Cómo mejorar el rendimiento de las personas

Porqué los empleados no hacen lo que se suponen

deben hacer y qué hacer para corregirlo

Miguel Angel Martínez Valencia, 4 de Julio

2003

No saben porqué deben hacerlo (I) El problema:

Desconocimiento de cómo influye en la organización la ejecución de una tarea.

Desconocimiento de cómo influye en los empleados la ejecución de una tarea.

No saben porqué deben hacerlo (II) Razones motivadoras para hacerlo:

Obtener un buen rendimiento Percibir un salario Obtener un aumento Recibir una recompensa Aprender algo Conseguir promocionarse Obtener una asignación superior Ser reconocido

No saben porqué deben hacerlo (III) Así mismo, para evitar:

Una situación embarazosa Una reprimenda Un descenso de rango Una pérdida de prestigio Disponer de menos oportunidades Un despido

No saben porqué deben hacerlo (y IV) Solución preventiva:

Hacer saber del beneficio esperado para la organización y para el empleado por realizar el trabajo de forma correcta, haciendo mayor énfasis en este último

Hacer saber las contrariedades asociadas al fracaso

Describir las relaciones entre las tareas individuales y las de otros departamentos.

No saben cómo hacerlo (I) El problema:

El simple hecho de informar y demostrar no es suficiente: debe haber aprendizaje.

La enseñanza requiere habilidades específicas

No se examina a la persona tras el período de aprendizaje

Se supone demasiado en cuanto a lo que saben las personas, sin verificar este hecho

No saben cómo hacerlo (II) Razones fundamentales:

Los mandos suponen que los empleados saben cómo hacerlo

Los mandos realmente piensan que están enseñando cuando, de hecho, sólo se está informando.

Los mandos deciden no desperdiciar el tiempo destinado para enseñar

No saben cómo hacerlo (y III) Solución preventiva:

Elegir una única persona para formar a los nuevos empleados, que debe ser adiestrada en técnicas de enseñanza

Elaborar un manual de formación para el instructor que guíe y de uniformidad al aprendizaje

Proporcionar a los empleados manuales de referencia; elaborar una lista de problemas vs soluciones apropiadas

Permitir que los empleados practiquen en situaciones de simulación del trabajo real

Realizar una prueba para verificar la bondad del aprendizaje

No saben qué es lo que se supone que deben hacer (I)

El problema: Los mandos tienen una idea de lo que

constituye el trabajo, pero no describen ese trabajo a fondo

El empleado se ve obligado a adivinar muchas cosas

Existe una discrepancia entre lo que los mandos piensan que es responsabilidad de los empleados y lo que éstos suponen que hacen

Si damos instrucciones vagas, recibiremos resultados vagos

No saben qué es lo que se supone que deben hacer (y II)

Solución preventiva: Proporcionar descripciones precisas del

puesto que incluyan las conductas de trabajo; no limitar el nº de páginas de dicha descripción

Hacerlas en coordinación con sus subordinados en un proceso participativo, pero no democrático

Solicitar que éstos describan las cosas que creen deben hacerse en el trabajo

Para evitar errores innecesarios es preciso evaluar y planificar cualquier cambio

Piensan que sus métodos no darán resultados (I)

El problema: Cuando los empleados son nuevos en el

trabajo Cuando se introduce un nuevo método o

técnica

Piensan que sus métodos no darán resultados (II)

Solución preventiva: Explicar con detalle el nuevo método y las

razones de modo convincente Pedir opiniones antes de que se inicie el

trabajo (dirección participativa pero no democrática)

Como último recurso, pedir que intenten hacer las cosas como se plantean y anunciar la plena responsabilidad del resultado final; esto acarrea un extra de vigilancia para verificar que los empleados no se desvían del método

Piensan que los métodos de ellos son mejores (I)

Problema: Esta situación se refiere a los empleados

que tienen una información errónea respecto al éxito que pueden tener sus métodos en comparación al nuestro

