocio, y pre-sentan soluciones que se adecuan mejoral interés del negocio del cliente porquepodemos medir y evaluar sus posibilida-des de éxito.El tercer elemento para tener éxito enventas complejas es interactuar con losclientes estableciendo relaciones basa-das en un alto nivel de profesionalidad,confianza y cooperación. La realidad esque hay una percepción negativa y dedesconfianza debido a los modos tradi-cionales de ventas. Según el autor, en unestudio que tomó cerca de una década,los investigadores entrevistaron a másde 3000 directivos y personas con poderpara tomar decisiones en sus empresascon el propósito de evaluar los procesosde ventas. Tan solo un 4% de los vende-dores logró ganarse la confianza de susclientes. De acuerdo con Thull, en elcaso de aquellos que logran establecerrelaciones efectivas con sus clientes, larelación se caracteriza por que se apar-ta del modelo tradicional de ventas. Suconducta refleja la conducta profesionalque se espera de un médico, de unamigo y de un detective.

Un conjunto de destrezas paraventas complejas

El segundo de los elementos que hemosmencionado más arriba son las destrezasy herramientas para alcanzar las metaspropuestas. Según han sido definidas, lasdestrezas son las habilidades físicas ymentales para manipular las herramien-tas que los profesionales necesitan paraejecutar los sistemas. En ventas com-plejas, los vendedores más capacesmanejan un mayor número de herra-mientas a la vez. Pero existen tres queresultan clave para todo el proceso. Sontres herramientas que nos ayudan acontestar las preguntas básicas que sehallan presentes en cada venta comple-ja: ¿quién debe estar involucrado en lasdecisiones para determinar el problema,el diseño y la implementación de lasolución?, ¿cuáles son los problemas queel cliente está actualmente experimen-tando?, ¿cómo son los problemas quelimitan su capacidad para alcanzar susmetas?, ¿cómo se relacionan esos pro-blemas con las soluciones presentadaspor los representantes de ventas? Estas

preguntas representan una ecuacióncuya respuesta nos permitirá identificara las personas adecuadas, formular laspreguntas precisas, establecer el cursode acción apropiado y tomar las decisio-nes de calidad para resolver el problemadel cliente.

Un sistema para ventascomplejas

El éxito en los procesos en ventasrequiere de un proceso integrado quenos permita, dentro de un marco delimitadas oportunidades, competir yganar en el complejo mundo de las ven-tas. En el mundo en que debemos viviry vender los profesionales de Ventas yMarketing necesitan trabajar de maneramás inteligente. Requiere de un nuevoparadigma en los negocios específica-mente diseñado para el escenario de lasventas complejas: se debe adoptar unoque ofrezca un sistema, unas destrezasy la disciplina necesaria para ejecutarlo.La manera inteligente de vender es eltema de este libro y sus dos conceptosclave se llaman "Diagnóstico delDesarrollo del Negocio" (DiagnosticBusiness Development, DBD) y el"Proceso Primario" (Prime Process). Estaforma inteligente de vender transformalas ventas convencionales en la que losclientes debían asegurarse un procesode toma de decisiones de alta calidad. Elproceso primario o prime process equi-pará a los representantes en ventas deuna forma que ayudan a los clientes adescubrir, diagnosticar, diseñar y llevarcabo la mejor solución posible a sus pro-blemas. En la mente del cliente, los vendedorespasan de ser "depredadores" a convertir-se en valiosos socios para su empresa alaportar credibilidad, integridad y com-promiso. De ese modo son una fuentede ventaja para el negocio de los clien-tes. El vendedor se sitúa del lado delcliente y debe visualizar todo en tér-minos de lo mejor para el desarrollo delnegocio. Por lo tanto, se requiere unanueva conducta del vendedor, que nece-sita ir más allá de las ventas para ges-tionar las decisiones, más allá de los pro-blemas para gestionar el cambio, másallá de las necesidades y ayudar a ges-tionar las expectativas del cliente sobrelas soluciones que se proponen. El ven-dedor necesita trascender la mentalidadde la transacción para establecer y ges-

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tionar buenas relaciones con el cliente.Por último, es necesario gestionar unacomunicación clara entre las partes. La reformulación de la metodología delas ventas complejas ayuda a que losrepresentantes de ventas participen porsí mismos en los procesos y ofrezcannuevas soluciones a los principales retosque amenazan al sector de ventas. Elproceso primario dota a los represen-tantes de ventas de un probado y conti-nuo método para ganar acceso y ges-tionar múltiples procesos de toma dedecisiones a diferentes niveles de podery de influencia dentro de la organiza-ción de su cliente. Ayuda a que los ven-dedores puedan mantenerse aislados desus competidores desde las primerasetapas del proceso. Ofrece un modo demantener un crecimiento continuo deventas y de reducir drásticamente losciclos de ventas. También elimina latrampa de las consultas que no logranganarse al cliente. Además, prepara alos profesionales en ventas a identificarnuevas fuentes de oportunidades y adesarrollar nuevos negocios entre posi-bles clientes. Por ultimo, provee de unmodelo y un lenguaje comunes con elque los equipos en ventas, marketing ylos equipos de apoyo presentan una vozunificada ante el cliente para hacer unefectivo diagnóstico y aportar solucionesóptimas a sus problemas.El Diagnóstico del Desarrollo del Negociosirve para crear valor. Por valor debe-mos entender el beneficio final queobtiene el cliente y que le motiva apagar un precio por un producto quemás tarde incrementará su valor. Paracompletar una venta de manera exitosa,un vendedor debe ser capaz de crearvalor para sus clientes y de capturar unaporción de ese valor para su propia com-pañía.

