Cmo gestionar clima y cultura organizacionales? Hablar de clima organizacional es hacer referencia a las condiciones fsicas y mentales que influyen en la forma en que la gente se siente en su trabajo y por tanto determina el grado de satisfaccin que una persona puede experimentar en dicho ambiente.

Generalmente, cuando se estudia el clima de una organizacin se analizan variables tales como las relaciones interpersonales, el apoyo existente entre los miembros de un equipo, un rea, un departamento, el liderazgo, la relacin entre las reas y equipos de trabajo, el ambiente fsico, la compensacin y beneficios, los sistemas de comunicacin, la influencia del apoyo de los lderes, y la comprensin de la estrategia, entre otros.

Algunas empresas deciden hacer esta exploracin a travs de instrumentos prediseados que se aplican sin distingo alguno a cualquier compaa.

Otras por su parte, disean instrumentos a su medida a partir de un anlisis detallado de su realidad y consideran variables especficas que tienen una mayor importancia para esa compaa en particular. De otro lado, es comn encontrar diversidad metodolgica: estudios completamente cuantitativos, estudios cualitativos y estudios mixtos.

En estos ltimos, se hace una fusin de los mejor de las dos metodologas: utilizan el anlisis estadstico para entender los resultados y aseguran su comprensin a fondo con la utilizacin de grupos focales, para hacer registro de viva voz de la gente y comprender de primera mano su vivencia.

Por lo general estos grupos focales se disean para sacar an ms provecho a la informacin cuantitativa derivada de los instrumentos.

Es importante resaltar que el estudio del clima en las empresas comenz a ser muy importante hace ya varias dcadas desde el momento en que se vio la relacin entre la vivencia de las personas en su trabajo y el nivel de productividad.

En realidad cada vez es ms clara la conexin entre la forma en que una persona se conecta con su trabajo y el logro de sus objetivos y la productividad. Hoy en da un alto porcentaje de empresas otorgan tal importancia al clima que su gestin est asociada a la gestin que de los indicadores de clima hacen sus lderes, de tal suerte que incluso su compensacin est asociada a la gestin que hacen de estos indicadores.

En este sentido, la comprensin cada vez ms afinada de lo que sucede en los diversos ambientes de trabajo se ha convertido en un anlisis muy importante. Por esta razn el estudio del clima en las organizaciones ha tomado una direccin ms especializada, y se ha enfocado en variables ms especficas, que inciden en la forma en que los diversos grupos experimentan el clima.

De ah la tendencia a disear estudios que den cuenta de los microclimas para tener informacin especfica que facilite la toma de decisiones sobre la forma en que se requiere disear contexto de trabajo que nutran y generen el balance entre el bienestar y la productividad.

La razn parece obvia, pero hace unos aos esto era impensable: en una misma empresa pueden existir vivencias en el trabajo radicalmente diferentes de una a otra rea, departamento o equipo.

Un caso tpico de este aspecto es lo que sucede con la influencia de un lder sobre su grupo de trabajo en una compaa que no exista identidad en el modelo de direccin o en la concepcin de liderazgo, puede encontrarse con facilidad que un equipo reporta alta satisfaccin en un ambiente muy similar, mientras que otro puede reportar graves problemas e insatisfacciones a pesar de que para todos se han dispuesto las mismas condiciones.

En estudios de esta naturaleza como en los de cargas de trabajo diseados por Consultora Humana hemos podido encontrar que el peso del liderazgo, por ejemplo, puede llegar a un 25%.Cmo gestionar el clima de modo que en realidad aporte al logro de los objetivos de la Empresa?En primer lugar, vale la pena aclarar que las inquietudes por evaluar y mejorar el clima como un factor determinante del xito de la Empresa es ms bien una concepcin derivada del grado de estructuracin y formalizacin de la Empresa.

