COMO HACER TRABAJO EN GRUPAL " MONOGRACIAS "

El trabajo grupal Metodología del trabajo universitario

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INTRODUCCIÓN

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos,

llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo

habitual.

Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere

talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo.

Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos

niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que

sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.

La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas

como Calidad Total, sistemas integrados de gestión, reingenierías y procesos

de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integración regional,

y otras que requieren la participación e interrelación de diversos sectores

funcionales de las empresas.


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EL TRABAJO GRUPAL

1. Naturaleza:

Un equipo de trabajo, como un equipo deportivo, es un grupo de

personas reunidas con un propósito definido y reconocidas por la

empresa a la que pertenecen. Equipo es un conjunto de personas que

conforman un grupo plenamente integrado, que realizan un trabajo

interdependiente, que tienen amplias metas y que las logran alcanzar.

Un aspecto fundamental al momento de trabajar en equipo, es el

aprendizaje colaborativo. Este aprendizaje se logra por la participación

conjunta de todos los integrantes del equipo. Al hablar de trabajo en

equipo, es importante considerar los siguientes conceptos: Cohesión,

Asignación de roles y normas, Comunicación, Definición de objetivos,

Interdependencia.

Es importante mantener en la mente que un equipo es un medio y

no un fin. Cada equipo tiene una cosa en común: Necesitan reglas para

auto gobernarse, las reglas juegan un papel crucial para el desempeño

de los equipos:

Las reglas son usualmente determinantes en los primeros meses de la

formación de un equipo, una vez estabilizado, estas son difíciles de

revisarse o modificarse. El papel del líder del equipo es parte importante

en la definición de las reglas: Qué puede hacer el líder y qué no puede

hacer el líder. La mayoría de los miembros del equipo trabajan juntos en


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definir las reglas del equipo y entre todos, deciden qué otras reglas

agregar.

Las reglas de un equipo equilibran la carga de trabajo de sus

miembros. Un equipo que define sus reglas es un equipo autorregulado

y cada uno de sus miembros asume su responsabilidad. Un primer paso

es definir los valores del equipo, a partir de ello, se dictarán las reglas

que han de regir su operación.


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2. Características:

El trabajo en equipo hace referencia a la serie de estrategias,

procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr

las metas propuestas.

Las características del trabajo en equipo son:

Es una integración armónica de funciones y actividades

desarrolladas por diferentes personas.

Para su implementación requiere que las responsabilidades

sean compartidas por sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en

forma coordinada. El trabajo en equipo no es la suma de las

aportaciones individuales, sino que por el contrario se basa en

la complementariedad, la coordinación, la comunicación, la

confianza y el compromiso

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo

apunten a un objetivo común. El trabajo en equipo significa

que las personas que integren el grupo tienen que tener claro

los objetivos y metas, han de orientar su trabajo a la

consecución de los fines del grupo.


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Las personas que integran los equipos de trabajo deben de

estar predispuestas a anteponer los intereses del grupo a los

personales, a valorar y aceptar las competencias de los

demás, a ser capaces de poder expresar las propias opiniones

a pesar de las trabas que se encuentre por parte del resto de

componentes del grupo.

Para trabajar en equipo es fundamental promover canales de

comunicación, tanto formales como informales, eliminando al

mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando

además una adecuada retroalimentación. Debe existir un

ambiente de trabajo armónico, que permita y promueva la

participación de los integrantes de los equipos, donde se

aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el

desempeño.


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3. Organización del trabajo:

En la teoría moderna de sistemas humanos se han reconocido

cuatro modelos de organización grupal: jerárquico, adaptivo, libre y

sincrónico.