El liderazgo en las ventascomplejas

Los gestores en ventas tienen uno de lostrabajos más difíciles en las organizacio-nes; en la mayoría de los casos, se lesproporcionan pocas herramientas yreciben poco apoyo para realizar su tra-bajo por parte de los cuadros directivosde la organización. Los gestores y direc-tivos en ventas se parecen a los entre-nadores de equipos deportivos, porquesu expediente está continuamente sien-do escrutado por todos y su trabajo está

seguro mientas su equipo sea ganador.La permanencia en su cargo dependede los logros alcanzados por el equipo. Es vital que los equipos de ventas logrensus objetivos. Es necesario que todos losintegrantes participen del sistema, ladisciplina y las destrezas que son esen-ciales para las ventas complejas. Elautor propone un programa de adiestra-miento para los integrantes de una plan-tilla o equipo de ventas, que se compo-ne de un Plan de Éxito que consta de 12pasos que deben ser seguidos en unplazo de entre 12 semanas a 12 meses,dependiendo de la complejidad de losproblemas que haya que resolver, lassoluciones que los clientes tomen y lascapacidades de los profesionales en ven-tas. Al final del proceso, el candidatoque recibe el adiestramiento debe con-vertirse en un experto en ventas com-plejas. Primer paso: los profesionales en ventasdeben saber todo sobre su empresa,desde la historia relacionada con su fun-dación, los cuadros directivos y organi-gramas, así como su posición en el mer-cado, beneficios y programas para susempleados.Segundo paso: los profesionales en ven-tas deben conocer quiénes son sus clien-tes, quiénes son los compradores, porqué compran los productos de su empre-sa y cómo perciben a la empresa para laque ellos trabajan.Tercer paso: Tras aprender a desarrollarlos perfiles de los clientes, los profesio-nales en ventas deben comprender lasoportunidades que surjan en el proce-so de gestión, así como crear un plan detrabajo en el cual presten atención aposibles áreas de nuevos negocios quepuedan desarrollarse. Cuarto paso: los profesionales en ventasdeben saber cuál es el nivel de com-promiso de la empresa y conocer aldetalle todas las cualidades de un posi-ble cliente. Deben conocer desde figurasrelevantes a quiénes ejercen el poder yquiénes toman decisiones. Quinto paso: los profesionales en ventasdeben tener un plan de negocios en elcual se incluyen sus planes financieros ymetas específicas, así como una enume-ración de las actividades que deben rea-lizarse. Deben tomar nota de la calidad,cantidad e intensidad de las actividadesexternas e internas que se quieren des-arrollar y de los recursos que deberánser asignados.

Sexto paso: tienen que presentar solu-ción a los problemas que pueden tenerlos clientes antes de que estos surjan.Esto requiere que conozcan aspectostécnicos del negocio, así como los pro-ductos y servicios que utiliza el cliente.Puesto que es necesario que explique lasventajas y beneficios de las propuestasque presenta, debe saber diagnosticar,descubrir, evaluar y llevar a cabo reco-mendaciones al cliente. Séptimo paso: en esta etapa los profe-sionales deben ir conociendo el campode trabajo. Deben estar listos para pre-sentar iniciativas y entablar compromi-sos con posibles clientes, establecerreuniones y llevar a cabo un seguimien-to.Octavo paso: en esta etapa se realizanllamadas telefónicas al cliente que sonsupervisadas por un directivo de mayorrango. En estas llamadas tiene que darsolución a los problemas que el clienteplantee.Noveno paso: en esta etapa el profesio-nal en ventas debe saber determinar elcosto del problema del cliente y suimpacto financiero.Décimo paso: el profesional en ventasdebe convertirse en una persona creati-va que ofrece soluciones a los proble-mas de sus clientes y demostrar quetiene las destrezas para el diseño de esassoluciones. Undécimo paso: en esta etapa los profe-sionales aprenden y demuestran sushabilidades para plasmar las expectati-vas del cliente en una solución eficaz. Duodécimo paso: por último, se requie-re que el profesional demuestre el cono-cimiento necesario para revisar todo unapropuesta con el cliente y completar elproceso con él. En esta etapa se debeproducir la venta.

El futuro de las ventascomplejas

Las fuerzas que han estado conduciendoel escenario internacional en las ventasson las mismas fuerzas que van a estarmarcando el futuro de las mismas, sibien es cierto que las tendencias queamenazaban con disminuir al conjuntode la fuerza laboral del sector, como larevolución tecnológica y las ventas porInternet, no se han disipado. En estosmomentos, en los Estados Unidos hay 16millones de personas que trabajan en elsector de ventas. De esos, 5 millones

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trabajan en ventas complejas. A pesar de ello, las amenazas se hantransformado y no se han cumplido laspeores sospechas. Pero esto no puedeser interpretado como una disminucióndel grado de amenazas que confronta elsector. La complejidad y commodizationde los productos y servicios seguiránafectando a las ventas complejas. Elmundo de las ventas seguirá divido enesas dos tendencias, la de los productos

y servicios masificados y el mundo de lasventas complejas. El autor considera que en el futuro delcampo profesional de las ventas, estaúltima tendencia dominará todo el esce-nario profesional y aportará grandesbeneficios a las personas que se dedi-quen al sector. No obstante, los profe-sionales que quieran participar en ven-tas complejas deberán trabajar duro ycon mucha seriedad para lograr buenos

resultados y reconocimiento profesio-nal, porque en los espectaculares éxitosque muchas veces vemos en los casos deventas complejas no hay magia. Laspersonas que han participado duranteaños en las negociaciones saben quetodo tiene que ver con sistema, destre-zas y, sobre todo, mucha disciplina.

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