Cómo ganar cambiando el juego

Estrategia | Consolidación

96 TREND MANAGEMENT | V.11 N.5 • JUN-JUL 2009 | www.trendmanagement.cl

La compañía Wm. Wrigley Jr. se pegó a sus gomas de mascar durante más de un siglo. Fundada en 1891, se especializó en ese produc-

to y no se diversificó a otros —como las pastillas de menta o las golosinas— hasta 1999. Con los años, Wrigley construyó sus capacidades centrales de una manera que muy pocas empre-sas podrían igualar. Se focalizó en in-novar en nuevos sabores, y desarrolló una gran habilidad para convencer a los minoristas de que pusieran bien vi-sibles sus productos en los exhibido-res. Por eso, a principios de los años ’80 llegó a tener márgenes operativos que duplicaban a los de competido-res de mayor tamaño. Todo un logro, en una industria (productos de con-sumo envasados) que siempre basó su rentabilidad en la escala, tanto de fa-bricación como de comercialización.

En efecto, Wrigley fue una de las pocas empresas de productos de con-sumo envasados que prosperaron en sus propios términos, sin imitar a los competidores. Esto derivó en una ge-

nerosa recompensa para sus accionis-tas cuando, en abril de 2008, Mars Inc., el gigante de los chocolates, apareció con una abultada oferta de US$ 23.000 millones en efectivo. Tan irresistible fue la tentación, que el genio de las in-versiones Warren Buffett comprome-tió US$ 4.400 millones del precio de compra y US$ 2.100 millones adicio-nales para adquirir una participación.

La envidiable posición de Wrigley no se debía a que tenía una única línea de productos, sino a sus capa-cidades distintivas. Mars decidió que Wrigley siguiera funcionando como negocio autónomo y le transfirió sus marcas no vinculadas a chocolates (Starbust y Skittles), lo cual indica que la adquisición buscaba poten-ciar y aprovechar sus capacidades en el negocio de las golosinas.

Cuando se habla de utilizar las ca-pacidades como ventaja estratégica, los líderes corporativos tienden a pensar en términos internos. O bien asignan la responsabilidad a un área específica, como recursos humanos o I&D, o dilapidan sus esfuerzos en

cuando impera la turbulencia,

lo mejor es concentrarse en

las pocas capacidades centrales que

deberían diferenciar e impulsar

a su empresa.

Por Cesare Mainardi,

Paul Leinwand y

Steffen Lauster

CóMo GANAR CAMbiANDo

El juEGo

cesare mainardi es director gerente del negocio de booz & company en américa del norte y miembro del comité ejecutivo de la firma. paul leinwand y steffen lauster son socios de booz & com-pany. el primero tiene su oficina en chicago y es miembro del consejo asesor de marketing de la compañía. el segundo

trabaja con empresas de productos de consumo norteameri-canas y europeas desde su oficina en cleveland. colaboraron en el artículo los ejecutivos leslie moeller, j. neely, jaya pandrangi y juan carlos Webster, y la editora de consulta tara owen.

Ilustraciones: Sol Pérez

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una cantidad de iniciativas, no com-patibles entre sí, orientadas al desa-rrollo de tecnología y de habilidades que no responden a las necesidades reales de los clientes ni reflejan el rumbo general de la empresa. La his-toria de Wrigley y de otras empresas sugiere, por el contrario, que el de-sarrollo de capacidades mira hacia

fuera: empieza y termina en los clientes; involucra la construc-

ción de una cartera de ideas, ha-bilidades y capacidades que, reunidas, permiten atraerlos en forma consistente.

Una cartera de capacida-des podría incluir capital in-telectual (ideas, patentes, productos y prácticas distinti-vas). Sin embargo, las paten-tes expiran y los productos

premium terminan convir-tiéndose en commodities.

Por el contrario, una com-binación diferenciada de ha-bilidades, herramientas o procesos, desplegada en el manejo del día a día, tiende a mejorar con el tiempo a un ritmo inalcanzable para los competidores.

