Como Innovar en una era de Austeridad - Gary Hamel y Gary Getz

8/19/2019 Como Innovar en una era de Austeridad - Gary Hamel y Gary Getz

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Cómo innovar en

una era de austeridad

Agosto 2004

Reimpresión r0408a-e

por Gary Hamel y Gary Getz


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El crecimiento –el verdadero crecimiento– depende

de la innovación. Por cierto, una gran adquisición

puede inflar la línea de ingresos de una empresa,

pero no es realmente justo llamar a esto crecimiento;

aglomeración sería una mejor palabra. Es poco pro-

bable que acuerdos como los usados para aumen-tar los ingresos de empresas como Tyco, Vivendi,

HealthSouth y DaimlerChrysler generen crecimien-

tos superiores a la media por más de unos cuantos

años seguidos. Estudie una empresa que haya tenido

fuerte crecimiento de los ingresos durante una dé-

cada o más, y posiblemente encontrará evidencia de

una innovación de clase mundial. Quizás la empresa

inventó una nueva estructura para el sector, como

lo hizo Microsoft cuando “desverticalizó” el sector

de computadoras. Tal vez la firma fue pionera en un

nuevo y audaz modelo de negocios, como Costcocon sus almacenes de descuento superiores. O qui-

zás procreó una numerosa camada de atractivos nue-

vos productos, como fue el caso de Nokia. Dicho en

términos simples, la innovación es el combustible

del crecimiento. Cuando a una empresa se le agota

la innovación, se queda sin crecimiento.

Y ahí está el problema. Vivimos en una era de auste-

ridad. Cada ítem de cada presupuesto en cada em-

presa está sometido a un escrutinio permanente. Los

presupuestos de innovación no son la excepción.

Cada vez más, las unidades de I&D deben negociar

su presupuesto directamente con divisiones operati-

vas clave, con la esperanza de ligar su gasto en inves-

tigación a los problemas reales de los clientes. Em-

presas como IBM están enviando a sus profesionales

de I&D a terreno para interactuar directamente con

los clientes. Las organizaciones están sometiendo sus

nacientes programas de desarrollo a un filtro cada

vez más riguroso con el fin de enfocar sus recursos

Cómo innovar en una era de austeridad

en unos pocos proyectos ganadores. Además, están

entrenando a su personal de I&D para pensar en

términos comerciales, de manera que los investiga-

dores estén mejor capacitados para decidir si vale la

pena desarrollar una idea en primer lugar.

Estas medidas de eficiencia son loables, pero son in-suficientes. Una empresa no puede crecer más que

sus competidores a menos que pueda innovar más

que ellos. Y en estos tiempos de austeridad, eso sólo

sucederá si la empresa es capaz de aumentar sus-

tancialmente el rendimiento de sus inversiones en

innovación. Para lograr una mejora funcional de esa

magnitud no basta con simplemente apretarse un

poco el cinturón de I&D. Exige pensar en la pro-

ductividad de la innovación de una manera funda-

mentalmente nueva, así como un conjunto de estra-

tegias capaces de rendir mucho más por cada dólarde innovación.

Para aumentar drásticamente los retornos de la in-

novación, las empresas deben creer que el resultado

de la innovación (nuevos procesos, productos, ser-

vicios y modelos de negocios) se correlacionan de

manera imperfecta con los insumos de la innovación

(dinero y talento). Este supuesto es menos ortodoxo

de lo que parece a primera vista. Cuando recien-

temente pedimos a más de 500 ejecutivos altos y

medios de grandes empresas estadounidenses que

identificaran las mayores barreras a la innovación en

sus respectivas organizaciones, la respuesta más co-

mún fue “el enfoque de corto plazo”, seguida por

“la falta de tiempo y recursos”. Bajo esta visión, la

innovación es altamente dependiente de la inver-

sión, y es la supuesta obsesión de los altos ejecutivos

con las ganancias de corto plazo lo que más limita

la productividad de la innovación en las empresas.

Nosotros creemos que esa visión es errada.

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Cómo innovar enuna era de austeridad

Usted no necesita grandes presupuestos para obte-

ner grandes ideas. He aquí cinco maneras probadas

de innovar barato.

por Gary Hamel y Gary Getz


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Un cuidadoso análisis de innovadores ultraeficien-

tes revela cinco imperativos para aumentar drástica-

mente la eficiencia de la innovación. Cada uno de

ellos puede encapsularse en un simple ratio:

•Eleve la razón de innovadores sobre el número to-

tal de empleados. A mayor porcentaje de emplea-

dos que se consideren innovadores, cualquiera sea ladescripción formal de sus cargos, mayor es el retor-

no de la innovación.

•Eleve la razón de innovaciones radicales sobre in-

novaciones incrementales. Mientras mayor es la pro-

porción de ideas realmente radicales en la línea de

innovación de una empresa, mayor es el beneficio

de la innovación.

•Eleve la razón de innovación de fuentes externas

sobre innovación de fuentes internas. Cuanto mejor

la empresa aproveche las ideas y energías de fuentes

externas, mejor es su retorno sobre las inversionesen innovación.

