Como facilitar el desarrollo organizacional cuando todos importan

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Luis Alberto López Vargas Estrategias para facilitar el desarrollo de habilidades organizacionales. Una aproximación desde el coaching, la participación y la comunicación incluyente.

Cómo facilitar el desarrollo

organizacional cuando todos

importan

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Contenido

INTRODUCCIÓN 7

CÓMO LEER ESTE LIBRO 7 CÓMO LEER Y UTILIZAR EL MAPA ESTRATÉGICO DE LA FORMACIÓN (HOJA DE CÁLCULO) 7 COLUMNAS 8 RENGLONES 9 INTERSECCIONES (ESTRATEGIAS) 9 RIESGOS ASOCIADOS 10 CÍRCULOS (INDICADORES DE MEDICIÓN) 10 EL ENFOQUE DE LA METODOLOGÍA 12 COACHING 13 PARTICIPACIÓN 13 COMUNICACIÓN EFECTIVA 13 QUIÉN PUEDE APLICAR ESTA METODOLOGÍA EN SUS FORMACIONES 14 DE DÓNDE VIENE LA METODOLOGÍA QUE PROPONGO 14 LOGRAR RESULTADOS DE EQUIPO 15 NOTAS ACLARATORIAS SOBRE EL LENGUAJE 16 AGRADECIMIENTOS 17

ESTRATEGIAS 18

DINÁMICA DE LAS TRIBUS 18 PRESENTACIÓN 18 FICHA DE LA ESTRATEGIA 18 BENEFICIOS 18 DURACIÓN 18 PASOS A SEGUIR 19 RECOMENDACIONES PRÁCTICAS: PREGUNTAS SUGERIDAS PARA CADA RONDA 19 RESULTADOS ESPERADOS 20 DINÁMICA DE LAS TRES PREGUNTAS 21 PRESENTACIÓN 21 FICHA DE LA ESTRATEGIA 21 BENEFICIOS 21 DURACIÓN 21 PASOS A SEGUIR Y RECOMENDACIONES PRÁCTICAS 21 RESULTADOS ESPERADOS 22 LA ESCUCHA ACTIVA 23 PRESENTACIÓN 23 FICHA DE LA ESTRATEGIA 23 BENEFICIOS 23 DURACIÓN 23 PASOS A SEGUIR Y RECOMENDACIONES PRÁCTICAS 23

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RESULTADOS ESPERADOS 24 LA MEDIACIÓN CON ASERTIVIDAD 25 PRESENTACIÓN 25 FICHA DE LA ESTRATEGIA 25 BENEFICIOS 25 DURACIÓN 25 PASOS A SEGUIR 26 RECOMENDACIONES PRÁCTICAS: EJEMPLOS DE SOLICITUDES HECHAS MEDIANTE LA ASERTIVIDAD 27 RESULTADOS ESPERADOS 27 LA EMPATÍA 28 PRESENTACIÓN 28 FICHA DE LA ESTRATEGIA 28 BENEFICIOS 28 DURACIÓN 29 PASOS A SEGUIR 29 RECOMENDACIONES PRÁCTICAS: EJEMPLOS DE RESPUESTAS EMPÁTICAS 29 DIFERENCIA ENTRE EMPATÍA Y SIMPATÍA 29 RESULTADOS ESPERADOS 30 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y PUNTO DE PARTIDA 31 PRESENTACIÓN 31 FICHA DE LA ESTRATEGIA 31 BENEFICIOS 31 DURACIÓN 31 PASOS A SEGUIR 31 RECOMENDACIONES PRÁCTICAS: DINÁMICA DE TRIBUS ADAPTADA A LOS OBJETIVOS 32 RESULTADOS ESPERADOS 32 LA PIZARRA COLABORATIVA 34 PRESENTACIÓN 34 FICHA DE LA ESTRATEGIA 34 BENEFICIOS 34 DURACIÓN 34 PASOS A SEGUIR Y RECOMENDACIONES PRÁCTICAS 34 RESULTADOS ESPERADOS 35 LA TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING) 36 PRESENTACIÓN 36 FICHA DE LA ESTRATEGIA 36 BENEFICIOS 36 DURACIÓN 36 PASOS A SEGUIR 36 MÉTODOS PARA PONDERAR O PRIORIZAR LAS MEJORES IDEAS 37 RESULTADOS ESPERADOS 38 EL PANEL DE EXPERTOS 39 PRESENTACIÓN 39 FICHA DE LA ESTRATEGIA 39 BENEFICIOS 39

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DURACIÓN 39 PASOS A SEGUIR 39 RESULTADOS ESPERADOS 40 DEFINICIÓN DE PROBLEMAS 41 PRESENTACIÓN 41 FICHA DE LA ESTRATEGIA 41 BENEFICIOS 41 DURACIÓN 41 PASOS A SEGUIR 42 EJEMPLO 42 RESULTADOS ESPERADOS 43 EL FEEDBACK PARA EL DESARROLLO 44 PRESENTACIÓN 44 FICHA DE LA ESTRATEGIA 44 BENEFICIOS 44 DURACIÓN 44 PASOS A SEGUIR 44 EJEMPLO 45 RESULTADOS ESPERADOS 46 LA INDAGACIÓN APRECIATIVA 47 PRESENTACIÓN 47 FICHA DE LA ESTRATEGIA 48 BENEFICIOS 48 DURACIÓN 48 PASOS A SEGUIR 48 EJEMPLO 49 RESULTADOS ESPERADOS 49 LA TORMENTA SILENCIOSA (SILENT STORMING) 51 PRESENTACIÓN 51 FICHA DE LA ESTRATEGIA 51 BENEFICIOS 51 DURACIÓN 52 PASOS A SEGUIR 52 CONSIDERACIONES DURANTE LA MECÁNICA DE LA DINÁMICA 53 RESULTADOS ESPERADOS 53 SESIONES INDIVIDUALES DE CIERRE 54 PRESENTACIÓN 54 FICHA DE LA ESTRATEGIA 54 BENEFICIOS 54 DURACIÓN 55 PASOS A SEGUIR 55 RECOMENDACIONES PRÁCTICAS 56 RESULTADOS ESPERADOS 56 REFLEXIÓN GRUPAL DE APRENDIZAJE 57 PRESENTACIÓN 57

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FICHA DE LA ESTRATEGIA 57 BENEFICIOS 57 DURACIÓN 57 OPCIONES DE REFLEXIÓN 57 RECOMENDACIONES PRÁCTICAS 58 RESULTADOS ESPERADOS 59

IMPLEMENTACIÓN Y RIESGOS ASOCIADOS 60

DINÁMICA DE LAS TRIBUS 60 FICHA DE RIESGOS 60 RECOMENDACIONES EN PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DE LA DINÁMICA DE TRIBUS 61 TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFECTIVA 62 FICHA DE RIESGOS 62 RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DE LA APLICACIÓN DE LAS

TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFECTIVA 63 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y EXPECTATIVAS 64 FICHA DE RIESGOS 64 DEFINICIÓN DEL PUNTO DE PARTIDA 65 RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DE LA DEFINICIÓN DE

OBJETIVOS, EXPECTATIVAS Y PUNTOS DE PARTIDA 65 LA PIZARRA COLABORATIVA Y EL PANEL DE EXPERTOS 67 FICHA DE RIESGOS 67 RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DEL PANEL DE EXPERTOS Y LA

PIZARRA COLABORATIVA 68 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 69 FICHA DE RIESGOS 69 RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DE LA DEFINICIÓN Y ANÁLISIS

DE PROBLEMAS 71 FEEDBACK PARA EL DESARROLLO 72 FICHA DE RIESGOS 72 RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DEL FEEDBACK PARA EL

DESARROLLO 74 INDAGACIÓN APRECIATIVA 76 FICHA DE RIESGOS 76 RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DE LA INDAGACIÓN

APRECIATIVA 77 SILENT STORMING 79 FICHA DE RIESGOS 79 RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DE LA TORMENTA SILENCIOSA

80 SESIONES INDIVIDUALES DE CIERRE 82 RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DE LAS SESIONES INDIVIDUALES

DE CIERRE 83 PROCESO PARA FORMULAR PREGUNTAS PODEROSAS: 85

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REFLEXIÓN GRUPAL SOBRE EL APRENDIZAJE 87 FICHA DE RIESGOS 87 EL PODER DE LOS SÍMBOLOS 87 RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DE LA REFLEXIÓN GRUPAL

SOBRE EL APRENDIZAJE 89

TABLA DE ILUSTRACIONES 90

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Introducción

Cómo leer este libro Este libro tiene por propósito transmitir mi experiencia y metodología para el desarrollo de personas y organizaciones desde mis roles de consultor, formador y coach mediante dinámicas y prácticas individuales y grupales que tienen lugar durante acciones formativas y de coaching. Cuenta con dos partes complementarias. La primera es una hoja de cálculo donde el lector podrá dar seguimiento de alto nivel1 a los objetivos, estrategias e indicadores que propongo en esta metodología. Se trata de la columna vertebral del libro y al mismo tiempo es un mapa tridimensional2 que funciona de guía rápida de consulta y de cuadro de mando3 para el formador / coach, gracias a los indicadores dinámicos4 y el semáforo5

Así, el libro se puede leer de dos maneras:

que están integrados. El uso de esta herramienta se detalla más adelante. El libro tiene asimismo una parte de texto donde plasmo, la explicación detallada de las dinámicas y prácticas que conforman la metodología y, algunas de mis experiencias más significativas, aquellas que pueden ilustrar mejor cómo implementar mi propuesta.

• Como manual de consulta: El lector puede buscar en el mapa estratégico aquellas estrategias que le sirvan para sus propósitos específicos y luego leer a detalle el libro, para entender cómo funcionan.

• Como obra completa: El lector puede beneficiarse de leer el libro completo para entender dónde encaja cada parte de la metodología y después, utilizar lo que le parezca más conveniente.

En ambos casos el uso de la hoja de cálculo como cuadro de mando es una posibilidad opcional.

Cómo leer y utilizar el mapa estratégico de la formación (hoja de cálculo) El mapa estratégico de la formación es simplemente un modelo mediante el cual será más fácil para ti, lector, seguir la lógica de la metodología que te propongo para dar

1 Por alto nivel se entiende que permite una lectura del libro a nivel estratégico. 2 Se trata de un mapa con tres ejes: el eje de los renglones que representa las etapas durante las cuales se aplican las estrategias, el eje de las columnas que representa los objetivos que se persiguen y el eje de la profundidad que representa las estrategias en sí mismas, por las cuales podemos descender para ver a mayor detalle. Adicionalmente se dispone de dos dimensiones más: las esferas que conducen a los indicadores de las estrategias y los riesgos asociados a cada estrategia. 3 El cuadro de mando está hecho para que el formador pueda leer las variables importantes de una acción formativa tal como un conductor lo haría con el tablero de su coche donde puede leer la velocidad, las revoluciones por minuto del motor, el nivel de aceite, entre otras. 4 Los indicadores son herramientas que permiten al formador medir la eficacia y eficiencia de sus acciones en relación con sus objetivos. 5 El semáforo es un código de colores (verde, amarillo y rojo) que permite ver de manera dinámica cuando una estrategia está bien implementada (verde), requiere trabajo (amarilla) o todavía está en desarrollo (roja).

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una formación excelente. Adicionalmente, te servirá de cuadro de mando cuando así lo quieras utilizar, mediante su sección de indicadores de gestión y código de colores.

Ilustración 1: Nivel 1 del Mapa Estratégico

Columnas En las columnas encontramos los objetivos que perseguimos, es decir, lo que queremos obtener con nuestras estrategias. Si sumamos todos los objetivos, alcanzamos la visión6

Lo anterior es:

de la formación, es decir, "impartir una formación excelente". Cada objetivo por sí mismo es deseable e independiente de los demás.

Impartir una formación excelente = Crear un ambiente de confianza + lograr involucramiento de todos los participantes + conseguir transferencia de conocimiento + (lograr resultados de equipo)*

*Opcional

Ilustración 2: Objetivos de la formación excelente

6 La visión es la suma de todos los objetivos, representada en un solo enunciado.

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Renglones En los renglones, encontraremos las partes que hay en toda acción formativa. Son lo que ya tenemos "de serie" en toda formación y de lo cual nos agarraremos para montar nuestras estrategias. Si sumamos todas las fases de los renglones, obtenemos la acción formativa completa independientemente de su duración.

Lo anterior es:

Formación completa = Introducción + desarrollo + cierre

Ilustración 3: Las fases de la formación

Intersecciones (estrategias) En la intersección de las columnas con los renglones lo que se generan son las estrategias para alcanzar cada objetivo en cada fase de la formación. Así, tenemos por ejemplo, que para poder alcanzar el objetivo de "crear un ambiente de confianza" durante la introducción de la formación vamos a utilizar dinámicas incluyentes, técnicas de comunicación efectiva y sesiones individuales de cierre como estrategias.

Esto es:

Crear un ambiente de confianza = dinámicas incluyentes + técnicas de comunicación efectiva + sesiones individuales de cierre

Ilustración 4: Estrategias para conseguir los cuatro objetivos durante todas las fases de la formación

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Si pinchamos encima de una estrategia, entraremos a los pasos que te propongo para llevarla a cabo. Cada paso tiene tres aspectos clave: cómo, dónde y cuándo, que son los detalles operativos que hace falta saber para implementar la estrategia.

Esto es:

Dinámicas incluyentes = dinámica de tribus + dinámica de las tres preguntas

Ilustración 5: Nivel 2 del Mapa Estratégico (estrategia detallada de las dinámicas incluyentes)

Riesgos asociados Una vez que estás allí, dentro de cada estrategia, encontrarás los llamados riesgos asociados a la aplicación de la estrategia. Si pinchas una vez más en ellos, encontrarás algunos de los riesgos más comunes que, de acuerdo a mi experiencia, se presentan en cada uno de los pasos de la estrategia, junto con una recomendación para gestionarlos.

Ilustración 6: Riesgos asociados

Círculos (indicadores de medición) Por último, verás un circulo encima de cada una de las estrategias.

Ilustración 7: Atajo a los indicadores de gestión (círculo encima de la estrategia de dinámicas incluyentes)

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Ese círculo te llevará, si pinchas encima de él, a una sección donde podrás medir hasta qué punto has logrado implementar la estrategia según una serie de preguntas que te planteo a las cuales podrás contestar: satisfactorio, neutro o insatisfactorio.

Ilustración 8: Indicadores de gestión de la estrategia de dinámicas incluyentes

De acuerdo a tus respuestas, el mapa estratégico irá adquiriendo un color para que puedas ver rápida y fácilmente aquellas estrategias en las que necesitas poner mayor esfuerzo para que salgan mejor la próxima vez. Se trata de tu propio cuadro de mando.

• Las estrategias se pondrán en verde en el nivel 1 del mapa estratégico cuando las respuestas evaluadas como “satisfactorio” predominan.

• Las estrategias se pondrán en amarillo cuando las respuestas evaluadas como “neutro” predominan.

• Las estrategias se pondrán en rojo cuando las respuestas evaluadas como “insatisfactorio” predominan.

• Las estrategias se pondrán en gris cuando exista un empate en el número de respuestas evaluadas entre dos o más categorías.

La manera de trabajar con este mapa estratégico es utilizándolo en cada formación como si fuera un cuestionario de satisfacción propio. En el momento en el que te encuentres continuamente (al menos un 80% de las veces) las estrategias en verde, querrá decir que has logrado dominar la metodología.

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Ilustración 9: Semáforo en verde para la estrategia de dinámicas incluyentes

Por cierto, he dejado la hoja de cálculo completamente desprotegida para su edición. Eso quiere decir que puedes adaptarla completamente a tus necesidades.

Mientras perfeccionas la metodología (si así decides intentarlo), habrá cosas que aprender y mejorar. Para ello te sugiero las siguientes preguntas formuladas en primera persona:

¿A qué se debe que haya contestado neutro o insatisfactorio?

¿Qué me ha impedido obtener una nota de satisfactorio?

¿Qué necesito hacer diferente la próxima vez para lograrlo?

¿En qué fortalezas personales puedo basarme para hacer las cosas de otra manera?

¿Cómo puedo estar entorpeciendo mis intentos?

¿Qué necesito dejar de hacer para tener mejores resultados?

¿Quién puede ayudarme a implementar los cambios que hacen falta?

¿Cuál es el primer paso?

¿Qué otra idea estoy pasando por alto?

El enfoque de la metodología El enfoque de la metodología está fundamentado en tres principios: el coaching, la participación y la comunicación efectiva. Estos son los principios que me han dado

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mejores resultados a lo largo de mi experiencia como consultor, formador y coach. Veamos a qué me refiero con cada uno:

Coaching El coaching es una filosofía de gestión mediante la cual logramos varios objetivos:

- "Tirar" del conocimiento de los participantes mediante preguntas para después lograr un enlace más suave con los conocimientos nuevos.

- Fomentar la participación mediante la inclusión de las ideas de todos los participantes con ejercicios que invitan a la reflexión.

- Facilitar la creación de un plan de acción (modelo GROW de coaching7

- Respetar las ideas e idiosincrasias de todos al utilizar un enfoque no intrusivo. El coaching invita a que el participante sea quien saque sus propias conclusiones y evita abrumar con dogmas, doctrinas y opiniones personales.

) que permita la famosa "transferencia" de los nuevos conocimientos al puesto de trabajo.

Participación Con participación me refiero al involucramiento de todos los participantes en las actividades de la formación sin importar su personalidad, su posición dentro de la organización, sus valores, principios o creencias. En la medida en que la participación se maximiza, se consigue:

• Soluciones más creativas por simple suma de ideas. • Puntos de vista más diversos que enriquecen las actividades. • Una dinámica de actividades más ágil y con un ambiente que favorece el

compromiso con los objetivos.

Comunicación efectiva Muchas veces el simple hecho de escuchar atentamente y sin prejuicios a las personas en sus ideas y problemáticas, es ya en sí misma, suficiente recompensa como para que haya merecido la pena para ellos vivir la experiencia. El poder de experimentar la comunicación efectiva es una experiencia nueva para muchos y resulta muy gratificante. Si, además de eso, utilizamos la comunicación como pilar durante las actividades de formación, los participantes no solo se sienten tomados en cuenta, sino que se les facilita enormemente la labor de integrar los conocimientos nuevos en su repertorio. Algunas de las ventajas de aplicar los principios de comunicación efectiva son, concretamente:

• Los participantes se sienten comprendidos. • La participación se fomenta e incrementa.

7 El modelo GROW se puede consultar específicamente en el libro de John Whitmore llamado Coaching for performance. 4ª edición 2009.

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• Se escuchan todos los puntos de vista. • Se reducen las ocasiones propicias para conflicto. • Se comparten conocimientos. • Se favorece crear complicidades que mejoran el ambiente de trabajo y los

resultados. • Se comprenden mejor los riesgos potenciales de la forma actual de operar, así

como las oportunidades de mejora. • Se propicia la sinergia.

Quién puede aplicar esta metodología en sus formaciones Todos los elementos de esta metodología (mapa estratégico, dinámicas, entrevistas personales, ejercicios teóricos, casos prácticos, actividades grupales, etcétera) pueden ser aplicados por cualquier tipo de profesional relacionado con la formación. Funcionan especialmente bien cuanto mayor es la voluntad de los participantes de aprender y participar en general. Las personas con alta predisposición a aportar ideas encontrarán un canal por el cual hacerlo y se sentirán altamente motivadas. Las personas más reservadas verán también los beneficios de las herramientas propuestas, ya que facilitan la contribución de todos. Las personas con menor grado de proactividad (o, lo que es lo mismo, mayor grado de reactividad), también se pueden beneficiar de la metodología, especialmente cuando el formador tiene en cuenta los posibles riesgos de cada actividad y las posibles formas de gestionarlos. El supuesto del que partimos en la mayoría de las estrategias, es que los participantes tienen un perfil como el que se describe a continuación:

• Adultos. • Con capacidades intelectuales al menos dentro de la media. • Con competencias al menos básicas para desempeñar las actividades descritas

(de escucha, expresión oral y escrita, análisis y síntesis y coordinación con otras personas).

• Sin dependencias extremas, ya sea físicas, psicológicas o de agentes externos.

De dónde viene la metodología que propongo La metodología es un conjunto de actividades grupales e individuales que facilitan la adquisición de habilidades, conocimientos y competencias. Los pilares que he comentado antes han sido probados por muchos profesionales de muy diversas áreas del conocimiento: psicólogos, sociólogos, coaches, pedagogos y consultores entre otros. He ido adquiriendo los conocimientos de forma experiencial y siempre apoyado en principios teóricos. Todas las actividades que planteo han sido testeadas y han demostrado resultados contrastados en organizaciones públicas y privadas de todos los tamaños (Pymes, empresas medianas y grandes corporativos) en diversos países occidentales. Dado que los principios que utilizo son esencialmente herramientas de

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intercambio de ideas, no hay contraindicaciones obvias. De cualquier manera, agradeceré cualquier feedback tanto a favor como en contra de mis planteamientos.

Mi formación académica es de Ingeniero Industrial y de Consultor en Gestión Estratégica de Organizaciones, quizá es por eso que, en la medida de lo posible planteo indicadores de control y de seguimiento para medir la efectividad de las acciones. Mi base académica, también se traduce en un enfoque sistémico (que busca las relaciones causa-efecto dentro de todo el sistema u organización, en todas y cada una de las partes) y que tiene como propósito lograr el máximo valor añadido para la organización mediante la formación y el coaching. El valor añadido de la organización se entiende como la suma de cuatro objetivos fundamentales que toda organización tiene:

• La satisfacción de las expectativas de todos los involucrados en la organización. • El crecimiento de la organización. • El óptimo funcionamiento de los procesos de la organización. • El máximo retorno de inversión para los esfuerzos de la organización.