La destreza de Wal-Mart en la gestión de suministros, el conocimiento de Southwest Airlines en la utilización de los activos, la maestría de Toyota en el sistema de producción de automóviles y la capacidad de Procter & Gamble para poten-ciar la innovación a través de las categorías de productos, se han beneficiado de mejoras conti-nuas. Estos paquetes de capa-cidades focalizadas, confie-ren y sustentan el “derecho a ganar” en sus respectivas

industrias. Una estrategia impulsada por las

capacidades es el camino más con-fiable para que una compañía pros-pere cuando las reglas del juego de su industria están cambiando. Por

ESPECIAL:CÓMO

ENFRENTARLA CRISIS

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eso, en vez de mirar hacia adentro para evaluar las capacidades y for-talezas con que cuenta, mire hacia afuera y averigüe qué capacidades necesita para llegar a los clientes que más le interesan.

Fundamento de las capacidades

En momentos de escribir este ar-tículo, buena parte de la industria de los servicios financieros globales atra-viesa una crisis de dimensiones incier-tas. Al mismo tiempo, muchos de los fundamentos económicos siguen in-tactos: los mercados emergentes con-tinúan creciendo, un enorme monto de capital financiero busca vehícu-los de inversión y la productividad en

muchas partes del mundo sigue cre-ciendo. A algunas industrias, como la energía y la construcción pesada, les está yendo muy bien en este momen-to; aun en las industrias más “difíci-les”, como la fabricación y los servicios financieros, algunas empresas están avanzando mientras otras colapsan.

A medida que la crisis se extien-de, se torna más importante diferen-ciar a las empresas que se manejan eficazmente de aquéllas que sólo saben gestionar en tiempos de bo-nanza. Las que parecen posicionadas para ganar, como P&G, Toyota, Wal-Mart, Southwest y otras, centraron sus estrategias recientes en la cons-trucción de una cartera coherente de capacidades. Cuando la cartera ha sido bien diseñada, las capacida-des impulsan naturalmente el valor y guían las decisiones sobre fusiones, adquisiciones, talento ejecutivo de alto nivel, escisiones, alianzas y otros aspectos estratégicos.

Muchas empresas han ignorado durante años las capacidades, por falta de experiencia de sus líderes en desarrollarlas y por no considerar-las esenciales. A las empresas orien-tadas a las operaciones, les bastaba con estrategias basadas en la esca-la. Si usted adquiría suficiente peso en su industria (mediante fusiones y adquisiciones o agresivos recortes de costos para bajar precios), podía capitalizar las economías de escala para garantizar una producción efi-ciente y ganar influencia en el mer-cado. El apalancamiento en los mi-noristas les facilitaba el acceso a los clientes, y el apalancamiento en las agencias de publicidad mejoraba su acceso a los medios de marketing,

mientras que una mayor inversión en innovación parecía darles mayo-res posibilidades de desarrollar pro-ductos revolucionarios.

Pero la capacidad de establecer una diferenciación competitiva a través de la escala empezó a erosio-narse. El surgimiento de la contrata-ción de terceros y la producción en el exterior, sumadas a la posibilidad de alianzas estratégicas y a la sofistica-ción de las telecomunicaciones, per-miten que nuevas y pequeñas empre-sas compitan con las más grandes y establecidas. En marketing, los pro-cesos uno-a-uno con el cliente y los medios digitales más diferenciados, equilibraron de manera similar el campo de juego. Además, en muchas grandes empresas, las economías de escala suelen verse socavadas por la burocracia o por costos generales más elevados.

Si bien todas las capacidades re-quieren una inversión concertada,

las más efectivas en costos son las que ayudan a los líderes corporati-vos a decidir hacia dónde expandir-se y dónde replegarse. Por ejemplo, tuvo mucho que ver con el creci-miento de Honda Motor Company, la experiencia de la compañía en el diseño y la fabricación de motores pequeños de alto rendimiento. De las cortadoras de césped y las motos, la empresa pasó a los automóvi-les y los utilitarios deportivos livia-nos, pero se detuvo en los motores V-8 más grandes, por entender que están fuera de su negocio central.

Como resultado de este foco, com-binado con el creciente reclamo, por parte de los usuarios, de un uso más eficiente del combustible, en los pri-

meros siete meses de 2008 sus ingresos subie-ron un tres por ciento en un mercado que había caído un 11 por ciento. Mientras las automo-trices norteamericanas perdían miles de millo-nes de dólares, Honda

registraba ganancias cercanas a los US$ 1.700 millones durante el primer trimestre del ejercicio fiscal 2008.