•Eleve la razón de aprendizaje sobre la inversión

en proyectos de innovación. Mientras más eficiente

es una empresa en explorar nuevas oportunidades,

aprendiendo mucho y arriesgando poco, más efi-

cientes serán sus iniciativas de innovación.

•Eleve la razón de compromiso sobre el número de

prioridades clave de innovación. Una empresa pro-

fundamente comprometida con un número relati-

vamente pequeño de metas de innovación amplias,

y consistente con ese compromiso en el tiempo,

multiplicará sus recursos de innovación.

Hemos resistido la tentación de convertir estas ra-

zones en indicadores detallados. Buscar demasiada

precisión en esta primera etapa sólo reducirá las po-

sibilidades de descubrir nuevas y productivas mane-

ras de mejorar estos ratios. En este punto, tres cosas

son importantes: que usted entienda los principios

que hay detrás de cada razón; que establezca una

base amplia para su empresa alrededor de cada ra-

tio, y que se comprometa a mejorar en un ordende magnitud cada una de las cinco dimensiones de

productividad de la innovación.

En las páginas siguientes describiremos estos ratios

y ofreceremos tácticas específicas que las empresas

pueden emplear para aumentarlos. Es importante

observar que, si bien encontramos muchos casos en

que las empresas mejoraron su desempeño de inno-

vación enfocándose conscientemente en uno o dos

de estos impulsores de productividad, no encontra-

mos ninguna empresa que haya trabajado metódi-

camente para aumentar su desempeño en las cinco

dimensiones. Esto es una buena noticia para su em-

presa. Lo más probable es que sus competidores ni

siquiera estén buscando mejoras no lineales de efi-

ciencia en su innovación. Así que su empresa tienebastante espacio para destacarse, pero sólo si domina

el arte de innovar barato.

Libere a sus innovadores

Años atrás, J.M. Juran y W. Edwards Deming mos-

traron que las empresas podían obtener grandes be-

neficios invirtiendo en las habilidades de resolución

de problemas de sus empleados. ¿Por qué, enton-

ces, tan pocas empresas invierten en la capacidad deinnovar de sus empleados? Si bien todo el mundo

puede ser responsable por la eficiencia y la calidad,

los altos ejecutivos todavía ven la innovación como

el ámbito de departamentos especializados (I&D y

desarrollo de productos) o como el inesperado ob-

sequio de unos pocos soñadores. Aunque la mayoría

de las empresas ya no desperdicia el intelecto de sus

empleados, muchas todavía pierden una parte sus-

tancial de su imaginación. La manera más barata de

conseguir más ideas para la línea de innovación es

pedirlas. Cemex, el altamente inventivo fabricantede cemento mexicano, dedica nueve días cada año

a recolectar ideas de sus empleados. Cada uno de

estos Días de Innovación se enfoca en un negocio

o función particular. Antes del evento, un vicepre-

sidente patrocinador invita personalmente a cente-

nares de empleados a presentar ideas en torno a un

tema escogido: desarrollar nuevas soluciones para los

clientes, por ejemplo, o mejorar drásticamente la efi-

ciencia de costos. La invitación incluye una pequeña

suite de herramientas de innovación que los parti-

cipantes pueden usar para expandir su pensamiento.

Un reciente Día de Innovación centrado en el ce-

mento premezclado generó más de 250 ideas, que

fueron clasificadas en cuatro categorías: estrellas

(grandes ideas que eran claramente valiosas y que

podían implementarse inmediatamente); pelotas

(ideas valiosas que debían ser lanzadas de un lado

a otro por un tiempo para determinar si eran prác-



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ticas); manzanas (buenas ideas de mejoras incre-

mentales que podían implementarse rápidamente);

y huesos (ideas que parecían interesantes, pero que,

tras un análisis más detallado, tenían poca carne o

sustancia). De las 250 propuestas surgieron diez es-

trellas, incluyendo una nueva manera de vaciar el

cemento que permite a los contratistas duplicar elretorno de sus inversiones en moldes.

Los eventos de alto perfil que son inclusivos pueden

ayudar a preparar el combustible de la innovación,

pero para obtener un flujo constante de ideas que

cambien las reglas, las organizaciones deben insti-

tucionalizar la innovación como un valor profundo.

En W.L. Gore, una empresa de US$ 1.350 millones

con sede en Newark, Delaware, y con 6.000 em-

pleados, la estructura organizacional, las prácticas de

asignación de recursos y los principios de gestión

servían todos a una sola creencia central: la innova-ción puede surgir de cualquiera, en cualquier parte.

No es de extrañar que la empresa asigne un alto va-

lor a los hallazgos fortuitos: su producto estrella, Go-

re-Tex, fue el resultado de un humilde experimento.

Esperando crear una cinta de plomería de bajo cos-

to, Bob Gore, hijo del fundador de la empresa y su

actual presidente, estiró un pedazo de politetrafluo-

roetileno (PTFE) y descubrió, muy por accidente,

que tenía ciertas propiedades bastantes asombrosas.

