Cmo gestionar empresas familiares

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Captulo 1: Introduccin al estudio de las Empresas Familiares

El arte de combinar empresa y familia conlleva A enfrentar da a da dos conceptos que, en apariencia, son antagnicos: el Amor y el Dinero. Pero no hay nada ms lejos de la realidad. El manejo de dos mundos tan dismiles y complejos al mismo tiempo, la empresa y la familia, convierten las estrategias de gestin en un verdadero arte que mezcla creatividad, experiencia y visin para responder al compromiso que implica el compartir el trabajo con los seres amados. En el manejo acadmico del tema lo novedoso reside en el haber encontrado algunas claves para llevar armnicamente la confrontacin de las necesidades de la familia y el negocio, buscando mtodos especializados que logren mantener el funcionamiento del sistema a travs de una familia unida, una empresa sana, la preservacin del patrimonio y la continuidad generacional. Durante los primeros captulos de este curso iremos descubriendo los principales conceptos alrededor de la Empresa Familiar, sus caractersticas, modelos explicativos y las problemticas ms comunes, discutidas en los ltimos captulos a travs de las tpicas preguntas a un Consultor de Empresa Familiar.

El principal problema con este tipo de compaas es que suelen dar por sentado que las relaciones familiares son las que deben dominar en la empresa. Es decir, trasladan a la formalidad de una organizacin profesional la informalidad del trato familiar. Con el tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exigir un tratamiento ms profesionalizado, donde ser necesaria la correcta aplicacin de las reglas de un juego tan complicado. Una Empresa Familiar ideal sera aquella que le garantiza a cada uno de sus miembros el escenario ptimo para su desarrollo integral, tanto en el aspecto econmico como en el tico y afectivo. En el fondo, toda empresa que desee preservar su carcter familiar, debe tener la capacidad de profesionalizarse (esto incluye atraer y retener a directivos no familiares), y planificar la sucesin de su direccin (incluyendo el saber ceder la batuta en su momento y garantizar la competencia del sucesor).

Captulo 2: Empresa Familiar o Pyme?

Existen muchas definiciones de Empresa Familiar. Se podra hacer una muy completa explicacin del por qu de las diferencias que existen sobre el concepto, considerando para ello las variables gerencia, control, propiedad, filiacin de los miembros, relaciones legales, planes de sucesin, acciones y distribucin de capital, entre otras. En lo que s coinciden todas es que Empresa Familiar no implica necesariamente a una Pyme. Siempre y cuando exista el control de la direccin de la compaa por parte de una familia o ms familias, se la puede considerar como Empresa Familiar.

Los resultados de las estadsticas internacionales sobre la existencia de las Empresas Familiares muestran cifras bastante significativas:

- Generan empleo para 100 millones de personas a nivel mundial.

- Constituyen el 60% sobre el total de empresas del planeta.

- El 25% de las 100 primeras del mundo son familiares.

- En Espaa suponen un 60% del empleo privado y un 65% del PIB.

- En Latinoamrica constituyen casi el 90% de todas las compaas.

El problema ms grave de este tipo de organizaciones se evidencia en el cambio generacional. El promedio de vida equivale a la vida til del fundador, 24 aos, pero el 70% no llega a superar la segunda generacin. Y del 30% sobreviviente, solo la mitad llega a la tercera generacin. Es decir, que de casi diez compaas fundadas por emprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra en manos de sus nietos.

Muchas de las grandes compaas del mundo son o tuvieron su origen en una Empresa Familiar. Incluso, las grandes organizaciones buscan el modelo de una gran familia para crear la armona necesaria que demanda un ambiente de trabajo amable con el individuo. Una Empresa Familiar sana y organizada abre los caminos hacia el xito de una organizacin competitiva.

Captulo 3: Quin se interesa por la Empresa Familiar?

No fue sino a finales de los aos sesenta cuando empezaron a aparecer en Inglaterra los primeros artculos especializados acerca del estudio de la Empresa Familiar. Durante la siguiente dcada se comenzaron a levantar los primeros estudios y modelos de su estructura y comportamiento organizacional. Pero el verdadero auge lleg hace poco ms de 20 aos. La empresa de familia "se descubri" en la dcada de los ochenta. Actualmente contina en ascenso el inters mundial por conocer y manejar adecuadamente el conjunto familia-empresa-propiedad, en especial aquellos que dan un enfoque sistmico basados en los estudios del comportamiento familiar.