En un modelo jerárquico el trabajo es dirigido por una autoridad

que supervisa cada detalle. Se da por supuesto que alguien tiene que

estar a cargo del grupo, y que las decisiones deben ser tomadas por la

persona a cargo. Las reglas de operación están diseñadas para

promover continuidad y estabilidad, que son mantenidas a través del

control estricto para contrarrestar desviaciones de las directivas

establecidas. La estructura de las organizaciones que adoptan este

modelo son en general de tipo piramidal, con roles bien específicos para

cada nivel. La información es controlada y canalizada cuidadosamente a

través de las líneas jerárquicas, y las decisiones tomadas por los niveles

superiores tienen el carácter de directivas para ser implementadas.

Cuando estas organizaciones son exitosas, constituyen un lugar seguro

y firme.

Los valores que se promueven son la lealtad al grupo y a los

intereses de la organización. En contraste, las actitudes críticas e

independientes son tomadas como signo de deslealtad, y en general no

son toleradas. Los ejemplos más puros del modelo jerárquico son la

organización militar y la burocracia estatal. Las organizaciones

jerárquicas presentan alta predictibilidad, lo cual las hace especialmente

ventajosas para planificar, pero son pobres innovadoras.


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El modelo libre es la antítesis del modelo jerárquico. Dentro de

este marco los miembros pueden hacer esencialmente lo que quieren.

Este modelo se apoya en la iniciativa independiente de los individuos.

Está orientado a promover la innovación y el cambio a través de la

creatividad.

La libertad del individuo para crear y actuar independientemente

es considerada un valor más importante que los intereses del grupo. Los

ejemplos típicos de este modelo son los grupos universitarios. En

general las organizaciones de tipo libre son excelentes para la

producción innovadora, pero adolecen de impredictibilidad y de

inestabilidad, por lo que suelen ser dependientes de una organización

mayor que las cobija.

Otra manera de trabajar abiertamente es a través de un método

adaptivo, que permite la coordinación de iniciativas individuales. El

modelo adaptivo se basa en la colaboración abierta a través de la

discusión y la negociación. Al igual que el modelo libre, es una

organización abierta,en la que los roles y las responsabilidades se

comparten flexiblemente. Los grupos que se organizan dentro del marco

de referencia consensual suelen ser excelentes para resolver problemas

complejos, ya que la información fluye fácilmente entre los miembros del

grupo y se promueve la combinación de diferentes puntos de vista. No

obstante, la operación de estos grupos corre el peligro de caer en

estados de debate estériles, con la consiguiente pérdida de tiempo y

esfuerzo. Ejemplos de este modelo son las comisiones directivas de

clubes y las juntas vecinales.


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A su vez existe otra forma de trabajo en la cual la coordinación no

está basada primariamente en la comunicación sino en un espíritu

común sobreentendido. Este espíritu puede darse por ejemplo a través

de la convivencia armónica de muchos años, o por la huella de una

fuerte personalidad que moldeó el grupo. En este modelo, llamado

sincrónico, los miembros comparten un entendimiento común de la tarea

que deben llevar a cabo. Esta forma de trabajo es análoga a la llamada

"comunicación sin canales" en teoría de la comunicación, que se genera

cuando el receptor tiene un modelo suficientemente completo del

emisor; el receptor puede predecir un mensaje aún en el caso en que no

existe ningún canal de conexión entre ambos. El modelo sincrónico en

cierta manera puede considerarse como opuesto al modelo adaptivo, en

el sentido de que no hay nada que discutir, todos los miembros están

alineados por una cultura común. La base de la coordinación de este

modelo está en el acuerdo tácito. Un ejemplo típico de este modelo son

las comunidades monacales. Es evidente que este esquema de trabajo

grupal no es apto para responder a requerimientos cambiantes, pero son

sumamente eficientes para llevar a cabo procedimientos

preestablecidos.

Por supuesto, los grupos reales no están definidos absolutamente

por estos modelos idealizados. En general cada grupo participa de

alguna manera en las distintas facetas y comportamientos de cada

modelo, pero en sí mismos ninguno garantiza el éxito de una

organización. Habrá grupos que florezcan y otros que fallen dentro de


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cualquiera de estos marcos de referencia. Cada modelo tiene sus

ventajas y desventajas particulares dentro de cada ambiente.