La mayoría de las organizaciones con las cuales he colaborado son empresas privadas, con las únicas excepciones de los servicios para el empleo de Madrid y el Ayuntamiento de Pozuelo de Alarcón.

El objetivo de retorno de inversión aplica también en estos casos, en vista de que los recursos de la administración son limitados aunque el fin último no sea el lucro.

Lograr resultados de equipo El último objetivo que aparece en las columnas del mapa estratégico, está referido únicamente a formaciones en las que no solamente se tiene un grupo, sino un equipo. La diferencia fundamental entre un grupo y un equipo es que un equipo tiene un objetivo común en sus operaciones cotidianas, mientras que un grupo se encuentra unido únicamente de manera situacional. Por ejemplo, en un seminario abierto, los participantes no se conocen entre sí y lo único que comparten es su interés por adquirir los conocimientos impartidos en el seminario. En cambio en una formación in-company8

En este sentido, es que planteo las estrategias para la formación de un equipo: indagación apreciativa de equipo (basar la solución a una necesidad en las fortalezas del equipo) y silent storming que se refiere a la participación de todos los miembros del equipo en la resolución de un problema minimizando interferencias debidas a la

se imparten contenidos específicos para que un equipo de personas que trabajan cotidianamente para conseguir objetivos concretos, desarrollen ciertas habilidades que les permitan incrementar su rendimiento y así lograr mejores resultados.

8 Formación ad hoc para una empresa.

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comunicación oral. Estas estrategias son mucho más efectivas cuando se utilizan en equipos, si bien no está contraindicado su uso en grupos que no constituyen un equipo. Así, decimos que estas estrategias son opcionales en una formación para un grupo que no es un equipo.

Notas aclaratorias sobre el lenguaje Soy consciente de que algunos términos del libro han quedado completamente en inglés. Esto ha sido una decisión que he tomado después de considerar largamente las opciones. Al final, he decidido sacrificar la integridad idiomática para mejorar la exactitud de los términos y, quizá más importante, hacer referencias a términos conocidos en cualquier parte del mundo. Digamos, por ejemplo, que si el lector desea saber más sobre el “coaching”, será mucho más factible que encuentre información en Internet con ese término que con la palabra “entrenamiento” o “acompañamiento” que se refieren a algo distinto aunque sean, quizá, las traducciones más aproximadas del castellano.

Por otro lado, a pesar de que me adhiero a las intenciones y esfuerzos por lograr un lenguaje equitativo (no sexista) he decidido utilizar el castellano tal como existe actualmente en cuanto a sus reglas, las cuales aceptan el uso del masculino para incluir tanto a mujeres como hombres en sus términos genéricos. Lo he decidido así, fundamentalmente por el principio de la economía del lenguaje. Espero que las lectoras y los lectores que difieren en cuanto a ese criterio, me permitan la licencia.

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Agradecimientos Quiero dedicar un agradecimiento especial por facilitar de diversas maneras mi apropiación de los conocimientos, mi ejercicio de lo que aquí propongo y propiciar que este libro vea la luz:

A Stracienta (ahora Scientrix), concretamente a José Vieira Lima, Shani Cronje y Rentia Müell que me presentaron a su bebé intelectual, en su momento llamado La Metodología de la Espiral. Sin “el ingenio de la matriz” no tendría una herramienta que me permitiera poner tanto orden en lo que aparentemente no lo tiene.

A Global Estrategias y Grupo Demos por ser los primeros en España en confiar en mí como formador y coach y por conectarme con tantas y tantas personas y organizaciones sin las cuales hoy sabría menos.

A Pedro Maestre por formarme como coach e inspirarme para ejercer en esta profesión.

A mis colegas profesionales, que me han enseñado tantos “trucos” y con quienes he tenido el placer de compartir tantas experiencias enriquecedoras. Gracias especialmente a Ariel Ben Ishai, Alan Cyment y Carolina Escobar por darme una probadita del mundo agilista del que tomo tanto para este libro.

A mis amigos y familia por su apoyo en las buenas y en las malas – y no solo durante la elaboración del libro.

A Alberto, Marisela y Marisela por ser quienes son.

A Victoria por ser mi mitad.

A todos los que han puesto un granito de arena para que llegara este momento.

¡Muchas gracias!

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Estrategias

Dinámica de las tribus

Presentación La dinámica de las tribus es una dinámica introductoria que tiene por principal objetivo el conocer las ideas dominantes del grupo. Mediante la agrupación de las personas por afinidad en torno a los temas que el dinamizador selecciona, es posible conseguir una rápida “fotografía” sobre las tendencias de pensamiento entre los participantes. El ejercicio es suficientemente flexible como para introducir preguntas de cualquier índole, tanto a respuestas abiertas como a respuestas cerradas, incluso numéricas. Adicionalmente, la dinámica admite una duración muy variable; desde un mínimo de 15 minutos hasta tres cuartos de hora sin llegar a ser pesada. El nombre de “tribus” es muy aclaratorio sobre su funcionamiento: en cada ronda del ejercicio se obtienen grupos o "tribus" de personas con un nombre propio que las identifica y respuestas consensuadas sobre su naturaleza.

Ficha de la estrategia Nombre Tribus Fase de aplicación Intro, Desarrollo

Objetivo principal

Descubrir tendencias de pensamiento entre los participantes

Nivel de dificultad para el formador Medio Nivel de dificultad para participantes Bajo-Medio Uso recomendado Siempre que el tiempo lo permita Duración Media-Larga

Beneficios Entre algunos los principales encontramos:

• Facilita un sentimiento de pertenencia al grupo. • Ayuda a descubrir las afinidades entre las personas, creando un ambiente de

camaradería. • Proporciona una rápida radiografía sobre las principales tendencias de pensamiento,

valores y principios. • Obliga a una actividad física ligera que al mismo tiempo sirve de rompe-hielo y de

activación físico-mental para todos los participantes. • Permite al formador alejarse de la formalidad de las presentaciones iniciales y

promover un ambiente cercano entre todos los participantes. • Permite al formador conocer los antecedentes de los participantes de una manera

global.

Duración Entre 15 y 45 minutos sin dificultades. En ocasiones, es posible "estirarla" hasta 1 hora.

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Pasos a seguir 1. Se explican las instrucciones de la dinámica a los participantes. La explicación

típicamente dura de uno a dos minutos. 2. Primera etapa: El juego se juega de pie. No está permitido descansar, salvo personas

con necesidades especiales. Tras una pregunta propuesta por el dinamizador, cada participante, de acuerdo a su opinión, "funda" una tribu o se integra a una tribu existente si ésta refleja su opinión. Esta etapa termina cuando todas las personas se integran a una tribu.

3. Segunda etapa: Cada tribu elige un nombre propio por consenso y debe llegar a un listado de razones por las cuales piensa como piensa. El dinamizador deberá fijar un tiempo para que cada tribu llegue a ese listado de razones. Finalmente, cada tribu elige un representante para explicar y, opcionalmente, escribir esas razones en la pizarra durante una puesta en común.

4. Reglas adicionales: Los participantes son libres para cambiar de idea y de tribu siempre que las explicaciones de alguna otra tribu les convenzan. Asimismo, las tribus pueden desaparecer si se quedan sin participantes. Sin embargo, no está permitida la discusión entre tribus más allá de la exposición de las ideas propias. Es decir, si la tribu A piensa que el color rojo es bonito, la tribu B en ningún caso deberá discutir que el color rojo es feo, pero podrá decir que el color azul es su preferido.

5. Se pueden hacer tantas preguntas (y, por tanto, rondas) como el dinamizador juzgue necesario. Típicamente de 3 a 7 dependiendo del tamaño del grupo y de la rapidez con que se juegue. El dinamizador debe ser capaz de darse cuenta cuando el juego está volviéndose pesado, tomando en cuenta que los participantes deben estar de pie durante toda la duración de la dinámica.

a. Al finalizar la dinámica es muy útil que queden por escrito las ideas de cada una de las tribus para que el formador pueda referirse a ellas posteriormente.

b. El dinamizador debe mediar en las discusiones y hacer cumplir las reglas para que la actividad tenga el efecto deseado. Para ello, se recomienda utilizar la escucha activa (el parafraseo muy particularmente), el análisis y la síntesis para ayudar a obtener las conclusiones de cada grupo.

c. Es importante distribuir el tiempo de exposición equitativamente, si bien cada tribu tendrá una personalidad distinta que conviene respetar.

Recomendaciones prácticas: Preguntas sugeridas para cada ronda El formador tiene la total libertad para proponer las preguntas que mejor le parezcan en cada caso. No obstante, nos permitimos sugerir algunas de las preguntas más frecuentes y útiles en una dinámica introductoria (importante: el formador opcionalmente, puede poner el ejemplo, participando en las primeras dos rondas):

1. Haciendo una “fila india”, los participantes deben ordenarse de acuerdo a cómo se sienten hoy de ánimo (animómetro). Aprovechando esta primera ronda, cada participante se presenta por nombre y procedencia o actividad principal. En esta ronda no hay segunda etapa, ya que las “tribus” serán unipersonales.

2. Haciendo una “fila india”, los participantes deben ordenarse de acuerdo al tiempo de experiencia que tienen en el tema central de la formación (por ejemplo, si la formación es en técnicas de venta, el orden será en torno a la experiencia en el mundo

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comercial). Al igual que en la ronda anterior, en esta ronda no hay segunda etapa, ya que las “tribus” serán unipersonales.

3. ¿Qué te sugiere la palabra X? (donde X es la palabra clave del tema de la formación). A partir de esta ronda, se inaugura la segunda etapa del juego.

4. ¿Qué te sugiere la palabra “(tu empresa o marca)” o “entorno” o “competencia” o “mercado”?

5. Describe una situación concreta de tu día a día que te gustaría hacer de otra manera. 6. ¿Qué te ayuda a tener un mejor rendimiento en tu actividad? 7. ¿Qué te gustaría llevarte del taller? Esta pregunta debe centrarse en objetivos que se

puedan alcanzar durante la formación (adquirir cierta información, practicar ciertas habilidades, analizar cierta información, etc.). El resultado de esta última pregunta, será la lista de expectativas del grupo respecto a la formación.

Resultados esperados Al final del ejercicio, el formador, y el grupo en general, deberán tener mayor claridad en cuanto a:

• La composición del grupo (homogeneidad, heterogeneidad, nivel de experiencia en el tema en cuestión, procedencias de los participantes, estados de ánimo, etc.).

• Los principales obstáculos y las principales fortalezas del grupo al afrontar el tema en cuestión.

• Las ideas dominantes sobre la situación actual que enfrentan los participantes en su día a día.

• Listado de expectativas sobre el taller / formación.

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Estrategias

Dinámica de las tres preguntas

Presentación La dinámica de las tres preguntas es tan simple como su nombre lo indica. Es un ejercicio introductorio para cualquier acción formativa que sirve de rompe-hielos, de puerta de entrada hacia el tema en cuestión y de puente que conecta los conocimientos previos de los participantes y los conocimientos nuevos que se pretenden transmitir. No requiere mucha experiencia del formador para ejecutarse y es bastante fácil de explicar a los participantes.

Ficha de la estrategia Nombre Las tres preguntas Fase de aplicación Introducción

Objetivo principal Romper el hielo con y entre los participantes

Nivel de dificultad para el formador Bajo Nivel de dificultad para participantes Bajo Uso recomendado Cuando no se usan las tribus Duración Corta


• Funciona como un aperitivo: abre el apetito al tema mediante la oportunidad de expresar puntos de vista sobre el tema que se abordará.

• Al abrir la puerta de entrada al tema, permite ir descubriendo las creencias que tienen los participantes de antemano: tanto las creencias limitantes como las creencias potenciadoras.

• Permite identificar la experiencia previa de los participantes, si bien someramente, así como algunas fortalezas sobre las cuales se podrán construir hábitos nuevos o pulirlos para desarrollar habilidades.

• Permite involucrar a los participantes en la problemática a tratar, poniendo un reto hacia el final de la formación en forma de pregunta. Ese reto, además, servirá de método de comprobación de la efectividad de la formación.

Duración Entre 15 y 25 minutos. No permite mucho margen de maniobra fuera de ese rango.

Pasos a seguir y recomendaciones prácticas 1. Se explican las instrucciones de la dinámica a los participantes. La explicación

típicamente dura un minuto.

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2. Se divide al grupo en tres equipos, sin importar el tamaño. Típicamente quedarán equipos de entre 3 y 6 personas. Conviene pedir a los participantes que se reúnan físicamente para discutir sobre la pregunta que les corresponda.

3. Se asigna una sola de las siguientes preguntas a cada equipo: a. “Comparte una buena práctica relacionada con el tema, de acuerdo a tu

experiencia.” b. “Comparte tu peor experiencia relacionada con el tema.” c. “Plantea una pegunta relacionada con el tema, la cual será respondida por

todo el grupo al final de la formación.” La pregunta se escribe en un folio o pizarra y se mantiene visible para el grupo hasta el final de la acción formativa.

4. Se asignan 5 minutos para la discusión intragrupal. 5. Cada equipo elige un representante que compartirá las conclusiones del equipo con el

resto del grupo. 6. Los resultados idealmente serán registrados por escrito por el formador, de manera

que se pueda hacer referencia a ellos posteriormente. 7. Al final de la formación, el formador repetirá la pregunta inicial a todo el grupo para

que, entre todos, le den solución. Esta solución será una confirmación del aprendizaje adquirido en la acción formativa.


• Algunas creencias limitantes a enfrentar durante la formación. • Uno o más buenos consejos de algunos participantes del grupo en formato de “buenas

prácticas ya probadas” que se pueden integrar al contenido de la formación. • Algunas ideas sobre las principales situaciones que obstaculizan a los participantes en

su día a día. • Algunas dudas importantes que habrá que aclarar en el transcurso de la formación. • La confirmación de que los participantes han adquirido conocimientos al ser capaces

de responder la pregunta inicial.

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Estrategias

La escucha activa

Presentación La escucha activa no es una dinámica concreta, sino más bien una práctica que debe mantenerse durante toda la formación para tener resultado. Existen dinámicas que pueden practicarse durante la formación encaminadas a favorecer la escucha activa, aunque no todas las formaciones tienen el tema dentro de su programa de manera explícita. Por esa razón, la manera en la que abordaremos la escucha activa será en forma de práctica genérica más que en forma de dinámicas.

Ficha de la estrategia Nombre Escucha activa Fase de aplicación Intro, Desarrollo, Cierre Objetivo principal Facilitar la comunicación Nivel de dificultad para el formador Medio-Alto Nivel de dificultad para participantes Bajo Uso recomendado En todas las formaciones Duración Permanente


• Muchos de los participantes sentirán que están siendo realmente escuchados por primera vez en mucho tiempo.

• La escucha profunda permite al formador captar y difundir la esencia de lo que se dice, tomando en cuenta todos los puntos de vista.

• Cuando se da entre los participantes, la escucha activa es una herramienta que, por sí misma, es capaz de resolver un gran porcentaje de conflictos (especialmente los malos entendidos).

• La empatía es un efecto de la escucha activa, por lo que los participantes y el formador podrán ponerse en los zapatos de los demás más fácilmente en la medida en que utilicen la escucha activa.

• La predisposición de la gente cuando se da cuenta que está siendo escuchada es a colaborar más, por lo que la escucha activa fomenta la colaboración y la posible tormenta de ideas para la solución de problemas.

• La expresión de las emociones es mucho más efectiva cuando se practica la escucha activa. Las personas que logran expresar sus emociones, tienen mayores probabilidades de gestionarlas adecuadamente.

Duración Toda la sesión: de principio a fin.

Pasos a seguir y recomendaciones prácticas 1. La persona que escucha no habla mientras escucha.

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2. Cuando tiene dudas, pide aclaración sobre lo que se dijo. 3. Durante el tiempo que escucha, utiliza el lenguaje corporal adecuado:

a. Mirando a los ojos. b. Manteniendo una postura abierta: sin cruzar los brazos ni las piernas. c. Dando el frente a quien habla. d. Asintiendo con frecuencia. e. Confirmando entendimiento mediante expresiones como “ya veo”, “te

entiendo”, “continúa”, “sí”, etcétera. f. Evitando tics nerviosos que demuestren aprehensión o ansiedad (mover

rápidamente una pierna o tamborilear los dedos, por ejemplo). g. Evitando romper el contacto debido a distractores tales como el móvil,

documentos, ordenadores, ventanas, televisores, etcétera. 4. Parafrasea con frecuencia. Esto es repetir, en sus propias palabras lo que se ha dicho o

incluso repetir textualmente lo que se ha dicho. 5. Hace resúmenes de vez en cuando de lo que se ha dicho. 6. Comprueba emociones cuando hace falta mediante frases tipo “¿te ha sentado mal

algo de lo que se ha dicho?”, “¿quieres hablar de eso ahora o en otro momento?”, “tienes aspecto cansado”, etcétera.

7. Elimina al máximo su diálogo interior, evitando pensar en lo que haría en el lugar del otro y evitando juzgar lo que se le dice.

8. Evita dar consejos, contar sobre su experiencia propia o emitir cualquier tipo de opinión a menos que se le pregunte por ello.

9. Indaga sobre planes de acción de la persona que está hablando con frases como “¿y qué tal te parece eso?”, “¿qué has pensado?”, “¿qué tienes planeado hacer?”, etcétera.

10. Intenta reflejar el lenguaje textual y corporal de la otra persona para estar en sintonía: si la otra persona habla en tono bajo, evita los tonos altos, si la otra persona habla con metáforas, intenta utilizarlas también, si la otra persona está sentada, se sienta también.

Resultados esperados Al final de la formación, el resultado de la escucha activa suele ser:

• Los participantes se encuentran agradecidos por haber sido escuchados. • La participación del grupo es alta. • Se recogen muchas ideas. • Las personas se sienten más unidas por una mayor identificación entre ellas. • Los conflictos dejan de escalar, acaso se suavizan o desaparecen del todo. • Las conclusiones de la formación son bastante transparentes para todos.

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Estrategias

La mediación con asertividad

Presentación La asertividad se puede definir como la capacidad de una persona de defender sus derechos ante otras personas, así como expresar sus puntos de vista cuando así lo requiera. La asertividad también permite mediar en conflictos (cuando hay personas agresivas). Podemos situar la asertividad a medio camino entre la pasividad y la agresividad, como una tercera vía que no se parece a ninguno de los dos extremos. La asertividad tiene como fundamentos (necesarios) la autoestima de quien la utiliza, el reconocimiento de que todos tenemos los mismos derechos y la búsqueda de soluciones a los conflictos. Al igual que la escucha activa, no suele ser una habilidad con la que se nazca, sino que es una habilidad adquirida que requiere ser practicada para poder dominarse.

Ficha de la estrategia Nombre Asertividad Fase de aplicación Intro, Desarrollo, Cierre Objetivo principal Conservar el respeto y las reglas Nivel de dificultad para el formador Medio-Alto Nivel de dificultad para participantes Bajo Uso recomendado En todas las formaciones Duración Permanente

Beneficios Entre algunos de los principales encontramos:

• Las personas que tienden a caer en la pasividad, encuentran en la asertividad una forma para no “comerse” sus emociones y dejar de inhibirse ante las situaciones en las que se les pasa por encima a sus derechos.

• Las personas que tienden hacia la agresividad, encuentran en la asertividad la vía para evitar dar rienda suelta a su rabia, mantener el control de sus emociones, sin desbordamientos, no pasar por encima de los derechos de nadie y dejar de ser víctimas de las circunstancias que les activan la agresividad.

• Las personas en general, pueden utilizar la asertividad para evitar los conflictos, para mantener las relaciones respetuosas e incluso cordiales, para enfrentarse a situaciones estresantes o para mediar conflictos.

• La asertividad es una herramienta útil para mantener una autoestima saludable. Es a la vez efecto y causa de mantener una sana autoestima, dado que es necesario disponer de una sólida autoestima para utilizar la asertividad pero al utilizarla se contrarrestan las agresiones que pueden minar la autoestima.


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Pasos a seguir 1. La persona identifica aquellas conductas que pasan por encima de sus derechos o que

le incomodan de alguna manera, por ejemplo, en el caso del formador en las siguientes situaciones:

• Cuando la gente habla fuera de su turno. • Cuando la gente se enfrasca en conversaciones paralelas. • Cuando los participantes discuten entre sí de manera poco cordial. • Cuando el grupo llega impuntual a las sesiones. • Cuando la gente no se escucha atentamente. • Cuando se dan ataques personales. • Cuando se utilizan maneras inadecuadas (tono de voz elevado, ademanes

intolerables, vocabulario altisonante, etc.). 2. Una vez identificadas, la persona describe al autor de las conductas lo que le incomoda

o molesta siguiendo algunas pautas: • Refiriéndose a una situación concreta, evitando caer en generalizaciones. • Utilizando un lenguaje objetivo (descriptivo), en el que las interpretaciones

sean mínimas o nulas. • Hablando de manera tranquila y pausada. • Dando todos los detalles necesarios para que se entienda el contexto y la

naturaleza de la situación incómoda o desagradable. 3. A continuación de la descripción, la persona explica los efectos negativos de esa

situación, valiéndose de las siguientes prácticas: • Mirando a los ojos. • Hablando en primera persona (con frases YO). • Haciendo notar las emociones que experimentó cuando sucedieron los

hechos. • Explicando las consecuencias de esas emociones en general.

