CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO · 15. Pero… ¿existe la gestión del...

ÁNGEL L. ARBONÍES

COLABORAN

Sabín Azúa • Eduardo BuenoFrancisco Javier Carrillo • Alfonso Vázquez

CÓMO EVITAR LA MIOPÍAEN LA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

ÍNDICE CUADROS .................................................................

Agradecimientos .........................................................................Prólogo .......................................................................................Introducción ................................................................................

PRIMERA PARTE: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO YSOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO .................................

1. Miopía en la Gestión del Conocimiento ............................2. La Sociedad del Conocimiento .........................................3. El Conocimiento ................................................................4. Información, conocimiento e intercambio de conoci-

miento ...............................................................................5. Conocimiento, aprendizaje y capital intelectual ................6. La utilización del conocimiento en la gestión....................7. Los trabajadores del conocimiento ....................................8. ¿Cómo empezar a crear la empresa del conocimiento? .....

SEGUNDA PARTE: CONOCIMIENTO Y DESARROLLODE PAÍSES Y REGIONES ..................................................

9. Nuevos enfoques de desarrollo de países y regiones ........10. El conocimiento en gestión clave de desarrollo ................11. El Cluster del Conocimiento en gestión ............................

Índice

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TERCERA PARTE: EL FUTURO DE LA GESTIÓN DELCONOCIMIENTO EN LA SOCIEDAD DEL CONOCI-MIENTO ..............................................................................

12. Tres incógnitas, tres fases, tres escenarios ........................Fco. Javier Carrillo, Director del Centro de Sistemas de-Conocimiento en el Instituto Tecnológico Superior deMonterrey, México.

13. El futuro de la gestión del conocimiento ...........................Sabin Azúa, Socio de KPMG Consulting.

14. Propuesta integradora del concepto de Dirección del Co-nocimiento: La necesidad de Programas de Dirección delConocimiento y Aprendizaje..............................................Eduardo Bueno, Consejero del Banco de España.

15. Pero… ¿existe la gestión del conocimiento? .....................Alfonso Vázquez, Socio Director de Hobest Consultores.

CUARTA PARTE: ANEXOS .................................................

X ÍNDICE

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¿Se han preguntado alguna vez cuál es su «estilo intelectual»? Pro-bablemente, no. Pero en sus actividades profesionales o personales sí quehabrán sentido alguna vez la existencia de algún tipo de barrera que di-ficulta la comprensión de las propuestas, teorías o planteamientos de co-legas, compañeros de trabajo o amigos. Casi todo el mundo nos solemosencontrar con situaciones en las que nos cuesta dotar de un sentido ló-gico a un informe que nos ha tocado analizar para tomar algún tipo dedecisión o, simplemente, después de leer un libro que nos han re-comendado o regalado. También es cierto que a muchos ni siquiera lespreocupa esa situación y que conviven de forma natural con ella.

Mediante nuestra actividad intelectual lo que pretendemos es des-cribir cómo es la realidad e intentar comprenderla para tomar decisiones,y poder actuar de la manera más acertada posible. Existen diversas ma-neras de embarcarse en dicha actividad intelectual que condicionan lasexpresiones o resultados de la misma y, por supuesto, las condiciones deintercomunicación o diálogo entre nosotros. A estas maneras diferentesde afrontar la actividad intelectual J. Galtung las denomina «estilos in-telectuales», y parece que esa diferencia de «estilos» suele influir en lasdificultades de comunicación y diálogo mencionados más arriba, muchomás de lo que en realidad nos imaginamos.

Además, este intelectual, al que me estoy refiriendo, piensa queexiste cierta correlación entre los «estilos intelectuales» y las grandesrealidades socio-culturales que hoy existen en el mundo. J. Galtung re-conoce que todavía está pendiente el completar un mapa mundial de «es-

Prólogo

XVII

tilos intelectuales», —yo intentaría incluir en dicho mapa el «estilo in-telectual vasco» si es que existe—, pero identifica cuatro estilos a los quedenomina «sajón», «teutónico», «gálico» y «nipón».

Aunque sea una simplificación excesiva de las reflexiones de J. Gal-tung, parece que cada uno de estos cuatro estilos intelectuales, cuando sele presenta una teoría, una proposición o un informe determinado, suelenplantear siempre una pregunta típica y particular

Estilo «sajón»: versión estadounidenese: How do you operationalizeit? (¿Cómo se articula en la práctica? ¿Cómo se mide?)

Estilo «sajón», versión británica: How do you document it? (¿Cómolo documenta usted?)

Estilo «teutónico»: wie könen sie das zurückführen-ableiten? (¿Cuá-les son los principios básicos?- inducción) (¿Cómo deducirlo de susprincipios básicos?- deducción)

Estilo «gálico»: Peut-on-dire cela en bon francais? (¿Es posible deciresto en un buen francés?)

Estilo «nipon»: Donatano monka desuka? (¿Quién es su maestro?)

Un libro como este, en este caso de un buen amigo y colega, es unaproposición compleja, y prologarlo supone siempre adoptar un «estilo in-telectual» dado, girando unos comentarios aparentemente generales,pero alrededor de su correspondiente interrogante típico. Estaremos deacuerdo en que el libro «Cómo evitar la miopía en la Gestión del Cono-cimiento» es una proposición en un espacio teórico y práctico que po-dríamos denominar genéricamente: «dinámica de las organizaciones so-ciales y empresariales»; y también, estaremos de acuerdo en la existenciade una enorme diversidad de corrientes, —«estilos intelectuales» para al-gunos, «posiciones epistemológicas» para otros—, que han surgido estosúltimos años en este ámbito teórico-aplicativo.

Uno, que se siente bastante cómodo adoptando un «estilo intelectual»más o menos «teutónico», es consciente del dilema que se le presenta ala hora de rendir cuentas sobre unas propuestas realizadas desde un estilomás cercano al «sajón», en un contexto general plagado de estilos alter-nativos. Siempre queda la esperanza de soñar que los vicios de uno sonlas virtudes del otro. Por eso he pensado que lo mejor será intentar asu-mir una especie de cuadruple personalidad a la hora de abordar el pró-logo del libro de Ángel Arboníes.

XVIII PRÓLOGO

Lo cierto es que en un soplo de tiempo, por ejemplo, cuarenta años,el mundo ha cambiado sustancialmente. Si volvemos la vista hacia atrásy nos remontamos a mediados de 1960, podemos acordarnos cómo laGuerra del Vietnam estaba subiendo de temperatura, mientras que la«guerra fría» estaba todavía muy helada. En Europa, el «muro» de Ber-lín acababa de ser erigido y en EE UU el movimiento por los derechosciviles estaba en plena efervescencia. En Asia, la «revolución cultural»de Mao era inminente y Pakistan e India estaban en guerra. En Africa, ladeclaración unilateral de independencia de Rodesia descompuso el ordencolonial, mientras que más al sur, Nelson Mandela iniciaba un encarce-lamiento que duraría un cuarto de siglo.

En la mayoría de las empresas de entonces, para la coordinación ysupervisión de las personas se dependía de la comunicación personal,verbal o escrita. Los ámbitos no rutinarios y sistematizados de la vidaempresarial se gestionaban en función de la discreción personal de di-rectivos y mandos intermedios. Lo normal era la jerarquía; los ordena-dores para la gestión no habían sido inventados todavía, y la única ma-nera de comunicarse instantáneamente era el teléfono. No se tenía ni ideade las nuevas tecnologías que iban a modificar radicalmente los hábitosy diseños organizativos entonces tan aceptados.

Desde entonces, las cosas han cambiado mucho. Simplemente conacordarnos del derrumbe de las economías y sociedades del «socialismoreal», la explosión del neoliberalismo, la erradicación del «apartheid», elavance del movimiento feminista y del ecologismo, y el surgimiento delpoder económico de los Estados del Oriente lejano es suficiente. Almismo tiempo nos damos cuenta de la emergencia de un concepto orga-nizativo nuevo al que denominamos «virtualidad», estructurado en formade red, global y postmoderna, alimentada, facilitada e impulsada por lasnuevas tecnologías de la información y la comunicación. A medida quenos adelantamos en el milenio están apareciendo nuevos fenómenos,nuevas condiciones, nuevas entidades, incluso nuevas formas de enten-der el papel de la empresa y del empresario.

Para todos aquellos involucrados en las tareas de describir, com-prender, explicar y actuar en ese espacio que hemos denominado «orga-nización empresarial», no solo ha cambiado el terreno sobre el que ca-minábamos, sino que se han producido, al mismo tiempo, nuevosplanteamientos, nuevas representaciones, nuevos conceptos, e inclusonuevas formas de caminar sobre el mismo. En la medida en que deter-minados ámbitos macroculturales se han ido imponiendo, en detrimento

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de otros, han ido aflorando una plétora de planteamientos, de «estilos in-telectuales» alternativos que ponen directamente en cuestión los plan-teamientos tradicionalmente dominantes.

Da la impresión de que la diversidad ha llegado aquí para quedarse,y en lugar de rechazarla debemos de celebrar, primero la aparición, ydespués la expansión, multiplicación y solapamiento de estos nuevosy diferentes modos y de describir y comprender la dinámica organiza-cional. Pero, al mismo tiempo, hemos perdido la certeza acerca de lo queson eso que llamamos las «organizaciones empresariales», acerca decómo deberían de ser estudiadas, el lugar que ocupamos los que nos de-dicamos a describirlas y comprenderlas, el papel de la metodología, lanaturaleza de los conceptos o la teoría que vamos elaborando.

¿De qué principios básicos deduce Ángel Arboníes sus descripcionesy proposiciones? ¿Mediante sus incursiones intelectuales, sus conversa-ciones y vivencias, intensas sobre todo estos últimos años en el Clusterdel Conocimiento, qué principios o paradigmas plantea?

Cuando nos sumergimos en la lectura o interpretación del capítulo in-troductorio, el mismo titulo Complejidad, ya nos proporciona pistasacerca de uno de los referentes fundamentales de su trabajo. La teoríadel caos, un resultado del campo de las matemáticas informatizadasque junto con otros descubrimientos curiosos como la geometría de losfractales o las nuevas aplicaciones de la topología, ha abierto grandes ex-pectativas acerca de las posibilidades de comprensión del mundo naturalviviente caracterizado, como todos sabemos, por su complejidad.