-ONGs: en el mbito internacional existen varias organizaciones especializadas en el tema: la Family Business Network (FBN), el Family Firm Institute (FFI) en los Estados Unidos, e IFERA (International Family Enterprise Research Academy), quien se encarga mundialmente de la investigacin en detalle de las compaas de propiedad familiar. An cuando existen instituciones dedicadas a las empresas familiares en Hispanoamrica, las acciones ms efectivas las ha llevado a cabo desde 1992 el Instituto de la Empresa Familiar (IEF) de Espaa y sus Asociaciones Territoriales, siendo la referencia ms importante en lengua castellana y con gran repercusin en el resto del mundo.

-Escuelas: por otro lado, la Red de Ctedras adscritas al IEF, las diferentes escuelas de negocios de los ms prestigiosos institutos de educacin de Espaa y Latinoamrica, as como las grandes universidades de Europa y los Estados unidos, ofrecen actualmente a quienes se interesen por el tema cursos especializados que se adentran en las caractersticas del anlisis de las empresas familiares.

-Gobierno: en los ltimos aos, algunos entes gubernamentales han tomado en cuenta la importancia de las empresas familiares y han abierto las posibilidades de dotarles de recursos de formacin, ayudas y beneficios fiscales especialmente relacionados con su condicin.

-Consultores: finalmente, la figura del Consultor de Empresas Familiares, se presenta como el profesional experto, capacitado para atender, contribuir y ayudar a compaas donde se solapan los aspectos familiares y empresariales. Muchas veces coordina equipos de diversas profesiones de origen para lograr los objetivos que requiere la empresa, convirtindose en una valiosa ayuda a la gerencia.

Captulo 4: El Modelo de los Tres Crculos

La Empresa Familiar ha sido objeto de intensos estudios durante las ltimas dcadas, buscando determinar esquemas que expliquen su composicin, estructuras y comportamientos. Uno de los ms completos es el Modelo de los Tres Crculos, de Davis y Tagiuri, que explica la forma en que se sobreponen los sistemas de la Familia, la Empresa y la Propiedad, as como el lugar que ocupan cada uno de los miembros que pertenece a alguno de los siete sub-conjuntos que se forman en las reas de sus intersecciones.

Modelo de los Tres Crculos de la Empresa Familiar

El crculo Familia es aquel al cual pertenecen todos y cada uno de los miembros de un mismo grupo familiar. El crculo Empresa comprende el conjunto de individuos que laboran dentro de ella y que perciben un sueldo o beneficio econmico directo, producto del trabajo que desempean y que le agrega valor a la compaa. El crculo Propiedad determina quines son dueos de las acciones de la empresa, lo cual genera toda una serie de deberes y derechos sobre esta.

En esta propuesta todas y cada una de las personas que de alguna forma u otra tienen relacin con una Empresa Familiar, pueden ubicarse en alguno de estos crculos y subconjuntos. Por ejemplo: alguien que pertenezca a la familia pero que no sea empleado ni propietario, se encuentra ubicado en el rea marcada con el nmero uno. Por otro lado, un empleado que no tenga relacin con la familia ni con la propiedad de la empresa estara en el crculo tres. Otro ejemplo lo constituye un socio que no trabaje en ella y no tenga vnculos familiares en el nmero dos. Los otros subconjuntos o intersecciones dan la condicin para un propietario familiar no empleado (cuatro), propietario no familiar empleado (cinco), familiar no propietario empleado (seis) y el familiar propietario perteneciente a la empresa en el subconjunto siete.

Captulo: 5

Si bien el Modelo de los Tres Crculos aclara las perspectivas de los puntos de vista de los diferentes subconjuntos del sistema, la descripcin que este hace se circunscribe a un momento especfico en. Es as como al aadir la dimensin tiempo, se obtiene una nueva visin del proceso de crecimiento de la Empresa Familiar, que describe cmo los miembros van cambiando de un subconjunto a otro, se agregan o desaparecen, conforme transcurre la vida: se suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes, entran y salen gerentes, empleados, socios y accionistas. Gersick y colaboradores proponen el Modelo Evolutivo Tridimensional que explica cada uno de las dimensiones individuales o ejes de evolucin de los subsistemas Familia, Empresa y Propiedad y las etapas por las que suele atravesar con el tiempo.