Coherencia de carteraEl éxito de una estrategia guiada

por las capacidades depende de di-versos factores, pero hay uno que es fundamental: la coherencia. Muchas corporaciones tienen una cartera de negocios complementarios, pero pocas saben desarrollar una cartera de capacidades que se refuercen mu-tuamente, superen los límites de las unidades de negocios y distingan a la empresa en su conjunto.

El centro de diseño e inmersión en el cliente de Kimberly-Clark Cor-poration ofrece un ejemplo perfecto de ello. Los minoristas que lo visitan pueden recorrer una versión virtual de sus tiendas, e interactuar con los productos que están en las góndo-las como lo hacen los consumidores. Mediante tecnologías 3-D de reali-

“uNA EsTRATEGiA iMpulsADA poR lAs CApACiDADEs Es El CAMiNo Más CoNFiAblE pARA quE uNA

CoMpAñíA pRospERE CuANDo lAs REGlAs DEl juEGo EsTáN CAMbiANDo.”

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dad virtual, Kimberly-Clark puede reproducir una típica tienda Target con su logo rojo de tiro al blanco y su señalética, y experimentar con dife-rentes mercaderías, surtidos, precios y ubicaciones. Las capacidades del centro para entender al consumidor en el ambiente minorista son apro-vechadas por las unidades de nego-cios y líneas de consumo (pañales, toallas de papel, cuidado femenino y otras) de Kimberly-Clark, cuyo per-sonal aprende aspectos del proceso de comercialización de los produc-

tos (diseño y envasado, ubicación en tiendas y exhibidores, diferencia-ción), observando los procedimien-tos del cliente.

Otras compañías que desarrollan carteras coherentes de capacida-des disfrutan de ventajas similares. El programa de “innovación abier-ta” Connect + Develop, de Procter & Gamble, le permite explotar las capa-cidades propias y de firmas externas en materia de innovación (en pro-ductos, envases y costos). La red de distribución de Unilever aprovecha

en el mundo en desarrollo (donde a fines de 2007 generaba un 44 por ciento de sus ingresos anuales, según The Economist) las capacidades aso-ciadas a la fortaleza de su cadena de abastecimiento global.

Para desarrollar una cartera de ca-pacidades unificada y duradera, hay que tomar una serie de decisiones orientadas a hacer que todas las acti-vidades de la compañía, incluyendo adquisiciones, escisiones, inversiones en capital humano, reclutamiento, tecnología y alianzas, resulten com-patibles con esos esfuerzos. Bien ges-tionada, una estrategia de coherencia de cartera no tiene por qué implicar un aumento sustancial de las inversio-nes de la empresa. De hecho, puede ser una fuente importante de ahorro de costos, pues suprime las inversio-nes que no contribuyen a crear venta-jas de largo plazo.

Quizá sea por eso que las compa-ñías que definen y aplican la cohe-rencia de capacidades, por lo gene-ral disfrutan de márgenes operativos más altos. Esta correlación se verifi-có recientemente en un estudio rea-lizado por Booz & Company, sobre

un universo de empresas de productos de consumo envasados (ver gráfico). La clara relación entre la coherencia de cartera y el desempeño del margen operativo —independien-temente de los ingresos—, sugiere que la primera im-

pulsará cada vez más la estrategia cor-porativa en los próximos años.

identifique, desarrolle, despréndase

¿Cómo se implementa una car-tera de capacidades? Primero, de-termine cuáles son las capacidades que podrían ayudarlo a triunfar en los mercados clave. Luego, vuelque deliberadamente en ellas todo su apoyo. Sus ideas podrían desple-garse en un proceso paso por paso como el siguiente:

Un estudio sobre empresas líderes de productos de consumo realizado en 2008 muestra que, a medida que la cartera de capacidades gana en coherencia, la salud y la rentabilidad del negocio se incrementan, tal como indica el margen de utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT). El tamaño de los círculos representa el tamaño de las compañías respectivas, en términos de ingresos.

Las ventajas de la coherencia de cartera

30 %

25 %

20 %

15 %

10 %

5 %

Margen de EBIT

Grado de coherencia

0 20 40 60 80 100 120

Observaciones: El grado de coherencia de cartera se determina superponiendo las inversiones en capacidades efectuadas a todo lo largo de la empresa. El margen de EBIT es la ganancia antes de intereses e impuestos, dividida por los ingresos netos.