En el Capítulo 2, titulado La sociedad del conocimiento, y en el Ca-pítulo 3, titulado El conocimiento, se presenta el segundo principio bá-sico desde el que se desarrollan los demás capítulos, el conocimiento estásiendo y será el «material» fundamental en la sociedad global hacia laque avanzamos (la sociedad postmoderna) y en las organizaciones em-presariales post-industriales.

En el Capítulo 7, titulado Los trabajadores del conocimiento, se se-ñala, aunque no con tanta claridad como en los dos anteriores, otro prin-cipio, pero más bien derivado o consecuencia de los dos anteriores, lademocracia industrial a través de la participación y la delegación delpoder en las personas que intervienen en la producción de bienes yservicios. Entiendo que este principio es más bien derivado, porque seconsidera necesario para la supervivencia de la empresa ante los cambiosque se avecinan, pero al mismo tiempo, no se entra en los rasgos de esa

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nueva sociedad emergente desde el punto de vista del poder y los meca-nismos de dominación, así como de participación.

Quizás cuando se pregunta ¿Por qué se habla tanto de la Gestión delConocimiento? implícitamente se tocan aspectos relacionados con lacuestión de la participación de los empleados «en la empresa». Hoy sehabla mucho de la Gestión del Conocimiento, pero desde una perspecti-va e intereses de carácter instrumental. No sería muy equivocado enmuchos de estos casos hablar más bien de la «automatización del alma-cenamiento y circulación de conocimiento explícito, bien bajo la formade documentos o de archivos informatizados». Y aquí Ángel Arboníes esmuy claro, de ahí viene lo de la «miopía», al apuntar que esa preponde-rancia del conocimiento en la sociedad supone sobre todo cambios en lamanera de organizarse las empresas, en la manera de ejercer y distribuirel poder, en el papel de los directivos y en la manera de acceder a los re-sultados del trabajo.

¿Y si adoptamos algo del «estilo intelectual gálico»?, que además deesa calidad artística de su prosa, de esa elegancia en su encadenamientode palabras, admite la existencia de una totalidad pero no como un cen-tro, un paradigma, sino como un equilibrio entre polos diversos contra-dictorios y al mismo tiempo complementarios. Esos polos que, según E.Morín se relacionan «dialógicamente», no «dialécticamente», y que enun «buen francés» se expresan mediante esas inversiones de las frasestan típicas de los «gálicos». Por ejemplo, que tomo nuevamente de J.Galtung, si empezamos asumiendo que el huevo es la forma de que unagallina produzca otra gallina, debemos acabar asumiendo (¡no conclu-yendo!) que la gallina es la forma de que un huevo produzca otro huevo.

En los Capítulos 4 y 5, titulados «Conocimiento, aprendizaje y ca-pital intelectual» y «La utilización del conocimiento en la gestión», esprecisamente donde se manifiesta con más claridad el «estilo sajón»del autor del libro. Pero es que no es para menos. Desde los albores de lacivilización hasta el Renacimiento la cuestiòn del «conocimiento delconocimiento» fue abordada por la filosofía en su dimensión de totali-dad, a partir de ahí ha estado patrimonializada preferentemente, primeropor la ciencia, después por la tecnología y en la actualidad, está emer-giendo en nuestro espacio empresarial particular como «gestión del co-nocimiento. A mi al menos eso del «conocimiento del conocimiento» odel «conocimiento de los procesos de creación del conocimiento» ex-presado de esta manera, —es la manera del «estilo gálico» que en esto separece bastante al «teutónico»—, me infunde mucho respeto. Además,

PRÓLOGO XXI

en nuestro mundo, la cuestión de los procesos de creación del conoci-miento tiene al menos dos planos diferentes: (1) El plano de los propiosactores que viven directamente su práctica en la empresa y, (2) el planode los que desde fuera pretendemos teorizar acerca de las citadas prácti-cas. Por eso, entiendo justificado que en el libro se aporten tan solo al-gunas parcelas concretas de conocimiento de eso tan amplio, tan pro-fundo y tan largamente reflexionado a lo largo de los últimos 1.500años, como es el «conocimiento del conocimiento», el «conocimiento delos procesos de creación del conocimiento» y el «conocimiento de cómose gestiona el conocimiento».

En este momento, es bueno recordar que en lo relativo a los procesosde creación del conocimiento en, y sobre lo que sucede en la empresa, laconfrontación de posiciones y enfoques generó ya un gran debate en losaños 1980, coincidiendo con la publicación por Burrell y Morgan de So-ciological paradigms and organizational analysis. Entonces ya surgió laidea de que el conocimiento sobre las organizaciones y en las organiza-ciones debería de comprender un conjunto de enfoques, —«estilos inte-lectuales»—, paralelos sin ninguna relación, de diferentes menús de te-orías, y de diferentes ámbitos de conversación desconectados unos deotros. Es decir, que a nuestros «estilos intelectuales» diferentes les re-sultaba muy dificil comunicarse entre sí. A esta aparente dificultad en laintercomunicación se la denominó de una manera terrible para los inte-lectuales de pueblo, tan terrible como: «problema de la incomensurabi-lidad de paradigmas». Fue entonces cuando Gareth Morgan acuñó la me-táfora del «conocimiento de las organizaciones como supermercado deideas».

La mayor parte de la discusión, muy incisiva y acusatoria, se dio en-tre los que apoyaban los «paradigmas» alternativos, que compartían unfuerte descontento frente a las tendencias imperialistas de la «ortodoxia»dominante, y los defensores de dicha «ortodoxia». A partir de entonces,el debate de paradigmas, y en cierta medida, de «estilos intelectuales»,hay que contemplarlo como una pelea por el espacio académico e inte-lectual entre individuos con muy diferentes valores, asunciones y agen-das de trabajo en un torneo en el que metafóricamente hablando, hayvencedores y vencidos, colores y favores, reinas y reyes, caballeros y es-cuderos, varones y criados, grandes discursos y gestos vacíos.

Y en este contexto, quizá la mejor actitud o «estilo intelectual» sea el«estilo sajón» mucho más abierto, que promueve y estimula el debate yla conversación. Dicha postura asume que todos los involucrados, de una

XXII PRÓLOGO

u otra manera, en la descripción y comprensión de lo que sucede en lasorganizaciones empresariales constituimos un equipo y que existe unacuerdo de caballeros que especifica que debemos mantenernos juntos ycontinuar nuestras conversaciones a pesar de nuestras diferencias. Elestilo sajón se distingue por una tremenda destreza para ofrecer unaasombrosa variedad de detalles, de datos de todo tipo, y no le preocupantanto las teorías demasiado amplias, las grandes perspectivas o las ge-neralizaciones excesivas. Se siente más cómodo proponiendo pequeñasteorías o teorías parciales, como un conjunto de pequeñas pirámidesreunidas en el paisaje, sin ninguna superteoría unificada que las abarque.En este «estilo intelectual», estamos en línea con ese pensamiento querecientemente nos ha hecho llegar nuestro común amigo José Mari Ula-zia, «beti illuntasunaren aurka aritu beharrean saiatu gaitezen, besterikez bada ere, nunbait argi txiki bat pizten» (en lugar de estar siempre pe-leando contra la oscuridad, intentemos al menos encender en algún lugaruna pequeña luz), y este libro Cómo evitar la miopía en la Gestión delConocimiento es una brillante luz, aunque esté rodeada de profundas os-curidades.

En este mismo territorio explorado en los capítulos citados más arri-ba han aparecido y estan apareciendo otras luces parciales como la «ges-tión de la tecnología», la «gestión de la innovación» o la «gestión de lascompetencias», dando la sensación de estar iluminando prácticamente elmismo terreno, aunque sea con una tonalidad diferente, y a las quenuestro libro no presta mucha atención. Aquí, aunque nuestro «estilo teu-tónico» totalizador esté apareciendo en escena, estoy identificando un te-rreno que merece ulteriores exploraciones.

Si nos disfrazamos en el más puro «estilo sajón» debemos de pre-guntarnos aquello de: ¿Cómo lo pone usted en práctica? ¿Cómo lomide? De alguna manera, Ángel Arboníes se dedica a responder a la pri-mera pregunta en el Capítulo 8, titulado ¿Cómo empezar a crear la em-presa del conocimiento? El título mismo ya resulta significativo pues lapuesta en práctica está por ver, por eso se limita a proponer unos criteriospara arrancar, para empezar a actuar. Aquí, una vez más queda clara laposición del autor de que la práctica de la gestión del conocimiento no escuestión de implantar una solución tecnológica, sino que modifica losfundamentos mismos de la organización empresarial tal y como estamosacostumbrados a vivirla hoy en día.

En cuanto al cómo se miden en la práctica sus propuestas, describelos casos de un grupo de empresas que llevan tiempo caminando por la

PRÓLOGO XXIII

senda de la creación del conocimiento. Tanto en lo que respecta al con-junto del libro, como a este aspecto o capítulo particular, me atrevería adecir que el «estilo intelectual» al que responde es el «sajón» versiónnorteamericana. Es decir, está muy bien documentado pero no se mani-fiesta esa energía típica del «estilo sajon» versión britanica para ofreceruna gran variedad de detalles y datos de todo tipo. El asumir que el co-nocimiento será el «material» fundamental en el desarrollo de la socie-dad y de la empresa y abordar los cambios profundos que conlleva esuna experiencia práctica que todavía está dando sus primeros pasos ennuestro entorno empresarial, por lo que no es de extrañar las dificultadesen este sentido. Vislumbro un buen campo de investigación en el desa-rrollo de lo que ya se nos anuncia en este capítulo, el conocimiento sobrecómo crean conocimiento las empresas de nuestro entorno.

¿Quién es o ha sido el maestro de Ángel Arboníes? Creo que no exis-te un único maestro, tal como lo entiende el «estilo intelectual nipón»,aunque si tuviera que decidirme por alguno lo haría por Ishiguro Nona-ka. En realidad, en este trabajo hay muchos maestros que se hilvananentre sí y con la propia vivencia personal del autor en el marco de esainiciativa a la que dedica el Capítulo 11, titulado El Cluster del Conoci-miento en Gestión. Es más, el libro es un resultado de las actividades delCluster del Conocimiento a lo largo de estos seis años expresados yteorizados por su actor principal.