Formación de equipos de trabajo

Un trabajo de equipo exitoso comienza con la selección de

la gente, para convertirla luego en un equipo de trabajo. Por

"formación de un equipo de trabajo" se entienden aquellas

actividades tendientes a convertir a un grupo en una unidad de

trabajo capaz de funcionar a su nivel óptimo.

Una formación adecuada del equipo ayuda a establecer

una organización y cultura de trabajo apropiadas y acelera la

acumulación de experiencia. Los equipos que fueron formados a

través de un proceso apropiado superan en performance a los

equipos que se forman simplemente poniendo a varias personas a

trabajar en una misma tarea.

Las actividades de formación de un equipo pueden ser muy

diversas, desde una reunión corta a una convención de una

semana, de una charla informal dada por el nuevo manager al

planeamiento formal y la asignación de responsabilidades de

trabajo. A su vez, la construcción del equipo será más efectiva si

se lleva a cabo en concordancia con la cultura del grupo. Por

ejemplo, para equipos basados en una jerarquía tradicional es

importante establecer líneas claras de autoridad, objetivos bien

delimitados y una asignación de tareas bien definida. Los equipos

con estructura jerárquica responden mejor a directivas simples y


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actividades formales. Por el contrario, los miembros de un equipo

innovador necesitan orientaciones más que reglas, y se

encontrará resistencia si la conformación del equipo es muy rígida

o controlada. La estructuración del grupo debe ser informal,

enfatizando la acción individual y la contribución al grupo. En

general las actividades artísticas y recreacionales ajustan bien

dentro de este modelo.

Algunos ejemplos sencillos son la pintura de un mural en

equipo, o una sesión "brainstorming" de aproximación a la

solución de un problema.

En el caso de estructuras adaptivas, el factor crítico de

éxito es la comunicación interpersonal. La forma adecuada de

armar equipos consensuales es favoreciendo la participación en

todos los aspectos. Por su lado, la estructura sincrónica se

construye desarrollando un altogrado de compromiso e

identificación con una cultura común. Es más importante el

aprendizaje de una coordinación implícita que la comunicación

fluida. Pueden proponerse ejercicios orientados a generar el

espíritu sincrónico, como por ejemplo ordenar en grupo

rápidamente y en silencio una habitación.

Management

La forma de management apropiada depende fuertemente

del tipo de estructura organizativa del grupo. En un modelo

jerárquico las cualidades del buen líder son decisión y


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comunicación de autoridad, las cuales no tienen mucho valor en

un modelo libre, en el cual provocarían disenso y rebelión.

En general, los managers cuyo estilo de trabajo coincide

con el del modelo organizacional, se ajustan confortablemente al

grupo. Sin embargo, la relación óptima no es tan simple y directa.

El trabajo del manager es proveer aquellas funciones en las que

el modelo es débil, pero haciéndolo en un estilo familiar y

confortable para el grupo. Por ejemplo, un estilo de management

"laissez faire" no es el óptimo para equipos libre. El mejor

manager para ese grupo es un líder "primus inter pares", que

orienta los trabajos del grupo sin necesidad de dar órdenes. A su

vez, una función importante del manager de grupos libre es la de

"blindaje" que mantiene al equipo libre de burocracia e intrusiones

destructivas.

En los grupos adaptivos el manager debe proveer una

estructura que ayude a mantener al equipo focalizado y eficiente.

Debe ser un buen moderador, con espíritu crítico, que transmita

confianza internamente.

En el modelo jerárquico los mejores managers son los

líderes fuertes que transmiten direcciones claras, pero que saben

atemperar la disciplina con capacidad de escuchar a los

subordinados. Más que indicar qué hay que hacer, el buen

manager debe fijar objetivos y criterios. Debe transmitir

entusiasmo por los objetivos establecidos.


