Escuela Politcnica NacionalFacultad de Ingeniera Elctrica y ElectrnicaAdministracin GeneralNombre: Carlos Suasnavas LagosFecha: 21/05/2012Temas de consulta

1. Anlisis EFE y EFILA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable.5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera.Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprise; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.

Factores crticos para el xito Peso Calificacin Total ponderado

Fuerzas

1.Razn presente que subi a 2.52.064.24

2.Margen de utilidad subi a 6.94.164.64

3.La moral de los empleados es alta.184.72

4.Sistema nuevo de informtica.083.24

5.La participacin del mercado ha subido a 24%.123.36

Debilidades

1.demandas legales sin resolver.052.10

2.Capacidad de la planta ha bajado a 74%.152.30

3.Falta de sistema para la administracin estratgica.061.08

4.El gasto para I y D ha subido el 31%.081.08

5.Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces.061.06

Total 1.002.80

Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organizacin son favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no. En el caso que nos ocupa, las fuerzas internas son favorables a la organizacin con un peso ponderado total de 1.85 contra 0.80 de las debilidades.

EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos: Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

Factores determinantes del xito Peso Calificacin Peso Ponderado

Oportunidades

1.El tratado de libre comercio entre Estados Unidos yCanad est fomentando el crecimiento .08 3 .24

2.Los valores de capital son saludables .06 2 .12

3.El ingreso disponible est creciendo 3% al ao .11 1 .11

4.Los consumidores estn ms dispuestos a pagar porempaques biodegradables .14 4 .56

5.El software nuevo puede acortar el ciclo de vida delproducto .09 4 .36

Amenazas

1.Los mercados japoneses estn cerrados para muchosproductos de Estados Unidos .10 2 .20

2.La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48

3.La repblica de Rusia no es polticamente estable .07 3 .21

4.El apoyo federal y estatal para las empresas estdisminuyendo .13 2 .26

5.Las tasas de desempleo estn subiendo .10 1 .10

Total 1.00 2.64

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

La clave de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la organizacin.

2. Anlisis FODAEl Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis DOFA, FODA, o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: Cmo se puede explotar cada fortaleza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza?Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.El anlisis consta de cuatro pasos: Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno Confeccin de la matriz FODA Determinacin de la estrategia a emplearAnlisis externoLa organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin.El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:De carcter poltico: Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin. Inters de las instituciones pblicas.De carcter legal:1. Tendencias fiscales Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades.2. Legislacin Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.3. Econmicas Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera.De carcter social: Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene.De carcter tecnolgico: Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas.b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.OportunidadesLas oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?De qu tendencias del mercado se tiene informacin?Existe una coyuntura en la economa del pas?Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?AmenazasLas amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:A qu obstculos se enfrenta la empresa?Qu estn haciendo los competidores?Se tienen problemas de recursos de capital?Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?Anlisis internoLos elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros.El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.FortalezasLas fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:Qu ventajas tiene la empresa?Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?Qu elementos facilitan obtener una venta?DebilidadesLas debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:Qu se puede mejorar?Que se debera evitar?Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?Matriz DAFO o FODAFortalezasDebilidades

AnlisisInternoCapacidades distintasVentajas naturalesRecursos superioresRecursos y capacidades escasasResistencia al cambioProblemas de motivacin del personal

OportunidadesAmenazas

AnlisisExternosNuevas tecnologasDebilitamiento de competidoresPosicionamiento estratgicoAltos riesgos - Cambios en el entorno

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable como seria el desarrollo de un nuevo producto.3. Teora de los doce 0 Los Doce Ceros

1. Cero Papeles (Alta productividad en labores de oficina) 2. Cero Demoras (Retrasos) o Tiempos de Espera 3. Cero Averas (mantenimiento preventivo y predictivo / TPM) 4. Cero Accidentes 5. Cero Defectos (Seis Sigma / 3,4 Defectos por milln de oportunidades) 6. Cero Inventarios (Just in Time) 7. Cero Enfermedades Laborales 8. Cero Contaminacin 9. Cero Rotacin de Clientes y Personal 10. Cero Incobrables (Poltica Crediticia y Sistema de Cobranza) 11. Cero Insatisfaccin (del personal y consumidores) 12. Cero Fraudes

Estos son los doce ceros que una empresa que pretenda realmente ser competitiva debe perseguir. Ya no basta meramente con tener un alto nivel de calidad en los productos, y poseer bajos niveles de inventarios, en los tiempos que corren y en los por venir ser cada da ms importante tambin ser una empresa amistosa, guardiana y protectora del medio ambiente. Lograr que una empresa sea excelente y as poder contar con los mejores trabajadores implica ofrecer lugares de trabajo sanos y con bajos niveles de accidentes, o sea seguros. Ello es tan importante para los trabajadores, como as tambin para la comunidad en su conjunto. En los tiempos actuales y por venir las empresas no slo debern poseer en regla y forma sus estados contables, sino tambin las normas de calidad, proteccin del medio ambiente, y seguridad. Las empresas que no lo cumplan tendrn problemas para acceder al crdito bancario, como as tambin a los mercados extranjeros y a la venta de productos y servicios a organismos estatales.