No es sólo el libro el resultado de todas esa experiencia, también lafilosofía del Cluster del Conocimiento, cada vez más extendida, basadaen la creación de espacios de comunicación y conversación entre la co-munidad de profesionales que trabajan en la empresa, la universidad, lasconsultorías, y de estos con otras comunidades semejantes de otras par-tes del mundo, reflejada en el libro, es un logro nada desdeñable del mis-mo. Fiel a esta filosofía, en la parte final titulada El futuro de la gestióndel Conocimiento, se incorporan las opiniones, algunas discrepantes,de personas autorizadas y de prestigio, con «estilos intelectuales dife-rentes», como Javier Carrillo, Eduardo Bueno, Sabin Azúa y AlfonsoVázquez, y no es pura casualidad que al menos dos de ellos residan y de-sarrollen su actividad profesional en el País Vasco.

El valor más importante de la manera de actuar en el Cluster del Co-nocimiento ha sido el incorporar, no el de tamizar o cribar, las perspec-tivas alternativas sobre las organizaciones empresariales en un espaciocomún de conversación. Se ha valorado el intercambio, la expresión y lainterrogación abierta y cooperativa entre los diferentes actores y «estilos

XXIV PRÓLOGO

intelectuales». Lo que ha sido crucial para ello es cierto «sentido de laacogida correcta y amigable», tan característico del Cluster del Conoci-miento, sobre todo de los estilos alternativos, sin que ello signifiquepor supuesto el deseo o actitud de erradicar o ir en contra de lo que seentiende por posiciones «ortodoxas».

Es en la confrontación entre diferentes planteamientos y «estilos in-telectuales» donde solemos aprender; aprendemos de la diversidad yambigüedad de las expresiones y propuestas, no recitando teorías y con-ceptos supuestamente consensuados y únicos que requieren una acepta-ción incuestionable. Es en este contexto en el que hay que dar la bien-venida a Cómo evitar la miopía en la Gestión del Conocimiento, nocomo una imitación con talento sino, al mismo tiempo, como una apor-tación emitida desde nuestro pequeño espacio intelectual y experimental,en el que los estilos intelectuales diferentes continuarán existiendo, peroen el que no debemos de sentirnos coartados por ninguna obligación deimitar una imitación.

Si el Prólogo les resulta pedante y aburrido, no lo duden ni un solosegundo, pasen inmediatamente al primer Capítulo, pero recuerden queal final, incluso algunos pedantes y aburridos «teutónicos» también soncapaces de ponerse de vez en cuando un poco líricos. No hay como re-cordar esta idea atribuida a un ilustrísimo «teutónico» como A. Einstein:

«I am enough of an artist to draw freely upon my imaginatión. Ima-gination is more important than knowledge. Knowledge is limited., ima-gination encircles the world» (Soy suficientemente artista como para ins-pirarme libremente en mi imaginación. La imaginación es masimportante que el conocimiento. El conocimiento es limitado, la imagi-nación es capaz de abarcar el mundo).

Y sinceramente, Cómo evitar la miopía en la Gestión del Conoci-miento es la expresión de una gran imaginación que pretende abarcar esemundo futuro.

Iñaki DorronsoroMCC. Departamento de Tecnología y Calidad

PRÓLOGO XXV

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO NO SE AGOTACON UN PROYECTO

La fuerza con la que ha irrumpido la gestión del conocimiento en laescena de la gestión, un tanto apresurada, plantea luces y sombras sobrecómo iniciarse en la misma. Es, antes que nada, una construcción mentalque ha sido puesta en marcha de forma intuitiva por muchas empresas yorganismos, sin que exista una teoría de base clara. Aunque Nonaka yTakeuchi, pueden reclamar el ser los padres y los causantes de esta ex-plosión conceptual, luego las aplicaciones son muy diversas y ni si-quiera parecen proceder de un tronco común.

El mensaje que subyace en la gestión del conocimiento es fácilmen-te aceptado y aceptable, en cuanto reclama la participación intelectual detodas las personas en la empresa. Sin embargo, detrás de la populariza-ción la mala noticia es que si bien ha pasado a formar parte del mensajecorrecto en seminarios y conferencias de mundo del «management»como una etiqueta, a veces se oculta un mínimo contenido.

La llamada empresa del conocimiento es un concepto amplio, básico,un lugar de encuentro, donde es relativamente fácil ponerse de acuerdoen algunas premisas muy generales, como la importancia de las personasen la empresa. Pero por encima de la jerga, lo verdaderamente determi-nante es que no sólo es posible no despilfarrar capacidad intelectual delas personas, y sus conocimientos, sino que utilizando estas energías sa-biamente, las empresas adquieren pautas para el crecimiento y para la in-

8¿Cómo empezar a crear la empresadel conocimiento?

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novación, consiguiendo éxitos sin precedentes como sucede en los «Ca-sos de Empresas Avanzadas en Gestión del Cluster del Conocimiento».(Anexo 1)

En el mundo de la gestión de empresas el proyecto genérico de co-nocer lo que se sabe y explicitarlo, es sobre todo algo que no se ha he-cho, aunque esto no es que sea sino una pequeña parte del esfuerzo decambio. Lo realmente decisivo es que lo que se vaya aprendiendo secomparta entre los miembros de la organización, y esto supone un cam-bio de cultura empresarial que se sitúa en las antípodas del comporta-miento clásico de la empresa departamentalizada.

En la Sociedad del Conocimiento es necesario construir empresas delconocimiento, inventándolas, lo que supone trabajar tanto desde la teoríacomo de la práctica. Conceptos y prácticas se retroalimentan y son im-prescindibles en la articulación de modelos organizativos que promuevanla innovación. De hecho, un asunto a resolver es que aunque pocos dis-creparán acerca de la importancia del conocimiento, pero la cuestión sehace más aguda, más arriesgada si se señala que la «empresa del cono-cimiento» debe ser gestionada de forma radicalmente diferente y que loque es necesario no son mejoras sobre lo conocido, sino cambios drásti-cos en la organización.

La gestión del conocimiento se sustenta, al menos genéricamente, enunos principios aceptables, pero la MIOPIA, interesada o no, nace cuan-do se comprueba el alcance de lo que se hace. Miopía es tratar de cerrarel asunto con un proyecto breve, y como no hay más remedio que dar al-gún paso, y por lo tanto empezar por algo, los expertos en la ceremoniade la confusión tienen su caldo de cultivo llamando Gestión del Cono-cimiento a cualquier proyecto. Para ellos la Gestión del Conocimiento esuna técnica, o un modelo, para nosotros es una dirección de trabajo.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO UN VIAJE

La dinámica de creación, difusión y aplicación de conocimiento sue-le ser implacable. Reclama para las nuevas ideas modelos, recetas y

Nuestra mayor hazaña es que un día cogimos la mochila y nos fuimos al Hi-malaya (Alberto y Felix Iñurrategi).

152 CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

métodos que transformen las nuevas ideas en algo aplicable. Y ademásde forma inmediata. Lo mismo le pasa, sin duda, a la Gestión del Cono-cimiento.

En la Gestión del Conocimiento existe ciertamente una creciente an-siedad para encontrar un método que explique como proceder. Sin em-bargo, nosotros entendemos que aquí la postura a adoptar es sensiblementediferente. Más comprometida. Al fin y al cabo un método de acción rápi-do puede convertirse en el primer obstáculo para inventar la empresa delconocimiento. Los recorridos cortos no son en absoluto aconsejables paragestionar el conocimiento, de manera que los proyectos son sólo etapasdel viaje, un viaje en el que hay que involucrarse. En este capítulo vere-mos cómo algunas empresas se vienen involucrando en nuevos estilos degestión en línea con lo que este trabajo viene desarrollando.

Porque desplegar la productividad de los trabajadores del conoci-miento es un cambio de dimensión sobre lo conocido. Itami (1) lo expresaseñalando que se trata de liderato pero no sólo es eso, se trata de tener ob-jetivos comunes pero no sólo, se trata también de dar poder a las personaspero no sólo, se trata más bien de tratar con sistemas vivos. Será algo asícomo crear un sistema donde poder generar metas comunes, que las ex-pectativas de unos y otros se alimenten, que exista libertad y poder de de-cisión con ciertas dosis de sentido y propósito común. A favor tenemosque las personas son por naturaleza autónomas y colaboradoras, con ca-pacidad plena de auto-organización, y con capacidades ilimitadas si vi-bran al unísono ante un reto compartido. En contra tenemos que para cre-ar estos contextos contamos con las palabras y recetas del pasado. ¿Dequé estamos hablando? ¿Es un problema organizacional? ¿Es una cues-tión estructural? ¿Es una cuestión de procesar información adecuada-mente? ¿Es cuestión de procesar contenidos? ¿De gestionar talentos?

La propuesta que aquí hacemos al lector que quiera iniciarse en laGestión del Conocimiento es la de iniciar el viaje. Los tipos de proyectosque señalaremos como adecuados, pueden emprenderse como un todo,pero a su vez son parte, como una escala en un viaje, una plataforma quevaya ganando adeptos para realizar otros proyectos y otras escalas para,progresivamente, convertir la empresa en una empresa del conocimien-to, sabiendo que el viaje es largo. Pero para darle trayectoria y larga vidalo primero que debemos hacer es disfrutarlo en todas y cada una de susetapas.

El directivo tiene ante sí una nueva misión, y es el primero que debeentenderla. Las ejes de trabajo clave del nuevo directivo son:

¿CÓMO EMPEZAR A CREAR LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO? 153

— Generar objetivos comunes en un contexto determinado, por loque tendremos que esforzarnos en que los miembros de la orga-nización vean el mundo de forma similar y manejen códigos deinterpretación similares.

— Lograr liberar de cada persona la energía suficiente para contri-buir al proyecto de la empresa, tratando a las personas comoparte integral del mismo, no como un instrumento.

— Promover las interacciones que logren superar las capacidades in-dividuales, compartiendo y creando nuevo conocimiento.

Los directivos ya no son directores de orquesta, son participantes einiciadores de sesiones de Jazz.

Para lograr esto no existe un método, al menos no un camino escrito,y es necesario hacer camino al andar. Recuerde que el hombre feliz notenía camisa. Para ayudar a entrar en la nueva gestión nos podemosimaginar que estamos preparando un buen cóctel (de proyectos) para-fraseando a Davenport. Hace falta combinar siempre un cambio cultural,posiblemente ayude mucho iniciar nuevos esquemas de medición deléxito, y será igualmente necesario establecer una nueva forma de tratar alas personas. En los tiempos que corren no conviene despreciar la tec-nología, tampoco idolatrarla, pero quizás puedan aprovecharse de lasnuevas tecnologías para facilitar la comunicación, el intercambio y lacreación de espacios comunes.