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Los grupos sincrónicos necesitan líderes visionarios con los

cuales identificarse. El buen líder debe servir de puente que evite

el aislamiento de los miembros. La función en este modelo es

observar y estar atento a las necesidades del equipo, y

realimentar al grupo a través de mensajes apropiados.

Equipos de desarrollo

Los proyectos de desarrollo tecnológico generalmente son

una combinación de resolución de problemas complejos con la

necesidad de aportes innovadores. Sin embargo, parte del trabajo

de desarrollo es rutinario y planificable, como por ejemplo la

implementación de software. Ninguno de los modelos

organizacionales es ideal por sí solo para un grupo de desarrollo.

El modelo que más se acerca a la forma de trabajo de los

proyectos de desarrollo es el modelo adaptivo. Las ventajas que

propone el modelo adaptivo son el aprovechamiento completo de

la información y la integración de las contribuciones de todos los

miembros del equipo. Los individuos se ven incentivados a

participar activamente en los proyectos al sentirlos como propios,

ya que los procesos de resolución de problemas y de toma de

decisiones se lleva a cabo por consenso.

Sin embargo el modelo adaptivo tiene sus desventajas para

afrontar proyectos de desarrollo. Hay problemas de contaduría en

las asignaciones por productividad individual. En el trabajo en

conjunto el peligro es el atascamiento en debates infructuosos. A


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veces la tentación en que se cae para salir del atolladero es la

votación. Y una regla de oro del desarrollo es: ladecisión por

mayoría como sistema lleva a resultados mediocres. La razón de

esto es que la votación segrega a las minorías, que de esa

manera pierden el incentivo de sentir como propio el proyecto. La

participación individual disminuye, y la calidad de los resultados

declina.

¿Cuál es la solución organizacional para encarar proyectos de

desarrollo? La flexibilidad.

Se deben construir equipos basados en una cuidadosa

combinación de los modelos clásicos. Un modelo compuesto de

gran potencial para el desarrollo son los equipos de "estructura

abierta", que combinan elementos del modelo adaptivo

(comunicación abierta) con elementos del modelo jerárquico

(control), con incursiones transitorias en el modelo libre. Esta

estructura de trabajo ha sido usada con éxito en el desarrollo de

software.

Los grupos de estructura abierta centran su operación en

sesiones de resolución de problemas cara-a-cara en las cuales se

establecen ciertos roles claves. Estos roles no necesariamente

son fijos, sino que pueden ir rotando entre los miembros del

equipo a medida que avanza el proyecto o de acuerdo al

problema planteado.

El manager de una estructura abierta es el "primus inter

pares" internamente, pero tiene completa responsabilidad


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externamente. A su vez debe ser el juez de última instancia, para

proveer una válvula de escape a los debates improductivos.

Existen dos roles importantes en los que debe tenerse cuidado: el

moderador (que facilita la discusión en grupo) y el compilador

(que registra las opiniones vertidas). Durante las sesiones estos

dos roles no pueden ser parte de la discusión, para asegurar

neutralidad. La memoria grupal puede llevarse a cabo de

diferentes maneras: informes, posters, archivos computacionales,

etc.

Equipos de investigación

Investigación es la producción de conocimiento. Desarrollo

es la aplicación del conocimiento. La investigación suele

diferenciarse en básica y aplicada, según el grado de relación con

el desarrollo.

La característica predominante de los proyectos de

investigación es la incerteza en los resultados esperados. Las

cualidades necesarias para un buen grupo de investigación son la

creatividad y el método. Como ejemplos podemos mencionar el

estudio de un fenómeno particular, la búsqueda de un material

con propiedades especiales, la formulación de una teoría, entre

otros.

En una primera aproximación, la estructura organizativa

que mejor ajusta a la actividad de investigación es el modelo libre.

La independencia de acción es un incentivo poderoso para la


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mente curiosa e innovadora. Si a su vez se agrega una dosis de

reconocimiento de los logros obtenidos, y se proveen los recursos

apropiados, se tiene la atmósfera adecuada para la generación de

ideas.