Modelo Evolutivo de la Empresa Familiar

Ver imagen [ http://www.mailxmail.com/cursos/imagenes/5166_5_1.JPG ]

Durante la evolucin de los ejes, transcurren las etapas importantes que coinciden con la aparicin simultnea de los varios acontecimientos de cada subsistema. No necesariamente se distinguen de una forma clara, existiendo modalidades hbridas que representan la transicin de una etapa a otra. Las escasas empresas que continan su existencia ms all de este modelo se vuelven muy complejas en sus estructuras, llegando incluso a perder su esencia familiar. El eje de la propiedad esboza la forma en que suele cambiar de dueo el paquete accionarial de la compaa de una generacin a otra. La dimensin evolutiva de la familia se caracteriza por tener en la primera etapa un perodo de intensa actividad para el ncleo de la familia: el joven matrimonio del fundador o fundadora. Llega la cesin de la batuta, momento de la sucesin generacional en donde la gran mayora fracasa. El desarrollo de la empresa en el tiempo coincide con los modelos generalizados de ciclos de vida de las compaas que no son de origen familiar.

Captulo 6: Ventajas y Fortalezas de la Empresa Familiar

Veamos a travs de este cuadro cules son las ventajas de la empresa familiar.

- LAS RELACIONES DE AFECTO: los miembros de un crculo familiar relativamente sano estn unidos por lazos afectivos con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios y bases de comunicacin slidas.

- LA COMPRENSIN: el hecho de convivir con una persona desde que se nace concede la ventaja de conocer y comprender su pensamiento y comportamiento.

- ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD: como una extensin de la autoridad familiar, en la empresa la autoridad (que suele ser la misma) se acepta y refuerza la estructura organizacional.

- CONOCIMIENTO: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los hijos se han criado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy profundo acerca de la empresa.

- COMPROMISO: por lo general, todos los miembros de la Empresa Familiar manifiestan en la prctica su consagracin al trabajo y una gran responsabilidad y solidaridad, dedicando ms energa y tiempo.

- FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO: la informalidad de las relaciones familiares que no requieren reglas de comunicacin ni trabas burocrticas se traslada a la empresa. Lo mismo aplica para el capital de la empresa.

- EL ORGULLO DE LA FIRMA: que se relaciona directamente con la confiabilidad de los clientes.

- INVERSIN EN PERSONAS: aunque, tanto las grandes como las pequeas compaas arriesgan capital en formacin, sus empleados tienden a generar una lealtad a largo plazo.

- LIBERTAD DE DECISIN Y ACCIN GERENCIAL: las empresas familiares, de carcter pequeo y privado, son ms libres de seguir sus propias intuiciones.

- CARCTER CONFIDENCIAL: las pequeas empresas familiares mantienen desempeos y detalles relativamente ocultos.

- COMPROMISO SOCIAL: ntimamente relacionada con la regin y su poblacin, lo que suele revertirse en un impacto de apoyo a la familia empresaria.

Captulo 7: Desventajas y Debilidades de la Empresa Familiar

Veamos a travs de este grfico cules son las desventajas y debilidades de la empresa.

Roberto Kertsz / Guillermo Salazar 2001-2004

-ORGANIZACIN Y CAPACITACIN GERENCIAL: Existe una natural resistencia a confeccionar el organigrama de los cargos y funciones de la compaa, la informalidad en el ejercicio organizativo de las relaciones familiares se traslada a la empresa.

-DELEGACIN DEL PODER: Tanto si se trata de la posesin de las acciones como el liderazgo gerencial (o una combinacin de ambas), traspasar la batuta a la siguiente generacin sigue siendo un problema comn en la empresa familiar, obstaculizando en muchos casos el avance natural de la organizacin.

-TOMA DE DECISIONES COMPARTIDAS, SOLUCIN DE PROBLEMAS Y MANEJO DE CONFLICTOS: En muchos casos la traba de estos aspectos es consecuencia inmediata del punto anterior, sobre todo cuando la concentracin de las decisiones ocurre en la figura del gerente autoritario.

- COMUNICACIONES EFECTIVAS: Entendida esta como la carencia de habilidades verbales, escritas e informticas que obstaculizan el trabajo en equipo.