4. Posteriormente la persona solicita un comportamiento alternativo en lo sucesivo. Esta solicitud la hace:

• Sin contravenir el bienestar de la otra persona, es decir, pidiendo algo que la otra persona pueda hacer sin salir perjudicada. La lógica aquí es muy simple: hay pocas probabilidades de que la persona agresiva / pasiva (o cualquier persona en general) lleve a cabo algo que va a perjudicarle.

• Pidiendo que se haga algo en vez de pedir que se deje de hacer algo. Esto es, por ejemplo, pidiendo que “se fume en un lugar distinto” en vez de que “no se fume en ese lugar”. Al hacer una solicitud en positivo, la otra parte tiene más probabilidades de ver una alternativa a su comportamiento y acatar la solicitud.

• Pidiendo comportamientos alternativos específicos (no generales). Esto es que, por ejemplo, en vez pedir a la otra persona que “sea más simpática en esa situación”, se le pida que “salude”.

5. Por último, la persona explica las consecuencias que el comportamiento alternativo tendrá en caso de llevarse a cabo. Esto es, por ejemplo explicar que “sí saludas, los invitados se van a sentir bienvenidos y yo te consideraré un anfitrión atento”.

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Recomendaciones prácticas: Ejemplos de solicitudes hechas mediante la asertividad Algunos ejemplos típicos de solicitudes que puede llevar a cabo el formador, son:

• Que se hable por turnos. • Que se escuche en silencio a quien habla. • Que se respete la hora de inicio de las sesiones. • Que las conversaciones paralelas se expresen en abierto o se dejen para los descansos. • Que se aparten los distractores (teléfonos móviles, ordenadores portátiles, etc.). • Que se trabaje en equipo cuando así se requiere. • Que se tome nota de ciertos conceptos de la formación.

Resultados esperados Al final de la formación, el resultado de la asertividad suele ser:

• Las normas de la acción formativa tienen un alto grado de cumplimiento. • Los conflictos se minimizan. • Se incrementa la posibilidad de comunicar ideas. • Se da un mayor entendimiento entre las partes. • Los participantes mantienen su autoestima en niveles sanos. • Se incrementa el aprovechamiento de la formación. • Se hace más fluida la formación.

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Estrategias

La empatía

Presentación La empatía difiere de la simpatía en que una persona empática no intenta ser simpática y salir del paso o de la situación comprometida lo más graciosamente posible sino realmente entender a sus interlocutores y, en el mejor de los casos, ayudarles a que vean una salida a sus problemas por sí mismos. Una respuesta empática empieza (y termina) por la escucha activa que hemos revisado anteriormente. Consiste en mantenerse objetivo (sin juicios), escuchar profundamente, demostrar que hemos entendido lo que se nos ha contado y, reflejar ese entendimiento lo más fielmente posible: la parte objetiva (hechos) y la parte subjetiva (emociones). El proceso de dar respuestas empáticas requiere mucha práctica y un esfuerzo por reaprender a escuchar de manera que se produzca la llamada “escucha de cuarto nivel” o “escucha profunda”. Para ubicar lo anterior, digamos que la escucha de primer nivel es la simulada, la de segundo nivel es la parcial, la de tercer nivel es la activa mientras se mantiene un diálogo interior y la de cuarto nivel o profunda es la activa pero sin diálogo interior: con la atención completamente centrada en quien habla. La empatía, además de esa escucha profunda, requiere la capacidad de dar feedback en forma de interpretación de lo que se nos ha dicho.

Ficha de la estrategia Nombre Empatía Fase de aplicación Intro, Desarrollo, Cierre Objetivo principal Crear ambiente de colaboración Nivel de dificultad para el formador Medio-Alto Nivel de dificultad para participantes Bajo Uso recomendado En todas las formaciones Duración Permanente


• Las personas que son tratadas con empatía sienten una descarga emocional fuerte al poder realmente ser entendidas.

• El poder de comprender lo que la otra parte realmente está pensando y sintiendo permite parar los conflictos “en seco”, fortalecer las relaciones y llegar a rápidos entendimientos.

• La colaboración es un efecto inmediato entre personas que practican la empatía. Las personas tienden a colaborar cuando se sienten identificadas y conectadas.

• La “venta de ideas” es mucho más probable que suceda cuando se realizan prácticas empáticas. En situaciones de negociación, la empatía permite llegar a acuerdos del tipo ganar-ganar.

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Pasos a seguir El siguiente, es un proceso sistemático para dar respuestas empáticas:

1. Escuchar en silencio, evitando diálogos interiores (tales como juzgar, pensar en lo que haríamos en su lugar, tomar posiciones, etcétera).

2. Reconocer al interlocutor indicándole con palabras o gestos que estamos escuchándole. Este reconocimiento se puede dar:

a. Mediante preguntas simples como “sí”, “te entiendo”, “ya veo”. b. Mediante gestos como asentir, mirar a los ojos y ladear la cabeza entre otros. c. Mediante el proceso de parafrasear: esto es, repetir lo que nos han dicho

literalmente o en nuestras propias palabras. 3. Explorar los pensamientos y, especialmente, las emociones de la otra persona cuando

no son explícitos. Para hacer esta exploración, siempre es conveniente pedir permiso a la otra persona para poder seguir preguntando y profundizando. Es importante también no desviarles a otros temas sino explorar a mayor profundidad lo que no se ha dicho sobre el tema, pidiendo mayores detalles.

4. Responder interpretando las emociones de la otra persona: además de repetir lo que nos han dicho, añadir la interpretación que hacemos de las emociones que debió de sentir la otra persona si es que nos ha dado pistas sobre ellas, nunca “poniendo de nuestra cosecha” (por ejemplo ante la frase “el gritón de mi jefe se puso a hacer de las suyas enfrente de todos” la respuesta empática podría ser “debiste de sentirte muy frustrado cuando tu jefe te llamó la atención enfrente de toda la gente”).

Recomendaciones prácticas: Ejemplos de respuestas empáticas Algunos ejemplos típicos del uso de la respuesta empática, son:

• Nos dicen: “estoy harto de mi trabajo” y respondemos “Ya veo que algo sobre tu trabajo te molesta. ¿Quieres contarme más?”.

• Nos dicen: “mi pareja no me entiende” y respondemos “¿A qué te refieres específicamente con que tu pareja no te entiende?”.

• Nos dicen: “creo que siempre llego tarde y no puedo evitarlo” y respondemos “Veo que esa idea te está molestando. ¿Qué te hace pensar que siempre es así y que no puedes hacer nada al respecto?”

• Nos dicen: “hoy llevo un día que no veas” y respondemos “Te noto especialmente fastidiado hoy. ¿Quieres hablar de ello?”.

• Nos dicen: “odio cuando me presionan para hacer algo” y respondemos “¿En qué sentido te estás sintiendo presionado?”

Diferencia entre empatía y simpatía Ilustremos la diferencia reflexionando sobre el siguiente caso: "Me han echado hoy del trabajo por una reestructuración de la empresa para sobrevivir a la crisis. No me lo esperaba y no sé qué voy a hacer para hacer frente a mis gastos".

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- Intento de reconfortar (simpatía): "No te supieron valorar en la empresa, casi mejor que ya no estés allí. Mira que de todos los empleados que podían echar elegirte a ti... Seguro que habrá muchas empresas que estarán deseando contar contigo". ¿Cuál es el mensaje que estamos transmitiendo en realidad aquí? "No te valoran lo suficiente, te valoran menos que a otros de tu empresa, tu empresa no vale la pena. Otros te valorarán seguro." ¿Es eso realmente reconfortante?

- Intento de quitar importancia al problema (simpatía): "Bueno, no te preocupes, no eres el único a quien le pasa esto. Hay más de cinco millones de parados en España y el mundo sigue. Toca apretarse el cinturón por un tiempo y ya está". ¿Qué mensaje estamos transmitiendo en realidad? "Tu preocupación es infundada. No te das cuenta de que no eres el único con ese problema. Eres uno entre muchos que le pasa eso y no eres especial por eso. Lo que debes hacer es arreglártelas con poco dinero." ¿Eso hará sentirse mejor a alguien?

- Intento de aconsejar (simpatía): "¿Ves por qué te había dicho que fueras echando currículum en otros lados? Ahora lo que hay que hacer es no perder la calma, actualizar tu currículum, meterte a webs de búsqueda de trabajo y avisar a todos tus amigos y contactos que estás buscando". ¿Qué estamos diciendo aquí? "Por no hacerme caso estás en esta situación. Como no sabes qué hacer, te lo digo yo. Seguro que no se te había ocurrido lo que te estoy aconsejando. Yo sé más que tú en estas cosas. Debes escucharme a mi." ¿Es eso lo que queremos decir?

Repasemos las tres respuestas anteriores: ¿Estamos hablando desde la objetividad o desde nuestras opiniones? ¿Desde hechos o desde creencias? ¿Estamos aceptando a la persona o negándola? ¿Estamos reflejando entendimiento en nuestra respuesta?

Revisemos ahora una cuarta alternativa: "No contabas con esta situación y no tienes claro qué hacer para enfrentar tus compromisos económicos. ¿Qué opciones se te ocurren?". ¿Qué significado tienen nuestras palabras? ¿Somos parciales o imparciales? ¿Hay aceptación o negación de la persona? ¿Estamos poniendo ideas "de nuestra cosecha" o respetando sus ideas? ¿Estamos dando pie a que la persona dé un primer paso para salir del bache o solo diciendo algo para salir graciosamente del paso?

Resultados esperados Al final de la formación, el resultado de la empatía suele ser:

• Los posibles conflictos entre participantes se desactivan antes de escalar a algo serio. • Las dinámicas tienden a desarrollarse con alta colaboración. • El ambiente de la formación tiende más al compañerismo. • Aquellas personas que no tenían mucha relación logran conocerse mejor y, en general,

todos aprenden un poco más sobre los otros. • Las personas sienten que realmente la formación se ha adaptado a sus necesidades. • Se da una descarga emocional entre aquellos que llegan cargados a la formación. • El aprendizaje se potencia al entenderse la diversidad de ideas, opiniones y

problemáticas.

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Estrategias

Establecimiento de objetivos y punto de partida

Presentación En la metodología que propongo, donde “se tira” de los conocimientos de los participantes como estrategia fundamental para hacer que conecten con los conocimientos nuevos, resulta indispensable la definición de buenos objetivos, así como un punto de partida como contraste. En la medida en la que se consigue ubicar el estado ideal de los participantes en el tema en cuestión, junto con su estado actual, queda claramente descifrada la brecha o “gap” en la cual el formador deberá centrarse. De otra manera, el formador estaría intentando imponer los conocimientos a los participantes, probablemente fuera de contexto y siguiendo su propia agenda. Según mi experiencia, ese tipo de formación tiene menos probabilidades de lograr la transferencia al puesto de trabajo.

Ficha de la estrategia Nombre Objetivos y punto de partida Fase de aplicación Introducción Objetivo principal Descubrir inicio y final en el tema Nivel de dificultad para el formador Medio Nivel de dificultad para participantes Medio Uso recomendado En todas las formaciones Duración Corta-Media


• La fácil y rápida identificación del estado ideal de los participantes en el tema en cuestión.

• La fácil y rápida identificación del punto de partida (estado actual) de los participantes en el tema en cuestión.

• El contraste que existe entre el estado ideal y el punto de partida, también llamada brecha o “gap”.

• La definición detallada y objetiva de a dónde se quiere llegar en la formación mediante el formato SMART.

Duración Entre 15 y 30 minutos.

Pasos a seguir 1. Durante la dinámica de tribus se dedica una ronda completa a cada aspecto: una para

la recopilación de objetivos y una para la determinación del punto de partida. 2. Definición de objetivos SMART: Al ser el inicio de la formación, el formador tendrá que

cargar con la responsabilidad de transformar los deseos de los participantes en objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporalizados). La

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pregunta en la dinámica de tribus es del tipo: “¿cómo te ves trabajando idealmente en relación al tema X?”

3. Determinación del punto de partida: Dentro de la dinámica de tribus la pregunta es del tipo: “describe una situación concreta de tu día a día que quieras mejorar”.

4. Después de recopilar todos los objetivos SMART, el formador toma nota de las principales tendencias y anota las brechas o “gaps” en folios y los pega en la pared para que se puedan recordar durante toda la formación.

5. Con el propósito de que los objetivos sean realmente SMART, el formador puede hacer las siguientes preguntas en cualquier momento:

a. ¿A qué te refieres específicamente con eso? b. ¿Cómo vas a saber cuando hayas llegado ahí donde quieres? c. ¿En qué otras situaciones has hecho algo parecido? ¿qué fortalezas tuyas

tendrás que utilizar para llegar ahí? d. ¿Cómo contribuirá eso a tu éxito / felicidad / relaciones, etc.? e. ¿Hasta cuándo te puedes permitir esperar para que llegue ese momento?

Opcionalmente estas cinco preguntas se pueden hacer en una dinámica por aparte a cada uno de los objetivos de los participantes. En ese caso, la dinámica de los objetivos deberá estar fuera de la dinámica de las tribus para no alargarla demasiado.

Recomendaciones prácticas: Dinámica de tribus adaptada a los objetivos Existe una versión de la dinámica de tribus adaptada solamente a la determinación de los objetivos de la formación, especialmente cuando el taller no tiene un objetivo predeterminado:

1. Se pide a todos los participantes que escriban su objetivo en una tarjeta. 2. Se pide a todos los participantes que se revuelvan entre ellos y elijan una pareja

aleatoriamente. Para esto, el formador controla el proceso diciendo cuando deben empezar a caminar aleatoriamente y cuando deben parar. Llegado ese punto, la persona más próxima a ellos es con la que harán pareja.

3. Cada persona de la pareja reparte 7 puntos entre las dos tarjetas, por ejemplo 7-0, 6-1, 5-2 o 4-3 según el nivel de afinidad que tiene con el objetivo que aparece en ella. Después de la asignación de puntos, las personas intercambian las tarjetas con todos los demás integrantes del grupo.

4. El proceso se repite hasta que todos han asignado puntos a todas las tarjetas. 5. El formador hace el recuento de la tarjeta que tiene más puntos y elige ese objetivo

como base para trabajar en él. 6. A continuación, se inicia una dinámica de tribus donde una persona deberá darle algún

matiz significativo al objetivo y podrá tener o no seguidores. En caso de no tenerlos o no conseguir mayoría, el matiz no prospera. En caso de tenerlos, el objetivo se modifica de acuerdo a lo hablado.

7. Se hacen tantas rondas como iniciativas de modificación haya.


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• El objetivo final de la formación. • El punto de partida de cada participante. • La brecha existente y una estrategia general de cómo se pretenderá cubrir dicha

brecha.

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Estrategias

La pizarra colaborativa

Presentación La pizarra colaborativa es una herramienta basada en los principios de colaboración de la llamada Web 2.0 que tiene como ejemplos los sitios web Wikipedia o Wordreference en donde la suma del conocimiento de muchos se convierte en una enorme fuente de información que puede ser modificada por cualquiera en cualquier momento. La pizarra colaborativa es una herramienta que las empresas y organizaciones vanguardistas ya están empleando para fomentar la comunicación abierta y la colaboración de las personas que las integran.

Ficha de la estrategia Nombre Pizarra colaborativa Fase de aplicación Desarrollo Objetivo principal Compartir conocimiento Nivel de dificultad para el formador Bajo Nivel de dificultad para participantes Bajo Uso recomendado En todas las formaciones Duración Permanente


• La participación de todo el grupo en la aportación de ideas. • La posibilidad de conseguir una gran diversidad de puntos de vista. • La posibilidad del anonimato para que incluso los participantes más tímidos tengan

espacios de expresión. • La opción para desmontar limitaciones jerárquicas en la aportación de ideas.

Duración Desde la inauguración hasta el final de la formación.

Pasos a seguir y recomendaciones prácticas 1. Pasados los ejercicios introductorios y una vez establecido el clima de confianza y

colaboración para el resto de la formación, se anuncia la “inauguración formal” de la pizarra colaborativa.

2. En ese momento, se pega una cartulina grande en alguna pared visible para todos los participantes en la cual se pone el título con un rotulador: “pizarra colaborativa” o “dudas” o “sugerencias”. Una alternativa más ecológica es conseguir una pizarra de cristal o dedicar una pizarra blanca a este propósito y poner rotuladores a la disposición de todos.

3. A continuación se explica el funcionamiento de la herramienta: cualquier persona con una duda, sugerencia o reflexión en general, en cualquier momento de la formación, tiene la posibilidad de escribir lo que pasa por su cabeza en la pizarra colaborativa. Una vez que está escrita la idea, cualquier otra persona puede escribir ideas

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relacionadas (o no) a lo que está escrito, ya sean para resolver la duda, para plantear dudas adicionales o cualquier otra reflexión. Existen varios formatos para hacer lo anterior. Algunos ejemplos son:

a. Por globos o planetas: Aquí, la idea original es el globo central del diagrama y las ideas generadas a partir de ella son los globos secundarios sin una jerarquía estricta.

b. Por árbol causal: Nuevamente, la idea original la raíz del árbol y las ramas son las ideas generadas a partir de ella.

c. Por diagrama de pescado o de Ishikawa: La idea original es la cabeza del pescado y las espinas son las ideas generadas a partir de ella que, a su vez, pueden agruparse por afinidad (por ejemplo, ideas que tienen que ver con equipo, con materiales, con mano de obra, con medio ambiente, etc.).

d. Sin formato: Los participantes ponen sus ideas en cualquier lugar de la pizarra sin aparente relación una con otra y la pizarra queda abierta a la interpretación de todos.

4. El formador fija unos momentos específicos de la formación en los cuales se hace una recopilación de lo expresado en la pizarra colaborativa y se lee en voz alta con la posibilidad de clarificar alguna idea. El debate debería mantenerse al mínimo, ya que el propósito de esta herramienta es la colaboración, no la elección de la mejor idea o solución. Para eso existen herramientas más apropiadas.

Resultados esperados Al final del ejercicio, los participantes habrán logrado:

• Expresar sus dudas e inquietudes tan pronto como les surgen. • Obtener feedback sobre sus dudas e inquietudes. • Contrastar sus ideas con las de otros participantes. • Obtener esbozos de soluciones a problemas planteados. • Participar en una dinámica grupal sin temor a ser descalificados.

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Estrategias

La tormenta de ideas (brainstorming)

Presentación La famosa tormenta de ideas es una herramienta utilizada actualmente en casi todos los sectores, no solo en la gestión de la calidad, si bien ese es su origen. Incluso de manera “amateur” y casi sin darse cuenta, se practican las tormentas de ideas en grupos y organizaciones. Existen, sin embargo, algunos puntos finos que conviene repasar para optimizar los resultados que obtenemos de este sencillo ejercicio.

Ficha de la estrategia Nombre Brainstorming Fase de aplicación Desarrollo Objetivo principal Suma de ideas Nivel de dificultad para el formador Bajo Nivel de dificultad para participantes Bajo Uso recomendado En todas las formaciones Duración Corta-Media


• La participación de todo el grupo en la aportación de ideas. • La posibilidad de conseguir una gran diversidad de puntos de vista. • La posibilidad del anonimato para que incluso los participantes más tímidos tengan

espacios de expresión (en su versión “cerrada”). • La opción para desmontar consideraciones jerárquicas en la aportación de ideas (en su

versión “cerrada”). • La posibilidad de encontrar enfoques innovadores que nunca han sido probados.

Duración En distintos momentos cuando haga falta la colaboración de todos para aportar ideas sobre un tema. Se sugiere no abusar del uso de la herramienta para que no se haga pesada. La dinámica en sí misma tiene una duración aproximada de entre 20 a 60 minutos dependiendo de la profundidad que se le quiera dar al análisis y a si se quiere incluir la parte de priorización / ponderación de ideas.

Pasos a seguir 1. Lo primero es que el formador o el líder de la actividad analice la composición del

grupo y decida si se presenta alguno de los siguientes casos: a. Hay jefes que pudieran inhibir la participación de algunos miembros del grupo. b. Hay personalidades dominantes que pudieran tener el efecto de un jefe. c. Hay personas muy tímidas a quienes les cuesta participar en la aportación de

ideas.

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2. En caso de que sí se presente uno de los casos anteriores, se recomienda hacer la variante “tormenta de ideas cerrada” a la cual se hará referencia más adelante.

3. A continuación, se explican las reglas de la dinámica al grupo: a. El tema central se anota al frente del grupo (en una pizarra, por ejemplo). b. Se pide la participación de todas las personas para aportar ideas sobre el tema,

dependiendo de lo que se trate. Los casos más comunes son: posibles causas de un problema, posibles soluciones a un problema, posibles creaciones para un propósito o posibles mejoras a un producto o proceso existente.

c. Todas las ideas deben ser tomadas en cuenta en el ejercicio, sin ser juzgadas en esta fase. No importa lo extravagantes que puedan parecer, todas las ideas deben ser incluidas.

d. Ningún participante debe ser forzado a aportar ideas. De la misma manera, no se recomienda seguir un orden estricto para la participación de los miembros del grupo. Sin embargo, puede ser útil fomentar la participación mediante algún juego aleatorio (dados, números aleatorios por una calculadora, etc.).

e. El líder de la actividad (normalmente el formador), hace una lista de las ideas en la pizarra. La lista no debe tener ningún criterio de ponderación.

f. No debe existir ningún tipo de debate sobre la validez de las ideas. En caso de surgir uno, el líder de la actividad debe zanjar la cuestión inmediatamente.