Sin embargo, las condiciones mencionadas ayudan pero no

son suficientes. La experiencia indica que durante el

funcionamiento de estos grupos surgen numerosos

inconvenientes. El primer peligro es la desconexión. Un equipo es

algo más que una colección de individualidades que comparten

espacios comunes. Un equipo es un grupo de individualidades en

cooperación. Cuando se generan barreras internas y competencia

destructiva entre los miembros del equipo de trabajo, la

cooperación se deteriora, y la productividad disminuye. A su vez,

otros problemas que pueden aparecer son la pérdida de objetivos

y el uso ineficiente de recursos.

Las mejores soluciones organizativas se logran a través de

modelos compuestos. Aunque parezca paradógico, en ciertos

aspectos los investigadores reproducen el modelo sincrónico, en

el sentido de generar una cultura particular, una metodología

propia y una vocación común. Por ello un buen esquema de

organización es una combinación de elementos del modelo libre

(independencia) con elementos del modelo sincrónico (cultura),

con incursiones transitorias en el modelo adaptivo. La forma

natural de implementar este esquema es con un líder carismático


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que orienta los trabajos del grupo sin dar órdenes, sino a través

de sugerencias de peso.


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4. Reuniones:

Las reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del

trabajo en equipo. Se celebran reuniones con cierta frecuencia,

persiguiendo distintos objetivos.Debatir y decidir sobre aquellos asuntos

de mayor trascendencia en los que convenga conocer la opinión de todo

el equipo puesta en común; con el fin de que todos los componentes

tengan un conocimiento exacto de la situación del proyecto, de las líneas

en las que se va avanzando, de las dificultades que van surgiendo y de

las decisiones que se van tomando.También sirven para fijar criterios,

homogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar puntos de vista,

ayudar a crear una cultura común (modo de actuar, nivel de exigencia,

escala de valores, etc.).Además, favorece el contacto personal: facilita la

comunicación y ayuda a cohesionar al equipo.La eficacia de las

reuniones cuando están bien organizadas y dirigidas exige que se les

preste la atención debida.

Las reuniones hay que prepararlas con seriedad, empezando por

el jefe del equipo. Si los colaboradores detectan que éste acude a las

reuniones sin haberlas preparado es posible que terminen imitándolo,

convirtiéndose la reunión en una pérdida de tiempo.Las reuniones

únicamente se deben convocar cuando haya una razón que lo justifique.

No se puede frivolizar convocando reuniones sin un objetivo claro,

simplemente porque toca hacerlo (supone una pérdida de tiempo para

todo el equipo, además daña internamente el sentimiento de

profesionalidad del equipo).


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Preparar las reuniones implica:

Fijar un orden del día que todos los asistentes deben conocer,

permitiéndoles preparar aquellos temas que se vayan a tratar. El

orden del día se establece con la intención de respetarlo, lo que

no impide cierta flexibilidad para poder tratar algún asunto que

pueda surgir sobre la marcha.

Se debe avisar con tiempo suficiente a aquellas personas que

vayan a presentar algún informe para que tengan tiempo de

prepararlos.

El jefe debe establecer desde la primera reunión un elevado nivel

de exigencia, marcando la pauta al resto del equipo (conocimiento

exhaustivo del tema a exponer, presentaciones en power-point,

reparto al resto de asistentes de un dossier con la información

preparada, etc.).

Se debe fijar un tiempo estimado para la reunión que hay que

tratar de respetar, si no las reuniones se terminan eternizando y

se termina abordando asuntos de escasa trascendencia.

Hay que evitar fijar las reuniones en horarios "inconvenientes"

(lunes a primerísima hora de la mañana, viernes por la tarde, o

cualquier otro día muy avanzada la tarde, etc.).

Si las reuniones se alargan el jefe del equipo debe fijar descansos

de forma regular para que los asistentes puedan despejarse. Hay

que evitar reuniones maratonianas que dejen a los participantes

exhaustos.