Cuando el PTFE era aplicado a una tela, el material

resultante era impermeable y permitía el paso del

aire; una gran ayuda para campistas, cazadores, atletas

y muchos otros.

Actualmente, W.L. Gore no tiene directores, ejecu-

tivos ni títulos, y prácticamente ninguna jerarquía

(la empresa se refiere a su estructura organizacional

como un entramado). Los empleados –“asociados”–

no tienen jefes; tienen patrocinadores. Cada asocia-

do puede asignar 10% de su tiempo a imaginar nue-

vas aplicaciones para los singulares materiales de la

empresa. Cuando surge una idea, es tarea del inno-vador reclutar colegas que apoyen su desarrollo. Este

mercado de ideas funciona como un mecanismo de

filtro. Las ideas suficientemente sólidas para atraer

voluntarios de todas partes de la empresa avanzan;

las proyectos con menor poder de atracción, no.

Adicionalmente, un grupo de supervisión interfun-

cional se reúne periódicamente con los equipos de

proyecto para asegurar que las ideas que están per-

siguiendo sean comercialmente viables. La demo-

cracia de innovación de W.L. Gore ha propulsado

a la empresa hacia áreas tan diversas como celdas

de combustible, dispositivos médicos, sellantes, seda

dental y cuerdas para guitarras. También ha conver-

tido a la empresa en uno de los empleadores mejor

evaluados de EE.UU., en parte porque permite a losempleados trabajar en proyectos que les importan.

El entusiasmo, la pasión y la intensidad que esta fu-

sión de vocación y avocación produce son podero-

sos multiplicadores de recursos. Al igual que Cemex,

W.L. Gore recibe mucho de sus empleados, porque

cree que tienen mucho que ofrecer.

¿Qué más se puede hacer, aparte de pedir y esperar

innovaciones? Para empezar, establezca un objetivo.

Determine el número de personas en su empresa

que cumplen una función de innovación (personal

de I&D, equipo de desarrollo de productos, etcétera).Si este grupo comprende menos de 10% de su base

de empleados, comprométase a triplicar ese número

en los siguientes 12 meses, pero no contratando a

más especialistas en innovación, sino involucrando a

sus empleados actuales en los procesos o eventos de

innovación. Asegúrese de que los empleados reciban

el tiempo, las herramientas y el espacio que necesi-

tan para ejercitar sus músculos de innovación. Cree

un Consejo de Innovación que revise nuevas ideas y

patrocine experimentos iniciales. Para cada departa-

mento o unidad de negocios, compare el porcentaje

de empleados que han presentado ideas o participa-

do en eventos de innovación. Haga todo esto, y los

retornos de su innovación aumentarán fuertemente.

Mire hacia afuera

Por más creativos que sean sus empleados, existe más

potencial de innovación fuera de su empresa que

dentro de ella. Mire a su alrededor y verá un mundo

lleno de hackers de software, DJ de música, produc-

tores de video y bloggers. La tecnología está rápida-

mente emancipando la imaginación humana. El de-

safío es aprovechar esta imaginación de maneras que

multipliquen los recursos de innovación propios. Las

empresas por mucho tiempo han tratado de com-

plementar sus iniciativas de desarrollo internas con

fuentes de innovación externas. Estrategias típicas




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han incluido licenciar tecnologías de empresas más

innovadoras, encuestar a los principales usuarios en

busca de nuevas ideas, tercerizar la I&D a las univer-

sidades y unirse a consorcios de investigación. Todo

esto ya pasó. Lo nuevo es la capacidad de usar In-

ternet para explotar la siempre creciente reserva de

creatividad humana en el mundo. Antes de Internet,era difícil encontrar personas cuyas pasiones iguala-

ran los problemas que uno tenía. Ya no lo es. Mejor

aún, muchas de estas entusiastas almas están dispues-

tas a trabajar por una miseria.

Considere el desarrollo de Linux, el “otro” sistema

operativo. En 2001, la última vez alguien sacó la

cuenta, Linux tenía más de 30 millones de líneas de

código fuente, equivalentes a algo así como 8.000

años-hombre de tiempo de desarrollo. Si este soft-

ware hubiera sido desarrollado por ingenieros bien

remunerados, la cuenta habría ascendido a aproxi-madamente US$ 1.000 millones. En lugar de eso,

fue creado por voluntarios, un modelo de desarrollo

aun más eficiente que tercerizar el trabajo a los jó-

venes programadores de India. Incluso IBM, con su

multimillonario presupuesto de investigación, en-

cuentra este negocio demasiado bueno para dejarlo

pasar: Linux está ahora en el centro de su estrategia

de computación para empresas.