La agenda de proyectos posibles podemos dividirla en cuatro campos(De todas formas no siga la regla y haga Vd. su propio cóctel, pruébelo ymejórelo. Si lo que hace es sincero siempre da resultado).

1. Cultura de empresa.

2. Medición.

3. Personas en la organización.

4. Tecnologías de apoyo.

Los cuatro grupos tienen una relación alta de manera que es difícil es-tablecer los límites de donde empieza y acaba algo. Lo mismo sucede conlos rasgos asociados a cada parte. Es absolutamente discutible la clasifi-cación, pero como en los buenos cócteles los ingredientes por sí mismosno son relevantes, lo que importa es la combinación. Los directivos y di-


rectores de los Casos de Empresas Avanzadas en gestión sin ir más lejosson bastante reacios, y yo diría que incapaces, de extraer recetas de éxito.

Además, esta clasificación tiene las limitaciones del autor, y las de todaslas clasificaciones. Borges expresaba sabiamente cómo el conocimiento nosllega de muchas maneras, algunas muy difíciles de asimilar debido a los pro-pios presupuestos acerca de lo que es el conocimiento y como éste se siste-matiza. Por ejemplo, en la forma en que clasificamos estos conocimientos(Cuadro 45).


Cuadro 45

LAS CLASIFICACIONES

Borges, en un pasaje de su ensayo «El lenguaje analítico de John Wil-kins», éste encuentra fascinante como los animales son clasificados enuna enciclopedia china:

« En estas remotas páginas está escrito que los animales se dividen en:a) los que pertenecen al Emperador; b) los embalsamados; c) los domésti-cos; d) cerdos mamones; e) perros extraviados; f) sirenas; g) los fabulosos;h) otros incluídos en esta clasificación; i) los que tiemblan como si estu-vieran locos; i) los que están cubiertos con un fino cepillo de pelo de ca-mello; l) otros; m) los que han roto un florero; n) los que parecen moscasdesde la distancia»

Tomado de Marc Demarest mencionando a Borges Understanding knowledge manage-ment. Long Range Planning, junio 1997. (Dedicado a Juanjo Goñi, y a Enrique de la Rica,rememorando el paseo desde Harvard al MIT en Octubre 1997.)

En realidad en este capítulo sólo tratamos de provocar la curiosidad, deanimar al viaje, ya que sin duda el viaje lo debe hacer cada organización.

El área más elusiva de entre las cuatro mencionadas, es obviamentela cultura de empresa, que sin embargo se fomentará en la medida en quese trabaje en las otras y se expliciten los propósitos e intenciones de losdirectivos. La cultura de la empresa nacerá de comportamientos en la di-rección deseada. Los comportamientos en la dirección contraria a laempresa del conocimiento simplemente irán minando la credibilidad delo que se hace ahora y sobre todo de lo que se intente en el futuro. Eneste sentido siempre parece interesante comprometerse mostrando uncuaderno de viaje donde se muestre dónde se quiere llegar y porqué seejecutan determinadas acciones.

CULTURA DE LA EMPRESA

Ya se ha dicho que conviene siempre realizar alguna acción dirigidaa fomentar una nueva cultura, un nuevo talante. Se trata de ganar credi-bilidad. Un proyecto sobre la cultura de la empresa es un ingrediente im-prescindible de nuestro cóctel.

La gestión de la cultura es una responsabilidad de la empresa quesiempre corresponde a los líderes de primer nivel. No sólo corresponde ala dirección de la empresa marcar los propósitos de la organización,también debe establecer un estilo de comportamiento. El comporta-miento de los individuos en la empresa responde a un esquema de valo-res y creencias que provienen, en parte, del contexto en el que se en-cuentra la empresa y de lo que la empresa establezca. El establecimientode valores no es una declaración o al menos no sólo es una declaración,sino una práctica ya que es lo que sucede de hecho, lo que refuerza o de-bilita los mensajes. No hay peor mensaje que no ser coherente con lo quese dice.

En este sentido, el comportamiento de los líderes es decisivo pues-to que aquí es donde se producen muchos de los mecanismos de re-fuerzo o debilitamiento de lo que supuestamente hay que hacer. La cul-tura de la empresa se construye en base a establecer comportamientosque sobre todo emanan del estilo directivo, que va a permitir, ensalzarunos determinados modos de hacer, a desestimar otros, y que va depo-sitando un poso que se asienta a través de un diálogo, o por defecto ofalta del mismo, de lo que hay que hacer o no hacer ante distintas si-tuaciones.

La cultura de la empresa, lógicamente no se forma o articula sólo conun proyecto, pero en ocasiones las empresas utilizan plataformas paracambiar comportamientos y romper inercias organizativas. Son los lla-mados programas de Gestión del Cambio. No entran dentro de esta deno-minación, aunque lo pretendan, programas intensivos de formación, estra-tegias dictadas desde fuera por especialistas y consultores de prestigio.Tampoco entran en la misma, la creación de equipos para todo, accionesaisladas y comunicación en boletines, «slogans» de participación, o simplescambios de identidad visual corporativa. De hecho, por aquí se va muchade la fuerza y credibilidad para promover el cambio en la empresa.

Venimos observando y analizando que existe un debate entre dos corrientes de gestión del cambio, la primera pone como objetivo el in-dividuo, la segunda pone como objetivo la organización. Cuadro 46.



Cuadro 46

INNOVACIÓN Y CAMBIO (2)

La innovación y todo cambio tiene dos tipos de enemigos, decía Ma-quiavelo, los que ven en ella la más mínima amenaza, y los que no ganannada con ella. Una inmensa mayoría, por lo tanto, de entrada no apoyará elcambio y la innovación.

Y es que la innovación plantea un problema en varias dimensiones: 1) humano, ya que sólo las personas motivadas están atentas a los cambiosdel entorno, y sólo los motivados quieren darle a la empresa la percepción deque es necesario cambiar; 2) de integración, donde lo óptimo parcialmentehablando puede ser inadecuado globalmente; 3) de implantación, ya que po-cas empresas cuentan con tiempo «extra» y espacios para innovar; 4) de co-laboración, porque la innovación siempre tiene consecuencias en variosfrentes tanto dentro como fuera de los límites de la empresa.

Ante estos problemas la innovación es sobre todo un problema de cam-bio en el que se pueden ver dos tipos de programas:

PROGRAMAS DE CAMBIO

Asunción departida

Foco delprograma

Teniendo encuenta que…

El objetivo delcambio es…

Programas de cambiosin más

Los problemas de comporta-miento son función del cono-cimiento de los individuos,sus actitudes y creencias.

Cambiar el «contenido» deactitudes y creencias.

El comportamiento puedeser cambiado individual-mente.

El individuo.

Programas alineados auna tarea

El conocimiento, actitudes ycreencias individuales estánconformados por modelos re-petitivos de comportamiento.

Cambiar el comportamiento

El comportamiento vienedado por la influencia entreindividuo y organización,siendo más fuerte la influen-cia de la organización sobreel individuo que al revés.

Los roles de los individuosen la organización, sus res-ponsabilidades y relaciones.

La primera corriente desea cambiar a los individuos suponiendo que sucomportamiento es fruto de sus competencias, valores y creencias, por loque el objeto del programa de cambio es la mente de cada individuo,para transformar sus ideas y creencias. Por el contrario, los seguidores dela segunda corriente estiman que son los modelos repetitivos de com-portamiento los que conforman los conocimientos, actitudes y creencias,admitiendo que la influencia de la organización sobre el individuo esmuy fuerte. En este caso, el objetivo es cambiar el comportamiento delindividuo, por lo que se trabajan y cambian, las rutinas, roles, sus res-ponsabilidades y relaciones. Nosotros creemos que sin cambio de rolesno hay cambio.

Rossabeth Moss Kanter señala gráficamente que no es posible reali-zar un proyecto de gestión del conocimiento si no existe cambio en lasrelaciones y roles de las personas dentro de una organización. Lo pri-mero que pregunta a quien quiere su asesoramiento es cuánto está dis-puesto a cambiar su organización. No es posible poner a la empresa en elcamino de la gestión del conocimiento sin establecer profundos cambiosen la organización del trabajo. Esta premisa es fundamental y puedeacompañarse de todos los signos y símbolos que visualicen el cambio,pero los símbolos son la visualización del cambio no el cambio en símismo.

Un cambio de identidad visual corporativa, un programa de gestiónpor competencias, la instalación de una Intranet son proyectos muy vi-suales que ayudan a desarrollar profundos cambios en la cultura de la or-ganización. Conviene, sin embargo, extender la actuación a otros ámbi-tos de manera que no clausuremos por la vía falsa el proyecto decreación de la empresa del conocimiento.

A continuación pasamos a describir tipos de proyectos que puedenapoyar el cambio cultural en la empresa, acompañado de algunos rasgosque hacen singulares estos proyectos, pero recordando que es el conjun-to lo que importa. Por ejemplo, BBVA es una entidad pionera en lamedición del capital intelectual. Está utilizando el proyecto, señalan,para incidir en la creación de valor, integrar las distintas dimensiones dela medición e integrarlo en la estrategia del grupo. Para BBVA la Ges-tión del Conocimiento es una integración de evolución tecnológica, evo-lución de políticas de RR HH, de la idea compartir las mejores prácticas,y la mejora de la organización, etc. Otra empresa importante, UniónFenosa, plantea igualmente la Gestión de Conocimiento como una inte-gración no como un único proyecto.


Apoyándonos en los CASOS DE EMPRESAS AVANZADAS ENGESTION 1 del Cluster del Conocimiento y en algunas de las interven-ciones de destacadas empresas en conferencias sobre Gestión del Cono-cimiento en Madrid y Barcelona 2 durante los últimos años, podemosempezar a tener una idea de los rasgos que van conduciendo a las em-presas en el viaje hacia a la empresa del conocimiento

En el Anexo 1 se describen las señas de identidad de las empresasmencionadas como empresas avanzadas en gestión.