4. Tormenta de ideas “cerrada”: Esta variante difiere de la tormenta de ideas estándar en lo siguiente:

a. Las aportaciones no se hacen hablando sino escribiendo en papeles que luego deben doblarse y meterse en una urna.

b. Una vez terminada la aportación de papeles, el formador lee todas las aportaciones y las escribe en la pizarra.

Métodos para ponderar o priorizar las mejores ideas En caso de hacer falta una ponderación de las ideas existen múltiples métodos. Entre otros, sugerimos los siguientes:

a. Ponderación por criterios: Se establecen criterios objetivos y comunes para todas las ideas y, a continuación, se asigna una puntuación del 1 al n (donde n es el número de criterios) a repartir entre las opciones por cada participante. Finalmente se obtiene una media de todas las ideas y se selecciona aquella con mejores notas.

b. Ponderación sin criterios: Se utiliza el mismo procedimiento anterior pero sin criterios unificados. Cada persona asigna una puntuación a cada alternativa según sus propios criterios.

c. Por tarjetas: De manera similar a la dinámica de las tarjetas descrita en la definición del objetivo de la formación, se procede así:

i. Se escribe cada idea en una tarjeta y se reparten entre un igual número de participantes.

ii. Se pide a todos los participantes que se revuelvan y elijan una pareja aleatoriamente. Para esto, el formador controla el proceso diciendo cuando deben empezar a caminar aleatoriamente y cuando deben

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parar. Llegado ese punto, la persona más próxima a ellos es con la que harán la pareja.

iii. Cada persona de la pareja reparte 7 puntos entre las dos tarjetas, por ejemplo 7-0, 6-1, 5-2 o 4-3 según el nivel de afinidad que tiene a la idea que aparece en ella. Después de la asignación de puntos, las personas intercambian las tarjetas.

iv. El proceso se repite hasta que todos han asignado puntos a todas las tarjetas.

v. El formador hace el recuento de la tarjeta que tiene más puntos y comunica al grupo cuál es la idea ganadora.


• Aportar ideas para el propósito del ejercicio. • Evitar juzgar las ideas independientemente de sus ideas preconcebidas. • Contrastar puntos de vista. • Participar en una dinámica grupal sin temor a ser descalificados. • Opcionalmente, ponderar o priorizar las ideas aportadas con el objetivo de una futura

toma de decisiones.

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Estrategias

El panel de expertos

Presentación El panel de expertos es una herramienta que recuerda los programas de televisión en los que un conjunto de expertos responde a las preguntas de la audiencia y/o de un moderador. Es una dinámica que permite dar orden a los debates que se dan naturalmente en una formación y, favorece la igualdad de condiciones en el debate. El nombre de “expertos” es una manera de fomentar la participación en el debate, si bien, no hace falta que los participantes sean realmente “expertos” en el tema. Basta con que tomen el sitio de “experto” para que puedan dar sus puntos de vista. El panel de expertos es una de las dinámicas más potentes para lograr un auténtico intercambio de ideas y un debate expresando puntos de vista; cualesquiera que estos sean. Su uso se recomienda para temas en los que los participantes tienen algún conocimiento y/o en aquellos en los que pueden aportar creencias, hipótesis o conocimientos prácticos que sirvan para los propósitos de la formación.

Ficha de la estrategia Nombre Panel de expertos Fase de aplicación Desarrollo Objetivo principal Intercambio de ideas y opiniones Nivel de dificultad para el formador Medio Nivel de dificultad para participantes Bajo-Medio Uso recomendado Siempre que el tiempo lo permita Duración Media-Larga


• Se incentiva la participación de todas las personas al ser consideradas “expertas” por el simple hecho de ocupar la posición correspondiente en el panel.

• Se procura igualdad de condiciones para el debate mediante una serie de reglas estrictas.

• Se favorece la habilidad para persuadir sin abrumar. • Se favorece la responsabilidad al hablar. • Se reparte el protagonismo por partes iguales entre los “expertos” (tres). • Se favorece una disciplina de escucha a todas las personas que deseen hablar.

Duración Se sugiere no asignar menos de 30 minutos a la actividad y no más de 60. Asimismo, se sugiere no repetir la dinámica en el mismo día.

Pasos a seguir 1. El formador explica las reglas de inicio de la dinámica:

a. Se colocan los asientos en configuración U.

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b. Se colocan al frente de la U tres asientos mirando hacia el grupo, que serán los de los expertos.

c. Los participantes toman sus asientos y la dinámica queda en pausa hasta que los tres sitios de los expertos estén ocupados. Esta regla aplica durante toda la dinámica: nunca puede proseguir cuando haya un sitio de experto desocupado.

d. Se recomienda que el formador inicie en uno de los sitios de experto para fomentar la participación y para proponer el tema inicial a debatir.

2. Una vez que los tres sitios de los expertos se ocupan voluntariamente, estas son las únicas personas que tienen permiso para hablar: para proponer temas y debatirlos. Todos los demás participantes que se encuentran formando parte de la U, observan y escuchan, pero no tienen permiso de hablar en lo absoluto.

3. Cuando cualquier persona de la audiencia desee participar, lo único que debe hacer es ponerse de pie y acercarse a los sitios de los expertos. Alguno de los actuales expertos que ya haya hablado y no desee seguir al frente se levanta y cede su sitio a quien se ha puesto de pie. Una vez que se ha quitado del sitio de experto, la persona deberá pasar a formar parte de la audiencia.

4. Las funciones del formador durante todo el ejercicio son: a. Asegurarse de que las reglas se cumplen. b. Mediar en caso de que algún debate entre expertos se vuelva particularmente

agresivo o complicado. c. Participar como audiencia. d. Proponer preguntas y temas nuevos cuando ocupa el sitio de experto. e. Hacer anotaciones sobre algunas conclusiones que se van obteniendo de los

debates o invitar a los propios participantes a que hagan sus anotaciones. f. Proponer pasar a otro tema cuando percibe que uno se ha agotado. g. Ocasionalmente participar como experto con aportaciones. Este rol debería

ser minimizado, ya que el propósito principal del panel es hacer que los participantes de la formación sean quienes hablen. El formador tiene mucho margen para dar sus puntos de vista fuera de esta dinámica.

h. Invitar a los participantes que no han sido expertos a serlo. Sin embargo, en todo momento dicha participación debe ser voluntaria.


• Aportar ideas para el propósito del ejercicio. • Contrastar puntos de vista. • Llegar a conclusiones sobre temas específicos. • Sacar a relucir creencias limitantes sobre los temas específicos. • Obtener una conciencia reforzada sobre puntos importantes de la formación,

especialmente mediante preguntas interesantes. • Reflexionar sobre aspectos concretos que el formador quiera enfatizar. • Aprender mediante la integración de las ideas preconcebidas y las nuevas.

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Estrategias

Definición de problemas

Presentación Frecuentemente en las organizaciones existen quejas sobre supuestos problemas. La mayor complicación suele venir cuando alguien pregunta exactamente en qué consiste dicho problema. En ese momento surgen una multitud de suposiciones, interpretaciones, creencias y opiniones genéricas, pero muy pocas veces se proporciona información objetiva y completa sobre lo que está pasando. El método de definición de problemas garantiza que eso no suceda, mediante siete preguntas que, sin ser de fácil respuesta, se pueden resolver mediante el análisis cuidadoso de las situaciones problemáticas. Son preguntas fáciles de entender y atienden a las causas raíz de los problemas. Dado que provienen del inglés, y a manera nemotécnica, pondremos las partículas interrogativas de cada pregunta en su idioma original, ya que se trata de 5 letras W y 2 letras H.

Ficha de la estrategia Nombre Definición de problemas Fase de aplicación Intro, Desarrollo Objetivo principal Analizar y sintetizar los problemas Nivel de dificultad para el formador Medio-Alto Nivel de dificultad para participantes Medio-Alto

Uso recomendado

Cuando sea particularmente importante definir a la perfección un problema

Duración Media-Larga


• Mediante el análisis se determina exactamente en qué consisten los problemas. • Mediante la síntesis se llega a un enunciado claro y sin ambigüedades que se puede

presentar en un plan de mejora y cualquier miembro de la organización puede entenderlo.

• Gracias a los datos objetivos, se puede determinar rápidamente la gravedad del problema.

• Favorece el feedback y la mejora continua gracias a la información que arroja. • El enunciado da indicios de los cursos de acción que se pueden seguir para la

resolución de los problemas. • Minimiza las opiniones subjetivas sobre el problema gracias a los datos que se

consiguen.

Duración Es muy variable, dependiendo de la cantidad de información de la que dispongan los participantes en la actividad y la capacidad de análisis y síntesis que tengan. En los propósitos de la definición del punto de partida, que suele ser un trabajo individual, no tiene tanta

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importancia que se tengan todos los detalles, solo una idea genérica (si bien precisa) del problema. Por tanto, lo deseable es que esta actividad no exceda los 15 minutos si es un complemento del punto de partida. En todos los demás casos, la duración puede llegar hasta los 60 minutos.

Pasos a seguir 1. El formador pide a los participantes que piensen en un problema cotidiano en el cual

puedan aplicar los conocimientos de la formación. 2. A continuación, cuando ya tengan una idea general de una situación en concreto, se

les pide la escriban. 3. El siguiente paso es que se hagan las siete preguntas y las respondan lo más

objetivamente posible: a. Why (is it a problem)? = ¿Por qué es un problema? b. Where (is it happening)? = ¿Dónde ocurre? c. Who (is it affecting)? = ¿A quién afecta? d. What (is its nature / cause) ? = ¿Cuál es su naturaleza / causa? e. When (is it happening)? = ¿Cuándo sucede? f. How (do we know)? = ¿Cómo sabemos? g. How much (is it costing/affecting)? = ¿Cuánto cuesta / afecta?

4. Una vez que se contestan todas las preguntas por separado, se pide a los participantes que vuelvan a integrar todas las respuestas en un solo enunciado y revisen su coherencia.

Ejemplo Para ilustrar el uso de esta herramienta, veamos un ejemplo:

Observación genérica del problema: Aquellos usuarios de un banco, que nunca han adquirido productos con el mismo (no tienen cuentas, ni tarjetas por lo que no son clientes), llegan a la sucursal a intentar hacer pagos de servicios fuera del horario permitido y se molestan al no poder hacerlos.

¿Por qué decimos que es un problema?

(Si somos el banco) porque esos usuarios que se marchan molestos posiblemente no se hagan clientes y además probablemente contarán su mala experiencia a otros clientes potenciales. (Si somos los usuarios) porque eso representa una pérdida de tiempo.

¿Dónde sucede?

En todas las sucursales de España.

¿A quién afecta?

Directamente a los usuarios que no son clientes del banco.

¿Cuál es su naturaleza / causa?

La desinformación que llevan los clientes al intentar ir a pagar servicios.

¿Cuándo sucede?

Especialmente a principios y finales de mes.

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¿Cómo sabemos?

Por reportes surgidos del una acción de mejora.

¿Cuánto afecta?

Se estima que afecta a un 35% de los usuarios que realizan pagos en las sucursales.

Reformulación del problema: Por reportes surgidos de una acción de mejora, se ha detectado que un 35% de los usuarios de las sucursales de toda la red de un banco en España que intentan hacer pagos de servicios fuera del horario destinado para ello, no saben que no podrán realizarlos. Eso provoca que esos usuarios se marchen molestos de la sucursal y probablemente no se conviertan en clientes del banco, además de que cuenten a otros clientes potenciales sus malas experiencias. Esta situación se da especialmente a principios y finales de cada mes.


• Analizar objetivamente uno de sus problemas. • Concretar en un solo enunciado todos los aspectos relevantes del problema. • Dejar el problema listo para ser acometido. • Tener indicadores claros y objetivos sobre la gravedad del problema. • Estar listos para integrar los conocimientos nuevos a la resolución de su problema.

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Estrategias

El feedback para el desarrollo

Presentación El feedback es uno de los elementos básicos de la comunicación y, como tal, una herramienta fundamental para un formador. Sin embargo, un feedback dicho sin cuidado, sin empatía, sin reflexión, puede tener efectos tan negativos o incluso más que no dar ningún feedback. Es por eso que nuestra propuesta es el feedback para el desarrollo como herramienta para que los participantes de la formación tengan un input para sus reflexiones y aprendizaje. El feedback para el desarrollo se caracteriza por ser descriptivo, específico, positivo, despersonalizado, que mira hacia adelante y que fomenta la responsabilidad. Veremos en las siguientes líneas qué significa cada concepto y cómo puede asegurar el formador que su feedback incluye todas esas características.

Ficha de la estrategia Nombre Feedback para el desarrollo Fase de aplicación Intro, desarrollo, cierre

Objetivo principal Comunicar fomentando el desarrollo

Nivel de dificultad para el formador Medio-Alto Nivel de dificultad para participantes Medio Uso recomendado En todas las formaciones Duración Permanente


• Los participantes recibirán un reflejo de sus propias ideas, creencias, puntos de vista, opiniones, etcétera.

• Se facilita que el participante tome consciencia de su situación. • Se facilita que el participante llegue a conclusiones sobre lo que quiere y puede hacer

a continuación. • Es posible que algunas creencias limitantes de los participantes se vean fuertemente

cuestionadas. • Se cambia el paradigma de lamentar los errores pasados por el de actuar para moldear

el futuro. • El participante se siente escuchado y comprendido.

Duración Durante toda la formación.

Pasos a seguir 1. El formador practica las herramientas ya analizadas en este libro: escucha activa y

empatía para conectar con los participantes. Una vez que el flujo comunicativo está en marcha, y ya ha escuchado, reconocido, parafraseado y explorado los pensamientos de

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sus interlocutores, el formador está listo para proporcionar feedback con las siguientes características:

a. Descriptivo: En la respuesta se incluyen datos objetivos de la situación a la cual se hace referencia, por ejemplo colores, cantidades, formas, tiempos y costes. Como referencia, lo contrario a un feedback descriptivo es uno cargado de adjetivos donde todo está sujeto a interpretación y los datos son mínimos.

b. Específico: En la respuesta, el formador hace referencia a la situación concreta de la que habla, es decir, evita generalizar sus conclusiones. Sitúa sus comentarios en el contexto preciso (tiempo, lugar, personas involucradas, etc.). Adicionalmente, lo hace de manera lo más inmediata posible. Los adverbios absolutos como “siempre” o “nunca” se evitan por completo.

c. Positivo: En el feedback el formador habla con un lenguaje positivo (evitando las negaciones idiomáticas en la medida de lo posible) y haciendo referencia a lo que sí sucedió en vez de lo que no sucedió.

d. Despersonalizado: El feedback no hace atribuciones a la personalidad del interlocutor sino a las situaciones en las que el interlocutor actuó como actuó. El principio básico aquí es que hacer algo no equivale a ser de una manera, al menos no con miras al futuro.

e. Con compromiso y responsabilidad: En sus respuestas, el formador hace referencia a fechas, lugares y siguientes pasos dando por sentado que el interlocutor tiene la intención de actuar. El lenguaje aquí es “futuro” y no “condicional” (“¿cuándo vas a hacer...” en lugar de “¿cuándo harías...”). Adicionalmente, habla en segunda persona singular para transferir toda la responsabilidad al interlocutor (“¿cómo vas a...?” en lugar de “¿cómo vamos a...?”). Esto ayuda a dar al participante una sensación de control de su futuro.

Ejemplo Para ilustrar el uso de esta herramienta, veamos un ejemplo:

"¿Qué hicimos mal y quién es el responsable?" Sería el comienzo típico de una reunión para determinar por qué "ha salido mal" un evento, un partido, una reunión, etcétera. Pero veamos qué pasaría a continuación de dar esa introducción a la reunión:

¿Qué tipo de actitud adoptaría la gente que escucha eso? ¿Qué ambiente se favorecería ante esa introducción? ¿Qué tipo de argumentos darían los participantes de la reunión? ¿Qué posibles resultados habría de esa reunión? ¿Cuántas ganas de participar tendrías tú en esa reunión? ¿A qué se debe esa respuesta? Ahora pongamos otra situación como ejemplo para analizar: Somos los encargados de un restaurante de un hotel que es anfitrión de una convención de 500 médicos y estamos a punto de recibir a un grupo de comensales que participa en la convención. El grupo incluye a los organizadores de la convención. Previamente hemos tenido una reunión con todos los camareros y equipo de cocina para repartir el trabajo y acordar estándares y directrices sobre cómo enfrentar la situación. Todos los camareros confirman que se encuentran listos. A continuación, toman la orden de bebidas y se disponen a servir vino. Llegado el turno de servir al líder de la organización, el camarero sirve desde una postura incómoda y derrama vino fuera de la copa, sobre el plato de comida y algunas gotas sobre la manga del comensal. El cliente

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hace una serie de comentarios desaprobatorios y se retira a limpiarse a los aseos. ¿Qué feedback le darías al camarero? Tómate un momento para escribirlo antes de seguir leyendo. Ejercicio sobre tu feedback: ¿Cuántos adjetivos has incluido? ¿Esos adjetivos son hechos indiscutibles o están sujetos a interpretación? ¿Qué sentirías tú si alguien te atribuyera esos adjetivos? ¿Cuántas descripciones de hechos has incluido? ¿describes hechos o interpretaciones? ¿Qué indicadores de desempeño has incluido en tu feedback (por ejemplo, "lo recomendable es inclinar la botella a X grados"? ¿De acuerdo al feedback, qué acciones correctivas resultan obvias para el camarero? ¿Gracias al feedback, qué acciones de desarrollo resultan obvias para el camarero? ¿Qué nivel de responsabilidad adquirirá el camarero para la siguiente ocasión gracias a tu feedback? Un ejemplo de feedback para el desarrollo en el ejemplo anterior es: "José, el incidente del vino ha provocado que nuestro cliente desapruebe nuestro servicio, diciendo que deberíamos haber puesto camareros con más experiencia para atender ese tipo de eventos. Como has visto, al servir el vino, lo hiciste desde una postura incómoda para ti y para el comensal, lo que resultó en el accidente. Te recuerdo que tenemos manuales sobre estándares en este tipo de eventos que incluyen información como esta. ¿Qué piensas hacer para sacar adelante a este grupo?".

Resultados esperados Al final del uso de esta estrategia, los participantes habrán logrado:

• Tomar conciencia sobre sus acciones. • Hacerse cargo de lo que necesitan para seguir adelante de acuerdo a sus situaciones

particulares. • Conocer una forma de comunicación en la que los juicios se sustituyen por lenguaje

objetivo, haciendo más fácil el análisis de las situaciones y menos probables los conflictos asociados a una comunicación subjetiva.

• Tener mayores elementos para comprometerse con sus propias estrategias para resolver sus problemas.

• Dejar de lado sus creencias limitantes y centrarse en las actitudes y comportamientos que les resultan más efectivas para sus objetivos.

• Tener una percepción más positiva sobre la situación centrándose en lo que sí sucede en vez de en lo que no sucede.

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Estrategias

La indagación apreciativa

Presentación En el Coaching para equipos, las personas que están en el aula son conocidos y, de hecho, forman un equipo en la vida real. Los equipos pueden ser de trabajo, de organizaciones sociales o incluso familiares. Un equipo es simplemente un conjunto de personas que persiguen objetivos comunes. Aquí, lo importante es identificar aquello que une a estas personas y que es una fortaleza sobre la cual basar sus acciones futuras.

En el mundo del Coaching, ha ido cobrando relevancia un enfoque diametralmente opuesto a la tradicional búsqueda de las causas raíz de los problemas. Mientras que la búsqueda de causas hace un viaje al pasado para ver qué ha ido “mal” y hace todo tipo de análisis sobre cómo de mal van las cosas y cómo se pueden mejorar, el coaching plantea buscar lo que va bien, con el objetivo de que los individuos y las organizaciones tomen esas fortalezas de base para ir cada vez mejor. A ese enfoque algunos lo llaman la indagación apreciativa. Veamos en una tabla las diferencias fundamentales entre los dos enfoques:

Enfoque / aspecto Solución de problemas Indagación apreciativa Lo que busca Las causas raíz de los

problemas Las fortalezas de la persona u organización

Dónde trabaja principalmente

En el pasado explorando En el “aquí y ahora” y en el futuro proyectando

Qué elementos manipula Los errores y limitaciones de un proceso

Las cualidades y oportunidades de la persona u organización

Principal ventaja De manera analítica se encuentran áreas a mejorar

De manera creativa se encuentran “palancas” para impulsar un cambio. A su vez, dichas palancas, sirven de motivadores en sí mismas

Ilustración 10: Comparación entre el enfoque de solucionar la causa de los problemas y el de la indagación apreciativa

Los principales objetivos de la indagación apreciativa son:

• Descubrir los valores y mejores prácticas de la persona / organización. Esto es fundamental porque permite descubrir aquellos principios de efectividad que han demostrado ser una fortaleza.

• Proyectar un sueño o visión. • Diseñar el “sueño” en términos reales, mediante objetivos y metas tangibles. • Trazar la ruta para llegar al destino estableciendo un punto de partida y retomando

las fortalezas y oportunidades encontradas anteriormente y así obtener acciones concretas basadas en dichos recursos.