¿Es Linux la única, brillante excepción a la regla de

hacer las cosas uno mismo? No. Epic Games y Di-

gital Extremes, creadores del popular juego de com-

putadora Unreal Tournament, han inscrito a miles

de sus clientes en una red virtual de desarrollo. Junto

a NVIDIA, fabricante de procesadores gráficos ul-

trarrápidos, y un puñado de otras firmas, las empre-

sas de juegos han patrocinado una competencia de

US$ 1 millón que premia a individuos de alrededor

del mundo que desarrollan los más espectaculares

“mods” y “cons”. Los mods –modificaciones, en la

forma de nuevas armas, personajes y escenarios de

batalla– pueden ser descargados por los jugadorespara enriquecer la experiencia de juego. Las cons

–conversiones– son juegos completamente nuevos

que utilizan el motor de Unreal Tournament. Am-

bos sirven para multiplicar las propias iniciativas de

desarrollo de Epic.

Para alimentar aún más las llamas de la innovación,

Epic Games ha publicado más de 100 horas de capa-

citación en video gratuita en su sitio web, diseñada

para enseñar a los usuarios cómo crear contenido

propio para los juegos. Además, la más reciente ver-

sión en DVD de Unreal Tournament incluye una

poderosa suite de herramientas de diseño, algunasde las mismas usadas por los desarrolladores internos

de Epic.

Para poner esto en contexto, imagine que Chevrolet

distribuyera un poderoso software de diseño com-

putacional con cada unidad de Corvette, que inclu-

yera una versión digital de cada guardabarros, válvu-

la, pistón, rueda y perilla de su deportivo insignia, y

luego invitara a los fanáticos de los autos de todo el

mundo a enviar sus mods y cons. Imagine también

que la mejor de estas ideas fuera publicada en el sitio

web de Chevrolet, para inspirar aún más innovaciónentre las hordas de aspirantes a diseñadores de autos

del mundo. Si Epic puede crear una red de desarro-

lladores voluntarios, ¿por qué no Chevrolet?

Para activar una congregación de voluntarios, us-

ted primero debe responder preguntas cruciales. ¿A

quién más le importan los problemas que importan

a mi empresa? ¿Qué tipo de inversiones serían nece-

sarias en esta protocomunidad para construir buena

voluntad y confianza? ¿Qué incentivos no mone-

tarios podrían engendrar contribuciones de los vo-

luntarios? ¿Qué mecanismos –sitios web, procesos

de revisión entre pares, foros de discusión, protoco-

los y estándares, etc.– podemos usar para estructurar

sus contribuciones?

Como siempre, es útil fijar una meta. A.G. Lafley,

el presidente de Procter & Gamble orientado a la

transformación, ha desafiado a su empresa a nutrir

la mitad de sus innovaciones de fuentes externas,

desde aproximadamente 20% en la actualidad. Lafley

quiere más historias de éxito como la del trapea-

dor Swiffer, que utiliza tecnología comprada a uncompetidor japonés. Comprende que el próximo

producto o modelo de negocios matador de P&G

podría provenir de alguien que ni siquiera está en la

nómina.




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Sea radical

Para la mayoría de las empresas no es tanto una

cuestión de “¿Estamos invirtiendo lo suficiente en

innovación?”, sino de “¿Estamos invirtiendo lo sufi-

ciente en ideas con el potencial de marcar una realdiferencia en nuestro desempeño competitivo?”. El

hecho es que la mayoría de las “nuevas” ideas no lo

son en absoluto. Son variaciones, actualizaciones o

extensiones; mejoras modestas de ideas que en sí ya

eran modestas. Para ser claro, el incrementalismo no

tiene nada de malo. Pero son las ideas radicales las

que reportan los mayores beneficios de innovación

y que impulsan un crecimiento superior a la media.

Una idea es radical si cumple con una o más de tres

condiciones:

• Cambia las expectativas y comportamientos de losclientes. Por ejemplo, la facilidad de uso del servicio

de PaPal ha cambiado la forma en que la gente envía

dinero.

• Cambia la base de la ventaja competitiva. Por

ejemplo, la proliferación de cámaras digitales ha al-

terado la base de competencia en el sector de pelí-

cula fotográfica.

• Cambia la economía del sector. Por ejemplo, la

estructura de rutas simplificada, el servicio básico y

las prácticas laborales flexibles de Southwest Airlines

han cambiando drásticamente la estructura de cos-

tos tradicional de las aerolíneas.

Hay que entender que “radical” no necesariamen-

te significa “arriesgado”. Las inversiones arriesgadas

son inciertas y caras. Algunas ideas radicales, como

la energía de fusión, son arriesgadas, pero muchas

otras no. Un buen ejemplo es la tarjeta de débito

de Starbucks. La idea era radical; después de todo,

¿quién habría pensado que la gente que toma café

pagaría gustosamente por su dosis diaria de cafeína

con días o semanas de antelación? Pero no era unaidea especialmente arriesgada. La tecnología (tarje-

tas de débito con cinta magnética) estaba más que

establecida, y la idea podía probarse fácilmente en

unas pocas tiendas antes de realizar un lanzamiento

a gran escala. Y aunque el r iesgo fue pequeño, el be-

neficio ha sido enorme. En los primeros dos meses

tras el lanzamiento de la tarjeta, en noviembre de

2001, Starbucks registró más de US$ 60 millones

en prepagos. Desde entonces, Starbucks ha vendido

más de 26 millones de tarjetas, las que actualmente

representan cerca de 10% de sus ventas.