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La sala de reuniones debe ser cómoda, amplia, bien iluminada,

con la temperatura adecuada, sin ruido, etc.

El jefe del equipo se preocupará de la participación de todos los

miembros, evitando que algunos puedan monopolizar la reunión

mientras que otros apenas participan.

Debe tratar de crear un clima que favorezca un intercambio

abierto y franco de puntos de vista, donde se admita la

discrepancia y se fomente el debate. Tiene que evitar que se

produzcan enfrentamientos personales que enrarezcan el

ambiente.

Si bien el debate en algún momento se pueda acalorar, lo que no se

puede permitir bajo ningún concepto es que se produzcan ataques

personales.

Por otra parte, en el momento en el que se adopta una decisión, por

polémica que sea, se exigirá a todos los miembros del equipo un apoyo

incondicional (ya no es tiempo de discrepar).

Durante las reuniones algún asistente debe ir tomando notas de los

asuntos tratados, decisiones adoptadas, posibles actuaciones

encomendadas a algunos miembros, etc.

Posteriormente, y una vez finalizada la reunión, se repartirá copia de

este acta al resto de asistentes.

En definitiva, es responsabilidad del jefe del equipo velar porque

las reuniones se desarrollen con normalidad y resulten útiles.


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A continuación, y a título de ejemplo, señalamos algunas actuaciones

que el jefe debe evitar.

Convocar una reunión sin un asunto que realmente lo justifique.

Por otra parte, a las reuniones se convocarán únicamente a las

personas pertinentes. Hay que evitar que las reuniones puedan

suponer una pérdida de tiempo para parte de los asistentes que

no tienen nada que ver con el tema tratado.

Llegar tarde a la reunión: si exige puntualidad a los miembros del

equipo debe predicar con el ejemplo. La falta de puntualidad resta

seriedad, hace perder el tiempo a los demás y crea un precedente

que puede ser imitado.

Trivializar la reunión: adoptar un tono excesivamente

desenfadado. No se trata de que haya que dirigir las reuniones

con excesivo rigor, incluso cabe algún momento de relajación,

pero lo que no se debe permitir es que éstas pierdan seriedad.

Monopolizar la reunión: acaparar el tiempo sin apenas permitir a

los otros asistentes intervenir. La reunión se organiza para que la

gente participe y exponga sus puntos de vista, por lo que hay que

darles la oportunidad de hacerlo.

Tampoco se puede permitir que un asistente intente monopolizar

la reunión; además, hay que tratar de que aquellas personas

menos proclives a participar también tomen la palabra.

No ejercer la autoridad que su cargo le confiere: Aunque no debe

abusar de la misma y siempre debe tratar de convencer antes que


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ordenar, no obstante si en algún momento hace falta llamar al

orden debe saber hacerlo.

Permitir que la reunión se aleje de su objetivo principal y derive

hacia otros asuntos menores. Otro posible fallo es no ir cerrando

temas: ir pasando de un tema a otro sin tomar decisiones claras.


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5. MODALIDADES DEL TRABAJO GRUPAL

5.1. Para la exposición

FORO.

a) Objetivos

Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del

equipo.

Propicia la integración, el espíritu crítico y participativo.

b) Descripción

El foro se lleva casi siempre después de una actividad (película,

teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con

precisión el tema o problema a tratar, señala las formalidades a

las que habrán de ajustarse los participantes (brevedad,

objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante

referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a

exponer sus opiniones.

c) Ventajas

Se propicia la participación de todos los miembros del equipo.

Se profundiza en el tema.

No requiere de materiales didácticos y planeación exhaustiva.

Son útiles para el estudio de situaciones donde no hay

soluciones predeterminadas.


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Desarrolla la capacidad de razonamiento.

d) Desventajas

No es útil cuando el equipo no está preparado para dar

opiniones.

Se puede aplicar sólo a equipos pequeños.

e) Recomendaciones

Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la

palabra. Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del

moderador para evitar desviaciones.