Fuentes: Booz & Company, Capital IQ.

Campbell SoupCoca-Cola

General Mills

CloroxKellogg

P&G

PepsiCo

Wrigley

KraftUnilever

Nestlé

Heinz

Kimberly-ClarkConAgra

Sara Lee

“MuChAs CoRpoRACioNEs TiENEN uNA CARTERA DE NEGoCios CoMplEMENTARios, pERo

poCAs sAbEN DEsARRollAR uNA CARTERA DE CApACiDADEs quE sE REFuERCEN MuTuAMENTE.”

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1. Identifique las capacidades que necesita desarrollar. Empiece por definir cuáles son los impulsores de la demanda en su mercado. ¿Cuál es el grado de involucra-miento de los clien-tes en esta categoría? ¿Hasta dónde llega la diversidad de segmentos de productos o servicios? ¿Qué tamaño tiene el merca-do potencial y cuál es su interés central? Por ejemplo, para un ali-mento de primera necesidad como la leche o el pan (productos altamen-te indiferenciados, con un compro-miso del consumidor bastante bajo), invertir en capacidades de innova-ción en pequeña escala no genera-ría retornos suficientes, pero sí lo haría invertir en capacidades de co-locación en el negocio minorista, o en capacidades de innovación signi-ficativas que quiebren la barrera de la “comoditización”.

Wrigley entendió hace ya mucho que los adultos y los niños respon-den a sabores diferentes, pero la ca-pacidad de innovar en ciertos domi-nios (como las gomas de mascar sin

azúcar o el uso de coberturas para los confites) es importante para ambos públicos. Wrigley desarrolló con in-teligencia esta capacidad, para satis-facer las exigencias de sus clientes. Lo mismo hizo Jeep, la división de Chrys-ler LLC; mantuvo su innovación en travesías todoterreno, para los clien-tes altamente comprometidos y que conocen muy bien las cualidades es-peciales de sus vehículos. Más allá de otros atributos, cada unidad Jeep debe obtener la calificación Rubicon Trail (ser capaz de circular por un sen-

dero con dificultades, sólo accesible para vehículos todoterreno, próximo al lago Tahoe, en California).

Una vez definidos sus mercados de mayor potencial, determine qué pequeño grupo de capacidades co-munes a toda la compañía podría satisfacer mejor a los clientes de las principales unidades de nego-cios. General Electric Company, por ejemplo, es famosa por la forma en que encara el desarrollo de líderes y el Six Sigma, y no por su abordaje de la fabricación de turbinas o la progra-

mación de televisión. Determine de qué manera esas capa-cidades diferencia-rían a su empresa.

No se limite a decir que desea desarrollar-

las; sea preciso en cuanto a las herramientas o proce-sos que facilitarían un des-

empeño superior. En el frente de la innova-

ción, por ejemplo, defina si:n se propone desencadenar

una innovación rápida en atri-butos del producto, como sabores

de alimentos o beneficios de la tarje-ta de crédito;n desea establecer una innovación tec-nológica fundamental, para liderar la próxima ola de las telecomunicacio-nes o de la fabricación industrial, o

n está buscando una innova-ción en el modelo de nego-cios (nuevas formas de co-cinar, conducir o gastar).

Es muy probable que usted ya posea algunas de

las capacidades que necesita, dado que se mantiene dentro del

negocio. Pero también es posible que esas capa-cidades con que cuenta no estén desplegadas por toda la organización, y que haya otras oportuni-dades naturales que usted está pasando por alto. Por ejemplo, si cuenta con un

área de compras y contratación de servicios de terceros muy calificada, podría estar en condiciones de iniciar el desarrollo de una plataforma para la innovación en el exterior.