- CONFECCIN DEL PLAN DE NEGOCIOS: Muchos propietarios se resisten a estas planificaciones, acostumbrados a depender de su intuicin y experiencia, an siendo la planificacin del negocio fundamental para la supervivencia.

- CRITERIOS DE SELECCIN Y REMUNERACIN DE FAMILIARES Y NO FAMILIARES: Cuando no se han fijado polticas claras de ingreso a la compaa, los gerentes suelen enfrentarse al dilema de emplear a un pariente o asignarle un cargo a un profesional capacitado. Igual ocurre con la asignacin de remuneraciones.

- REDACCIN Y CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE SUCESIN: Como una extensin de la falta de organizacin y la carencia de un de un plan general de negocios, el plan de sucesin no existe siquiera como un hecho pensado en la mayora de los casos. El plan, que es el ms importante y caracterstico de la familia duea de una empresa, involucra y compromete a sus miembros an incluso si no laboran en ella.

Captulo 8: La Sucesin

El tema de la sucesin lo es todo en la supervivencia de la Empresa Familiar, y en eso coinciden todos y cada uno de los especialistas dedicados a su estudio: este es el momento crtico de las instituciones y de su estructura. Es por ello que siempre justificar un captulo aparte en cualquier estudio que se haga en la materia.

Para nadie es extrao el tpico caso del viejo propietario de una compaa que se niega a abandonar la direccin de su empresa, siendo caractersticas su vestimenta, modales, muebles y maquinarias, adems de cierta obstinacin y renuncia al cambio y a las nuevas tecnologas: sus hijos generalmente esperan que el viejo se desincorpore definitivamente o muera, para darle a la compaa el vuelco que las circunstancias del entorno y el mercado demandan. La explicacin es sencilla: esta persona jams previ retirarse. Nunca imagin que sus capacidades mermaran y que el mundo que le rodea cambiara de una forma que ahora no comprende y al cual no puede hacerle frente como en sus aos de juventud. En pocas palabras: no crey que fuera a envejecer. No planific una actividad paralela, una caja de retiro o cultiv algn modo de distraccin productiva al margen de su negocio. Simplemente no tiene cmo, dnde, y lo que es ms triste, por qu irse de la empresa.

Obviamente, la otra mitad de esta gran responsabilidad la llevan l o los sucesores. Es a la siguiente generacin a quien le corresponde renovar el ciclo de vida de la Empresa y adoptar el sentido profesional de la organizacin. Los sucesores tendrn especficamente que:

1.Ayudar a establecer la nueva estrategia.

2.Adoptar sistemas gerenciales formales.

3.Constituir el nuevo equipo de direccin.

As como el fundador requiere de cualidades gerenciales en cada etapa del ciclo vital de la empresa para aumentar las garantas del xito de su gestin, l o los sucesores deben experimentar un proceso de educacin y formacin para la toma de la direccin de la empresa, en el cual el principal responsable es el grupo familiar.

Captulo 9: Dos generaciones, una decisin

En las famosas palabras de Aronoff y Ward se afirma que: "Se ha dicho que los tres problemas ms importantes a los que se enfrenta la empresa familiar son la sucesin, la sucesin... y la sucesin".

Paralelo a este lento proceso de cambio se van sucediendo, inevitablemente, los eventos familiares y con ellos, la eventual idea de ceder la direccin del negocio a la prxima generacin. Y he aqu el punto ms importante: desde el mismo momento en que los hijos del fundador manifiestan su voluntad de ingresar en el negocio, que es cuando la organizacin adquiere formalmente el carcter de una sana Empresa Familiar, es decir, la Sucesin debe empezar a planificarse.

l o los sucesores, deben vivir este proceso por voluntad propia, sin que signifique una imposicin de nadie. Nada impuesto a la fuerza termina por cuajar en el espritu de una persona. Extrapolando las palabras de Ricardo Bulmez a la Empresa Familiar: "No es lo mismo decir y sentir 'Yo vivo con mis padres!' a 'Yo tengo que vivir con mis padres'... Porque en el primer caso hay amor y en segundo resignacin y resentimiento".

Una estrategia al gerente que desee despertar el inters de sus hijos en el negocio sugiere que la edad de seis aos es la ideal para iniciar conversaciones acerca de "Qu te gustara ser cuando crezcas?". Luego, cerca de los diez aos el nio puede comenzar a conocer los sitios de trabajo del padre, siendo invitado a participar como ayudante alrededor de los 12 14 aos, lo que puede ayudarle a comprender los conceptos de negocio y trabajo. Un ltimo paso sera incorporarlo a puestos de prcticas durante el verano. De esta forma "se invita, pero no demanda compromiso".