Piensan que los métodos de ellos son mejores (y II)

Solución preventiva: Separar la buena de la mala innovación Al inicio de una nueva tarea pregunte a sus

empleados por sus ideas y opiniones acerca de cómo debería llevarse a cabo

Ser convincente cuando se instaure el nuevo método o tarea: explicar con todo detalle la relación causa / efecto

Como último recurso pregunte, “¿hay algo que pueda hacer para convencerle de que su método no es mejor que el mío?” si la respuesta es “NO” de por terminada la discusión e implante el proyecto como ud. quiera

Piensan que hay algo más importante (I) El problema:

El empleado piensa que otra cosa tiene mayor importancia debido a:

El jefe no asigna una prioridad a los trabajos

El jefe modifica la prioridad sin informar al empleado

El jefe clasifica todas las tareas como prioridad número uno

Piensan que hay algo más importante (y II) Solución preventiva:

Explicar a los empleados las relaciones de prioridades entre tareas

Cuando cambien las prioridades, haga que éstos sean los primeros en conocer el cambio

Para ellos no existe ninguna consecuencia positiva por hacerlo (I)

El problema: Las personas hacen cosas por las que

reciben recompensas y a la inversa Muchos jefes no se preocupan de

recompensar verbalmente el rendimiento de los empleados porque piensan que los cumplidos carecen de todo valor

Recompensar verbalmente por un rendimiento adecuado es una intervención para mantener dicho rendimiento

Para ellos no existe ninguna consecuencia positiva por hacerlo (y II)

Solución preventiva: Utilizar recompensas verbales, en

privado, por un rendimiento específico tan pronto como se haya realizado.

No esperar a terminar el proyecto para dar el estímulo

Las pequeñas recompensas tienen más influencia que las anuales (p.ej.)

Piensan que ya lo están haciendo (I) El problema

Los empleados no reciben retroinformación suficiente respecto a su trabajo

Dicha retroinformación debe ser próxima en el tiempo, específica y debe permitir corregir resultados no positivos

Piensan que ya lo están haciendo (y II) Solución preventiva:

Comunicar y/o publicar los progresos diariamente

Proporcionar información verbal, positiva y específica varias veces al día

Anotar el índice de logros, no de los fracasos

Reciben una recompensa por no hacerlo (I) El problema:

Se refuerzan conductas negativas

Reciben una recompensa por no hacerlo (y II) Solución preventiva:

Analizar las acciones de los jefes cuando los empleados fallan o causan problemas

No recompensar por faltas de cumplimiento Cuando los empleados cometen errores, exija

que los corrijan Cuando realicen mal un trabajo difícil, siga

asignándolo hasta que mejore el rendimiento Cuando se quejen de la asignación de trabajos,

ignore las quejas, pero haga una recompensa verbal cuando se lleve a cabo la tarea correctamente

Reciben castigos por hacer lo que debe de hacer (I) El problema:

Cuando un empleado recibe un castigo por hacer lo que debe de hacer, las intenciones del jefe no tienen importancia; las consecuencias que recaen sobre el empleado es lo que influirá en su futuro rendimiento

Reciben castigos por hacer lo que debe de hacer (y II) Soluciones preventivas:

Para eliminar la razón por la que los empleados no cumplen con sus obligaciones:

o se elimina la sanción Registro de interacciones desde la óptica del empleado Eliminar el sarcasmo de las reuniones de trabajo Revisar las normas

o se proporciona una recompensa Felicitaciones adicionales Explicar la razón del trabajo por debajo de capacidades

Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo (I)

El problema: Temor cuando las personas se enfrentan

a situaciones nuevas Esta preocupación lleva a adoptar

medidas de defensa y, en ciertos casos, se rendirá poco o nada en absoluto

Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo (y II)

Solución preventiva Orientar a los nuevos empleados en

cuanto al juego en la organización Demostrar que las consecuencias

anticipadas negativas no existen, día a día

Hacer ver que, de existir, no son tan dolorosas

No hacer de una discusión el final de una relación

No existe consecuencia negativa por bajo rendimiento (I)

