11/12/2014 Cómo frenar la fuga del talento en la empresa | Economía | EL PAÍS

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JAVIER SÁNCHEZ Madrid 11 DIC 2014 - 10:31 CET 1

“Hay quever lagestión delas personas

ECONOMÍA

Cómo frenar la fuga del talento en la empresaLa gestión de los 'cerebros' dentro de las compañías se presenta como una de las claves para avanzar encompetitividad e innovación

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El jefe de ventas de LaboratoriosQuinton, un laboratorio que fabricaespecialidades médicas con sede enAlicante, recibe periódicamentetentadoras ofertas de otras empresaspara cambiar de trabajo. Siempre lasrechaza, aunque impliquen una mejorasignificativa de su salario. No es el únicoen Quinton que no quiere irse: “Nuestrarotación en puestos es prácticamentecero. No existen las bajas voluntarias”,explica Cecilia Coll, responsable depersonas y valores de la empresa. Laclave es la política de gestión detrabajadores: “Trabajamos cuidando elbienestar físico, psíquico y social de

nuestros empleados. No contemplamos nuestro negocio como una cifra, sino como un proyectosostenible y humano”.

Horas libres para cuidar de la familia, un buzón de sugerencias remuneradas, un grupo de WhatsApppara fomentar la comunicación interdepartamental e incluso masajes gratuitos para los trabajadoresla han convertido en una empresa capaz no solo de retener el talento, sino de atraer a profesionalespor su reputación y los reconocimientos logrados, entre los que figuran el de empresa familiarmenteresponsable o su inclusión entre las 20 mejores pymes para trabajar en España, según Great Place toWork. “Hace años que no publicamos ninguna oferta de trabajo y no nos hace falta, porque losprofesionales quieren trabajar con nosotros. Atraemos el talento”, incide Coll.

Sin embargo, el caso de Laboratorios Quinton no parece ser la norma en nuestro país. Según elInforme de Talento Mundial publicado por IMD, una de las principales escuelas de negociosinternacionales, España ocupa el puesto 45 entre 60 países en cuanto a su capacidad paradesarrollar, atraer y retener cerebros. Por delante, en los tres primeros lugares de la lista, Suiza,Dinamarca y Alemania; por detrás, Italia, Hungría o Bulgaria. ¿Los culpables de esta incapacidadpara reclutar trabajadores competentes? Los expertos apuntan al tejido empresarial.

“Las empresas españolas aún poseen estructuras muy jerárquicas en lasque el jefe dirige y el empleado obedece. No se le da autonomía, con lo quese hace imposible que pueda desarrollar todas sus capacidades. Sinembargo, si se le da confianza al trabajador y hay una relación detransparencia entre superior y empleado, se le estará dando la posibilidadde desarrollar sus virtudes”, explica Rafael García Parrado, directoracadémico del Máster en Dirección de Recursos Humanos y Gestión delTalento en Inesem Business School.

Otra de las barreras para la retención de profesionales tiene que ver con lasituación económica actual. “Lo que ocurre es que muchas empresas, a

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costa de pagar salarios bajos, ni siquiera se fijan en las capacidades de laspersonas que contratan. Al mismo tiempo, el trabajador, que consideraque no se le está remunerando económicamente de manera adecuada,hace lo justo y necesario. Es la pescadilla que se muerde la cola”, añade.Esta falta de cultura organizacional dentro de la empresa es, en muchas delas ocasiones, la mayor enemiga del desarrollo de las capacidades.

De hecho, el 56% de los líderes cree que las reservas de talento en suempresa son “muy débiles” y admite que solo cubren los puestos clave unavez que se quedan vacantes, según un estudio de la consultora Lee HechtHarrison y Human Capital Institute, para el que se ha encuestado a 435empresas estadounidenses con presencia en todo el mundo. El mismoinforme establece que las empresas comprometidas con la movilidad deltalento, entendida como la capacidad para entender, desarrollar ydesplegar las cualidades en respuesta a las necesidades de la empresa,tienen un 12% más de probabilidades de incrementar sus ingresos que elresto.

Pero ¿cómo puede definirse el talento? “Todos lo tenemos para hacer algoy, al mismo tiempo, somos mediocres en otras cuestiones. Hay unapalabra clave que es libertad. Si a una persona le dan facilidades paradesarrollar sus capacidades, seguro que se convertirá en un trabajadortalentoso y acabará rindiendo a un gran nivel”, asegura Isabel Iglesias,profesional de Recursos Humanos y socia de Talentia Human Resources.José Deconde, fundador de mimejorversion.com y coach oficial dellegaralacima.com, propone un gráfico en el que se puede descubrir cuál es la capacidad uniendocuatro círculos: “Lo que amas hacer, lo que se te da bien, lo que puedes hacer para mejorar la vida delos demás y aquello por lo que te pagan. Si logramos unir estos cuatro círculos, sin duda estaremosdando lo mejor de nosotros mismos”.

Para Antonio Yuncal, director corporativo de Marketing & Comunicación de Randstad, “el empleadotalentoso es aquel que es capaz de convertir el mix de sus cualidades en un valor para la organización.Si además suma una actitud enérgica, ilusionante y constructiva que influya positivamente enaquellos que le rodean, estaremos ante un trabajador excelente al que debemos motivar para que sigacon nosotros o atraerlo si está fuera de nuestro alcance”.

Más que retención, seducción

Una vez que el trabajador con el don está radiografiado, llega el momento de pensar, desde laempresa, cómo evitar su marcha. “No me gusta la palabra retención; prefiero utilizar seducción,entendida como la capacidad de poner en marcha un proyecto organizacional que haga que tustrabajadores con más competencia no se vayan”, reflexiona Iglesias. Pero activar este cambiodepende de que la dirección se implique. “Hay que ver la gestión de las personas y de sus virtudescomo una inversión eficiente para la empresa, no como un gasto”, explica García Parrado.

De ahí, la pelota pasa al departamento de Recursos Humanos y a los propios jefes de cadadepartamento, que deben ser los encargados de ofrecer a los trabajadores confianza, comunicación yempatía con el fin de que se sientan cómodos para dar lo mejor de sí mismos.

“Según nuestro estudio Randstad Award, los trabajadores suelen pedir alas empresas, por este orden, honestidad, fiabilidad y sinceridad. También

posibilidades de conciliar y soluciones a medida en el caso de aquellos que llevan más años en supuesto. Todo esto es una labor de recursos humanos y marketing, trabajando en equipo y siempre enlínea con la dirección general de la compañía. Es muy real aquello de ‘forma a las personas de tuequipo para que se puedan ir y trátalas tan bien que no quieran hacerlo”, explica Yuncal.

El empleado también debe poner de su parte y, en su caso, el desafío es salir de su zona de confort,asumir riesgos. “Hay que preguntarse: ‘¿Qué haríamos si no tuviéramos miedo?’. Solo así podremosasumir riesgo, hay que romper con la cultura de que debe evitarse el fracaso. En España tenemosmucho miedo a errar, cuando en Estados Unidos, sin embargo, en muchas entrevistas de trabajo tepreguntan cuántas veces has fracasado en tu vida. Eso es porque se valora la resiliencia en elempleado; la capacidad que tenemos de levantarnos y volver a intentarlo tras un error”, cuenta

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Deconde. En ese escenario, en el que un trabajador ofrece su mejor versión, se siente cómodo con sutrabajo y se alinea con los valores de la empresa, se dan las condiciones perfectas para que el talentofluya y no se escape a las primeras de cambio. “Hay cosas más importantes que el dinero, aunque aveces no lo creamos”, sentencia Deconde.

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