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5.2. Para investigar

ESTUDIO DE CASOS.

a) Objetivos

Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina estudiada en

situaciones reales.

Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje.

Llevar a la vivencia de hechos.

Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y

negativos.

Enseñar al miembro a formar juicios de realidad y valor.

b) Descripción

Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles

suficientes para facilitar a los equipos el análisis. El caso debe de

ser algo que requiera diagnosis, prescripción y tratamiento

adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma

dramatizada, en proyección luminosa o una grabación. Los casos

deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos

análogos a los reales.


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c) Ventajas

El caso se puede presentar en diferentes formas.

Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.

Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran

soluciones.

Crea una atmósfera propicia para intercambio de ideas.

Se relaciona con problemas de la vida real.

d) Desventajas

Exige habilidad para redactar el problema.

El problema no puede tener el mismo significado para todos

los miembros.

Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.

Exige una dirección muy hábil.

e) Recomendaciones

Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.

Distribuir el material.

Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o

soluciones.

Procurar que sea el conductor quien clasifique el material

recolectado y lo prepare para la discusión.


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5.3. Para dialogar

TÉCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS.

a) Objetivos

Establecer comunicación en tres sentidos (Conductor - Equipo;

Equipo - Conductor y Dentro del Equipo).

Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus

conocimientos.

Intercambiar opiniones con el equipo.

Detectar la comprensión que se va teniendo sobre el tema.

Evaluar el logro de los objetivos.

b) Descripción

En esta técnica se establece un diálogo conductor-equipo

aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se

formulan dentro de la sesión. Dentro del interrogatorio existen dos

tipos de preguntas:

Informativos o de memoria

Reflexivos o de raciocinio, éstas pueden ser analíticas, sintéticas,

introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas,

críticas y explicativas.


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c) Ventajas

Atrae mucho la atención de los individuos y estimula el

raciocinio haciéndoles comparar, relacionar, juzgar y apreciar

críticamente las respuestas.

Sirve de diagnóstico para saber el conocimiento individual

sobre un tema nuevo.

Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.

Propicia una relación conductor-equipo más estrecha.

Permite al conductor conocer más a su equipo.

d) Desventajas

Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.

e) Recomendaciones

Prepare las preguntas antes de iniciar la sesión, no las

improvise.

Formule preguntas que no sean tan fáciles ni tan difíciles como

para que ocasionen desaliento o pérdida de interés.

Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan

ser contestadas con un SI o con un NO.

Utilice los refuerzos positivos.

Corrija inmediatamente las respuestas erróneas.


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5.4. Para debatir

MESA REDONDA.

a) Objetivos

Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.

Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.

Inducir a que el individuo investigue.

b) Descripción

Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un

moderador y un auditorio. Puede haber también un secretario, que

tendrá la función de dar un reporte por escrito de la discusión y lo

más importante sobre las conclusiones a las que se llegó. El

grupo, el moderador y el auditorio tendrán que haber investigado

antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrán

estudiado más a fondo serán los miembros del grupo

seleccionado. El moderador tendrá como labor dirigir la polémica

e impedir que los miembros se salgan del tema. Este se debe

reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para

coordinar el programa, dividir el problema general en partes

adecuadas para su exposición asignándole a cada uno un tiempo

determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusión

es de tipo conversación (no se permiten los discursos).


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La atmósfera puede ser formal o informal. No puede haber control

completo por el moderador, dado que los miembros de la mesa

pueden ignorar las preguntas e instrucciones.

Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista,

diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de

actualidad y asuntos controvertidos.

c) Ventajas

Enseña a las personas a discutir, escuchar argumentos de

otros, a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones

ajenas.

Enseña a los conducidos a defender sus propias opiniones con

argumentos adecuados y con una exposición lógica y

coherente.

Es un intercambio de impresiones y de críticas. Los resultados

de la discusión son generalmente positivos.

Es un excelente método para desarrollar sentimiento de

equipo, actitud de cortesía y espíritu de reflexión.