El fisiólogo francés Claude Bernard dijo una vez:

“Es lo que ya creemos saber lo que muchas veces

nos impide aprender”. Para generar ideas radicales,

usted debe enseñar a la gente a mirar más allá delo convencional. Un buen comienzo es pedir a un

grupo de empleados que deconstruya el modelo de

negocios de su empresa en sus elementos consti-

tutivos: cadena de suministro, propuesta de valor,

configuración de productos, estructura de precios,

estrategia de marketing, y así. Luego, los miembros

del equipo deberían realizar una comparación pun-

to por punto con los modelos de negocios de sus

principales competidores. Cada vez que identifi-

quen un punto de convergencia –y van a encon-

trar decenas–, deberían preguntarse: “¿Realmenteno existe otra manera de organizar este aspecto de

nuestro negocio, o sin querer nos hemos vuelto es-

clavos de las convenciones del sector?”. La meta aquí

es tomar conciencia de las ortodoxias y dogmas –las

prácticas normales del sector, si se quiere– que silen-

ciosamente estrangulan las ideas radicales.

He aquí un sencillo ejemplo de un dogma del sec-

tor. Regístrese en cualquier hotel de precio medio,

y probablemente encontrará el armario lleno de

colgadores de ropa antirrobos. Su diseño transmite

un brusco mensaje de la administración del hotel:

“Sabemos que usted robaría nuestros colgadores si

tuviera la oportunidad”. ¿Hay alguna manera más

rentable y más amigable con el cliente de enfrentar

el problema? Claro que sí. Ponga un letrero en el

armario que diga: “Colgadores de ropa: US$ 5. Llé-

velos”. Luego pida a la persona que revisa el minibar

que también cuente los colgadores de ropa.Voilà, el

armario se convierte en un centro de utilidades. Esta

idea por sí sola no cambiará la suerte de una cadena

de hoteles, pero un gran portafolio de ideas similar-mente no convencionales podría sin duda hacerlo.

Para conformar ese portafolio, los empleados deben

ser entrenados para identificar y desafiar cualquier

práctica del sector que no tenga más justificación

que su precedente.

Las discontinuidades –en tecnología, demografía, es-

tilo de vida, regulación y geopolítica– son muchas

veces la plataforma de lanzamiento de la innovación




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radical. Pero así como los individuos pueden no per-

catarse de los dogmas del sector, también pueden

ignorar las implicaciones del cambio profundo. Por

ejemplo, una tendencia demográfica digna de men-

ción en años recientes ha sido el aumento constan-

te del número de hogares unipersonales en EE.UU.

Hasta hace poco, esta tendencia fue en gran medidaignorada por la industria de electrodomésticos. Los

lavavajillas, por ejemplo, son enormes, capaces de la-

var todos los platos, ollas y sartenes asociados a una

gran comida familiar. ¿Cuáles son las opciones para

alguien que vive solo? ¿Lavar los platos a mano des-

pués de cada comida? Ineficiente. ¿Usar el lavavaji-

llas con una carga muy pequeña? Poco económico.

¿Esperar varios días hasta que el lavavajillas esté lleno

de platos cubiertos de una costra impenetrable? As-

queroso. En Whirlpool, un equipo de distintas áreas

de la empresa estudió los cambios demográficos delos hogares estadounidenses e ideó un concepto ra-

dicalmente nuevo: un pequeño lavavajillas que fue-

ra tan conveniente como un horno microondas. El

resultado fue Briva, un lavavajillas que funciona en

el fregadero y que puede lavar y secar una pequeña

carga de platos en cinco minutos.

Para descubrir el potencial de innovación en las

discontinuidades, las empresas deben preguntarse:

“¿Cuáles son los cambios profundos en el mundo

que nuestros competidores han subestimado o ig-

norado?”. Esto requiere no tanto una bola de cris-

tal como sí un esfuerzo concertado por entender el

potencial revolucionario de cosas que ya están cam-

biando. Los cambios drásticos siempre crean opor-

tunidades para la innovación radical; pero sólo si se

está prestando atención.

La innovación radical normalmente se enfoca en

resolver problemas que los clientes apenas pue-

den articular. Desgraciadamente, la investigación

de mercado tradicional rara vez revela necesidades

eternamente insatisfechas ni desnuda inconvenien-tes largamente aceptados. En lugar de eso, lo que

hace falta es una comprensión empática y de pri-

mera mano de qué se siente ser un cliente, junto a

una disposición a buscar analogías esclarecedoras en

otros sectores. Tal enfoque muchas veces se traduce

en soluciones novedosas para problemas en aparien-

cia insuperables.

Tome el ejemplo de TiVo. Es atractivo: con sólo

presionar un botón, usted puede grabar cualquier

programa favorito y verlo después a la hora que

quiera. Es radical: su capacidad de saltar los avisos

ha sembrado el pánico en las empresas de consumo

masivo. Pero imagine por un momento que todavía

estamos en un mundo pre-TiVo. ¿Cómo se lograuna compresión que dé origen a algo comoTiVo?