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Ficha de la estrategia Nombre Indagación apreciativa Fase de aplicación Desarrollo

Objetivo principal Descubrir las fortalezas sobre las cuales construir un plan de acción

Nivel de dificultad para el formador Medio-Alto Nivel de dificultad para participantes Medio-Alto

Uso recomendado

Siempre que se permita un enfoque apreciativo en lugar de uno hacia la causa raíz

Duración Larga


• Resulta altamente motivador hacer más de lo que nos gusta hacer y para lo que somos buenos.

• Se minimiza la búsqueda de culpabilidades. • Se minimiza la búsqueda de puntos débiles. • Se encuentran las “palancas” más poderosas para llevar a cabo los cambios deseados. • Es un proceso que se presta mucho a la creatividad. • Es un proceso que fomenta la integración del equipo. • Es un proceso que fomenta la colaboración de todos.

Duración Se recomienda un tiempo mínimo de 1 hora.

Pasos a seguir 1. Mediante una dinámica tal como un brainstorming se identifica la visión del grupo. Si

es necesario, se puede utilizar el mismo método de la determinación del objetivo de formación (tribus + dinámica de las tarjetas). La visión del grupo se define como el escenario ideal al cual aspira como equipo (típicamente involucra crecimiento, mejora en la gestión de expectativas, optimización de recursos y mejora de productividad / margen operativo).

2. El formador conduce una visualización en la que cada persona recuerda un momento que vivió con el equipo en el que se sentía particularmente productiva, motivada, integrada y, en una palabra, plena. La visualización puede hacerse con los recursos que el formador tenga (las preguntas son el recurso más básico).

3. Se identifican los puntos en común y las fortalezas del equipo mediante las siguientes preguntas: En el momento que acabas de visualizar:

a. ¿Cómo fue la interacción entre los miembros del equipo? b. ¿Qué pautas se siguieron para que todos los miembros pudieran aportar al

grupo? c. ¿Cómo se utilizó la diversidad de puntos de vista para provecho de todos?

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d. ¿Qué criterios se siguieron para seleccionar y priorizar las aportaciones del grupo y cómo era el método de toma de decisiones en general?

e. ¿Cuáles eran los principios de efectividad (mejores prácticas) que se siguieron?

f. ¿Qué hacías tú que te salía bien y fácil? g. ¿Cómo ayudabas al equipo de la mejor manera? h. ¿Qué métodos de comunicación resultaban más efectivos?

4. El formador hace un recuento al frente de las fortalezas de los miembros del equipo y demuestra al grupo cuáles son las predominantes que podrían considerarse que son del equipo.

5. El formador invita a los miembros del equipo a que hagan un flash forward o prolepsis9

6. El formador pide a los participantes que formen sub equipos y trabajen para concretar acciones específicas para alcanzar los hitos y, en suma, el objetivo del equipo.

, en el cual, lo primero es que cada uno se sitúe en su visión (como si ya estuviese ahí) y, a partir de ahí, dé pasos marcha atrás con dirección al presente. En ese camino inverso, cada persona identifica los hitos intermedios (desde el final hasta el principio del proceso). Esos hitos describen las metas que son indispensables para alcanzar (como si fueran escalones) el objetivo final.

Ejemplo Para ilustrar la forma en la que se puede aplicar la metodología antes descrita, veamos un ejemplo de realización del sexto paso de la metodología:

1. El formador divide al grupo en 3 o 4 sub equipos. 2. Cada equipo divide un folio en tres secciones y se dispone a hacer un dibujo de lo

siguiente: a. En la primera sección, la visión del equipo: una situación en la que se esté

viviendo el escenario deseado. Es importante incluir tantos detalles como sea posible (apoyándose en la visualización del paso 1 de la metodología).

b. En la sección de en medio: los hitos o estadios intermedios en el camino hacia la visión (apoyándose en lo que visualizaron en el paso 5 de la metodología).

c. En la tercera sección: los recursos de los que dispone el equipo para sortear las dificultades (apoyándose en lo que encontraron en los pasos 3 y 4 de la metodología).

3. Finalmente cada equipo hace un plan de acción indicando cómo, cuándo y dónde darán cada paso y de qué recursos se valdrán.

4. Se hace una puesta en común donde cada sub equipo comparte sus resultados.


• Tomar conciencia sobre su visión como equipo, de sus fortalezas como equipo y de algunas estrategias para emprender el camino a su visión.

9 Según la RAE: Conocimiento anticipado de algo. http://lema.rae.es/drae/?val=prolepsis

http://lema.rae.es/drae/?val=prolepsis�

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• Utilizar un enfoque alternativo al tradicional que busca las causas de los problemas. • Fortalecer la unidad del equipo al intercambiar ideas sobre lo que los hace fuertes e

identificar un propósito común. • Dejar de lado sus creencias limitantes y centrarse en las actitudes y comportamientos

que les resultan más efectivas para sus objetivos. • Incorporar un lado creativo al diseño de las estrategias que los llevarán a alcanzar sus

metas, objetivos y, finalmente, visión.

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Estrategias

La tormenta silenciosa (silent storming)

Presentación El método silent storming (como se le conoce normalmente) es un método colaborativo que sigue los principios de muchas de las estrategias de este libro, pero difiere en un aspecto fundamental: se hace completamente en silencio. De manera similar a la pizarra colaborativa, el método se basa en escribir. Pero a diferencia de la pizarra, en la tormenta silenciosa la participación es altamente organizada y lleva una secuencia muy específica que preferentemente ha de ser orquestada por un líder de la actividad. Se podría decir que la tormenta silenciosa es un método que combina varias de las estrategias que hemos visto anteriormente: el brainstorming, la pizarra colaborativa y la dinámica de las tarjetas. Veamos las similitudes y diferencias entre las tres estrategias:

Enfoque / aspecto Brainstorming Pizarra colaborativa

Silent storming

Lo que busca Ideas en general sobre un tema

Ideas en general sobre un tema

Ideas en general sobre un tema

Tipo de comunicación Oral o escrita Escrita Escrita Principal herramienta Pizarra Pizarra Notas tipo “post-it” y

pizarra Tipo de organización 90% organizada por

un líder de la actividad y 10% conducida por los participantes. Nivel de organización medio.

100% conducida por los participantes. Nivel de organización mínimo.

90% conducida por los participantes y 10% organizada por un líder de la actividad. Nivel de organización: muy alto.

Ilustración 11: Comparación entre el brainstorming, la pizarra colaborativa y el silent storming

Ficha de la estrategia

Nombre Silent storming / tormenta silenciosa

Fase de aplicación Desarrollo

Objetivo principal Descubrir alternativas para resolver un problema

Nivel de dificultad para el formador Alto Nivel de dificultad para participantes Alto

Uso recomendado

Siempre que haga falta encontrar soluciones a un problema y ponderar las mismas mediante la colaboración total del equipo donde todos están capacitados de manera similar

Duración Larga


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• Eliminar las barreras jerárquicas y de personalidades en la contribución de ideas. • Trabajar de manera coordinada minimizando las barreras del lenguaje oral. • Minimizar las distracciones de la interacción oral. • Contribuir con ideas sin miedo a la descalificación. • Tomar decisiones sin temor a la censura.

Duración Se recomienda un tiempo mínimo de 1 hora.

Pasos a seguir 1. El formador o líder de la actividad plantea una problemática como tema central de la

tormenta silenciosa y lo comunica a todo el grupo. Adicionalmente pone a disposición de todos los participantes el material de trabajo: tacos de notas tipo “post-it” y rotuladores.

2. Cada participante escribe en un post-it todos los hechos que conozca de la situación problemática (enumerando y describiendo, evitando interpretaciones subjetivas en la medida de lo posible) y los pega al frente en la sección de la pizarra destinada a ello y que el líder de la actividad habrá titulado “Información disponible sobre el problema”.

3. Utilizando el mismo método, cada participante escribe sus hipótesis sobre el origen de la situación problemática y lo pega al frente en la sección de la pizarra destinada a ello y que el líder de la actividad habrá titulado “Hipótesis de las causas del problema”.

4. Cada participante escribe ahora sus alternativas de solución al problema y lo pega al frente en la sección de la pizarra destinada a ello y que el líder de la actividad habrá titulado “Posibles alternativas de acción”. Durante este sprint o ronda, los participantes habrán tenido en mente las preguntas que el líder habrá anotado en la pizarra y que pueden ser variantes de las siguientes:

a. ¿Qué método puede solucionar el problema de la manera más simple posible?

b. ¿Qué método nunca ha sido probado para resolver el problema? c. ¿Cuáles son las suposiciones existentes sobre el problema? ¿siguen siendo

válidas? ¿hasta qué punto son exageradas? ¿hasta qué punto son generalizaciones vagas?

d. ¿En qué es diferente o único este caso en particular? e. ¿Qué restricciones o limitaciones podrían haber cambiado o desaparecido

para este caso en particular? f. ¿Cómo se pueden explotar las diferencias de este caso en particular con

respecto a los casos anteriores? g. ¿Qué cualidades actuales del equipo o los recursos podrían ser

particularmente valiosos para este caso particular? h. ¿Qué aprendizaje de los casos anteriores podría aplicarse para este caso

particular? i. ¿Qué idea desechada en el pasado podría retomarse y adaptarse para este

caso en particular?

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5. El líder de la actividad recoge todos los post-it y hace una recopilación de las ideas, juntando las que sean muy parecidas y desechando o clarificando aquellas que sean ambiguas o confusas.

6. El formador reparte las notas a tantos participantes como notas haya y lidera la dinámica de las tarjetas.

7. Finalmente, el formador hace un recuento de puntos de todas las ideas y se elige a las ideas con más puntos para una posterior revisión y su consecuente toma de decisión.

Consideraciones durante la mecánica de la dinámica Para asegurar total anonimato sobre la autoría de las notas, se recomienda:

1. Que todas las notas se escriban con el mismo tipo de rotulador. 2. Que todos los participantes escriban con letras mayúsculas. 3. Que todas las notas estén orientadas de la misma manera: con el adhesivo en la parte

de arriba. 4. Que no se siga un orden específico en el pegado de notas: cualquier persona puede

pegar sus notas en cualquier momento de la ronda y en cualquier lugar del reservado para esa ronda.

5. No permitir que las personas hablen en ningún momento de las rondas o sprints. Si hay dudas, estas deben clarificarse antes de la ronda o en privado con el líder de la actividad.


• Hacer una contribución a cada una de las fases del proceso de solución de problemas: la recolección de la información, la identificación de causas, el diseño de alternativas de solución y la valoración de las soluciones.

• Trabajar con un mínimo de interferencias de comunicación oral. • Trabajar con una alta concentración. • Trabajar con preguntas que cuestionan las creencias limitantes y el status quo. • Retomar lecciones aprendidas del pasado e ideas desechadas que pueden ser válidas

en otras circunstancias. • Experimentar el trabajo en el “aquí y ahora”.

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Estrategias

Sesiones individuales de cierre

Presentación Las sesiones individuales de cierre que proponemos están basadas en la filosofía del Coaching. Consisten básicamente en facilitar que los participantes se lleven una reflexión consciente de lo que han aprendido o cómo ha cambiado algo en ellos después de la formación. En la medida en la que esos conceptos se logran hacer conscientes, el participante tiene una mejor idea de cómo integrarlos en su día a día y así lograr la famosa transferencia del conocimiento. Estas sesiones tienen un formato muy parecido a una sesión de coaching, donde se establece un marco de confianza, se hacen preguntas de reflexión que ayudan al autoconocimiento, se proporciona algo de feedback para el desarrollo y, finalmente el participante llega a acuerdos (consigo mismo) sobre los próximos pasos que dará, cómo incorporará los conocimientos nuevos y, en general, cómo procederá en lo relacionado a la formación.

Es importante recalcar que no todas las formaciones ofrecen la posibilidad de tener sesiones individuales de cierre dado que requieren un mínimo de 10 minutos por persona, durante los cuales no es posible atender al resto del grupo. Cuando no sea posible, en vez de esta estrategia recomendamos utilizar las reflexiones grupales sobre el aprendizaje; es decir, es recomendable una u otra.

Ficha de la estrategia Nombre Sesiones individuales de cierre Fase de aplicación Cierre

Objetivo principal

Facilitar la asimilación del aprendizaje y un plan de acción para el participante

Nivel de dificultad para el formador Medio-Alto Nivel de dificultad para participantes Medio Uso recomendado Siempre que el tiempo lo permita Duración Corta


• Cada participante tiene la posibilidad de hacerse consciente de los cambios internos que experimenta en la formación.

• Cada participante tiene una privacidad total para expresar sus ideas, dudas, miedos, etc. con respecto a lo sucedido en la formación.

• Se favorece el compromiso del participante consigo mismo para emprender un curso de acción consecuente con lo aprendido en la formación.

• Para muchos, es la primera oportunidad que tendrán de vivir una sesión tipo coaching y sentirse realmente los protagonistas de una experiencia formativa.

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Duración Entre 10 y 15 minutos por persona.

Pasos a seguir • Declaración del objetivo: A diferencia de una sesión tradicional de coaching en donde

el coachee es quien decide la agenda de la reunión, aquí el formador establece el objetivo de la sesión comentándole al participante que se trata de una reunión breve donde le dará algo de feedback sobre su participación y se harán otras reflexiones sobre su experiencia.

• Comprobación de experiencias y sensaciones durante la formación: El formador, mediante preguntas abiertas comprueba qué aprendizaje ha adquirido el participante. Algunos ejemplos de preguntas de este tipo son:

a. ¿Qué te llevas “puesto” de esta formación? b. ¿Qué has aprendido de ti mismo durante esta formación? c. ¿Cuáles son las principales diferencias en ti si comparas cómo eras antes de

esta formación y cómo eres ahora? d. ¿Con qué te quedas de todo lo visto y por qué? e. Si tuvieras que elegir una sola cosa para enseñarle a un próximo participante

de esta formación, ¿qué sería? f. ¿Cómo resumirías tu experiencia? g. ¿Qué hitos consideras que hubo durante esta formación?

• El formador proporciona feedback positivo al participante y le ayuda a descubrir sus recursos para alcanzar el objetivo de la formación. Para esto, algunas preguntas útiles son:

a. De lo que has visto que te sale bien y te gusta hacer, ¿qué vas a utilizar para aplicar lo que has aprendido de esta formación?

b. ¿Cómo vas a sacar provecho de (feedback positivo relacionado con los recursos del participante) a partir de mañana que vuelvas a tus actividades cotidianas?

c. ¿Cuál es el primer paso que tienes que dar para poder empezar a integrar los nuevos conocimientos en tu día a día?

d. ¿Qué tienes que cambiar inmediatamente para poder empezar a ver mejores resultados en tu día a día? ¿qué te hace falta para iniciar ese cambio?

e. ¿Qué es lo prioritario en tus siguientes 5 días para poder implementar mejoras en tu operación cotidiana?

f. De acuerdo a lo hablado, ¿cómo se va a traducir tu experiencia en acciones a partir de mañana?

g. ¿Cómo puedes maximizar los resultados de esta formación en tu organización de manera inmediata?

• Finalmente, el formador le pide al participante que recapitule todas las acciones concretas siguiendo el formato "cómo, cuándo y dónde". Una vez que se esbozan los planes de acción, el formador le pide al participante un resumen de compromisos preguntándole sobre todos los detalles y siendo especialmente curioso con los obstáculos.

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Recomendaciones prácticas Para asegurar el máximo resultado de la sesión, se recomienda:

• Que se lleve a cabo en un lugar con privacidad total. Es recomendable que, para no descuidar al resto del grupo, se haga durante una actividad grupal en la que se pueda prescindir de una persona en un momento dado o bien delegar la conducción de una actividad a un participante (o varios) para poder conducir las entrevistas individuales.

• Que el formador ponga en práctica todas sus habilidades de empatía y escucha activa. • Que el participante cuente con un folio, un bolígrafo y tome nota de lo hablado, al

menos para poner en la agenda sus siguientes actividades. • Que se le asigne aproximadamente el mismo tiempo a todos los participantes. • Que las preguntas que haga el formador sean abiertas y se eviten las respuestas

automáticas o tipo “sí” o “no”.


• Salir con una idea más clara de lo que han asimilado de la formación. • Salir con una conciencia ampliada sobre sus recursos y cómo emplearlos para lograr

sus objetivos. • Salir con un compromiso consigo mismos sobre los pasos que darán para integrar los

nuevos conocimientos en su día a día. • Salir habiendo contrastado sus creencias con preguntas sobre su realidad.

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Estrategias

Reflexión grupal de aprendizaje

Presentación Las sesiones individuales de cierre son la opción más efectiva para lograr que los participantes maximicen su asimilación de la información. Sin embargo, en muchas formaciones que tienen poco margen de maniobra ya sea por lo extenso del temario o por que el programa es rígido en su diseño, resultan poco viables. En casos como esos, las reflexiones grupales de cierre ofrecen una opción más asequible en tiempo y esfuerzo. Lo anterior no cambia la base de la reflexión: en vez de hacer sesiones de coaching individual, lo que se hace es una gran sesión de coaching grupal. Es decir, la base sigue siendo la misma aunque el procedimiento cambia ligeramente. En esta estrategia veremos varias tácticas (la contestación a la pregunta inicial, la recopilación de colaboraciones de la pizarra colaborativa y las tres preguntas de reflexión) que funcionan de manera independiente, pero también en conjunto, para lograr la reflexión grupal.

Ficha de la estrategia Nombre Reflexión grupal de aprendizaje Fase de aplicación Cierre

Objetivo principal

Fijar el aprendizaje de los participantes y descubrir planes de acción

Nivel de dificultad para el formador Medio-alto Nivel de dificultad para participantes Medio Uso recomendado Siempre Duración Corta-Media

Beneficios Entre algunos de los principales encontramos los mismos que en el coaching individual:

• Cada participante tiene la posibilidad de hacerse consciente de los cambios internos que experimenta en la formación.

• Cada participante tiene una privacidad total para expresar sus ideas, dudas, miedos, etc. con respecto a lo sucedido en la formación.

• Se favorece el compromiso del participante consigo mismo para emprender un curso de acción consecuente con lo aprendido en la formación.

• Para muchos, es la primera oportunidad que tendrán de vivir una sesión tipo coaching y sentirse realmente los protagonistas de una experiencia formativa.

Duración Entre 15 y 60 minutos en total según la cantidad de reflexiones que se desee plantear.

Opciones de reflexión • Contestación a la pregunta inicial: Se pide a los participantes que vuelvan a leer y a

continuación contestan ellos mismos la pregunta que se estableció al inicio de la

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formación. Esta es la mejor comprobación de que han adquirido nuevas competencias y, lo mejor, es que los participantes se dan cuenta de ello por ellos mismos.

• Recopilación de todo lo escrito en la pizarra colaborativa: El formador hace una recopilación y ronda final de comentarios sobre el contenido de la pizarra colaborativa involucrando a todos los participantes con preguntas tales como:

a. ¿Qué colaboración destacas de la pizarra colaborativa? b. Si el participante ha hecho alguna pregunta ¿cuál respuesta de las obtenidas

tiene más sentido para ti? Si no hay ninguna respuesta ¿cómo podría responderse ahora a esta pregunta?

c. Si el participante ha hecho alguna aportación que no ha sido una pregunta ¿cómo más puedes ampliar o mejorar tu aportación ahora que has estado en la formación?

d. Si el participante no ha hecho ningún tipo de aportación ¿qué aportación te gustaría hacer ahora que has pasado por la formación completa?

• El formador lanza la pregunta “¿qué te llevas “puesto” de esta formación?” y a continuación lanza una pelota a un participante para que, este a su vez la lance a otro participante cuando termine su respuesta. En caso de que se necesario aclarar lo que el participante se “lleva puesto”, algunas preguntas útiles son las mismas que para la sesión individual:

a. De lo que has visto que te sale bien y te gusta hacer, ¿qué vas a utilizar para aplicar lo que has aprendido de esta formación?

b. ¿Cómo vas a sacar provecho de (feedback positivo relacionado con los recursos del participante) a partir de mañana que vuelvas a tus actividades cotidianas?

c. ¿Cuál es el primer paso que tienes que dar para poder empezar a integrar los nuevos conocimientos en tu día a día?

d. ¿Qué tienes que cambiar inmediatamente para poder empezar a ver mejores resultados en tu día a día? ¿qué te hace falta para iniciar ese cambio?

e. ¿Qué es lo prioritario en tus siguientes 5 días para poder implementar mejoras en tu operación cotidiana?

f. De acuerdo a lo hablado, ¿cómo se va a traducir tu experiencia en acciones a partir de mañana?

g. ¿Cómo puedes maximizar los resultados de esta formación en tu organización de manera inmediata?

• Revisión del cumplimiento de los objetivos y las expectativas iniciales. El formador lee una vez más los objetivos y/o las expectativas que se obtuvieron después de la dinámica de las tribus o alguna equivalente y lanza las siguientes preguntas a los participantes: ¿hasta qué punto se ha cerrado la brecha entre lo que necesitabas y lo que has adquirido? Si no se ha cerrado del todo ¿qué ha faltado? ¿cómo puedes cerrar la brecha por tu cuenta?

Recomendaciones prácticas Para asegurar el máximo resultado de la sesión, se recomienda:

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• Que todos los participantes aporten respuestas a las reflexiones, ya sea con el ejercicio de la pelotita o siguiendo un orden secuencial.