El problema: Quizá quienes tienen un bajo rendimiento

reciben aumentos y eligen asignaciones de trabajo no merecidas

Se conceden aumentos con la esperanza de que eso motive para obtener un rendimiento mejor

No existe consecuencia negativa por bajo rendimiento (y II)

Solución preventiva: Debe haber consecuencias negativas

para aquellos empleados cuyo bajo rendimiento representa una mala conducta predeterminada

Asigne tareas no deseables Elimine privilegios Degrade su categoría Niéguele o retrase aumentos Cambie las reglas sobre los traslados Incremente la frecuencia de apariciones

Los obstáculos están fuera del control de los empleados (I) El problema:

Cuando los empleados hablan de un obstáculo externo que perjudica su rendimiento, el jefe les acusa de dar excusas

Recursos no disponibles Mala calidad de los recursos Instrucciones en conflicto

Los obstáculos están fuera del control de los empleados (II) Solución preventiva:

Involucrarse, identificar y eliminar el obstáculo

Involucrar a los jefes de otras áreas No dejar la responsabilidad del

problema en el subordinado Si no pudo eliminar el obstáculo, dele

otra cosa a hacer

Las limitaciones personales obstaculizan el rendimiento (I) El problema:

Tratar las situaciones de “no saber” como “limitaciones personales”.

Nunca les enseñaron cómo hacer las cosas

Las limitaciones personales obstaculizan el rendimiento (II) Solución preventiva:

No apresurarse antes de decir que existen “limitaciones personales”:

Enseñar Obtener información objetiva Describir el problema específico Preguntar al empleado cómo debe hacer la tarea Observar si sigue los pasos correctos Si no lo hace correctamente, guíele por medio de

una demostración detallada Si en verdad existe la limitación, o reemplaza

a la persona o convive con el problema

Problemas personales (I) El problema:

Los problemas personales se tratan de forma errónea y, en ocasiones, injustamente

Los jefes no saben hablar de ellos y desconocen hasta que punto deben involucrarse

Problemas personales (y II) Solución preventiva:

Permita que los empleados tomen tiempo libre para asuntos personales

Facilite al empleado la respuesta a una urgencia

Ante un bajo rendimiento asociado a un problema personal:

Trate de ayudar dirigiendo a la persona Separe los problemas y sea exigente: en el trabajo

hay que hacer lo que se supone deben de hacer

Nadie pudo hacerlo El problema:

Falta de adiestramiento y planificación

Solución preventiva: Analizar la tarea y buscar formas de

realizarla

ANEXO: DIRECCION PREVENTIVA (I) No saben lo que se supone

que deben hacer No saben cómo hacerlo No saben porqué deberían

hacerlo Piensan que nuestro

método no es el adecuado Piensan que el método de

ellos es mejor Piensan que hay algo más

importante Anticipan futuras

consecuencias negativas Problemas personales

Explíqueselo

Compruebe si lo saben Explíqueles por qué deben

hacerlo Convénzales

Explíqueles convincentemente porqué no lo es

De a conocer las prioridades Convénzales de que no a

lugar Otorgue el trabajo o

encárguelo a otro

ANEXO: DIRECCION PREVENTIVA (II) Limitaciones personales Obstáculos fuera de su control Nadie pudo hacerlo Piensan que lo están haciendo No hay consecuencia positiva Piensan que otra cosa es más

importante Reciben un castigo por hacer

lo que se supone deben hacer Reciben una recompensa por

no hacerlo No hay consecuencia negativa

por bajo rendimiento

Verifíquelas Verifique y elimínelos Verifique que se puede hacer Retroalimentación Recompense verbalmente el

rendimiento específico De prioridades Elimine consecuencias

negativas o compénselas No refuerce conductas

negativa

Utilice disciplina negativa