1 Los Casos de Empresas Avanzados en Gestión son un proyecto Universidad-Empresa queha recogido hasta el año 1999, 27 casos de empresas de éxito económico y social en el PaísVasco en un proyecto promovido por el Cluster del Conocimiento. Estos casos han sido re-dactados por profesores universitarios y como tales aparecen en el apartado referencias. Aquí sehan tomado textos y adaptaciones de estos casos para provocar la curiosidad del lector mos-trando rasgos de gestión empresarial avanzada o cuando menos poco habituales en las organi-zaciones clásicas.

2 Las conferencias que con carácter nacional han organizado Recoletos e InternationalResearch, durante los años 1997-2000 son una buena muestra de lo que las principales empre-sas españolas están realizando en el campo de la Gestión del Conocimiento.

Las menciones se refieren a exposiciones de empresas y organizaciones (se excluyen lasconsultoras) de las siguientes conferencias:

— Gestión del Conocimiento. Institute for International Research. Madrid, Enero 1998.— La Gestión del Conocimiento en la Empresa. Instituto de Empresa. Madrid, Marzo

1998.— Gestión del Conocimiento 99. Recoletos. Barcelona, Febrero 1999.— KM 2000. Institute for International Research. Madrid, Abril 2000.— Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual. Recoletos. Madrid, Mayo 2000.

Excelenciapersonal

Satisfacciónclientes

Liderezgo empresarial

Innovar Liderazgopersonal

Innovaciónproductos/serv

Empresa delsiglo XXI

Innovaciónpermanente

Mejorar Desarrolloprofesional

Mejorade procesos

Aprendizajeestratégico

Mejoracontinua

Sustentar Educación Consolidaciónprocesos

Gestión capit.intelectual

Consolidaciónnegocio

Perspectivapersonas

Perspectivaoperacional

Perspectivaestratégica

Fuente: Unión Fenosa, Estrategia Corporativa de Gestión del Conocimiento, Presentación de D. J. A.Fernández Izard, Director de Gestión del Conocimiento en Unión Fenosa. Recoletos: Gestión del Co-nocimiento 99.


COMPETENCIAS ESENCIALES Y ESTRATEGIA

Un proyecto cultural por excelencia es el que utilizando toda la orga-nización, dialoga en todos los rincones de la empresa hasta consensuarsobre cómo se alinean las claves del éxito, cuáles son las competenciasesenciales y cuál la estrategia. Ayuda mucho determinar los verdade-ros creadores de valor en la empresa.

LIDERAZGO COMPARTIDO

Hablamos de cambiar la idea del liderazgo convencional y crear las ba-ses de un liderazgo participativo que permita descubrir en la organi-zación líderes en todos los niveles. Puede exigir una formación inten-siva a estos líderes en habilidades y actitudes directivas.

Ulma S. Coop, por ejemplo, apuesta por el desarrollo de planes decarrera y generación de cuadros directivos internos. Trabaja sobre formasde actividad autogestionadas y autoorganizadas por líneas de negocio. Laslíneas de negocio se convierten en unidades estratégicas con su propiacuenta de resultados y en cada una de ellas se realiza la gestión de las per-sonas con lo que desaparece el cometido de la dirección de personal, quepasa a ser una unidad de apoyo. El papel del directivo en la organización hapasado a ser el de un facilitador que marca el terreno de juego para que laspersonas desarrollen sus capacidades. Mekalki plantea la calidad como es-trategia de tracción en base a tres ejes: liderazgo, cambio cultural, y la me-jora continua. Se define como Mekalki inteligente y propone la excelenciaen la gestión del cliente, de las personas y de los procesos. El liderazgo enMekalki busca la realización de las personas …, el director ha pasado deejercer tareas de puro control a dedicar gran parte de su tiempo a crear lascondiciones de partida que permitan a las personas a entender el compro-miso que tienen con la empresa … Se señala que además de aprender a ni-vel individual, los empleados, deben de desarrollar la capacidad de com-partir conocimientos y aprender en equipo. Salica va más lejos y dice quede lo que se trata es de hacer empresas líderes con gente normal. Algo pa-recido sucedió en Maier S. Coop., cuando manifestaban que «personas queno parecían tener capacidades comunicadoras, demostraban, subidos a unatarima, una enorme y sorprendente capacidad de síntesis». En Coinpasacuidan hasta el lenguaje, de manera que se trata de evitar expresionescomo «Me temo que … » o «Estoy muy preocupado por … », y provocanun estilo de curiosidad sin límites, decisiones para que otros no decidan porti, y tratar de que las personas participen aunque saben que algunas nuncaquieren participar. Un estilo de emprendedores.


Situarse en los segmentos que exigen adaptación de producto y huir dela producción en masa fue la estrategia de enfoque de Goizper S. Coop.Para luchar contra la economía de escala de los grandes opone: adaptabili-dad y flexibilidad de diseños, mejores plazos de entrega y calidad, mejoresprecios en las series cortas, venta directa o mediante circuitos cortos de dis-tribución. Gamesa cifra su desarrollo en la capacidad de aprovechar con ra-pidez las oportunidades del mercado. En Gamesa, dicen, primero tene-mos el contrato y luego ya nos las arreglaremos para hacerlo. El equipodirectivo, afirman, sabe distinguir la esencia de los negocios, las variablesestratégicas, las variables fundamentales. Urssa S. Coop, en la búsqueda desu identidad, pasó de ser fabricante de estructuras metálicas a ser unapotente organización internacional de servicios integrales que acometeobras complejas y singulares. Ofita no se define como vendedor de mue-bles sino como vendedora de servicios. Irazola es muy gráfico cuando diceque «sólo fabricamos millones de destornilladores». Salica destacaba en lasnoticias económicas porque era una empresa que había hecho una gran in-versión en su planta de manipulación de pescado. Pero su Director lo veíade forma diferente. «Hemos invertido en flexibilidad, coordinación y co-municación completa y a todos los niveles». Irizar S. Coop se plantea des-de el comienzo la estrategia de concentrarse en un producto, autocares delujo, y venderlo en todo el mundo. EB-Rim, cree que su aspecto diferenciales compartir la problemática del cliente. «Aprendemos de nuestros clientes,y de ser una empresa de producto, hemos pasado a ser una empresa de ser-vicios».

NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

El diseño de un nuevo organigrama que visualice la importancia de losconductores de valor y éxito, y ponga a las personas ante nuevos rolesy circunstancias es un proyecto siempre visible y fácil de comunicar,muy potente si es el resultado de una reflexión del conjunto de la or-ganización.

Muchas empresas han transformado su estructura organizativa basán-dose en sus capacidades esenciales y en la orientación al mercado. Hemosvisto muchos organigramas invertidos para dar importancia al cliente.TTT apostó por la creación de empresas para diversificar. Mediante la se-gregración de una rama de actividad y su desplazamiento hacia una em-presa participada, fue posible un desarrollo mayor del conjunto del negocio,señalan. «Nos gusta ir cubriendo aquellas facetas de la cadena de valor que


pueden ser amenazadas.» Danobat se constituyó en grupo para dar res-puesta integral a los clientes, que deseaban una solución integral en pro-ducción. Orkli S. Coop pasó de una estructura funcional clásica a unaorientada al mercado-cliente con minifábricas y grupos autogestionados quese ocupan del proceso pedido-entrega al cliente. El «talde» es la unidad ele-mental de gestión en la que operarios y empleados liberan su conocimien-to y creatividad, convirtiéndose en el núcleo de la mejora continua, afirman.Mekalki S. Coop presenta el organigrama 2000 como un conjunto deequipos, unos servicios de apoyo, y los órganos rectores, de forma inverti-da a la habitual. Idom planteó una nueva estructura organizativa paratransformar la forma de operar de la empresa. A las dirección por áreas ge-ográficas se añadieron las direcciones por rama de activididad. Irizar S.Coop., desmontó los departamentos y creó los equipos «linea-cliente»,donde un equipo acompaña todo el montaje del autobús. El producto llevael nombre del cliente desde el inicio del proceso con un mensaje en ruedasy parabrisas que dice: «obsesión por el cliente». El organigrama de Irizar S.Coop ha evolucionado hasta la representación en forma de un organismovivo, no tiene ningún cuadro, ningún principio o fin.

POLÍTICAS DE INNOVACIÓN Y DESARROLLODE NUEVOS PRODUCTOS

En algunos casos puede ser interesante centrar el debate estratégico sobrelos productos actuales y los del futuro, incorporando al diálogo informa-ción sobre el entorno, competidores, y tecnología, y sobre todo establecertrayectorias tecnológicas y de desarrollo de productos a medio plazo.

Batz S. Coop entendió que sin producto propio la situación era comode ir pidiendo limosna, señalan. Gráficamente dicen que la pregunta quehacían a sus clientes potenciales era: ¿Qué tienes para mí? Ahora cuentacon un sofisticado sistema de desarrollo de productos. Se trabaja de formasimultánea con el cliente en la fase de ingeniería y en la fase de pre-lanza-miento de un nuevo modelo (de automóvil) Ofrecemos más servicio en-trando en las actividades de valor del cliente, dicen. El Grupo Arteche, ex-plicita la estrategia de desarrollo producto como una evolución de nichos demercado actuales (combinación de conocimiento tecnológico y mercado)en donde se pueden realizar proyectos tecnológicos básicos, ampliacionesde gama, proyectos de mejora, y entrar a nichos de mercado nuevos, y anuevos negocios. Egamaster estima que su ventaja competitiva es quediseña los nuevos productos de forma muy ágil y rápida.


RECLUTAMIENTO Y FORMACIÓN

Una forma de hacer cultura de empresa es establecer los perfiles depersonas que deseamos tener en nuestra organización, y en algunos ca-sos invirtiendo en sistemas de formación adaptados a las propias ne-cesidades.

En Orkli S. Coop reconocen que acudir a un Master de Dirección deProducción en la Universidad de Mondragón supuso una auténtica revolu-ción en su gestión. Prácticamente desde entonces mantienen de maneracontinua, en proyectos de fin de carrera, entre cuatro y seis alumnos de di-ferentes escuelas técnicas y universidades. Goizper S. Coop creó su propiocentro de formación e investigación: Olaker. Bultzaki efectúa esmeradas se-lección del personal. Buscan aptitud, capacidad técnica para desarrollaruna tarea, y actitud como predisposición a realizar otras tareas, indican. Seprima lógicamente la actitud: primero el nuevo trabajador pasa un añoaprendiendo en una sección donde no tiene responsabilidad directa sobrenada. En Urssa S. Coop, la decisión de contratar no se subordina a la ca-pacidad productiva sino a la capacidad de gestionar proyectos. Coinpasabusca gente «de aportación». Quieren que las personas crezcan y de hechofomentan el que se conviertan en empresarios de los negocios del grupo.