El esquema que se presenta a continuacin resume dos ideas clave en el momento de la sucesin: la primera, de Mara Katiuska Cabrera, explica quines son los personajes involucrados directa o indirectamente en la toma de la decisin del sucesor, y la segunda, de Peter Leach, da cuenta de las seis opciones bsicas que suele tener el fundador al respecto.

Captulo 10: La Sucesin Ideal

El xito del traspaso de la conduccin de la Empresa requerir (ms all del papel de la familia, los factores del entorno o la planificacin y preparacin de los sucesores), entusiasmo, capacidad y responsabilidad, pero sobre todo un lazo de confianza y compromiso de solucionar las cosas juntos. El sucesor debe ser esperanzado por naturaleza y tener una fe sincera en la gente de la compaa.

Lo ideal sera contar con una sucesin programada en cada empresa familiar, garantizando una digna salida del fundador y un oportuno ingreso de l o los herederos (quienes en su oportunidad deberan poder contar tambin con un retiro apropiado). El modelo que aqu se propone sintetiza la idea de una sucesin bajo condiciones lo suficientemente favorables como para garantizar un buen traspaso de la batuta, involucrando tanto al relevista como al relevado. Este esquema enfrenta nuevamente las habilidades de los involucrados (eje de las coordenadas) contra el paso del tiempo (eje de las abscisas).

Existen tres etapas fundamentales en la coordinacin de los esfuerzos: la primera es el trabajo individualizado que coincide con el tiempo de preparacin del sucesor (cada quien avocado a asuntos especficos, con un mnimo de interrelacin en las funciones). Conforme se desplaza en el eje X, las actividades y habilidades de ambas generaciones van requiriendo de una mayor atencin e interdependencia en la toma de decisiones, lo que constituye la segunda etapa: el trabajo en conjunto, el verdadero perodo de la sucesin.

Llegado el momento, en la tercera etapa, la generacin pionera se retira en la fase de relevo (sus habilidades se abocan a actividades propias del retiro planificado), no sin antes haber garantizado con su presencia (hasta el final de la fase se sucesin) que l o los relevistas estaran en capacidad de garantizar al menos la estabilidad de la empresa y, a la larga, podran organizar su propia salida en condiciones igualmente favorables.

Captulo 11: Preguntas Frecuentes al Consultor I: El Protocolo Familiar

P: Se puede conseguir un ejemplo de protocolo familiar? Hemos escuchado sobre l y decidimos crearlo en la empresa, pero necesitamos un ejemplar que nos sirva de modelo para poder comenzar.

R: Con respecto a este tema es importante que sepas que no existen protocolos generales, pues cada compaa tiene que elaborar el suyo propio. Lo ms importante de todo es entender que el Protocolo no es ms que una excusa para el inicio del proceso de dilogo entre los miembros de una empresa familiar que desean mejorar las relaciones entre la familia, la empresa y la propiedad.

Lamentablemente, ningn consultor te puede enviar un modelo, pues los que se elaboran forman parte de la documentacin privada de cada compaa y stas las guardan celosamente. Incluso hay consultores que borran de sus archivos cualquier informacin o apuntes que puedan caer en manos de terceros. Existen casos de protocolos que se han fotocopiado y dado a manera de informacin a alumnos de cursos especializados en empresas familiares y ha habido problemas con eso, pues es un asunto muy delicado.

Sin embargo, como bien sealas, un modelo nos puede orientar. Si deseas entrar en un proceso de elaboracin de la mano de un buen asesor de empresas familiares, te puedes orientar con un ndice de contenidos que agrupe las cuatro reas bsicas en las que se puede dividir un Protocolo: Gobernabilidad, Empleo, Propiedad y Relaciones Interpersonales.

Con ello tendrs las dimensiones en las que evaluar las competencias a las que se debe dedicar el equipo de trabajo, que siempre debe contar con un consultor experto en la materia, pues de otra forma el Protocolo pasar a engrosar las gavetas de los archivos muertos de tu compaa.