Cada cero tiene su nivel de importancia y cada da esta cobrar mayor magnitud y valor ante un mundo globalizado, hipercompetitivo, con altos problemas de contaminacin, y recursos cada da ms exiguos.Perder empleados es perder experiencia, perder clientes es perder uno de los capitales ms importantes con toda la inversin que implic conquistarlos. Las enfermedades laborales conllevan mayores costos sanitarios, prdidas de horas de trabajo, disminucin en los niveles de productividad, cada en los niveles de satisfaccin laboral, y mayor rotacin de empleados. Los accidentes generan inmensos riesgos por la prdida de flujos presentes y futuros, como as tambin los riesgos sociales, laborales y la mala publicidad asociadas con ellas. Para las empresas, hoy la seguridad es fundamental, se trate de transporte areo, productoras de medicamentos, fabricantes de alimentos, o proveedoras de servicios de salud. Los medios de difusin ponen como nunca antes al alcance de los consumidores los ms mnimos errores, falencias y riesgos generados por una empresa. Ya no slo cuentan los hechos, sino tambin lo que se percibe.

4. Sndrome de las 3 C mal de la GerenciaLas empresas que han estado bien instaladas en un mercado y que lo han dominado por aos suelen caer en un sndrome especial que las hace vulnerables ante la competencia agresiva e innovadora. A este sndrome Frederick Hartley, autor de varios libros sobre mercadeo, le llama: EL SINDROME DE LAS TRES C.Las tres C que amenazan el xito continuado de un lder gerencial, segn Hartley, son las siguientes:1) La Complacencia.Podemos definir la complacencia como el sentirse pagados de s mismos. Una empresa que se siente satisfecha de s misma, contenta de su status quo, ya no tiene ambiciones ni deseos de crecer. El empresario se solaza en sus triunfos pasados, creyendo que es el dueo absoluto de la verdad. Pareciera que ya nadie puede ensearle nada. No escuchan, excepto a los que le dicen las cosas que ellos quieren or. La verdad les duele. Son del tipo de lder que mata al mensajero de malas nuevas.2) El ConservadurismoEl conservadurismo caracteriza a una direccin que se aferra al pasado, a la tradicin, a la forma en que siempre se han hecho las cosas. Su lema pareciera ser: No hay que cambiar nada porque nada ha cambiado. A este directivo, mercadolgicamente miope, el mercado le parece esttico, igual que el de hace treinta aos, cuando la competencia era mnima y dbil, y los aranceles altos lo protegan de la competencia extranjera.3) Creerse demasiado.El creerse demasiado puede agravar la avanzada miopa del gerente: se creen superiores a la competencia actual y potencial. Sobreviene el concepto que nos envanece: Somos los mejores, no hay quien pueda contra nosotros.Sntomas de este sndrome.Hay varias manifestaciones que usted podr notar si padece este sndrome. Todo gerente lo padece, aunque la intensidad vara inversamente proporcional a su capacidad de cambio. Por ejemplo:a) No hay incentivo en las organizaciones para emprender medidas agresivas e innovadoras.b) El que viene con nuevas ideas o planes es rechazado. Se le escucha slo por cortesa.c) Se pierde inters en algunos aspectos importantes del negocio (control de calidad, relaciones con los clientes, servicio posventa, etc.)d) Se descuidan las labores de promocin y el desarrollo de nuevos productos.e) La empresa se llena de pequeos feudos, la mayora de gerentes peleados unos con otros.f) Aumenta la burocracia en las operaciones, y lo que es peor: a nadie le importa.g) Se desoye la voz del cliente y del empleado.h) Se ponen los precios procurando obtener el mximo beneficio posible por unidad. Lo nico importante son las utilidades.i) Se descuida la publicidad, la capacitacin, las relaciones humanas, etc.j) La capacitacin de ejecutivos y empleados no importa.La empresa est preparada para que un competidor medianamente innovador y dinmico se apropie del mercado de la forma ms obvia: llenando eficientemente las necesidades insatisfechas de los consumidores.Qu puede hacerse para prevenir este peligroso sndrome?Algunas medidas preventivas pueden ser las siguientes:1. Traer sangre nueva a la organizacin. Este paso se puede aplicar a todos los niveles del personal de la empresa. La gente nueva aporta sus diversas experiencias, que suelen cristalizar en nuevas ideas y perspectivas diferentes de las de los que llevan mucho tiempo en la organizacin. Pero a esta nueva gente habr que escucharla, si queremos que su presencia sirva para combatir el sndrome de las tres Ces.2. Vigilar el entorno y estar atento a los cambios. Esta vigilancia puede ser formal (con el uso sistemtico de los estudios de marketing) o informal. Cada ejecutivo puede llevar a cabo su propia vigilancia. Dicha vigilancia se suele realizar en tres frentes:a) Estar al da de las ltimas estadsticas y otras informaciones, que se pueden consultar en las publicaciones generales o del sector.b) Recabar informacin de los clientes, los minoristas y el personal de ventas sobre el que estn cubriendo y sobre posibles oportunidades o peligros.c) Estar abierto a las nuevas ideas, vengan de donde vengan. En general, el ejecutivo tiene que lanzar una red amplia para recoger informacin e ideas de tantas fuentes como pueda. La informacin de las actitudes de los clientes es importante, pero tambin la del personal.

Bibliografa:http://www.gerenciayempresa.com/?p=97http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/051031145604-9_.htmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFOhttp://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/