COMUNICACIÓN

Todos los proyectos que indiquen a los involucrados que hay un antesy un después de su ejecución pueden reforzar cambios de identidad dela organización.

El crecimiento acelerado puede provocar crisis de crecimiento, afirmanen Batz S. Coop. Se pueden generar tensiones por lo que hay que hacer quelos cambios que se conciben en el organigrama lleguen a la base. Cuando éra-mos cuatro — señalan — el contacto era directo, pero hoy existe el riesgo deque se pierda la implicación de la gente …, por eso hemos buscado sistemaspara que no se pierda aquello que hacía distinto a Batz: el contacto estrechode la gente. El sistema de información comunicación de Urssa S. Coop,comprende paneles informativos, reuniones mensuales del equipo, reunionesde órganos sociales, informes e indicadores de objetivos. Urssa desarrolla unnuevo enfoque basado en la idea de la organización como un flujo vital de co-municaciones. Arteche posee un sistema público de información diaria (loocurrido en la empresa la víspera), mensual y segmentada por productos.

MEDICIÓN

La forma en que se miden los logros, también los errores, conduce deforma decisiva el talante de las personas. Los indicadores son en sí mis-mos pivotes para el cambio, aunque hay que evitar el espejismo de con-fundir la medición con el cambio mismo, algo que sucede muy fre-cuentemente.


ESTILO DE GESTIÓN

El buen directivo tiene su propio modelo basado en principios fácilesde transmitir.

Orkli S. Coop. Plantea tres ejes en su gestión: 1) orientación alcliente; 2) llamar despilfarro a todo lo que no añade valor; 3) la partici-pación de todo el personal en la mejora. Gasnalsa reporta que pasó de laetapa tecnológica a la etapa comercial y de ahí a la gestión de la calidadtotal donde ha sido premio europeo PYMEs en 1999. Bultzaki señala queya han ganado la batalla de la calidad y del precio, ahora falta ganar la ba-talla de la flexibilidad. Urssa S. Coop, señala como características delmodelo de gestión el trabajo en equipos propietarios de los proyectos yautónomos ya que la gestión y el poder no se concentran en la dirección.La comunicación se ve favorecida por la instalación de múltiples espaciosde encuentro. El eje fundamental es la persona y el desarrollo de sus ca-pacidades. El Grupo Arteche basa su organización en una estructurared de relación no lineal entre Organización-Planificación-Sistema deTrayectorias personales-Autoformación/autoaprendizaje-Sistema infor-mación-Política de Innovación. Irizar S. Coop, pone el acento en la ra-dicalidad de la reflexión en todos los niveles. Interpreta reingenieríacomo la idea de la «hoja en blanco». Rediseña todo, no quieren sólo me-joras. Los trabajadores piensan en las necesidades de los clientes, no enlas de sus jefes. Bankinter planteó el proyecto de Gestión del Conoci-miento, proyecto Da Vinci, como eje del cambio cultural en la organiza-ción. Estos nuevos valores culturales son: comunicación, transparencia,desjerarquización y trabajo en equipo.


MEDICIÓN DE INTANGIBLES

Una apuesta por promover la medición de los activos intangibles paragestionarlos es una manera importante de hacer explícitos los genera-dores de valor de la empresa. Si la contabilidad tradicional no los re-fleja, el hecho de seleccionar algunos indicadores es un saludable ejer-cicio organizacional. (Véase Capítulo 5.)

Mekalki S. Coop realiza una completa autoevaluación de aspectos in-tangibles. Su autoevaluación comprende indicadores tales como: Ideasrectoras, aprendizaje individual, aprendizaje en equipo, aprendizaje or-ganizacional, cultura, liderazgo, estructura, estrategia, gestión de personas,y sistemas de información. Sus indicadores de capital humano compren-den la medición de: Empleos medios, titulados medios superiores, perso-nas indirectas, horas en formación, fidelidad de empleos, evaluación deldesempeño, satisfacción de personas, sugerencias de mejora. Sus indica-dores de capital realacional son: Satisfacción de clientes, clientes fideli-zados, nuevos clientes, percepción de valor percibido, markeging rela-cional, relación con otros agentes. En Maier S. Coop, llaman teoría de lagestión visual a la idea de que un sistema de información está presente allídonde trabajan las personas. Quieren lograr a través de la visualización dedatos la utilización de la inteligencia, imaginación y creatividad de todaslas personas, algo que normalmente se despilfarra. Dow Chemical re-portaba utilizar el modelo «Intellectual Asset Management Model» orien-tado a la gestión de un portafolio de patentes y resultados de I+D. UniónFenosa, presento en 1999 en su memoria corporativa uno de los hastaahora más completos cuadros de indicadores de capital intelectual. Es dedestacar que sólo con hacer públicos los indicadores de capital intelectualya se establece un compromiso con el desarrollo en positivo de los mis-mos.

MAPAS DE COMPETENCIAS

Los mapas de competencia entran dentro de los proyectos de con-tenidos. Se trataría de establecer las competencias básicas de unaempresa determinando de donde proceden y en qué áreas de la em-presa se concentran. Son muy útiles en el caso de trayectorias tecno-lógicas.


La Base de Datos Tecnológicos de Mondragón Corporación Coope-rativa establece las áreas tecnológicas que son dominadas por el grupo,donde está el Know-How, quién es quién en cada área tecnológica, y conqué centros y departamentos universitarios se han mantenido experien-cias de colaboración.

MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La medición de satisfacción de clientes por encima de encuestas aluso debe permitir la segmentación, la determinación de los atributosmás valorados en cada segmento y, en consecuencia, el diseño de pro-ductos y servicios adecuados además del cuidado, retención y fidelidadde clientes. El conocimiento de clientes puede despertar muchas capa-cidades en la empresa y romper inercias en la organización. Trabajarorientados al cliente, no al jefe es siempre muy saludable.

La satisfacción de clientes en Gasnalsa se mide (y se gestiona) enbase a encuestas, consultas, reclamaciones y sugerencias respecto a la ges-tión de los clientes. Estos análisis alimentan los llamados Focos de Detec-ción de Mejoras, y al proceso de información estratégica. Una actuaciónesencial es medir continuamente para mejorar utilizando las encuestas aclientes, declaran, pero también al personal. Sin haber hecho nada de formadiferente, la percepción de los clientes baja, pero lo único que sucede esque los demás también mejoran. Eroski ha trabajado hasta el extremo la sa-tisfacción de clientes para convertirlo en fidelidad. Las tarjetas de compray crédito ofrecen información suficiente para analizar comportamientos ymejorar servicios, frecuencia y cantidad de compra, etc. El elemento dife-rencial del futuro será para Eroski el conocimiento de los clientes y laconstrucción de sistemas de fidelidad. Metro de Bilbao ha construido unsofisticado sistema de indicadores de satisfacción-puntualidad, comodi-dad, rapidez y frecuencia siempre medido en términos de «viajeros afecta-dos». El índice ponderado de calidad se basa en 19 atributos. Sálica, no uti-liza mecanismos de medición de satisfacción del cliente, pero tiene a galaque cuando un cliente se queja o surge un problema lo utiliza como el me-jor momento de demostrar lo que son como empresa. No hay mejor estra-tegia de fidelización, afirman. Fuchosa plantea el asunto en términos de va-lor. «Se requiere una reflexión sobre qué es el valor para el cliente,conscientes además de que se trata de un valor cambiante, que en muchoscasos ni siquiera el propio cliente sabe definir».

PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN


PARTICIPACIÓN DE TRABAJADORES EN LA GESTIÓN

La participación es esgrimida por todo tipo de empresas como algo co-rrecto, con más o menos aproximación a la realidad, por lo que cual-quier sistema de medición que permita a la empresa determinar elgrado de participación de los trabajadores en la gestión empresarialserá bienvenido.

En el País Vasco existe una importante tradición cooperativa, sinónimode participación de trabajadores, y en los casos de empresas avanzadas engestión ciertamente todas las empresas esgrimen acciones importantes en elsentido de fomentar esta participación. Simplemente señalamos alguna si-tuaciones destacadas, como por ejemplo, Eroski que encontró para sus em-presas no cooperativas una fórmula jurídica, la Sociedad Civil Particular,que mantiene una similitud con los estatutos de las cooperativas y quepermite la participación voluntaria de los trabajadores en las sociedadesanónimas del grupo. Así nació Gespa, Gestión de Participaciones SociedadCivil Particular. En Urssa S. Coop, la reflexión estratégica se hacía nor-malmente por el Consejo de Dirección más consulta a otras 14 personas; en1999 la reflexión se extiende y la realiza toda la empresa a través de equi-pos. Fuchosa planteaba las condiciones de la participación en tres planos:1) Tener suficiente formación e información para poder aportar algo, 2) te-ner vías abiertas de comunicación formal e informal, 3) los que tienen au-toridad deben estar dispuestos a asumir una pérdida de control directo sobreel devenir de los acontecimientos.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Si se determinan las capacidades y habilidades necesarias para desa-rrollar una determinada tarea, se puede ir gestionando (diagnosticandoy resolviendo las debilidades) las competencias de la organización. Sepueden generar distintos proyectos derivados de este enfoque, desdelos planes de formación habituales al desarrollo individual procurandoque las personas vayan completando la adquisición de estas capacidades.