• Que el formador ponga en práctica todas sus habilidades de empatía y escucha activa. • En caso de compromisos concretos, que el participante cuente con un folio, un

bolígrafo y tome nota de lo hablado, al menos para poner en la agenda sus siguientes actividades.

• Que se le asigne aproximadamente el mismo tiempo a todos los participantes. • Que las preguntas que haga el formador sean abiertas y se eviten las respuestas

automáticas o tipo “sí” o “no”.


• Salir con una idea más clara de lo que han asimilado de la formación. • Salir con una conciencia ampliada sobre sus recursos y cómo emplearlos para lograr

sus objetivos. • Salir con un compromiso consigo mismos sobre los pasos que darán para integrar los

nuevos conocimientos en su día a día. • Salir habiendo contrastado sus creencias con preguntas sobre su realidad.

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Implementación y riesgos asociados

Dinámica de las tribus Durante un taller en el que colaboré con una Fundación Sexológica en Madrid, mi misión era proporcionarle a un grupo de estudiantes de un Máster de Sexología una introducción a los principios del Coaching. El objetivo principal de la formación era que los participantes adquirieran herramientas para lograr que sus pacientes de terapia sexual compartieran la responsabilidad del tratamiento, a diferencia del enfoque tradicional en el cual el paciente (tal como la etimología de la palabra lo sugiere) es un ser pasivo que se limita a seguir las recomendaciones de su terapeuta. Durante el proceso tradicional, el terapeuta es el experto y el que le dice al paciente lo que “le conviene”. Por otro lado, por su propia naturaleza, el Coaching ayuda a las personas a tomar sus propias decisiones y pasar a ser los protagonistas de la solución a sus problemas, ya que tiene de base la pregunta como método terapéutico en sí mismo. Es decir, el coachee es quien llega a sus propias conclusiones y soluciones al verse reflejado desde distintos ángulos que le presenta el coach.

Sin embargo, en aquella oportunidad, me encontraba ante unos participantes con el siguiente perfil: gente joven con poca o nula experiencia en campo, que según sus propias palabras veía a los coaches como practicantes de “intrusismo profesional” en disciplinas como la psicología y la terapia.

Ficha de riesgos Nombre Tribus Fase de aplicación Intro, Desarrollo

Riesgos principales

Los participantes no se animan a fundar tribus Las tribus discuten entre sí Los participantes están indecisos en cuanto a qué tribu pertenecer

Ante un perfil como aquel, en el cual la gente está llena de creencias y siente grandes deseos de argumentar, la dinámica de las tribus ofrece la herramienta perfecta para canalizar dichos impulsos. Mis preguntas clave en aquella situación, fueron:

• ¿Qué porcentaje de la solución del tratamiento recae típicamente en el paciente y cuánto en el terapeuta?

• ¿Cuánta estructura y cuánta improvisación debería haber en una sesión de terapia sexual exitosa?

• ¿Hasta qué punto considero que los clientes tienen la capacidad de encontrar sus propias soluciones?

• ¿Qué importancia concedo a las metas intermedias en el tratamiento?

Durante esas cuatro rondas de preguntas, hubo más desacuerdos que acuerdos entre las tribus. Hasta tal punto llegaron las discusiones que cada ronda se convertía en una batalla campal de egos y opiniones. Fue en ese momento en el que decidí hacer un alto y explicar que el propósito “oculto” de la dinámica era identificar la heterogeneidad u homogeneidad del

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grupo, así como las principales tendencias de pensamiento. Además, recordé las reglas, en las cuales una persona puede fundar su tribu o cambiar de tribu, pero nunca intentar disuadir a una tribu de existir.

Recomendaciones para contrarrestar los riesgos principales de la dinámica de tribus

• Al inicio de la dinámica, el formador pone el ejemplo fundando su propia tribu y explicando que quienes piensen como él, pueden unirse a su tribu; mientras que quienes tengan otra opinión, deben fundar sus propias tribus.

• El formador indica que, por naturaleza, las tribus siempre están en desacuerdo (si no fuera así, se formaría una sola tribu con una sola opinión). La dinámica demuestra la diversidad de opiniones.

• El formador indica que un participante solo puede estar en una tribu. Sin embargo, están permitidas las "traiciones" (cambiar de tribu) e incluso la disolución de la propia tribu en caso de que se quede desierta.

• Para todas las rondas en las cuales hay preguntas abiertas (que exigen respuestas abiertas), es importante que dentro de las tribus haya un consenso absoluto y que los participantes sean capaces de poner un nombre representativo a su tribu y de resumir sus puntos de coincidencia. Para ello, el formador les pide que anoten ambas cosas en la pizarra y lo presenten al resto del grupo.

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Técnicas de comunicación efectiva Recibir una formación en Coaching no suele ser tarea fácil, ya que se cuestionan muchas de las creencias que hemos tenido durante toda o gran parte de nuestra vida. Se remueven los cimientos de nuestra forma de actuar y de pensar sobre nosotros mismos hasta un punto en el que, al intentar reemplazar creencias limitantes antiguas con creencias alternativas, mucha gente se puede desestabilizar. Y mucha de esa gente antes de aceptar la desestabilización, prefiere “sacar las garras” y defender sus viejas creencias a ultranza. Es por ello que es muy importante tener unas técnicas de comunicación efectiva durante todo el proceso.

Recuerdo una ocasión en la que, dando la formación de introducción al Coaching en la Agencia para el Empleo de Madrid, los participantes se encontraban reacios a aceptar los cuestionamientos propios del Coaching y hablaban sin escuchar. Dentro de los cuatro niveles de escucha, ellos usaban el primero o el segundo de la tabla de niveles de escucha.

Niveles de escucha:

Nivel 1: La persona finge que escucha durante el tiempo justo para después poder contraatacar con sus ideas preconcebidas.

Nivel 2: La persona escucha selectivamente, solo las partes que van en línea con sus ideas. En cuanto algo se desvía de ellas, dejan de escuchar para descargar lo que tienen en mente.

Nivel 3: La persona utiliza técnicas de escucha activa en las que demuestra entendimiento a su interlocutor (mediante técnicas de lenguaje corporal y lenguaje hablado), si bien, su mente tiene lapsos en los que divaga y tiene diálogos internos.

Nivel 4: La persona escucha profundamente, utilizando todas las técnicas de la escucha activa y despojándose de sus propios juicios, ideas preconcebidas y consejos mediante una curiosidad auténtica sobre cómo piensa la otra persona, para lo que se vale de preguntas exploratorias (siempre en línea con lo que dice el interlocutor).

Ficha de riesgos Nombre Técnicas de comunicación efectiva Fase de aplicación Intro, Desarrollo, Cierre

Riesgos principales

Los participantes se comunican con poca efectividad Los participantes tienen discusiones muy frecuentes

Fue entonces cuando le pedí a la mitad del grupo que saliera a tomar un descanso de 5 minutos durante los cuales debían pensar en un tema que les apasionara mientras que, a los que se quedaron, les pedí que cuando volvieran sus compañeros los escucharan en un nivel 1 de escucha. Cuando volvieron los compañeros y durante 5 larguísimos minutos intentaron contar sobre el tema que les apasiona, encontrándose con que sus compañeros no hacían más que pasar de ellos. Fue una experiencia muy complicada según me contaron después.

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Para contrastar, pedí a la mitad del grupo que antes se había quedado, que saliera y pensara en un tema intrascendente para contar. A la mitad que se quedó, en esta ocasión les pedí que escucharan en un nivel 3, es decir:

• Mirando a los ojos. • Asintiendo. • Parafraseando. • Resumiendo. • Haciendo preguntas exploratorias

Cuando se dio la segunda parte de la dinámica, a los que contaron su historia les faltó tiempo para hablar de su tema intrascendente, ya que los “escuchas” hicieron todo por enterarse.

En otra ocasión, con un grupo muy numeroso de jóvenes técnicos que recibían la primera formación comercial formal de su vida, prácticamente se organizaba una batalla campal cada vez que una dinámica terminaba e intentaba recuperar su atención. Se hacía necesario acercarme a pequeños subgrupos para pedirles que terminaran sus conversaciones y que volvieran a dirigir su atención al frente. Para cuando llegaba con el cuarto o quinto subgrupo, el primero ya había perdido nuevamente la atención. Después del siguiente descanso, implementamos una de las prácticas más efectivas para este tipo de situaciones: cada vez que hacía falta recuperar la atención del grupo, yo o cualquier otro participante de la formación levantaba la mano y permanecía en silencio. Entonces la siguiente persona que se daba cuenta de la mano levantada, imitaba el gesto. Así, como si de una epidemia se tratara, el grupo rápidamente se contagiaba de silencio y retornaba su atención al frente.

Recomendaciones prácticas para contrarrestar los riesgos principales de la aplicación de las técnicas de comunicación efectiva Sobre el ejercicio de escucha activa:

• Es imprescindible que las explicaciones se den por separado: a los que salen se les explica fuera del aula que deberán escoger un tema (que les apasione en un caso y que sea intrascendente en el otro) sobre el cual hablarán durante cinco minutos. A los que se quedan, se les explica dentro del aula cómo deberán escuchar (en un nivel 1 de escucha en un caso y en un nivel 3 en el otro).

• Es muy probable que en la ronda de escucha a nivel 1, le resulte casi imposible continuar después de 2 minutos a los que hablan, y estén tentados a dejar de hablar. El formador debe impulsarlos a que sigan, a menos que se encuentren realmente molestos por la actitud del escucha. Para evitar enfrentamientos, al final de la ronda (pasadas las reflexiones) se les debe contar la consigna que se dio a los escuchas.

• Al final de cada ronda, como alternativa a enunciar la moraleja del ejercicio, el formador puede hacer algunas preguntas a los participantes:

o ¿Cómo te sentiste durante el ejercicio? o ¿Qué te resultó más llamativo? o ¿Qué te hubiese gustado que pasara? o ¿Qué conclusiones sacas?

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Definición de objetivos y expectativas En prácticamente todas las formaciones me ha pasado igual. Durante la dinámica de las tribus (o el equivalente para la definición de objetivos y expectativas), los participantes sacan la lista que tenían preparada para los Reyes Magos y se ponen a recitar deseos como:

• Que nos den un mejor producto para vender. • Que nos den precios más competitivos. • Que nos den más formación como esta. • Que nos faciliten los procedimientos y eliminen la burocracia interna. • Que nos den mejores comisiones. • Que nos den más margen de maniobra. • Que hagan más publicidad de nuestros productos. • Que no dependamos de otras empresas...

Y la lista continúa. Más específicamente, a finales del 2013, estuve a cargo de formar al canal de venta de una operadora de Telefonía Móvil en su nueva oferta de cara a la nueva realidad de mercado que estaban enfrentando. Lo querían todo: además del mejor producto del mercado, querían mantenerse como una opción de “bajo coste”, querían menos barreras en su sistema de financiamiento, mejores comisiones, un producto completamente propio... y todo eso como objetivos de la formación. Si yo hubiese anotado semejantes deseos en la pizarra y los hubiese dado por válidos, tendría que haber llevado también las mirras, el oro y el incienso. Y al final me habría quedado corto de todas formas.

Ficha de riesgos

Nombre Definición de objetivos y expectativas

Fase de aplicación Introducción

Riesgos principales

Expectativas irreales sobre la formación Creencias limitantes Enunciados vagos

Tal como sucede en las ventas, tanto el formador como el comercial no pueden (ni deben) prometer cosas que no pueden cumplir. La misión de una formación generalmente se puede expresar en objetivos tales como:

• Dotar a los participantes de herramientas para vender mejor sus productos. • Que los participantes, mediante la práctica de técnicas de ventas, mejoren sus

resultados comerciales. • Que los participantes conozcan y dominen los aspectos técnicos de un proceso para

cumplir con los estándares de servicio que se espera de ellos. • Dotar a los participantes de información de mercado para que puedan tomar mejores

decisiones.

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• Informar a los participantes sobre las nuevas tecnologías disponibles para que orienten mejor a sus clientes.

• Ayudar a los participantes a que desarrollen sus habilidades directivas para una mayor colaboración con el equipo.

Si leemos los objetivos de arriba, vemos factores en común, como son:

Tienen relación directa con las actividades de los participantes. Tienen a la vista los beneficios que van a obtener al salir de la formación. Tienen a la vista los medios que se utilizarán para alcanzar el beneficio. Y lo más importante: se pueden lograr en el aula. Es decir, son objetivos a los que el

formador se puede comprometer.

En la medida en la que el formador logre que los objetivos y expectativas del grupo tengan esas características, al final de la formación, cuando se revise hasta qué punto se ha cumplido con ellos, habrá mejores probabilidades de satisfacción. Por el contrario, si las expectativas han quedado en forma de deseos y sueños, al final de la formación, por muy interesante que haya sido, los participantes tendrán una sensación de que se lo han pasado muy bien pero nada ha cambiado en sus vidas.

Definición del punto de partida De la misma forma que los objetivos pueden y deben quedar bien definidos, el formador ayudará a los participantes a que se hagan conscientes del punto de partida en el camino al objetivo. Sin embargo, debido a las creencias, valores, experiencias anteriores y cultura organizacional, la realidad puede aparecer distorsionada para muchos. Esos aspectos distorsionados deberán ser puestos en evidencia en algún momento. Para ello, el formador tomará nota de todo y, mediante ejercicios de contraste (donde los mismos participantes se autoevalúan en cada aspecto), ayudará a la toma de conciencia de la realidad. Entre las preguntas que pueden ayudar en este sentido, tenemos los siguientes ejemplos:

o ¿Qué porcentaje de casos se dan en realidad como lo has descrito? o ¿Siempre se dan así las cosas? o ¿En qué situaciones no se dan así las cosas? o ¿Cómo podrías estar generalizando o simplificando sin darte cuenta? o ¿De qué supuestos estás partiendo cuando describes así las cosas? o ¿Qué podría haber cambiado de los supuestos de los que partes? o ¿En una escala del 1 al 10, cuánto te ves reflejado en la situación que has descrito?

Recomendaciones prácticas para contrarrestar los riesgos principales de la definición de objetivos, expectativas y puntos de partida

• Siempre anotar los objetivos y expectativas en un rota folios o algún otro medio impreso indeleble.

• Siempre cerrar la formación haciendo referencia a los objetivos y expectativas que se anotaron al principio de la misma.

• Pasar los objetivos y expectativas por el filtro SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporalizados).

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• Ayudar a que los enunciados de los objetivos y expectativas tengan las siguientes características: relación directa con los participantes, medios para alcanzarlos y beneficios en caso de ser alcanzados.

• En caso de que los objetivos y expectativas se expresen como deseos o sueños, hacer ver que están fuera del alcance de la formación (el ejemplo de los Reyes Magos o de la varita mágica del mago son útiles).

• Durante la formación, practicar las preguntas de contraste para ayudar a los participantes a que se sitúen en un contexto real y minimicen sus creencias sobre lo que es la realidad.

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La pizarra colaborativa y el panel de expertos Mi dinámica favorita para motivar a los participantes a hablar es el panel de expertos. ¿A quién no le gusta hacerse escuchar? Pocos pueden resistir la tentación de “ser expertos por un día”, si bien, para serlo, hace falta tener alguna idea de lo que se habla. Es por eso que el panel de expertos lo propongo en dos ocasiones particularmente:

1. Cuando el tema es parte del día a día de los participantes. 2. Cuando el tema es ajeno al día a día pero suficientemente accesible como para que la

mayoría pueda dar su punto de vista.

El problema se presenta cuando en el grupo predominan las personalidades tímidas y solamente hay un puñado de personas que se atreven a ocupar uno de los sitios de expertos (debe haber tres para que la actividad pueda desarrollarse). Y ¿a qué se debe que deban ocuparse los tres sitios de expertos para que la actividad pueda desarrollarse?

Precisamente al hecho de que tres personas ya tienen la sensación de formar un grupo. Uno o dos pueden sentirse intimidados por la audiencia.

Porque se favorece el debate. De ahí el dicho “el tercero en discordia”.

Probablemente el panel de expertos que más recuerdo en una formación se dio con un grupo de jóvenes que se preparaban como “asesores comerciales expertos en soluciones tecnológicas en telecomunicaciones”. En general, en el colectivo predominaban las personas sin experiencia en ventas por lo que algunos temas del programa les resultaban completamente nuevos. El problema de que los conocimientos sean todos nuevos es que se dificulta la conexión entre lo conocido y lo que está por aprenderse.

Ficha de riesgos Nombre La pizarra colaborativa Fase de aplicación Intro, Desarrollo – Cierre

Riesgos principales

Los participantes no se animan a escribir en la pizarra Los participantes no se animan a ocupar el sitio de expertos Los participantes rompen las reglas del panel de expertos

Una de las estrategias que utilicé para aquellos grupos fue la de plantear un debate sobre “los estándares de servicio que debería utilizar un comercial durante las visitas de ventas” (cómo vestir, qué lenguaje utilizar, cómo romper el hielo, etcétera). No hace falta decir que los participantes vieron entonces su oportunidad de lucirse y se animaron a participar como hasta ese momento no lo habían hecho, por muy jóvenes e inexpertos que fueran.

¿Y la pizarra colaborativa? La pizarra colaborativa tiene un inconveniente: algunos participantes se meten tanto en la formación, que se olvidan de que la pizarra colaborativa existe. ¿Qué hacer entonces para que se acuerden de su presencia? La primera y más obvia

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respuesta es hacer recapitulaciones del contenido de la pizarra cada cierto tiempo. Pero si eso no es suficiente, el formador puede inaugurarla poniendo preguntas que se le ocurran y que estén relacionadas con el tema central. Pero lo más importante es apelar a la experiencia de los participantes para que encuentren motivadora la actividad. Algunas de mis preguntas favoritas son:

o ¿Cómo sobreponerse a...? o ¿Cuál es la tendencia en cuanto a...? o ¿Qué herramienta es más efectiva para solucionar...? o ¿Qué hacer cuando...? o ¿Quiénes son los mejores en...y a qué se debe? o ¿Qué se puede aprender de...? o ¿Cuáles son las principales fortalezas de...? o ¿Qué recursos se pueden aprovechar para...?

Recomendaciones prácticas para contrarrestar los riesgos principales del panel de expertos y la pizarra colaborativa

• Que el formador participe en ambas actividades poniendo el ejemplo. • Que los temas de la pizarra y el panel sean siempre cercanos y motivadores para los

participantes. • Que cuando haya voluntarios para las actividades se les reconozca su aportación

inmediatamente. • Que se mantenga un tono positivo. Si hay críticas, recalcar que hay muchos puntos de

vista pero que todas las aportaciones son positivas. • En caso de que unos cuantos participantes ocupen los sitios de expertos todo el

tiempo, incentivar a que otros participen ofreciendo “recompensas” para la aportación más valiosa (un premio simbólico) o aplicar un sistema aleatorio de participación (aunque siempre manteniéndola voluntaria).

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Definición del problema Durante una formación para una empresa cuya misión es llevar toda la logística de producto terminado de una de las grandes manufactureras del sector de la automoción a nivel mundial (el grupo PSA), yo formaba a todos los managers operativos de España en el tema “manager – coach para facilitar el desarrollo de talento del equipo”. En aquella oportunidad uno de los temas centrales era la implantación de una cultura de gestión de proyectos y, naturalmente, el primer paso era la búsqueda de problemas. El primer problema en la búsqueda de problemas era la definición de los mismos, y más concretamente las respuestas a las preguntas “¿cuál es la naturaleza del problema?” y “¿cuánto afecta el problema?”. La gente parecía tener todo tipo de dudas sobre cómo contestar a ambas.

Ficha de riesgos Nombre Definición del problema Fase de aplicación Intro, Desarrollo

Riesgos principales

Dificultad para cuantificar Dificultad para sintetizar Dificultad para encontrar la causa

La definición de problemas es una tarea que requiere una alta capacidad de análisis y de síntesis que, según las creencias predominantes, solo poseen unos cuantos. Pareciera a veces que hay que ser ingeniero para poder analizar los problemas e identificar sus causas raíz. Mi punto de vista no es completamente objetivo en ese sentido, ya que soy Ingeniero Industrial, pero a juzgar por el número de veces que he facilitado la dinámica de 5 W’s y 2 H’s en mis formaciones, me parece que toda persona con un buen método, un conocimiento del problema detallado y una capacidad de concentración media, puede realizar la tarea de definición y análisis de manera satisfactoria. Sin embargo, hay tres riesgos que típicamente se corren al facilitar esta dinámica:

1. No disponer de un indicador para medir el impacto del problema. 2. Confundir el concepto de “causa” con el de “efecto” cuando se intenta buscar la

naturaleza del problema. 3. No disponer de un modelo que permita sintetizar el problema.

Respecto al último punto, tal como nos dice la RAE en su sitio web10

Pero veamos punto por punto, qué se puede hacer para sobreponerse a los riesgos en caso de que se presenten:

, la síntesis es la “composición de un todo por la reunión de sus partes”. Parece lógico entonces que, si se ha hecho un buen análisis (o bien una “distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos”), hacer el proceso inverso es como recoger un rompecabezas que ya hemos armado previamente; laborioso pero factible.