Las empresas con un mayor grado de formalizacin tienden a preocuparse por gestionar su clima laboral. Algunas poco formalizadas ven la importancia cuando aparece algn problema que tiende a generar un grado de desestabilizacin mayor al de su capacidad de maniobra para solventar problemas con su dinmica tradicional.

Ahora bien dentro de las que gestionan el clima, an podemos encontrar dos tendencias: una que comprende que la gestin del clima es una responsabilidad centrada en los equipos de Gestin Humana, y otra que parte de la idea de que, si bien es Gestin Humana la duea del tema del mejoramiento del clima, en realidad el clima es responsabilidad de cada una de las reas con el apoyo y la orientacin de Gestin Humana.

Unas palabras ms sobre estas empresas: parten de la premisa que afirma que cuando existen condiciones generales de compaa que propenden por la seguridad, comodidad y desarrollo de las personas, el clima de trabajo est altamente regulado por la gestin del lder sobre los diferentes sistema de inter-accin de su equipo y sobre la forma en que este lder genera mecanismos para que sean las personas las que propongan planes de mejoramiento de su ambiente de trabajo.

Existe una tendencia cada vez menos paternalista sobe la gestin del clima en donde colaboradores y lideres analizan sus condiciones, identifican sus responsabilidades, retan sus recursos y generan planes para construir ambientes de trabajo cada vez ms saludables.

El clima como factor estratgico

Ha sido ya suficientemente estudiada la relacin entre ambiente de trabajo y productividad, as es que no me referir a ese aspecto, quiero ms bien sealar dos factores claves con relacin al clima que ms de una vez se pasan por alto: la primera hace referencia a la retencin del talento, la hiptesis central radica en que en el marco del relevo generacional que es permanentemente en las organizaciones se detecta que las nuevas generaciones tienen como expectativa central contar con ambientes de trabajo que claramente apoyen el desarrollo ya que son cada vez ms ricos en relaciones saludables y en donde el gozo por el trabajo se conecta fuertemente con su orientacin al resultado.

La segunda se enraza en el ADN de la organizacin y se refiere al hecho de que el clima de trabajo cualquiera que este fuere, construye a travs del tiempo patrones culturales que cuando son negativos, limitadores o obstaculizadores del desarrollo atentan incluso con la sobrevivencia de la compaa, es decir, la cultura de una organizacin es un activo estratgico que asegura la sostenibilidad de la ventaja competitiva de una Empresa frente a sus competidores y hoy en da es tenido en cuenta para las fusiones, adquisiciones e incluso es un factor que cuando es conocido por los consumidores de productos y servicios esto puede comprometer la eleccin que estos hagan.

Parece extrema la observacin pero en diferentes escenarios de consumidores se escuchan frases como no en esa empresa tratan mal a sus empleados prefiero comprar de esta otra

As que hablar de clima es ir de la percepcin que las personas tienen de su ambiente de trabajo, hasta la forma en que la Gestin de las condiciones del trabajo de una Empresa aseguran que este ambiente apoye la productividad.

Y es que un ambiente de trabajo sano con una clara orientacin de los lderes hace ms sencillo, incluso, incrementar los niveles de exigencia, pues facilita la conexin de los recursos de las personas con los retos de la organizacin, ya que las personas perciben una ganancia importante para su desarrollo y sienten que con su comportamiento agregan valor.

En sntesis podemos afirmar que una adecuada gestin del clima le genera mayor capacidad organizacional a la Empresa para enfrentar sus retos. Entendemos la capacidad organizacional como la forma en que una empresa logra utilizar sus recursos para enfrentar las exigencias de su contexto interno y externo y las convierte en un mecanismo de fortalecimiento de sus capacidades diferenciadoras.El concepto de culturaPodemos definir la cultura organizacional como el conjunto de comportamientos, los sistemas de creencias y presupuestos desde los cuales las personas que hacen parte de la Empresa comprenden lo que viven.