No hablando con los televidentes ni entrevistando a

los ejecutivos del sector. En lugar de eso, usted po-

dría extraer algunas analogías de la experiencia de

leer una revista. Nadie le dice que una revista sólo

puede leerse a las ocho de la tarde. Nadie lo obliga a

leer toda la publicidad en la revista. Cuando necesita

un descanso, puede simplemente dejar la revista por

unos minutos sin temor a perderse algo. En esencia,

TiVo ha hecho la experiencia de ver televisión muy

similar a la de leer una revista. No sabemos cómoel equipo de TiVo dio con esta gran idea. Pero aun

con el beneficio de la retrospectiva, esta simple ana-

logía habría permitido postular lo inevitable de un

dispositivo como TiVo años antes de su aparición en

el mercado.

Los problemas de los clientes muchas veces perma-

necen invisibles, porque no podemos imaginar nue-

vas soluciones radicales. Sin embargo, un uso disci-

plinado de la analogía –¿qué pasaría si un lavavajillas

fuera más como un microondas?, ¿qué sucedería si

ver televisión se pareciera más a leer una revista?–

entrega a menudo una visión nítida de problemas

largamente ignorados y señala el camino hacia solu-

ciones radicales.

Para obtener más ideas radicales, usted debe estable-

cer una línea de base. Empiece identificando todas

las iniciativas que consumirán más de US$ 250.000

en gastos operativos o de capital durante el próximo

año (puede ajustar esta cifra de acuerdo al tamaño

de su negocio). Califique las iniciativas en una escala

de uno a cinco, donde uno denota un proyecto queno hace nada más que perpetuar el statu quo y cinco

denota un proyecto que podría sorprender tanto a

los competidores como a los clientes. ¿No está se-

guro de lo que constituye un cinco? Identifique las

tres o cuatro innovaciones más significativas que han

cambiado las reglas del juego en su sector en los úl-

timos años y utilícelas como referente. Al comienzo,

es poco probable que más de 10% de los proyectos




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en la línea de innovación de su empresa merezcan

una nota de cuatro o cinco. Cualquiera sea ese por-

centaje, esfuércese por duplicarlo al cabo de un año.

Para alcanzar esa meta, tendrá que dotar a sus em-

pleados de habilidades para innovar. En Whirlpool,

por ejemplo, a los 15.000 empleados asalariados se

les exige realizar un curso online de dos horas sobrefundamentos de innovación de negocios. También

son alentados a recurrir a los más de 500 mentores

de innovación que existen en toda la empresa y que

han sido extensamente capacitados para desarrollar,

probar y validar nuevas ideas. No basta con sólo es-

perar a que sus empleados innoven; usted debe equi-

parlos para innovar.

Experimente

Como diría cualquier emprendedor exitoso, las

ideas radicales no comienzan como apuestas seguras.

Una gran idea se convierte en un éxito comercial

mediante un proceso recursivo de experimentación

y aprendizaje. Al principio no siempre es fácil saber

si una nueva idea es “estúpida inteligente” (como

tratar de hacer que millones de consumidores pa-

guen su café por adelantado) o “estúpida estúpida”

(como tratar de hacer que millones de consumido-

res compren su café por Internet). Por eso la expe-

rimentación silenciosa de bajo costo es tan impor-tante. Permite a la empresa explorar plenamente en

el potencial de una nueva idea radical, evitando los

costosos riesgos que muchas veces dan a la innova-

ción una mala reputación.

Unos pocos años atrás, un equipo de Shell Chemi-

cals identificó una oportunidad para cambiar radi-

calmente la economía del negocio de detergentes y

suavizantes para ropa. Su idea era simple: formular

los productos en el punto de venta (en los super-

mercados) y venderlos en envases reutilizables. En

teoría, todo el mundo ganaría: los consumidores

podrían comprar formulaciones personalizadas en

envases más pequeños y fáciles de almacenar; los mi-

noristas no tendrían que destinar tanto espacio en

las estanterías a detergentes y suavizantes de múlti-

ples aromas y tamaños; los envases reutilizables tam-

bién serían buenos para el medio ambiente; y Shell

capturaría más del valor de los ingredientes activos

que suministra a los fabricantes de detergentes.

La idea parecía convincente desde todos los ángulos.

Shell Chemicals tenía los recursos para un gran lan-

zamiento, pero el equipo de proyecto sabía que que-

daba mucho por aprender. Para empezar, el equipo

convenció a un importante minorista del Reino

Unido para que le permitiera realizar un único ex-

perimento en sus tiendas. Crearon un prototipo demáquina dispensadora que, en términos burdos, no

era mucho más que una caja metálica que contenía

un tambor de 55 galones y una bomba. Sin embar-

go, este experimento rápido y barato fue suficiente

para validar varias hipótesis. A los consumidores les

gustó la máquina: hicieron varias compras repetidas

y reutilizaron sus envases. A los gerentes de tienda

también les gustó la idea: les ahorró espacio valioso,

aumentó sus ventas y, puesto que el equipo de Shell

había optado por un diseño simple, no los obligó a

apostar un empleado con un trapeador cerca de lamáquina.