A principios de esta década, los lí-deres de la unidad de productos para el cuidado de la salud de consumo masivo de Pfizer Inc. se propusieron identificar las capacidades clave con las que debían contar. Por entonces, la unidad fabricaba Listerine, Nico-rette y otras marcas muy conocidas, pese a lo cual su ritmo de crecimien-

“DETERMiNE DE qué MANERA EsAs CApACiDADEs DiFERENCiARíAN A su EMpREsA. No sE liMiTE A DECiR quE DEsEA DEsARRollARlAs; sEA

pRECiso EN CuANTo A lAs hERRAMiENTAs.”



to dejaba que desear. Los ejecutivos adoptaron una estrategia impulsada por las capacidades, que buscó com-binar las capacidades necesarias para llevar a cabo los ensayos clínicos con una mejor comprensión del consu-midor. Esto les permitió expresarse sobre los productos en la forma en que le interesa al cliente. La afirma-ción de que Listerine, sumado al cepi-llado y el uso del hilo dental, reducía la placa, llevó a que nuevos grupos de clientes incorporaran diversos pro-ductos de Pfizer.

La estrategia de efectuar afirma-ciones científicamente respaldadas resultó muy exitosa; en cinco años, el negocio quintuplicó su tamaño. Luego, en 2006, la unidad de produc-tos para el cuidado de la salud de con-sumo masivo fue vendida a Johnson & Johnson por US$ 16.600 millones.

2. Llene los espacios vacíos. El se-gundo paso, en el proceso de imple-

mentación de una cartera de capaci-dades, es invertir en el desarrollo de productos y en adquisiciones que le darán las capacidades que necesi-ta, como complemento de las que ya posee. Mientras lo hace, incremente su capacidad de aprender y ejecutar.

En el campo de los servicios financie-ros, Bank of America Corporation dedi-có años a construir una banca minorista masiva y omnipresente en los Estados Unidos. Ahora que tiene una amplia capacidad para atraer clientes mino-ristas, está desarrollando la capacidad complementaria de crear nuevos pro-ductos financieros para ellos. En 2005 adquirió el banco MBNA, al que convir-tió en uno de los mayores emisores de tarjetas de crédito del mundo, y en 2008

compró Countrywide Financial, princi-pal proveedora de préstamos para la vi-vienda en los Estados Unidos, y Merrill Lynch & Company. Si bien estas dos úl-timas operaciones fueron en respuesta a la crisis financiera, resultaron cohe-rentes con el interés de la entidad por reforzar sus capacidades de banca de consumo.

3. Despréndase de los negocios que no encajan. En este paso final de la implementación de una estrate-gia impulsada por las capacidades, es donde se ahorra dinero. Optimice o venda las unidades de negocios que no aprovechan ni desarrollan las ca-pacidades prioritarias para su compa-ñía. El desafío pasa por reunir la con-

fianza necesaria para focalizarse en las pocas áreas de capacidades que hacen la diferencia, e invertir casi exclusiva-mente en ellas, en vez de formular una gran variedad de apuestas.

La mayoría de las empresas men-cionadas en este artículo se despren-dieron, a veces dolorosamente, de los negocios incompatibles con su carte-ra de capacidades, como hizo el Bank of America al replegarse de sus nego-cios institucionales.

pensando más allá de la caverna

Tal como señalan muchos ejecu-tivos, escribir sobre la conveniencia de focalizarse en las capacidades es mucho más fácil que ponerlo en prác-tica. No obstante, no hay espacio para otra alternativa. Una estrategia im-pulsada por las capacidades es el equi-pamiento necesario para afrontar un clima tormentoso prolongado.

Por lo tanto, desarrolle las capaci-dades que realmente nece-sita y pase por alto las que no les sirven a sus clientes, aunque parezcan impor-tantes o lo hayan sido en el pasado. Recuerde que las capacidades no surgen de la noche a la mañana; re-quieren tiempo para cre-

cer. Entonces, anticipar la dinámica futura de la industria y las necesidades del cliente se torna crucial.

Mientras busca la manera de estimu-lar el crecimiento y medita cada uno de sus movimientos, no pierda de vista que su máxima aspiración es prosperar atrayendo de una manera consistente a los clientes. En el ambiente de nego-cios actual, para alcanzar este objetivo no sólo importa lo que usted haga sino lo bien equipado que esté. l

© Trend Management/strategy+business

Reproducido con autorización de strategy+business, revista trimestral de management de Booz & Co.

“EN El CAMpo DE los sERviCios FiNANCiERos, bANk oF AMERiCA CoRpoRATioN DEDiCó Años

A CoNsTRuiR uNA bANCA MiNoRisTA MAsivA y oMNipREsENTE EN los EsTADos uNiDos.”

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