En Bultzaki usan la «Matriz de competencias» elaborada por los res-ponsables de producción. Es una tabla situada en el puesto de trabajo en la


que se indican una serie de habilidades que debe reunir la persona encar-gada de efectuar la tarea. Existen tantas matrices como tareas a desarrollar,y en ellas se indica el nivel mínimo de competencia en cada una de las ha-bilidades especificadas. TVA utiliza el cuadro de formación continua, queen realidad es una matriz de competencias utilizado para elaborar planes deformación individuales. Cada individuo va pasando por cada actividad porlos distintos estadios de competencia: 1-Produce; 2-Cambia; 3-Hace auto-control y mantenimiento; 4-Hace mejoras, es autónomo. Ericsson España,lanzó ya en 1998 el Modelo de Gestión de Competencias del grupo paraobservar comportamientos, mejorar profesionalmente, e iniciar un procesode análisis basados en hechos, no en opiniones. Unión Fenosa, reportabaque su catalógo de competencias se componía de 55 competencias de «co-nocimiento» y 5 competencias de «cualidades». El Aguila SA (GrupoHeineken), incorporó el modelo de gestión por competencias para listar to-das las competencias posibles, establecer un vocabulario común, y destacarlas competencias clave. Gestionar estas competencias pasa por identificar-las, evaluarlas e incentivar su desarrollo a través de planes individuales.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional no es sino la necesidad de fomentar algunas ha-bilidades y actitudes no valoradas habitualmente en el mundo de la em-presa. Se quiere resaltar que se valoran en las personas cuestiones como «lavisión positiva de los problemas», «la capacidad de trabajo en equipo»,«la empatía», «el dominio de las relaciones personales». Estas habilidades sedeben trasladar a la valoración de puestos y a la política de reclutamiento,

Bajo este concepto un tanto amplio se pueden incorporar muchas de lasprácticas de las empresas avanzadas en gestión, que ponen los valores de-lante de los resultados. Mekalki S Coop., ha reclamado que va a pasar deenfatizar a un Mekalki inteligente como atractor, organización que aprende,a una Mekalki emocional, como visión más amplia de sus valores básicos.En el caso de TVA para salir de su profunda crisis se hizo lo que se ha lla-mado un «gran consenso» que entra de lleno en este plano. El consenso ge-neral que dio paso a la credibilidad del líder fue un pacto colectivo: 1) Ga-rantía de que el esfuerzo no se vuelve en contra; 2) los objetivos ydificultades se marcan y se resuelven entre todos; 3) los beneficios derivadosson de todos. Lo mismo sucedió en Irizar S. Coop., inmersa en una pro-funda crisis necesitó antes de nada establecer las bases de la credibilidad de


sus directivos. ¿Cómo? El líder, dice su director, que necesita frutos a corto,debe ir con las manos llenas, de esta forma puede transmitir visión y propo-ner objetivos ambiciosos. El Grupo EPES, empresa andaluza de emergen-cias sanitarias, cree que la cultura es un equilibrio entre conocimiento inte-lectual (saber cognitivo) y el conocimiento emocional (relacionesinterpersonales). Es una balanza entre libertad y control, creatividad y ren-dimientos, interés individual y colectivo, y asuntos importantes y priori-

POLÍTICAS DE RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTOS

Las recompensas y reconocimientos son armas que influyen de formadecisiva en los comportamientos de las personas. Cambios sobre las po-líticas convencionales pueden producir excelentes resultados. Porejemplo, la recompensa a los equipos y no a lo individuos es un mensajecon mucho contenido, lo mismo que los reconocimientos por disposi-ción a intercambiar conocimientos, los bonos por aportaciones, las re-compensas por resultados cualitativamente establecidos. Otros másclásicos son los bonos, y éstos combinados con prácticas más estableci-das de incentivos, participación en resultados económicos, etc., etc.

Renfe utiliza para definir la retribución variable, indicadores persona-les (orientados a las habilidades), indicadores de dirección de colaborado-res (liderazgo, delegación, comunicación, evaluación), indicadores de ges-tión (desempeño, objetivos, relaciones clientes y proveedores etc.) eindicadores de desarrollo profesional (desarrollo propio, desarrollo de suscolaboradores). En Ibermática se está implantando una política retributivabasada en el principio de la evaluación de la aportación individual. Se hablade un nuevo «contrato profesional» bajo el marco del proyecto VIA, en elque se permite planificar conjuntamente con los profesionales, un deter-minado ámbito de desarrollo profesional que implique un enriquecimientomutuo. En las reuniones de Area en Gasnalsa es obligatorio empezar cua-quier reunión por los siguientes apartados: 1) reconocimientos al personal;2) sugerencias». Esta empresa es especialmente cuidadosa con los recono-cimientos al personal; aunque este reconocimiento no es monetario, sino enforma de carta de agradecimiento o viajes, entre otras fórmulas. El GrupoArteche registra las aportaciones del personal a su Intranet, con autor, títuloy fecha. En Irizar S. Coop, se reconoce que todo el mundo tiene conoci-miento y que debe contribuir a las mejoras. A modo de recompensa, perotambién como una inversión sin duda, Irizar permite que vayan a las feriasdel sector las personas que lo deseen sin ningún tipo de restricción.


EVALUACIÓN 360°

Una forma de entender un trabajo en su integridad es verlo desde unplano relacional. Una persona es evaluada por todas las personas quele rodean, su responsable superior, sus compañeros de línea, sus cola-boradores y por él mismo. Esta forma de evaluación enfatiza las rela-ciones personales como parte integral del sistema de trabajo

La evaluación 360° ha sido utilizada por Bankinter con un alto nivelde participación. Para evitar la tendencia a sobrevalorar el trabajo propioy a infravolorar el de los demás, Gasnalsa, por ejemplo, ha hecho rotaral personal de modo que han pasado por todos los departamentos de laempresa viendo lo que hacen sus compañeros. Incluso esta empresa «hainventado» el reconocimiento al revés. Los trabajadores «reconocieron»a su Director enviándole una carta de agradecimiento. El Grupo CajaMadrid, plantea una evaluación de resultados en base a cuatro factores.Valoración de Resultados de la Entidad (V1), Valoración de ResultadosIndividuales o de Equipo (V2), Valoración Profesional por Competencias(V3) y Desarrollo Profesional de las Personas (V4). Estos factores sirvende indicadores a la remuneración variable de la entidad. Se pasa, señalan,de la gestión de puestos ordenados jerárquicamente a concebir la orga-nización como un sumatorio de competencias fuente de ventaja compe-titiva.

PLANES DE ACOGIDA

En el momento de incorporación de una nueva persona en una orga-nización se van grabando muchas de las claves del comportamiento fu-turo. Un buen plan de acogida debe determinar los valores y cultura dela organización y lograr el acortamiento del periodo de adaptación. Esuna señal magnífica de que la empresa ha dado pasos importantes enla Gestión del Conocimiento.

Muchas empresas cuidan especialmente este momento clave en latransmisión de conocimiento. En Batz S Coop está institucionalizado el«Libro de Acogida», de gran importancia y en el que se resumen las prin-cipales características, actividades y departamentos, reglamentos de lossocios, y estatutos.


PLANES DE CARRERA

Plantear planes de carrera dentro de la organización es una de lasmejores fórmulas para lograr retener a las personas valiosas, dándolesuna importante estabilidad a ellas mismas y a la organización.

Ulma S. Coop plantea curvas de carrera profesionales que son impul-sadas por los propios implicados, tratando de incrementar sus capacidades,fomentando el desarrollo de sus conocimientos, impulsando su aportacióna los equipos y generando retos personales. Los planes de formación afec-tan a toda la plantilla. Se utiliza el aprendizaje en la misma planta. Bultzakies consciente del riesgo de formar a una persona que puede que se vaya auna empresa de mayor tamaño, pero no queda más remedio que asumirlo,señalan. Salica, que tiene un equipo directivo extremadamente joven, tieneestablecidos planes de carrera escritos para todos los miembros.

MENTORES

La recuperación de las viejas relaciones maestro-aprendiz es una de lasmejores maneras de transferir conocimiento tácito. Pero la relaciónpuede extenderse no sólo a los trabajos manuales sino también a lospuestos directivos. A veces se utiliza este sistema como complemento alos planes de acogida o el desarrollo de los planes de carrera.

Los puestos de trabajo que tienen una especial monotonía se rompencon rotaciones y polivalencia, dicen los responsables de Batz S. Coop, y seestá intentando montar un tipo de organización distinto en el que cada ca-dena tenga su responsable en realizar labores de mantenimiento y detectarproblemas como una forma de enriquecer el puesto de trabajo. Se apuestapor la gente joven, sin experiencia, que se formará en la empresa, tanto através del contacto de personas más cualificadas como por medio de unplan de formación… En Lazpiur algunos de los cursillos han sido impar-tidos por los mismos operarios, respetando el ciclo aprender-enseñar-aprender. Grupo BLC, utiliza algunas herramientas para hacer la labor dementor tales como: incidentes críticos de puestos, casos, lecturas de gestiónseleccionadas, fichas de competencias personales, información estratégicade la compañía, diagrama de procesos, etc.

TECNOLOGÍAS DE APOYO


DIRECCIÓN EQUIPOS DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO

En la empresa del conocimiento los equipos auto-organizados son par-te esencial de la forma de trabajar. El desarrollo de técnicas de cons-trucción, motivación y desarrollo de equipos de intercambio de cono-cimiento debe convertirse en una competencia esencial de laorganización.

Ibermática concibe los proyectos de cambio como algo que contribu-ye a la mejora de los sistemas internos, favoreciendo la comunicación in-terna y el intercambio de conocimiento. Se define como una empresa in-terconectada abierta y capaz de aprovechar las capacidades de unosprofesionales cada vez más cualificados y que mejoran sus propias com-petencias y las de la empresa a través del trabajo en red. En Maier S.Coop, los Olatxus (minifábricas) son grupos autónomos sobre la base de lí-neas de producto y/o parcelas de proceso, permiten un conocimiento com-pleto del proceso productivo y sirven como una forma de integrar y facili-tar la comunicación de forma que todo el mundo sabe lo que ocurre.

INTRANETS

Intranets son los proyectos más populares de Gestión del Conoci-miento. Se trata simplemente de aprovechar la tecnología Internetpara proveer espacios para el intercambio de conocimiento. Estos pro-yectos son muy visibles para toda la organización y pueden ser unbuen complemento de desarrollo de otros proyectos, y desde luego,una buena excusa para intentar cambios culturales. Son imprescindi-bles en organizaciones en red o simplemente dispersas geográfica-mente.

En este caso proponemos el uso de métricas, especialmente en in-tranets y proyectos apoyados tecnológicamente, tales como aportacio-nes de personas, conexiones y ahorros obtenidos por los intercambios.