En los meses siguientes, el equipo condujo un expe-

rimento de pequeña escala, esta vez en China. Siguió

fiel a su mantra de “aprender barato” al rechazar el

pedido de un minorista estadounidense de hacer

una “prueba” instalando máquinas en 100 tiendas.

En el camino, Shell se encontró con dificultades. En

Europa y Asia, los beneficios medioambientales y

de ahorro de espacio resultaban atractivos para los

consumidores, pero muchas tiendas minoristas en

esos países eran demasiado pequeñas para justificar

la inversión en las máquinas. A los consumidores es-

tadounidenses parecía importarles mucho menos los

aspectos de reciclaje y almacenamiento. Y en todos

los países había temas no resueltos relacionados con

la marca.

Resulte o no alguna vez la formulación en las tien-

das, el compromiso de Shell con la experimenta-

ción estratégica de bajo costo claramente le ha traí-

do beneficios. No obstante la pasión que suscitó la

idea inicial, un temprano lanzamiento a gran escalahabría sido un desastre. Por otra parte, meses de in-

vestigación interna y de modelamiento financiero

habrían arrojado pocas revelaciones reales. La expe-

rimentación rápida y barata permitió a Shell ajustar

ágilmente su modelo de negocios a muy bajo costo.

A medida que su empresa trabaje en dominar el arte

de la experimentación de bajo costo, es importante

tener en cuenta varios principios. Primero, entien-




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da que la experimentación estratégica del tipo que

hemos descrito es muy diferente de la tradicional

prueba de productos. Si la prueba de productos es el

equivalente de someter a una persona a una serie de

pruebas para determinar si está calificada para un de-

terminado puesto, la experimentación se parece más

a entregar a un empleado bajo una serie de oportu-nidades de desarrollo a objeto de prepararlo para un

trabajo con el cual quizás nunca había soñado. Por

lo tanto, el alcance, la filosofía y las metodologías

de la prueba de productos y de la experimentación

estratégica son marcadamente diferentes (para una

comparación, vea el recuadro “¿Cuándo una prueba

no es un experimento?”).

Segundo, no trate de probar todo de una vez. Iden-

tifique las hipótesis más cruciales a ser probadas, por

ejemplo, el acceso al mercado y su aceptación, la

factibilidad técnica, los precios y las economías decostos. Después, evalúe cada hipótesis según dos cri-

terios: su importancia para el éxito de la innovación

de producto, servicio o modelo de negocios, y el

grado de incertidumbre que conlleva. Diseñe los

primeros experimentos de tal modo que generen

aprendizaje en torno a aquellas hipótesis que son

a la vez cruciales para el éxito y objeto de mayores

dudas. Está bien ser impaciente, pero impaciente por

aprender. Recuerde que las nuevas obras de teatro se

estrenan primero en ciudades como Des Moines o

Indianápolis, y sólo después llegan a Broadway.

Tercero, si el éxito final depende de aprovechar

activos o competencias que residen en el negocio

central, no delegue la responsabilidad de la expe-

rimentación y el aprendizaje a algún tipo de uni-

dad corporativa de nuevos negocios o incubadora,

la mayoría de las cuales son poco más que orfanatos

para ideas no queridas. En lugar de eso, deje claro

a los ejecutivos operativos que es su responsabili-

dad apadrinar los nuevos experimentos estratégi-

cos. Luego establezca un mecanismo de evaluaciónde nivel corporativo para seguir el progreso de los

experimentos en toda la empresa. En Cemex, por

ejemplo, un Comité de Innovación de alto nivel se

reúne mensualmente para revisar el portafolio de

proyectos recién nacidos, muchos de los cuales es-

tán albergados dentro de las unidades operativas. En

nuestra experiencia, esa supervisión ayuda a asegurar

que los experimentos en ciernes no sucumban bajo

la presión de las metas operacionales de corto plazo.

Sea consistente

Grandes cambios en las prioridades de innovación y

programas de inversión inconstantes socavan la pro-

ductividad de la innovación. Cuando se trata de la

innovación, la consistencia importa. Con el tiempo,

las pequeñas ideas y el aprendizaje obtenido de laexperimentación se acumulan y las competencias se

hacen más fuertes. Los equipos desarrollan una me-

moria colectiva y evitan cometer los mismos errores

dos veces. Con esto en mente, las empresas deberían

comprometerse con un número relativamente pe-

queño de metas de innovación de mediano plazo.

Igualmente importante, deberían medir su compro-

miso con esas metas no en términos de cuánto in-

vierte en, sino de cuán persistentemente persiguen

el éxito.