Permite al conductor observar en sus conducidos

participación, pensamiento y valores.

Permite recolectar gran cantidad de información, ideas y

conocimientos.


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Estimula el trabajo en equipo.

d) Desventajas

Como los resultados no son inmediatos, dan la sensación de

que es una pérdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina.

Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.

Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.

Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva,

todos hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha.

Sólo sirve para pequeños equipos.

Es aplicable sólo cuando los miembros del equipo tengan

conocimientos previos acerca del tema.

e) Recomendaciones

Se deben de tratar asuntos de actualidad.

Se les debe de dar la bibliografía sobre el tema.

Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas

estén bien preparadas.


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5.5. Para observar

SEMINARIO

a) Objetivos

Enseñar a sistematizar los hechos observados y a

reflexionar sobre ellos.

Intercambiar opiniones entre lo investigado con el

especialista en el tema.

Fomentar y ayudar a:

- Al análisis de los hechos.

- A la reflexión de los problemas antes de exponerlos.

- Al pensamiento original.

- A la exposición de trabajos hechos con órdenes, exactitud

y honestidad.

b) Descripción

Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias

formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la

enseñanza; sin embargo son tres las formas más comunes en el

desarrollo de un seminario.

El conductor señala temas y fechas en que los temas serán

tratados, señala la bibliografía a usar para seguir el seminario.


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En cada sesión el conductor expone lo fundamental del tema y

sus diversas problemáticas.

Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y

estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusión.

Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente

aclarada, el conductor presentará su ayuda u orientará a nuevas

investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunión.

Se coordinarán las conclusiones a que lleguen los conducidos

con la ayuda del conductor.

Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la

preparación y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de

los conducidos.

El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya

sea en forma individual o en equipo, según lo prefiera el equipo;

indica la bibliografía, da la norma de trabajo y fija las fechas de

reuniones del seminario.

En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o

por un representante del equipo, la temática que fue investigada y

estudiada, y se inicia la discusión acerca de ella.


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El conductor actúa como moderador, y así van presentándose los

diferentes equipos en que fue dividido el tema.

En este caso de seminarios más avanzados (generalmente

profesionales) la unidad puede ser repartida entre especialistas,

ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta

tercera modalidad acepta la incorporación de otras personas,

siempre que estén interesadas y preparadas para participar.

Cada especialista, en su sesión previamente fijada, presenta el

tema, suscita duda, plantea problemas e inicia la discusión en que

intervienen todos.

El mismo especialista actúa como moderador.

El resto del trabajo se efectúa de la misma forma en que los

casos anteriores.

La técnica de seminario es más formativa que informativa pues

capacita a sus miembros para la investigación y para el estudio

independiente.

c) Ventajas

Es muy útil para el estudio de situaciones o problemas

donde no hay soluciones predeterminadas.


35

Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.

Despierta el espíritu de investigación.

d) Desventajas

Se aplica sólo a equipos pequeños.

e) Recomendaciones

Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para

fomentar el espíritu de investigación.

Se recomienda elegir muy bien a los expositores.


36

CONCLUSIONES

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo,

dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales

necesarias para el desempeño armónico de su labor.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo

para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las

actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de

pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender

el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para

negociar las diferencias individuales.

Disminuye tu carga de trabajo, ya que los demás también colaboran.

Tienes mejores resultados, ya que dos o más lo hacen mejor que uno.

Aprendes a escuchar y a respetar a los demás.

Te permite organizarte de una mejor manera.

Mejora la calidad de tu comercio.


37

INDICE

INTRODUCCION 1

NATURALEZA 2

CARACTERISTICAS 4

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 7

REUNIONES 18

MODALIDADES DE TRABAJO GRUPAL 23

Para la exposición 23

Para investigar 25

Para dialogar 27

Para debatir 29

Para observar 32

INDICE 37

COMO HACER TRABAJO EN GRUPAL " MONOGRACIAS "

Economy & Finance

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