Grupo Arteche utiliza ARTENET una Intranet que contiene informa-ción sobre la organización. Los contenidos se clasifican en torno a ocho te-mas. Están todos los contenidos de interés común para la organización. EnArtenet se han incorporados documentos de información y Jakiten (Sabien-


do) donde las personas de Arteche tengan un lugar donde poder introducir in-formación no estructurada, no codificada, no formalizada, … Según susresponsables hace aflorar el conocimiento tácito de la organización. Losplanos y procedimientos tradicionalmente seguían un control y distribu-ción, etc., pero los informes del exterior o lo aprendido en un curso no teníaningún sistema de almacenamiento y acceso. Este sistema intenta evitar eldespilfarro de este importante caudal de conocimiento. Iberdrola indicabaque su Intranet para gestión de proyectos, gestión, diseño y desarrollo yadministración estaba siendo utilizada por 266 personas y contenía 6136 do-cumentos. Chupa Chups utiliza una gran base de datos con tecnología In-ternet, para evitar la dispersión de información, facilitar el acceso de todas laspersonas. Sirve, según sus responsables, para facilitar la información, acce-so controlado y rápido, mantener la información independientemente de lasrotaciones de personal, y sobre todo, como ayuda a la implantación de la cul-tura corporativa. El Hospital de Alcorcón, con su programa Génesis, tratade hacer frente a la gestión del Hospital con un gran volumen de informa-ción. Para ello se basan en una infraestructura que contempla la informaciónsobre Recursos Humanos, Gestión Asistencial y Clínica, y un apartado Eco-nómico Financiero. El sistema evolucionará, según sus responsables, hacia latelemedicina, la cita remota y la entrega de resultados on-line. Es un proyectoque elimina, dicen, la barrera «gestión contra clínica».

COMUNIDADES VIRTUALES

Las posibilidades de interconexión abren paso a las comunidades detodo tipo dentro y fuera de la empresa. Las comunidades temáticas o defunciones (servicios post-venta, comerciales, servicios técnicos) son lasmás habituales. Son una buena manera de empezar a crear redes de in-tercambio ya que de entrada existe una reciprocidad entre participantes.

Las llamadas Páginas Amarillas son un sencillo proyecto para in-corporarlo a un espacio de intercambio como las «Intranets». La de-terminación de lo que las personas saben y sobre lo que tienen interés,bien manejada en una base de datos, supone una información de granpotencial para el intercambio de conocimientos.

BP (British Petroleum) ha conseguido crear un impresionante sistemade intercambio de información y conocimientos entre localizaciones dis-tantes, con fuertes impactos económicos. Manejan herramientas de aprendi-zaje antes de los proyectos, mientras se está haciendo y cuando se terminan.


El sistema ha ido adquiriendo solera y es una de las redes de intercambio encomunidades virtuales, mejor diseñadas. El Grupo EPES (Empresa Pú-blica de Emergencias Sanitarias) dependiente de la Junta de Andalucía, hadesarrollado, para hacer frente al gran caudal de información sanitaria queexiste sólo en Internet, una Intranet que incorpora Casos Clínicos, Bibliote-cas compartidas, Teleformación, Carpetas Públicas y Correo Electrónico.

FORMACIÓN CONTINUA VIRTUAL

La utilización de las Tecnologías de la Información y Comunicacióndebe hacer que la formación continua en el puesto de trabajo sea hoyun hecho.

Bultzaki cuenta con las más modernas instalaciones audiovisualesdonde se imparten los cursos de formación continua. La política de la em-presa es que el trabajador ni cobra ni paga la formación. Arteche no hablade formación sino de que las personas vayan definiendo su progresión. Seorienta al trabajador a continuar aprendiendo su oficio. Se utilizan nuevastecnologías que permiten que haya más medios de aprendizaje. MercedesBenz España, mantiene un amplio programa de formación virtual dentrode su empresa. Banco Santander Central Hispano, utiliza un campus vir-tual para formación interna. Incluye mejores prácticas y formaría un mo-delo de gestión por competencias muy desarrollado: competencias comer-ciales, tecnológico-operativas, directivas y financieras.

DISEÑO COMPARTIDO

Utilizar las tecnologías de la información en el proceso de diseño deproductos es muy adecuado ya que se trata de un proceso habitual-mente complejo, en coordinación, e intensivo en conocimiento. La par-ticipación de clientes o proveedores en el diseño de productos es tambiénmás factible gracias a las tecnologías de la comunicación, la simula-ción, y los avances en recreación de prototipos, ensayos y test virtuales.

Irizar S. Coop., pasó de utilizar un sistema de CAD convencionalcon geometría y cuotas, a crear un sistema automatizado de autobuses amedida, una especie de puzzle con elementos de diseño modulares. Para


diseñar autobuses para todo el mundo, con diferentes modelos de chasis yun sinfín de combinaciones de 111 opciones, se utiliza un sofisticadosistema de diseño que integra diseño y producción, que además es de usomuy amigable. CASA, en su división Espacio, y con el ánimo de optimi-zar los intercambios de información en todas las fases de un proyecto(unificar los medios de comunicación, evitar el excesivo número de reu-niones, evitar los tiempos muertos) usa la plataforma PISTA. Es una he-rramienta de comunicación fácil de usar con audio, vídeo, ficheros, piza-rra, chats.

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

La incorporación de tecnología avanzada puede facilitar pasos decisi-vos en la creación de contextos para intercambio de conocimiento. Noconviene menospreciar su capacidad de traccionar proyectos de máshondo calado.

— Software de gestión documental para racionalizar mejorar el flujodocumental.

— Software para trabajo en equipos dispersos.— Software para almacenamiento, clasificación, distribución y bús-

queda de información.— Utilización de sistemas multimedia y realidad virtual para repre-

sentación del conocimiento.— Software para exploración de datos para buscar pautas de com-

portamiento entre los datos de, por ejemplo, los clientes.

Ericsson España utiliza con profusión la tecnología. Bases de Datospara crear su Business Information Center, Workflow para gestión de pe-didos y logística, Stargate como un sistema de Páginas Amarillas (quiénsabe qué), y un software para un sistema de Gestión por Competencias.Caja Duero llama Laboratorio Estadístico al conjunto de herramientasdisponibles (entre ellas Data-mining) para captura, enriquecimiento y ela-boración de datos para construir modelos que sirven para posicionar clien-tes y transformar los datos en probabilidades de compra. Idom, con plata-forma de software comercial, ha procedido a la homogeneización de lasplataformas de acceso a la información disponible en la empresa y la crea-ción de una biblioteca técnica informatizada de los procedimientos y rea-lizaciones de Idom. Este subsistema incluye documentos relativos a la


identidad de la empresa, documentos referentes a legislación, normas, pro-cedimientos, realizaciones, pliegos de condiciones, materiales, unidades deobra, base de precios, software, catálogos y publicaciones, monografías,presentaciones, propuestas, ofertas, encargos en curso, relaciones admi-nistrativas y de acción comercial.

«Sin papel» es el nombre del proyecto que en Arteche se plantea paraeliminar los papeles. Se volcaron documentos en una base de datos. Poste-riormente se desarrolló Bilaketa (búsqueda) para acceder a documentos sinconocer su código, utilizando el lenguaje natural.

La base de datos DBMO de Ofita (Data Base Marketing Ofita) es unsoftware de gestión integral y posteriormente GIP (Gestión Integral deProyectos) para presentación de ofertas amigables y sobre todo ha sido pio-nera en el uso de Realidad Virtual para que los clientes «vean» su oficina,y con él se asesora a los clientes. Ofita sigue trabajando en la recreación tri-dimensional de los entornos de oficina y esperan en el futuro, con el desa-rrollo de la tecnología de realidad virtual, que el cliente podrá verse dentrode la oficina y controlar el entorno cambiando los elementos del mismo, esdecir, colores, formas, disposición, etc.

EL VIAJE DE SIEMENS

SIEMENS ha experimentado una transformación sin precedentes.Una firma caracterizada por su burocracia, ha abrazado apasionada-mente, en un corto período de tiempo, un nuevo concepto del negocio.Así lo indican Davenport y Probst (3) en su libro Knowledge Managementcase book, un compendio de estudio de casos en distintas empresas deeste gigante europeo.

Según declaraciones de su máximo responsable, entre el 60% y el80% del valor añadido generado está ligado al conocimiento. Si conta-mos con 400.000 expertos, dice, en 190 países tenemos un tesoro y unafuente de ventaja competitiva. Por ello nos hemos embarcado en el ca-mino de ser una empresa que aprende.

Pues bien, una empresa basada en la tecnología, muy diversa y di-versificada, muchos productos incorporan mucho conocimiento, y ade-más en los últimos tiempos se nos piden soluciones globales por parte delos clientes, de forma que pensaron que la Gestión del Conocimiento lespodía ayudar a beneficiarse de la voluntad de intercambio de conoci-mientos. El problema es que Siemens es una venerable empresa con unmarcado carácter jerárquico.

¿Qué hicieron? Sin seguir un modelo lineal dieron pié a un amplioabanico de iniciativas, locales y globales, que nacieron de forma no di-rigida. Así nacieron comunidades virtuales, programas de identifica-ción y transferencia de conocimiento, programas específicos dedicados alos responsables comerciales y de servicio postventa, Intranets, comu-nidades de práctica, programas de aprendizaje corporativo o proyectos dee-business. Algunos programas abarcaron a instituciones como el Neu-roscience Institute, o Siemens Business Services Gmbh o a toda la or-ganización. Se han establecido Bonos de incentivo para intercambio deconocimiento a nivel internacional, y un indicador del volumen de in-tercambios, (Knowledge Networking, KN), este indicador sirve de apo-yo al Sistema de Cualificaciones y Formación.

Los casos que jalonan la experiencia de Siemens, y que están publi-cados en la edición mencionada, son en sí mismo una herramienta adi-cional de Gestión del Conocimiento, porque suponen un medio de in-tercambio de conocimiento dentro y fuera de la empresa, señala Probst.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Itami, H.: Mobilizing invisible assets, Harvard University Press, Cambridge(1987).

2. Arboniés, A. L.: Gestión de la innovación: La adopción y generación de in-novaciones a nivel empresarial, XIII Congreso de Estudios Vascos: CienciaTecnología y cambio social e Euskal Herria (1996).

3. Davenport, T., y Probst, G.: Knowledge management case book: Siemensbest practices, Willey & Sons, Munich (2000).


CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO · 15. Pero… ¿existe la gestión del...

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