Considere, por ejemplo, la carrera para producir au-tomóviles energéticamente eficientes, una carrera

que Toyota parece estar ganando pese a una gran

y costosa primera incursión de General Motors. A

comienzos de los años 90, GM apostó fuertemente

por los vehículos eléctricos. Rechazando el enfoque

híbrido en que un motor eléctrico complementa

el trabajo de un motor de gasolina, GM optó por

crear el EV1, un vehículo con forma de huevo total-

mente eléctrico y sin emisiones. Lanzado con gran

pompa en 1996, el automóvil resultó ser un fracaso

comercial. Después de gastar US$ 1.000 millones

y producir sólo 700 vehículos, el CEO canceló el

proyecto en 1999.

Toyota fue más consistente en su búsqueda de efi-

ciencia energética –y generó menos expectación–

que la mayoría de sus rivales. Después de un progra-

ma de desarrollo de varios años, la empresa introdujo

un vehículo híbrido en Japón en 1997. En 2003, To-

yota vendió más de 50.000 vehículos híbridos y pla-

neaba vender 300.000 por año en la segunda mitad

de la década. Mientras tanto, el primer automóvilhíbrido de GM no estaba programado para llegar al

mercado hasta 2007. Como testimonio del paciente

enfoque de Toyota en el desarrollo de automóviles

ecológicos, Ford anunció a fines de 2003 que licen-

ciaría la tecnología híbrida de su competidor japo-

nés, una jugada un tanto sorprendente dado que el

presupuesto anual de I&D de Ford era, a la sazón,

casi 80% mayor que el de Toyota.


10/10

Ser consistente no significa invertir en una nueva

idea durante una década o más sin ninguna expec-

tativa de ingresos o utilidades en el camino. Se trata

más bien de descubrir una trayectoria de migración

escalonada con claros controles que permitan a su

empresa consolidar su progreso y recalibrar su di-

rección. Tras aprender del ignominioso fracaso delEV1, GM ha adoptado un enfoque más gradual para

sus inversiones en vehículos impulsados por celdas

de combustible. La empresa está incrementando sus

inversiones por etapas, a medida que aprende, y pro-

bará primero su tecnología de celdas de combustible

en aplicaciones distintas de los automóviles, donde

las exigencias de desempeño y los riesgos financie-

ros iniciales son menos abrumadoras. Metas revolu-

cionarias y pasos evolutivos: ésa es la receta para la

innovación eficiente.

Finalmente, para ser consistente, su empresa debetener algo en lo que ser consistente. Necesita metas

de innovación que sean lo suficientemente grandes

para ser atractivas, pero lo suficientemente prácticas

para ser creíbles; metas que sean lo suficientemente

amplias para invitar contribuciones de toda la em-

presa y de más allá, pero lo suficientemente especí-

ficas para entregar foco. Tales metas tienen el poder

de multiplicar los esfuerzos individuales.

La evolución competitiva siempre ha favorecido alas empresas que pueden hacer más por menos, y

esto es igualmente cierto en la innovación como

en cualquier otra función o actividad. Para producir

más crecimiento por cada dólar de inversión, su em-

presa debe producir más innovación por cada dólar.

Esto requerirá mejoras drásticas y permanentes en

la productividad de la innovación. No basta esca-

timar, economizar y ahorrar. Para alcanzar el alto

crecimiento, su empresa debe aumentar, acumular y

multiplicar. Debe convertir magros recursos en in-

novaciones radicales rentables. Debe aprender a in-novar audaz y consistentemente, pero barato.

Prueba de productos

Producto o servicioLa prueba de productos se enfocaen las mejoras o extensiones deproductos o servicios bien estable-cidos, dentro del contexto de unmodelo de negocios mayoritaria-mente estático.

Filtrar La prueba de productos normal-mente está diseñada para descartarlos potenciales fracasos. El principiobásico es “no invertir en perdedo-res”.

In vitroLa prueba de productos se realizaen condiciones de laboratorio, don-de los nuevos productos son some-tidos a pruebas cada vez más rigu-rosas con paneles de clientes. Losclientes usan los productos, perono tienen posibilidad de comprarloshasta que se ha tomado la decisiónformal de lanzarlos.

¿Cuándo una prueba no es un experimento?

Los términos a menudo se usan indistintamente,: la prueba de productos tradicional y la experimentación

estratégica no son lo mismo. Tienen objetivos diferentes, se basan en filosofías distintas y emplean diversos

metodologías.

Experimentación

Modelo de negociosLos experimentos estratégicos bus-can explorar los méritos de unaserie de cambios interrelacionadosen el modelo de negocios de la em-presa.

Aprender Los experimentos estratégicos es-tán diseñados para crear oportu-nidades de aprendizaje iterativo. Elprincipio básico es ”no matar unagran idea prematuramente”.

In vivoCada vez que sea posible, los ex-perimentos se realizan en entornoscomerciales reales donde los clien-tes pueden adquirir el producto oservicio o algo razonablemente si-milar. El objetivo es aprender cómolos clientes interactúan con todoslos elementos del modelo de nego-cios rediseñado.

Alcance

Filosofía

Metodología


Como Innovar en una era de Austeridad - Gary Hamel y Gary Getz

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