Como ltimo dato ilustrativo, en el portal de www.laempresafamiliar.com encontrars un link a la "Gua de la pequea y mediana Empresa Familiar", donde podrs conseguir un patrn bastante fiable de aproximacin al problema del Protocolo.

Captulo 12: Preguntas Frecuentes al Consultor II: Los Parientes Polticos

Seguimos hablando de las preguntas ms frecuentes al consultor sobre la empresa familiar.

P: Los hijos y los primos parecen ser los llamados por naturaleza a incorporarse en la empresa que fund un emprendedor, y que en su momento y con su esfuerzo, ha generado un gran inters por todos los que rodean a la familia. Es por eso que los cuados tiene siempre sus intenciones en "entre dicho" al momento de ingresar a la empresa. Cmo se debe considerar la incorporacin de los parientes polticos en una empresa familiar?

R: Resulta siempre un tema delicado la incorporacin de familiares polticos dentro de la empresa familiar. En un caso ideal, un poltico que se incorpora a la empresa debe como primero, coincidir con la vocacin y compromiso de trabajo de los dueos y responsables de la compaa y, como segundo y no menos importante, comulgar con los valores familiares del grupo.

Si bien son caractersticas exigibles por igual a los parientes consanguneos de los propietarios que deseen incorporarse, el hecho de no haber crecido en el mismo entorno los predispone a un "periodo de prueba" para comprobar eficiencia en el desempeo y la lealtad al grupo.

Los polticos son, ante todo y desde el punto de vista organizativo de la empresa familiar, necesarios para el crecimiento natural de la organizacin, y esto est claro, ya que la empresa se nutre de la familia hasta donde su propia cosecha pueda dar... de la buena y de la mala!

Las consideraciones de los polticos siempre se han caracterizado por un leve matiz de recelo por parte de los miembros consanguneos, y esto es algo que tenemos que empezar a ver con otros ojos. A pesar de la preocupacin generalizada por el sentimiento que "a priori" genera el tema, existen varios ejemplos a la mano de incorporaciones exitosas de parientes polticos a la empresa familiar.

En ocasiones, ha sido el pariente poltico que ha servido de puente entre las dos generaciones en torno de una disputa de hermanos sobre quin llevar el control directivo de una empresa, sirviendo aqul de director interino mientras se resuelve el conflicto. En otros casos, la inclusin de un poltico en el Consejo de Direccin ha resultado una solucin al tema de incorporacin y asignacin de cargo a un externo de la familia.

Captulo 13: Preguntas Frecuentes al Consultor III: Liderazgo en el Relevo

P: An no he podido detectar cul de mis hijos me suceder cuando yo me retire. En mi empresa familiar, tres de mis hijos se han estado incorporando a lo largo de estos aos en diferentes funciones. El mayor, desde los dieciocho aos, ha estado junto a mi a pie de fbrica. El segundo se ha incorporado recientemente, luego de haber adquirido experiencias y conocimientos en la planta del cuado. El tercero (en este caso la tercera), se ha incorporado hace un par de aos al rea de ventas y marketing. De todos ellos, cmo podr detectar quin debe ser el lder de los tres?Quin ser el nuevo emprendedor?

R: El gran tema de las empresas familiares es el de la sucesin. Y solemos asociar al xito de la sucesin en la direccin de la compaa con una palabra: compromiso. En el caso especfico que plantea, con todo el respeto, tratara de recomponer la pregunta, no limitando la variable a la capacidad de emprendimiento.

Cuando hablamos de relevo generacional, entendemos a la segunda generacin de accionistas de una empresa familiar como un verdadero equipo de trabajo donde se asumen los papeles que el grupo determine, pudiendo llegarse (preferible y altamente recomendable, va consenso) a discriminar las tareas dentro de la compaa, dentro de las funciones en la que cada quin mejor se desempea y, sobre todo, ms cmodo se sienta con los compromisos que debe asumir.

El problema parece ser que confundimos liderazgo con emprendimiento. Y esto es algo que difiere particularmente en una etapa u otra de la empresa familiar. No necesariamente los sucesores deben adquirir las mismas destrezas de su sucesor. Deben centrarse ms en la direccin y administracin que en el ejercicio de la autoridad.

Hay algo que siempre debemos recordar, y es que el emprendedor, esta persona (sea hombre o mujer), autora de una idea que una vez cristaliz en una organizacin con xito, es irrepetible. Lo que le toca al relevo es sustituir las funciones del cargo que queda vacante, acondicionando la nueva estructura a los escenarios, personajes y responsabilidades que acompaan al cambio generacional.