La cultura tambin hace referencia al conjunto de normas, principios y valores de que dispone la organizacin para que las personas tengan parmetros de actuacin.

Normalmente la cultura es percibida parcialmente por las personas que la viven, justamente porque estn inmersas en ella, de modo que algunas de sus caractersticas (Modelos mentales, creencias, repertorio conductual) les pueden resultar relativa o completamente invisibles. En cierta forma podemos decir que a mayor nivel de incorporacin de la cultura, mayor nivel de invisibilidad.

La cultura no se tiene, se vive y representa lo que la empresa es y pide a sus miembros. La cultura se revela en lo que sucede en el da a da, en lo que las personas sienten cuando evocan a la empresa.

Una buena forma de identificar como la cultura est presente en la gente que la vive es interrogar por lo que sienten cuando se dirigen a su trabajo en la maana. Otra puede ser la forma en que una persona se refiere a su Empresa cuando alguien desprevenidamente le pregunta: qu tal es la empresa donde usted trabaja?

La cultura organizacional se convierte con el tiempo en un conjunto de significados que dan cuenta de lo que somos en el contexto laboral, an queriendo ser distintos, terminamos siendo ms consecuentes con nuestra cultura de lo que imaginamos.

Por esta razn en muchas ocasiones puede suceder que confundamos la cultura deseada con la cultura realmente vivida. Toda cultura contiene elementos potenciadores, diferenciadores y elementos limitadores y que comprometen el futuro de la empresa. De ah que es importante sealar en relacin con la cultura organizacional aquello que le ha permitido la Empresa crecer y ser mejor y aquello que la ha limitado.

Qu es lo que hace la cultura y por qu es tan importante? La cultura organizacional organiza la experiencia, es decir, lleva a las personas que la comparten a otorgar un sentido a lo que se percibe. Le ofrece elementos a las personas para comprender lo que se vive dentro de la Empresa. Forma en que debo interpretar lo que sucede aqu.

Tambin la cultura Orienta la accin, es decir, le pone unos linderos al comportamiento y le dice a las personas como se deben comportar.

Y finalmente la cultura genera cohesin, es decir, crea mecanismos para que las personas experimenten algn grado de enlace emocional con otros y de igual forma identifiquen algn tipo de sentido de pertenencia.

La cultura por tanto se expresa en las creencias (convicciones no cuestionadas) de la gente que la vive, sus valores (principios de comportamiento aceptados por el grupo), sus guiones (mandatos de accin y proyeccin) y los patrones (secuencias de comportamientos que se naturalizan en un sistema humano).

En este orden de ideas la cultura existe en la mente de las personas y en la forma en que ellas inter-actan, y regula la adopcin y utilizacin de los procesos y la tecnologa. La cultura se convierte en el alma de una organizacin y en un mecanismo que activa las posibilidades de xito o fracaso organizacional.

Por lo anterior resulta de absoluta importancia identificar las caractersticas culturales de una Empresa que facilitan o no el logro de sus retos, que proyectan o no los modelos mentales de sus integrantes, que aseguran o desaseguran la estrategia, que generan apertura y flexibilidad o que por el contrario hacen de la organizacin un ente rgido y con poca capacidad de maniobra.

En sntesis es una responsabilidad gerencial ser conscientes de las caractersticas culturales de la compaa que se lidera y desde ese conocimiento tomar la decisin de emprender el camino para fortalecer aquello que llevara a la compaa hacia el futuro, eliminar aquello que la limita e incorporar lo que no se tiene y se requiere para enfrentar los cambios y retos del mercado.

Vale la pena en este punto referirnos al cambio y al desarrollo cultural, tema que ha cobrado ltimamente mucha vigencia debido a que cambios tan drsticos en el mercado han obligado a las empresas a disear estrategias que no siempre son fcilmente asimilables por los equipos de trabajo y las personas. En la dcada de los setentas las estrategias de negocio se diseaban teniendo en cuenta la funcin de la cultura organizacional en su incorporacin e implementacin.