10 http://lema.rae.es/drae/?val=s%C3%ADntesis

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• Crear indicadores de medición del problema: Las claves de un buen indicador son que sea lo más objetivo posible (que describa bien el problema en términos indiscutibles), que sea fácil de entender (mediante fórmulas o interpretaciones simples), fácil de implementar (que cualquiera pueda recolectar la información para tomar las mediciones) y que tenga una buena sensibilidad (que un cambio en el rendimiento se refleje fácilmente en el indicador). Por otro lado, dependiendo de la naturaleza del grupo y de la formación, los problemas de los participantes pueden ser básicamente de índole técnica o social. En el caso de los problemas técnicos, no suele haber gran controversia en los indicadores. Típicamente están en términos de magnitudes físicas (peso, velocidad, dimensiones, propiedades mecánicas o químicas, etc.). Sin embargo, para problemas sociales hay menos convencionalismos y se hace necesario ser creativos en la definición de éstos. Presento a continuación, algunos de los indicadores que he ayudado a mis grupos a encontrar, según el sector de sus organizaciones:

a. Comercial: Fidelización de clientes (clientes fieles / clientes totales), efectividad de presentaciones (propuestas aceptadas / propuestas totales), efectividad en teleconcertación (número de citas logradas / número total de llamadas), efectividad en el primer contacto (número de presentaciones dadas / número de primeros contactos).

b. Servicio: Efectividad de retención (número de quejas / número de clientes retenidos), atención al cliente (valoración de servicio en porcentaje), recomendaciones conseguidas (número de clientes nuevos por recomendación / total de clientes nuevos), principales causas de problemas de servicio (frecuencia relativa de causa x coste unitario de evento).

c. Clientes de coaching: Aquí los indicadores son tan variados como personas hay. Por tanto, pondremos el concepto del indicador seguido de la pregunta que hacemos para determinarlo: cumplimiento del objetivo (¿cómo vas a saber que ya estás ahí donde quieres estar?), punto de partida (¿qué porcentaje de las ocasiones las cosas suceden como dices que suceden?), rendimiento (¿en una escala del 1 al 10 dónde dirías que estás ahora mismo?).

• Cómo evitar confundir el concepto “causa” con el concepto “efecto”: La lógica es muy simple; una causa genera un efecto y nunca al revés. Algunas preguntas respecto a la supuesta naturaleza del problema, son:

a. ¿Hablamos de síntomas o de causas? (un síntoma siempre es un efecto). b. ¿Sucede antes o después de que el problema se ha presentado? (una causa

siempre debe suceder antes del problema). c. ¿Si se atiende, el problema deja de suceder o solo se atenúa? (atender un

efecto solo atenúa el problema). d. De atenderse, ¿qué proporción del problema desaparece? (un gran porcentaje

indica que se está atendiendo una causa).

• Utilizar un modelo de síntesis del problema: Todo problema sintetizado (en forma de enunciado) tiene que tener los mismos elementos (siete como el número de preguntas que hacemos) que previamente se han analizado, solo que cohesionados y ordenados de una manera que tenga sentido. Por eso es posible hacer un modelo a imitar. Para

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ilustrar cómo se ve un problema sintetizado, veamos el ejemplo del banco, después de haber sido sintetizado:

“Por reportes surgidos de una acción de mejora (responde a ¿cómo sabemos?), se ha detectado que un 35% de los usuarios (responde a ¿cuánto sucede? y ¿a quién afecta?) de las sucursales de toda la Red en España (responde a ¿dónde sucede?) que intentan hacer pagos de servicios fuera del horario destinado para ello, no saben que no podrán realizarlos (responde a ¿cuál es la naturaleza del problema? = causa). Eso provoca que se marchen molestos de la sucursal y probablemente que no se conviertan en clientes del banco, además de que cuenten a otros clientes potenciales sus malas experiencias (responde a ¿por qué es un problema? = efecto). Esta situación se da especialmente a principios y finales de cada mes (responde a ¿cuándo sucede?).”

Recomendaciones prácticas para contrarrestar los riesgos principales de la definición y análisis de problemas

• Que el formador ayude a encontrar el indicador más eficiente para medir el problema conduciendo a los participantes en la construcción del mismo. Algunas preguntas relevantes para ello son:

o ¿En qué medida se entiende mejor la magnitud del problema? o ¿Cuán fácil es obtener esa medición? o ¿Cuántos tipos de lecturas o interpretaciones puede llegar a tener esa

medición? o En caso de variación de las condiciones ¿cuánto se nota en el indicador?

• Que el formador ayude a los participantes a estar seguros de si, durante la búsqueda de la naturaleza del problema, han encontrado una causa o un efecto. Si es un efecto, invitarlos a que sigan buscando hasta que den también con una causa.

• Que el formador ayude a los participantes a verificar que todos los elementos del problema se han recogido en el enunciado final (los 7 elementos de análisis). Si no es así, ayudarlos a encontrar los faltantes y a que los subsanen.

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Feedback para el desarrollo Un conjunto de formaciones que impartí a una empresa fabricante de soluciones de telecomunicaciones iba, por orden, así: gestión para la efectividad, gestión de las relaciones entre miembros del equipo y el manager – coach para la gestión del talento. Como se trataba del mismo grupo en todas las acciones formativas, desde el principio les comencé a hablar de herramientas que veríamos a mayor profundidad cuando llegáramos a la formación titulada “el manager – coach para la gestión del talento”. Para la mitad de la segunda formación, los participantes estaban ansiosos por empezar propiamente con el tema coaching. En palabras de ellos “el listón estaba puesto muy alto”. Quizá tan alto que yo corría el riesgo de no llegar a transmitir la esencia del coaching y quedarme corto respecto a las expectativas que había levantado.

Uno de los principales escollos que enfrentaba era que el llamado “feedback para el desarrollo” es, sin duda, una de las competencias clave para un manager – coach, por lo que yo tenía que predicar con el ejemplo si quería lograr una adecuada transferencia del conocimiento. Predicar con el ejemplo en esa situación me exigía tres cosas: 1) ser objetivo y, por tanto, neutral (no juzgar), 2) utilizar constantemente “preguntas poderosas” para liberar a los participantes de sus creencias limitantes y 3) reflejar las formas actuales de funcionar de los participantes (y algunas veces lo que veían no les gustaba en absoluto).

Ficha de riesgos Nombre Feedback para el desarrollo Fase de aplicación Intro, Desarrollo, Cierre

Riesgos principales

Los participantes exigen al formador tomar partido Los participantes se bloquean por sus creencias limitantes Los participantes se vuelven reactivos cuando ven cosas que no les gustan de ellos mismos

Profundicemos en los riesgos:

• La constante petición de que tomara partido en los debates de los temas del curso o, en sus propias palabras “que me mojara”: Como hemos comentado anteriormente, para poder ayudar realmente, lo primero es ser capaces de empatizar (y previamente escuchar profundamente, es decir, sin juzgar). Lo anterior, por definición, es incompatible con “tomar partido” en una discusión.

Pero ser imparcial y ceñirse a los hechos es más difícil de lo que parece. La mayoría de las personas consideran que tienen un nivel de escucha alto, e incluso de que son empáticas. Pero cuando una persona da consejos, sermones, juicios, quita importancia a las cosas o incluso ofrece consuelo, no está realmente ofreciendo una respuesta desde el punto de vista de su interlocutor. La forma de evitar caer en esos comportamientos es escuchar profundamente o, como diría Jack Carew en su libro

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You’ll never get no for an answer, ponernos en la Realidad Operativa de la otra persona. En la medida en la que seamos capaces de hacer ver a los participantes que “no mojarnos” es precisamente nuestra mejor arma para ponernos en la Realidad Operativa de cada uno de ellos, podremos librar este obstáculo.

Y eso fue lo que comenté en aquella ocasión: todo el mundo puede emitir una opinión (no hace falta ir a una formación para ello) pero mucho más raro es encontrar a alguien que sea capaz de reflejar distintos ángulos sobre las cosas desde el punto de vista de los demás. Para eso están los coaches formadores.

• La sorpresa de ver las cosas desde una perspectiva nueva bloquea a muchas

personas: Las barreras más grandes que suele haber de cara a la consecución de los objetivos son los bloqueos mentales de las propias personas. El poder de las creencias es el mismo que tiene una profecía auto cumplida y, podríamos decir que es el poder de la fe. Las creencias pueden no ser ciertas, pero sus efectos sí que lo son sobre el creyente. Una pregunta poderosa libera mentes de esas ataduras. Es una tarea delicada la de ir ayudando a que la gente “reviente sus burbujas” donde están alojadas sus creencias limitantes. Pero en aquella ocasión con los ingenieros de la compañía manufacturera de soluciones de telecomunicaciones dediqué gran parte del tiempo a reventar burbujas tales como: “la única forma de conseguir que el trabajo se haga es haciéndolo uno mismo”, “la gente al final solo entiende a base de castigos”, “la gente tiene la ley del mínimo esfuerzo” y otras tantas.

• El reflejo de cosas de las que no nos hemos hecho conscientes no siempre nos gusta:

Un proceso de coaching trae cambios en las personas, dado que muestra perspectivas nuevas sobre lo que pensábamos que conocíamos. En la medida en la que los participantes de la formación actúen para encauzar los cambios, estarán apropiándose del timón de su propio barco. Pero lo primero para una persona que está viviendo un cambio es hacerse consciente de él. Veamos un diagrama sobre las fases por las que atraviesa una persona durante un cambio tan duro como un proceso de coaching:

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Ilustración 12: Las fases del cambio

Cuando se pide a las personas que se ubiquen en la fase del cambio en la que están, se facilita la toma de conciencia. Es por eso que el diagrama de arriba, resulta de gran utilidad para combatir este obstáculo. Este gráfico fue precisamente la solución que improvisé durante la formación con los ingenieros.

Recomendaciones prácticas para contrarrestar los riesgos principales del feedback para el desarrollo

• Estar permanentemente atentos para identificar si estamos sintiendo alguno de los cuatro estados que impiden “ponerse en la Realidad Operativa” de los demás: enfado, indiferencia, impaciencia o preocupación. Las siguientes cinco preguntas ayudan a ello en los momentos de máximo estrés:

1. ¿Qué estoy pensando ahora? 2. ¿Qué estoy sintiendo ahora? 3. ¿Qué quiero ahora mismo? 4. ¿Cómo puedo estar saboteando mi camino hacia eso que quiero? 5. ¿Qué tengo que hacer de otra manera para conseguir eso que quiero?

• Muestra al grupo la actitud que te gustaría ver en ellos. Predica con el ejemplo. Si adoptas una actitud o comportamiento de enfado, indiferencia, impaciencia o preocupación, estarás también poniendo el ejemplo.

• Evita tener todas las respuestas. En la medida en la que no seas un “sabe lo todo” podrás escuchar mejor lo que el grupo tiene que decir. Nadie lo sabe todo.

• Mantente abierto. Es decir, evita tener algo que decir antes de que escuches completamente. Cuando te encuentras con ansiedad de decir algo, bloqueas tu capacidad de escuchar.

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• Concéntrate en el fondo y no en la forma. Muchas veces nuestros interlocutores tienen formas que chocan con nuestra forma de ser. Concéntrate en lo que hay detrás de las apariencias.

• Toma notas si estás teniendo un diálogo interior. Utiliza la pizarra o el rotafolios para anotar ideas cuando más te esté costando concentrarte en lo que te dicen.

• Cuando estés en el aula (o equivalente) quítate distracciones. Descansa la noche anterior y, llegado el día, quítate el móvil de encima.

• Haz preguntas que no sean de contestación automática: preguntas abiertas. • Haz preguntas que saquen a los participantes de su contexto habitual, que los

pongan en una posición privilegiada para ver las cosas en su totalidad. En vez de preguntar “¿con quién se podrían quedar tus hijos para que puedas ir al evento?” pregunta “¿cómo te prepararías para el evento si tus hijos tuvieran quien los cuide?”. La primera pregunta pone a la otra persona de frente al problema sin posibilidad de ver nada más. La segunda la pone “del otro lado” del problema y amplía su visibilidad de lo que puede hacer.

• Muestra a los participantes que están viviendo un cambio durante la formación o taller y que es normal que se sientan incómodos en algún momento. Yo utilizo el ejemplo del conductor novato: Un conductor novato acaba de adquirir las competencias para conducir un coche pero todavía tiene que utilizarlas de forma consciente: conscientemente tiene que mirar los espejos retrovisores, conscientemente tiene que cambiar las marchas, conscientemente tiene que poner las luces intermitentes, etc. Un conductor experimentado hace todo eso de forma automática sin casi pensar en ello. Las competencias que adquieren los participantes en el aula también requieren de un tiempo de asimilación antes de que empiecen a sentirse cómodos con ellas.

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Indagación apreciativa Durante una larga formación en coaching que presencié para un colectivo bastante heterogéneo de participantes, entre los cuales había empleados, desempleados y autónomos con un rango de edades desde los 23 hasta los 40 años, el formador intentó un ejercicio de indagación apreciativa. Para complicar más las cosas, la formación tenía el formato de seminario abierto, es decir, el grupo no tenía objetivos comunes porque las personas no se conocían anteriormente. No se trataba realmente de un equipo sino de un grupo.

El primer paso para el ejercicio, fue presentar una serie de preguntas que llevaban la intención de hacer una recolección de fortalezas como grupo para que sirvieran de materia prima para alcanzar un objetivo. Ahí es donde se presentó el primer problema: el grupo no tenía claro un objetivo que quisiera alcanzar en conjunto. Los objetivos que se proponían iban por los derroteros de:

• Pasarlo bien durante las sesiones de formación. • Llegar a determinar una idea de negocio. • Aprender las técnicas fundamentales de coaching.

Por otro lado, durante la identificación y recopilación de los “activos” o fortalezas del grupo, los resultados fueron cosas como:

• “Buen rollo”. • “Diversidad de ideas”. • “Diversidad de perfiles”.

Finalmente, durante la fase de dibujos de los tres escenarios (el ideal, el actual y los recursos), muchos participantes decían que no sabían dibujar y que les sería imposible pintar lo que realmente querían.

¿Qué podía haber hecho el formador ante esa coyuntura?

Ficha de riesgos Nombre Indagación apreciativa Fase de aplicación Desarrollo

Riesgos principales

Los objetivos son imprecisos Los “activos” de las personas son más bien vagos e indefinidos Los participantes prefieren no dibujar

Empezando por el objetivo, pasarlo por un formato SMART. Es decir, hacer las preguntas necesarias para que el objetivo quedara específico, medible, alcanzable, relevante y temporalizado. Veamos un ejemplo:

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¿A qué exactamente os referís con “buen rollo”? Las posibles respuestas podrían ser algo así como “llegar a consensos al final de cada sesión”, “crear relaciones duraderas”, “evitar discusiones durante las sesiones”, etc.

¿Cómo vais a saber que ya se ha alcanzado el objetivo? Las posibles respuestas podrían ser: “si al final de cada sesión podemos llegar a conclusiones en común”, “si logramos reunirnos con cierta frecuencia después de terminada la formación”, “si no hay discusiones fuertes al final de la formación”.

¿De qué recursos disponéis para alcanzar el objetivo? Las posibles respuestas podrían ser: “de herramientas de comunicación efectiva como la asertividad y empatía”, “de capacidad para gestionar nuestras emociones” o “de un coach que nos puede ayudar en nuestra toma de conciencia”.

¿En qué contribuye ese objetivo con vuestro aprendizaje sobre coaching? Las posibles respuestas podrían ser: “se aprende mejor cuando uno se divierte”, “la confianza ayuda a la sinceridad y al aprendizaje” o “es un objetivo en sí mismo que es paralelo a aprender sobre coaching”.

¿Hasta cuándo os podéis permitir esperar para crear ese “buen rollo”? Y las respuestas aquí son completamente variables.

En cuanto a la dificultad para definir correctamente los “activos”, algunas preguntas que podrían ayudar son:

¿Qué actividades de la formación disfrutas más? ¿De qué te sientes más orgulloso de tus contribuciones a la formación? ¿En qué sobresales en el aula? ¿Qué pasaría en la formación si te ausentaras? ¿Cómo reaccionarían tus compañeros si dejaras la formación? ¿Cuántas personas en la formación tienen un rol parecido al tuyo? ¿en qué se parecen? ¿Si comparas cómo estabas cuando empezaste la formación con cómo estás ahora, cuáles son las principales diferencias? En general, los “activos” son todas aquellas características personales y grupales que son únicas o especiales en las personas y que permiten mayor capacidad para desempeñar ciertas tareas. Por último, en cuanto a la resistencia de los participantes a dibujar, en aquella formación de coaching, la solución fue muy simple: invitar a los participantes a que hicieran dibujos simbólicos para expresar lo que querían. No hace falta que los dibujos tengan sentido para los demás; solo hace falta que tengan sentido para el dibujante y su equipo. Después podrán explicar sus “garabatos” al resto del grupo con sus propias palabras.

Recomendaciones prácticas para contrarrestar los riesgos principales de la indagación apreciativa

• Diferenciar entre grupo y equipo antes de iniciar un ejercicio de indagación apreciativa grupal. Los equipos tienen naturalmente objetivos en común, pero los

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grupos no. Por tanto, los grupos requieren apoyo en la construcción de sus objetivos. En ambos casos, pasar los objetivos generales por el formato SMART mediante preguntas como las propuestas.

• Buscar todo tipo de “activos”, no solamente las fortalezas más obvias. Los “activos” son competencias personales, relaciones interpersonales u oportunidades externas. Para la gente que considera que “no tiene activos” pueden utilizarse preguntas poderosas como las propuestas u otras que apelen a lo que las personas hacen bien y fácil, además de lo que disfrutan haciendo. Ahí, generalmente, hay talentos ocultos.

• Utilizar tantas herramientas de visualización, dibujos y creatividad como sea posible. Esto permite acceder al hemisferio derecho del cerebro que tiene menos barreras racionales y que ofrece mejores probabilidades de utilizar el pensamiento lateral (“salirse de la caja”).

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Silent Storming En una sesión de formación con un grupo de managers de uno de los principales operadores de telefonía móvil de España, el objetivo era encontrar la posición competitiva de uno de los productos estrella de la compañía en un mercado que cambiaba todos los días. Se daba la situación de que una nueva tecnología estaba disponible en el mercado (la plataforma de telefonía móvil 4G) y casi todas las empresas del mundo de las telecomunicaciones querían beneficiarse de ella. Los participantes de la formación estaban haciendo en ese momento una tormenta silenciosa para determinar las causas raíz de las debilidades que habían encontrado en su producto, y la lista era bastante larga. Afortunadamente eran personas con capacidad autocrítica y con buenas dotes de análisis. El problema era que había que encontrar un primer paso para contrarrestar las debilidades y, con tanto material de dónde cortar, era complicado saber por dónde empezar.

Ficha de riesgos Nombre Silent storming Fase de aplicación Desarrollo

Riesgos principales

Se confunden las causas con los efectos Las soluciones no se enfocan en las causas vitales Tras la puntuación de las soluciones, no hay claros ganadores

Lo que decidí incorporar en aquella situación, fue un ejercicio adicional a la tormenta silenciosa: el famoso análisis de Pareto. La premisa es simple: el 20% de las causas, suelen generar el 80% de los efectos. A ese 20% de causas se le llama el “núcleo de causas vitales” y al 80% restante es el de “las causas triviales”, ya que solo generan el 20% de los efectos.

Los pasos para hacer el análisis de Pareto son:

• Calcular la frecuencia con la que sucede cada causa (por ejemplo, la causa A sucede 3 veces al mes).

• Calcular el coste unitario que tiene un evento de cada causa (por ejemplo la causa A cuesta 3€ cada vez que sucede).

• Multiplicar la frecuencia por el coste unitario de cada causa para obtener un coste total (en el ejemplo, 9€ al mes).

• Obtener el porcentaje relativo de coste total de todas las causas. • Obtener el porcentaje acumulado para identificar cuál es el 20% de causas que

generan cerca del 80% de los efectos. Los porcentajes son variables, no necesariamente tienen que ajustarse a la proporción 80-20 aunque la idea es quedarse cerca.

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Los resultados se ven más claramente si se grafica la tabla anteriormente descrita (ver ilustración).

Ilustración 13: Ejemplo gráfico de la proporción de Pareto

Curiosamente en aquella ocasión, algunas causas que no eran las más frecuentes, sí eran las que tenían mayor impacto, dado que su coste unitario era muy alto. Y esas fueron las primeras que se atendieron en el plan de mejora.

Cuando llegó el momento de tomar decisiones sobre las mejores soluciones para las causas principales, hubo varias que fueron realmente ingeniosas. Tan fue así, que las puntuaciones durante la dinámica de las tarjetas fueron muy parejas. En los totales de puntos había diferencias de menos de 5 puntos entre tres o cuatro alternativas (y la media de puntuación estaba por arriba de los 60 puntos), por lo que fue necesario hacer un paso adicional para asegurar una mejor toma de decisión: se eliminaron aquellas tarjetas que estaban ampliamente por debajo de la media de puntuación y se hizo una nueva ronda de puntuaciones con aquellas que quedaron. La nueva ronda de puntuación arrojó una opción claramente ganadora.

Recomendaciones prácticas para contrarrestar los riesgos principales de la tormenta silenciosa

• Durante el análisis de Pareto (que NO se hace de forma silenciosa), siempre obtener el coste asociado a las causas. Un error muy común es dejarse llevar únicamente por la frecuencia con la que suceden las causas, pero, como ya hemos visto, muchas veces el coste total de las causas termina siendo mayor cuando el coste unitario es grande aunque la frecuencia sea pequeña. Pongamos un ejemplo dentro del ámbito del mantenimiento: un ascensor puede fallar por varias causas: cortes inesperados en el suministro eléctrico, bloqueos de las puertas por objetos externos, paradas accidentales por activación del dispositivo de emergencia, filtración de agua en el foso,

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y por último, avería en el motor. Probablemente al año todas las causas, excepto la avería del motor se presenten con cierta frecuencia y se solucionan con un coste mínimo. Pero si el mantenimiento del motor no es el adecuado y se presenta una avería, aunque sea una vez cada tres años, el impacto en coste es de varios cientos de euros; mayor que el coste acumulado de tres años de cualquier otra causa.