Captulo 14: Preguntas Frecuentes al Consultor IV: Valores y Cultura

P: Hay un refrn aplicado generalmente a las empresas familiares que dice que "el abuelo la fund, el padre la engrandeci y el hijo la fundi". Qu tan cierto resulta?

R: Sostengo un punto de vista que tiene que ver ms con el manejo de los valores entre generaciones que con el hecho de contar con un gestor o propietario competente en la tercera "camada" de la empresa familiar.

Si partimos del supuesto de que un fundador de empresa ha dedicado los mejores aos a la construccin de una empresa, donde se ha sacrificado el disfrute de una buena vida por el bienestar de su familia y la consolidacin de su compaa, es fcil encontrar entre los hijos de este, personas que no estn dispuestas a perderse de las ventajas que trae el pertenecer a un crculo social en expansin (la edad de formacin de estos individuos suele coincidir con la pendiente ms acentuada del crecimiento de la empresa que ha fundado su padre, donde se puede disponer de un patrimonio que se ampla rpidamente con el tiempo), muy diferentes a la precariedad con la que se form su padre.

Ahora bien, siempre y cuando estos "hijos de papT hayan compartido el mismo sentido de "sacrificio" con sus predecesores, la transmisin de este y otros valores puede arraigarse a tal punto en el seno familiar que la tercera generacin empezar a ver como "normal" los valores "ancestrales" de dos generaciones que velan por su patrimonio con celo extremo.

Si el concepto de los valores fundamentales (incluyendo el de sacrificio) entre primera y segunda generacin no se comparte, la idea que predomine en el manejo y disfrute del patrimonio puede ser radicalmente diferente al anterior. En esto tienen mucho de culpa los fundadores, quienes pueden ver proyectados en sus hijos el gozar de la vida que ellos mismos se negaron, dndoles cancha para que las condiciones de despilfarro se den.

En este caso, la transmisin de valores a la tercera generacin, no consigue una forma efectiva de preservar lo que vaya quedando del patrimonio (suele ocurrir en la etapa de estancamiento de la empresa, donde la pendiente de crecimiento es igual a cero), por lo que el adagio se cumple con toda exactitud.

Captulo 15: Conclusiones

Tal como se indic en la introduccin de este curso, el principal problema con las Empresas Familiares es que trasladan la informalidad del trato familiar a la formalidad de una organizacin profesional. Con el tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exigir un tratamiento ms profesionalizado, donde ser necesaria la correcta aplicacin de las reglas de un juego tan complicado. Toda empresa que desee preservar su carcter familiar, debe tener la capacidad de profesionalizarse (esto incluye atraer y retener a directivos no familiares), y planificar la sucesin de su direccin (incluyendo el saber ceder la batuta en su momento y garantizar la competencia del sucesor).

La buena prctica de las polticas de gestin de una Empresa Familiar garantizan en buena medida la unidad familiar, una empresa sana, la continuidad de la direccin y la preservacin del patrimonio. Sin embargo, un enfoque sistmico de las relaciones familiares siempre proporcionar una alternativa prctica a travs de la ayuda de un consultor especializado en Empresas Familiares, un experto que conoce y comprende las dinmicas propias de este tipo de organizaciones y que puede brindar a la familia empresaria las opciones para producir el cambio que su situacin necesita.

Este tipo de prcticas exige la participacin de todos los involucrados en el tema de la sucesin en Empresa Familiar. Y debe entenderse siempre como un proceso, no como un evento puntual. Una sucesin planificada puede llevar aos, dedicando gran parte del trabajo al mutuo conocimiento de los individuos con respecto a s mismos y al sueo compartido y las relaciones de familia, empresa y propiedad. Un protocolo familiar, como producto final, es siempre una buena excusa (y no la nica) para iniciar este proceso, pues nunca debe entenderse la redaccin de las reglas del juego como la solucin de fondo a los problemas de la familia. Lo realmente importante es la vivencia del grupo del proceso de exploracin del sueo compartido.

Una Empresa Familiar ideal sera aquella que le garantiza a cada uno de sus miembros el escenario ptimo para su desarrollo integral, tanto en el aspecto econmico como en el tico y afectivo.

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