Hacia la dcada de los ochentas, las estrategias de negocio se focalizaron libremente en los retos del mercado sin pensar en la cultura, y simplemente una vez se contaba con la estrategia se emprendan acciones para que los equipos y personas incorporaran elementos para que la cultura se ajustara de tal manera que fuera posible la implementacin de la estrategia.

En la ltima dcada se han presentado esfuerzos deliberados para disear escenarios culturales en las empresas que permitan estar ms alerta a las seales del mercado y que permitan una mejor capacidad de repuesta y sentido de urgencia.

El grfico que aparece en la parte inferior nos muestra como el proceso de desarrollo de la cultura de una empresa tiene varios niveles que van lo ms sencillo a lo ms complejo. En la medida en que transcurre el tiempo se avanza en la construccin cultural y por tanto aparecen ms variables, hasta que se llega a la consolidacin de la propia identidad.

El primer nivel, es el del conocimiento que deben tener las personas sobre la cultura a desarrollar. Se refiere a lo que espera la empresa de cada uno de sus miembros expresado conceptualmente.

El segundo nivel hace referencia al desarrollo habilidades y actitudes acordes con la cultura. El tercer nivel contempla el desarrollo de hbitos que muestren con claridad que las personas estn adoptando progresivamente la cultura definida. El nivel siguiente, el cuarto, hace referencia a los modelos mentales y a la forma en que las personas comprenden y viven la cultura, lo que se refleja en el lenguaje utilizado en los diferentes escenarios laborales.

Finalmente, ligado con lo anterior estn los valores que son principios bsicos de actuacin que regulan, ensean y generan identidad y cohesin organizacional. El potencial de cambio culturalQu tan fcil o difcil es para una compaa transformar su cultura?

Una pregunta que se escucha en cualquier conversacin entre gerentes y equipos de Gestin humana, y la respuesta casi siempre esquiva se encuentra anclada a una serie de consideraciones que vale la pena precisar.

1. La primera consideracin se refiere al balance entre las fortalezas culturales y las limitaciones culturales. A mayores fortalezas mayores posibilidades de superar las limitaciones.

2. La segunda se refiere al tipo de fortalezas y al tipo de limitaciones, es decir que las caractersticas culturales al igual que los rasgos de personalidad en una persona tienen diferentes grados de importancia y diferentes grados de implicacin segn sea el contexto y los retos que tenga una compaa.

3. El tercer aspecto seala el grado de urgencia que el contexto imprima a la compaa sobre sus ajustes internos. Cuando la sobrevivencia de la compaa est en juego, mayores pueden ser las posibilidades de movilizacin interna de la empresa. Todo depende de la forma en que la Empresa comprenda las exigencias y ponga en movimiento sus recursos para adaptarse o anticiparse.

4. El cuarto hace hincapi en la predictibilidad del comportamiento organizacional en funcin de los antecedentes histricos en procesos de cambio. Es decir, cuando una compaa histricamente ha logrado gestionar procesos de cambio exitosamente, por ms simples que sean, esto se convierte en un indicador positivo y genera una memoria organizacional que se convierte en un recurso importante a ser considerado en el potencial de cambio.

5. El quinto elemento se refiere a la voluntad y respaldo gerencial. Quizs este es el aspecto ms importante, y que de alguna forma genera un contexto propicio para el cambio. Mientras existe voluntad gerencial real y transparente existe una mayor posibilidad de generar un cambio en la cultura organizacional.

6. El sexto elemento es el diseo del proceso de cambio, el cual debe ser sistemticamente concebido e implementado desde el interior de la compaa, en consonancia con la estructura, soportado por un sistema de indicadores que den cuenta del proceso en detalle y que permitan hacer permanentes ajustes, liderado por las cabezas de la compaa y movilizado por catalizadores del cambio que son siempre actores internos de todos los niveles.