• Calcular dicho coste unitario puede no ser fácil, pero definitivamente merece la pena el esfuerzo. Es la única forma de realmente identificar las “causas vitales”. La excepción a esta regla se presenta cuando el coste unitario es aproximadamente el mismo para todas las causas. En ese caso, el análisis por frecuencias debería bastar.

• En caso de presentarse puntuaciones muy ajustadas entre las distintas opciones, la consideración matemática más práctica es eliminar todas aquellas que estén fuera de una desviación estándar (σ) en el rango . Esto nos asegura que estamos eliminando aquellas tarjetas que tienen una preferencia fuera del 68% de evaluadores (esto se logra restando a la media una desviación estándar). Para ilustrar con un ejemplo, si la media de puntos de las tarjetas es de 50 y la desviación estándar de 10, todas las tarjetas que tengan 40 puntos o menos, deberían eliminarse de cara a la segunda ronda de evaluaciones. Cualquier calculadora científica u hoja de cálculo es capaz de hacer el cálculo de la desviación estándar.

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Sesiones individuales de cierre Las sesiones individuales de cierre se estructuran básicamente como una sesión de coaching y requieren de las mismas habilidades de quien las conduce. En este espacio pongo los principales riesgos que he encontrado no solo en las formaciones que he impartido sino también durante los procesos de coaching ejecutivo y de vida que he facilitado. Son algunos de los denominadores comunes de muchas “entrevistas de desarrollo uno a uno” que he tenido con personas de perfiles tan diversos como sectores económicos hay y como colectivos sociales podemos encontrar. No hablaré de una sola experiencia, ya que no recuerdo alguna por sí misma que reúna todo lo que quiero transmitir en este pequeño espacio.

Ficha de riesgos Nombre Sesiones individuales de cierre Fase de aplicación Cierre

Riesgos principales

El participante dice no saber lo que ha aprendido El participante no sabe cómo proceder con lo aprendido El participante parece no comprometerse con las acciones futuras

Los tres principales riesgos de los que hablamos en esta sección no son simplemente riesgos con baja probabilidad de suceder. Son certezas que en mayor o menor grado sucederán. Hablamos de:

1. Dudas sobre lo que se ha aprendido. 2. Dudas sobre cómo aplicar lo aprendido. 3. Dudas sobre qué, cómo y cuándo implantar cambios en el día a día.

Las habilidades de un coach que específicamente se requieren para este tipo de sesiones cortas son:

• Capacidad de escucha profunda. • Capacidad de empatizar. • Capacidad de formular y hacer preguntas “poderosas” en el momento correcto para

cuestionar y ayudar a romper creencias limitantes. • Capacidad de facilitar la acción y el compromiso de la otra persona mediante

preguntas “poderosas”.

Veamos entonces algunas preguntas (la herramienta fundamental del coach) para ayudar a conseguir los objetivos y prepararse para afrontar algunos de los principales riesgos.

Preguntas para ayudar al participante de la formación a darse cuenta de lo que ha aprendido:

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1. ¿Cómo se compara la persona que entró al aula el primer día de la formación con la persona que salió del aula al final de la formación?

2. ¿Qué te llevas puesto como si fuera un par de zapatos, después de la formación? 3. ¿Qué has aprendido de ti durante la formación? 4. Si tuvieras que explicar a un niño de cinco años la formación, ¿qué le dirías? 5. ¿Qué situaciones de tu trabajo podrás resolver de una manera diferente? ¿cómo las

vas a resolver ahora? 6. ¿Qué es lo que necesitarás a partir de mañana para aprovechar la formación?

Preguntas para ayudar al participante de la formación a conseguir la transferencia del conocimiento a su trabajo:

7. ¿Con qué cosas cuentas para mejorar tu día a día en este momento? 8. ¿Qué te está haciendo falta y cómo puedes conseguir lo que te está haciendo falta? 9. ¿Cuál podría ser un primer paso hacia implementar una mejora? 10. Si no sabes, ¿qué habría que hacer para descubrir el primer paso? 11. ¿Quién te podría dar luces con este asunto? 12. ¿Con quién te podrías juntar que estuviera en la misma sintonía? 13. ¿Cómo puedes poner tus talentos a trabajar por tu meta? 14. ¿Cómo puedes impedir que vuelvas a tu trabajo como si esta formación nunca hubiese

existido? 15. ¿Qué cosas específicamente harás de manera diferente a partir de mañana en tu

trabajo y en qué talentos tuyos te vas a apoyar? 16. ¿Cómo planeas incorporar esos cambios? ¿en qué oportunidades te puedes apoyar? 17. ¿Qué recursos o personas te pueden apoyar para implementar los cambios? 18. ¿Quiénes deberían saber lo que estás planeando hacer? 19. ¿Qué podría entorpecer estos cambios? 20. ¿Cómo puedes prepararte para esas amenazas?

Preguntas para ayudar al participante de la formación a actuar:

21. ¿Desde hace cuánto tiempo vienes pensando en eso? 22. ¿Cómo te sentirías si ya lo hubieras hecho? 23. ¿Qué pasaría si lo hicieras? 24. ¿Qué pasa si no lo haces? 25. ¿Qué te hace falta para estar listo? 26. ¿Qué podrías hacer que no estés haciendo? 27. ¿Qué tienes que dejar de hacer? 28. ¿Qué te pondría un paso más cerca de tu meta? 29. Seamos fatalistas, ¿qué es lo peor que podría pasar? 30. ¿Qué sería lo mejor de lograrlo? 31. ¿Qué sería lo peor de no lograrlo? 32. ¿Cómo, cuándo y dónde lo vas a hacer? 33. ¿Cómo vas a tenerlo en mente para la fecha programada?

Recomendaciones prácticas para contrarrestar los riesgos principales de las sesiones individuales de cierre Proceso para facilitar que se derriben las creencias limitantes:

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Una de las maneras más fáciles de saber cuándo se están manifestando creencias en un grupo de personas es poniendo atención al nivel y a la intensidad de la participación de la gente. Cuantas más personas intentan participar y cuanto más volumen emplean en sus participaciones, más probable es que estén intentando expresar sus creencias. Los anglosajones tienen un dicho para resumir esta realidad: las opiniones son como las narices (por no decir otra parte del cuerpo), todo el mundo tiene la suya.

Pero empecemos por el principio: ¿qué es una creencia? Es una manera que tenemos de explicarnos lo que vemos, oímos y sentimos. Son modelos simplificados para entender la realidad y estar emocionalmente en paz con ella. Algunas creencias se basan más en el método científico, por ejemplo, y otras se basan más en lo que conocemos como fe.

Una creencia que dificulta o impide alcanzar un objetivo resulta una creencia limitante, mientras que una creencia que ayuda a alcanzarlo sería una creencia potenciadora para ese objetivo en particular. Pongamos un ejemplo: si yo deseo convertirme en un Coach de gran renombre pero creo que no soy bueno para escribir, me resultará complicado utilizar un blog, por ejemplo, como herramienta para alcanzar mi objetivo, de manera que sería una creencia limitante. ¿Qué podría hacer entonces? En Coaching el enfoque para derribar las creencias es, como casi siempre, mediante preguntas. Una persona que es consciente de que tiene una creencia limitante se puede hacer el siguiente cuestionario a sí mismo (o un coach puede ayudarle a responder a estas preguntas): - ¿Qué intento proteger con mi creencia? En el ejemplo sería quizá mi reputación como Coach: si escribo algo que no gusta, podría ver afectado mi renombre de manera negativa. - ¿Qué valores están relacionados con eso que deseo proteger? Precisamente intentaría proteger mi reputación, que es un valor en sí misma. - ¿Qué conductas estoy teniendo o impidiendo al tener esa creencia? La conducta que se impide mediante mi creencia es, directamente, escribir en Internet: no escribiría este blog concretamente. - ¿Qué preguntas me puedo hacer a mi mismo para desafiar mi creencia? Por ejemplo ¿cuántas personas me han dicho que no les gusta mi forma de escribir? ¿he escrito alguna vez en Internet? ¿en qué me baso para decir que no soy bueno para escribir? ¿qué es, concretamente, lo que podría mejorar en mi escritura para empezar a ser "bueno"? ¿mis escritos han persuadido a alguien alguna vez? ¿cuesta trabajo entender mis escritos? Y así una infinidad de preguntas que me ayudarán a contrastar mis creencias con la realidad. - ¿A qué conclusión llego después de contestar a mis preguntas? ¿Cuál es mi nueva creencia? Si me he contestado a mi mismo que ninguna persona me ha dicho que no le gusta mi forma de escribir, que sí que he escrito alguna vez en Internet y que mis entradas le han gustado a tres o cuatro personas que me han hecho saber que les ha parecido interesante y útil, aunque quizá les gustaría ver más ejemplos de mis planteamientos, entonces me puedo construir una nueva creencia, por ejemplo: tengo una forma de escribir que resulta interesante, si bien resulta un tanto abstracta en ocasiones. Esta nueva creencia me permitirá ponerme a trabajar de camino a mi objetivo, en una tarea concreta: ser más concreto mediante ejemplos. Las creencias potenciadoras conservan al menos una característica de las antiguas creencias

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limitantes, ya que es la razón misma de la existencia de la creencia: busca proteger un valor. En este caso, mi nueva creencia "tengo una forma de escribir que resulta interesante, si bien resulta un tanto abstracta en ocasiones" sigue buscando proteger mi reputación, aunque me permite, simultáneamente, cumplir con mi objetivo que es forjarme un prestigio mediante un blog.

Proceso para formular preguntas poderosas: El coaching es una disciplina enfocada en dos objetivos:

1. Ayudar al cliente a adquirir conciencia sobre sí mismo y sus circunstancias y; 2. Fomentar que asuma responsabilidad de sus acciones.

Una de las herramientas fundamentales del coach para lograr esos objetivos es preguntar. En particular el coach busca hacer las preguntas llamadas “poderosas”. El nombre es bastante auto explicativo, pero digamos que el poder de las preguntas está en:

• Cambiar la perspectiva del cliente sobre un tema, es decir, hacerle mirar hacia un sitio en donde anteriormente solo había oscuridad y, mediante la pregunta, ahora hay luz.

• Hacer que el cliente haga una reflexión profunda antes de contestar: que sus ojos tengan que girar hacia un lado y mirar hacia el horizonte antes de dar una respuesta. Una pregunta a la que se puede responder mecánicamente, por lo tanto, no es una pregunta poderosa.

• Incidir en una línea de pensamiento que tenga relación directa con el objetivo del coaching. Una pregunta poderosa logra que el cliente tenga una sensación del tipo “¡Eureka!” al responderla y, en el proceso, llevarlo un paso más cerca del objetivo al hacerse consciente de una realidad nueva.

• Ser liberadora de mente. Los peores enemigos de las personas de cara a la consecución de los objetivos son las personas mismas mediante sus autosabotajes mentales. El poder de las creencias es el mismo de una profecía autocumplida y, podríamos decir, el poder de la fe. Las creencias pueden no ser ciertas, pero sus efectos sí que lo son sobre el creyente. Una pregunta poderosa libera mentes de esas ataduras.

El proceso, en sí mismo, lo podemos describir mediante los siguientes pasos:

1. Formular una pregunta abierta: ¿qué pasaría si tuvieras / qué efecto tendría... 2. Asegurarse que la pregunta ponga al coachee en una perspectiva distinta a la actual,

que además no tiene por qué estar sujeta a las “leyes del mundo real”. Es decir, la pregunta solo es un instrumento para romper las barreras limitantes : ¿qué pasaría si tuvieras / qué efecto tendría una varita mágica...

3. Desde la perspectiva distinta, el coachee deberá recuperar el control de la situación: ¿qué pasaría si tuvieras / qué efecto tendría una varita mágica que pudieras usar...

4. Frecuentemente, la pregunta deberá invocar un futuro deseado; mediante una formulación en futuro: ¿qué pasaría si tuvieras / qué efecto tendría una varita mágica que pudieras usar para llevarte a tu escenario deseado?

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Resultado de la pregunta poderosa del ejemplo: ¿qué efecto tendría una varita mágica que pudieras usar para llevarte a tu escenario deseado?

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Reflexión grupal sobre el aprendizaje Al igual que las sesiones individuales de cierre, en la reflexión grupal sobre el aprendizaje la intención es que los participantes descubran por sí mismos las respuestas a las dudas iniciales que plantearon, el grado en el que se cumplieron sus expectativas y qué conocimientos nuevos se “llevan puestos”, con la única diferencia de que en este caso lo harán todos al mismo tiempo.

Por esa misma razón, los riesgos son bastante semejantes a los de las sesiones individuales. Sin embargo, la diferencia es que al hacerse la reflexión de manera grupal, el formador corre el peligro adicional de que algunas respuestas se hagan “contagiosas” entre los participantes. Es decir, que se sientan influenciados por las respuestas de los demás. En estas circunstancias, una respuesta negativa puede tener un impacto alto en el grupo.

Ficha de riesgos

Nombre Reflexión grupal sobre el aprendizaje

Fase de aplicación Cierre

Riesgos principales

Los participantes no saben cómo contestar a una de las preguntas iniciales Los participantes se centran en lo que NO se llevan de la formación Los participantes no están seguros de cuánto se han cumplido sus expectativas

El poder de los símbolos En una formación de naturaleza comercial que impartí recientemente, la metodología (patentada por Jack Carew denominada Venta Posicional) se apoya en símbolos que el formador debe poner en cartulinas pegadas en la pared a lo largo de toda la formación a manera de recordatorio. Uno de los símbolos importantes, es el de la fase de detección de necesidades del cliente, el cual se representa con una “F” (al estilo calibrador Vernier), donde la línea horizontal inferior es el estado actual del cliente y la horizontal superior es el estado ideal. Lo que hay en medio, es el denominado “Gap” (la brecha u oportunidad de mejora). Varias veces durante los dos días de formación, hice preguntas que tenían referencia directa con ese “gap” y algunas veces las respuestas eran acertadas y algunas no. En cada una de esas ocasiones, yo hacía referencia al símbolo de la F que estaba en las cartulinas. Finalmente, el mensaje terminó calando y a partir de la mitad de la formación, el grupo no volvió a olvidar el concepto. Tanto fue así, que se volvió la respuesta “talismán”; ante la duda, los participantes intentaban encontrar una explicación relacionada con el “gap”. No hay que subestimar el poder didáctico de los símbolos; después de todo, una imagen vale más que mil palabras.

Aprovechando las herramientas de las que hemos hablado, también la pizarra colaborativa puede resultar una herramienta especialmente útil en este sentido. El formador puede utilizarla para escribir mensajes clave a manera de pregunta y ver qué opinan los participantes

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o dibujar símbolos y pedir que se interpreten o quizá que se hagan versiones “propias” de esos mismos símbolos.

De cara a la batería de preguntas final sobre los conocimientos que quedaron, todas las referencias escritas y dibujadas que queden en el aula, se convierten en herramientas potenciales para reafirmar dichos conocimientos. Son las pruebas “tangibles” del camino andado durante la formación.

Sin embargo, siempre habrá personas a las que les cueste más “ver” cómo la formación les ha aportado algo de manera significativa. Para esos casos más complicados, una de mis dinámicas favoritas es la de la rueda, donde nos pasamos una pelotita (la cual no tiene por qué seguir un orden estricto) y todos responden a preguntas tales como las mencionadas en la sección anterior: preguntas para ayudar al participante de la formación a darse cuenta de lo que ha aprendido, las preguntas para ayudar al participante de la formación a conseguir la transferencia del conocimiento a su trabajo y las preguntas para ayudar al participante de la formación a actuar.

Una de las formaciones donde más he aprendido como participante fue una sobre Scrum y Agilismo, facilitada por un equipo de excelentes profesionales del sector del desarrollo de software. En aquella ocasión, se habló de conceptos bastante técnicos del campo de la Gestión de Proyectos ágil. Los conceptos tenían nombres en inglés, muchos de ellos eran siglas y tenían difícil traducción al castellano. La solución que inventaron mis colegas fue tanto ingeniosa como sabrosa: mandaron a hacer una tarta con cada concepto escrito en ella con nata montada. Para poder comer un trozo de tarta al final de la formación, cada participante debía explicar el concepto que venía inscrito en su rebanada y decir con qué se quedaba de ese concepto o en la formación en general. No hace falta decir que la tarta se acabó y que todos los conceptos quedaron “bien digeridos”.

Finalmente, pidiendo prestado el término de “gap” del que hemos hablado del mundo comercial, veamos algunas preguntas que se pueden utilizar para cerrar una formación y cerrar esa brecha en el mundo de cada uno de los participantes del grupo:

• Mirando la hoja donde recopilamos las expectativas iniciales de la formación y considerando una escala del 1 al 10 ¿cómo evalúas el cumplimiento de tus expectativas y qué ha faltado para que llegara al 10?

• Una vez definido ese “gap” o brecha, si tu estado actual en el tema de la formación es la “quijada inferior de la F” y tu estado ideal en el tema de la formación es la “quijada superior”, ¿qué puedes hacer tú para cerrar la brecha?

• ¿Qué recursos te llevas de la formación para utilizar en tus esfuerzos por cerrar esa brecha?

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• ¿Qué oportunidades has descubierto durante la formación para aplicar los nuevos conocimientos y cerrar la brecha?

• ¿En qué consiste el primer paso que darás, cómo lo darás y cuándo exactamente?

Recomendaciones prácticas para contrarrestar los riesgos principales de la reflexión grupal sobre el aprendizaje

• Utiliza cartulinas, rotafolios, hojitas de colores auto adheribles (tipo Post-it), pizarras de cristal y todos los recursos posibles para ir registrando las ideas clave de la formación e ir pegándolas en el aula de manera que queden visibles para todo el mundo. Cuanto menos escatimes en recursos, mayor impacto lograrás.

• Utiliza medios de grabación para las dinámicas y role-plays que requieran de análisis de los propios participantes. El feedback más objetivo que pueden tener es el suyo propio observándose desde “fuera”. Ese aprendizaje se quedará con ellos más que cualquier otro.

• Utiliza una pelotita de goma para las dinámicas de participación obligatoria de todo el grupo y pide al grupo que se la lancen unos a otros sin un orden predecible para mayor atención de todos.

• Dispón del aula en su totalidad. De preferencia que los asientos puedan moverse para lograr varias configuraciones durante la formación. Utiliza música para los ejercicios de concentración y para amenizar las tareas más tediosas (si las hay). El aprendizaje más significativo viene de la vivencia de las dinámicas, no de los apuntes ni de los libros.

• Delega el control del tiempo a los participantes siempre que sea posible e inclúyelos en la dinamización de las actividades. En la medida en la que se hagan parte de la organización, se sentirán más comprometidos y pondrán más de su parte para que todo salga bien. Todo esto al final redundará en un mayor y mejor aprendizaje.

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TABLA DE ILUSTRACIONES

ILUSTRACIÓN 1: NIVEL 1 DEL MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................... 8 ILUSTRACIÓN 2: OBJETIVOS DE LA FORMACIÓN EXCELENTE ......................................................................................... 8 ILUSTRACIÓN 3: LAS FASES DE LA FORMACIÓN ......................................................................................................... 9 ILUSTRACIÓN 4: ESTRATEGIAS PARA CONSEGUIR LOS CUATRO OBJETIVOS DURANTE TODAS LAS FASES DE LA FORMACIÓN ........ 9 ILUSTRACIÓN 5: NIVEL 2 DEL MAPA ESTRATÉGICO (ESTRATEGIA DETALLADA DE LAS DINÁMICAS INCLUYENTES) .................. 10 ILUSTRACIÓN 6: RIESGOS ASOCIADOS (A LA ESTRATEGIA DE DINÁMICAS INCLUYENTES) .................................................. 10 ILUSTRACIÓN 7: ATAJO A LOS INDICADORES DE GESTIÓN (CÍRCULO ENCIMA DE LA ESTRATEGIA DE DINÁMICAS INCLUYENTES) . 10 ILUSTRACIÓN 8: INDICADORES DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA DE DINÁMICAS INCLUYENTES ............................................ 11 ILUSTRACIÓN 9: SEMÁFORO EN VERDE PARA LA ESTRATEGIA DE DINÁMICAS INCLUYENTES .............................................. 12 ILUSTRACIÓN 10: COMPARACIÓN ENTRE EL ENFOQUE DE SOLUCIONAR LA CAUSA DE LOS PROBLEMAS Y EL DE LA INDAGACIÓN

APRECIATIVA .......................................................................................................................................... 47 ILUSTRACIÓN 11: COMPARACIÓN ENTRE EL BRAINSTORMING, LA PIZARRA COLABORATIVA Y EL SILENT STORMING ............... 51 ILUSTRACIÓN 12: LAS FASES DEL CAMBIO ............................................................................................................. 74 ILUSTRACIÓN 13: EJEMPLO GRÁFICO DE LA PROPORCIÓN DE PARETO ......................................................................... 80

Como facilitar el desarrollo organizacional cuando todos importan

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