Cómo mejorar las condiciones de trabajo y la productividad en ...
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Guía para la acción Cómo mejorar las condiciones de trabajo y la productividad en empresas agrícolas y agroindustriales Fundación Social Aplicada al Trabajo Fundación Social Aplicada al Trabajo FUSAT - Fundación Social Aplicada al Trabajo Av. Alicia Moreau de Justo 1300 3º piso (C1107AAZ) Ciudad Autónoma de Buenos Aires Tel. (+54 11) 4338-0861 Fax: 4338-0880 [email protected] - www.fusat.org. Juan Carlos Hiba con la colaboración de Alicia Ciciliani y Alejandro Cóppola Si usted es propietario o dirige una empresa pequeña o mediana del sector agrícola o si opera en la cadena productiva que agrega valor a esos productos, está contribuyendo de una manera importante a la economía nacional. Un gran número de trabajadores y trabajadoras dependen de usted, tanto por sus empleos como para la comercialización de dichos productos. En Argentina, las pequeñas y medianas empresas cumplen un papel substancial para el desarrollo social y para el progreso económico. A pesar de esa importancia, una gran parte de esas empresas agroindustriales tienen dificultades para afianzar su crecimiento o aun para sobrevivir. No resulta fácil tener éxito en el agro o en sus industrias asociadas. Todos los años, diversos problemas relacionados con las finanzas, la producción y su calidad y la comercialización llevan a algunas empresas a desaparecer. Este es un libro que trata sobre cómo sobrevivir y crecer, transformando la empresa en una con mayores capacidades y posibilidades de éxito. Muchas de las ideas que encontrará para ser más productivo son de bajo costo y de aplicación práctica. Son el resultado de varios años de trabajo de la OIT en alianza con FUSAT en esa materia, y en cooperación con propietarios de empresas y gerentes como usted. En cada caso, el punto de inicio de un proceso de cambios en las condiciones de trabajo e innovaciones para incrementar la productividad ha sido la preocupación por la supervivencia y el crecimiento de la empresa. La Parte 1 presenta más de 170 ejemplos de mejoras de bajo c más efectivo • Medidas prácticas y de bajo costo para un control ambiental seguro • Una mejor iluminación para lograr productos de más calidad • Locales más adecuados para la producción • Servicios de bienestar de bajo costo en el lugar de trabajo • Una organización y procesos de trabajo más eficaces La Parte 1 también ofrece sugerencias prácticas para que usted pueda poner en marcha en su empresa un plan de mejoras, involucrar a sus trabajadores en ese proceso de cambio y evaluar el impacto de las innovaciones que se adopten. La Parte 2 brinda un conjunto de herramientas estratégicas para iniciar el proceso de cambio, tales como procedimientos y ejemplos para evaluar la productividad, listas de control para identificar posibles mejoras en las condiciones de trabajo, y un conjunto de formularios para llevar un registro minucioso de los cambios. Este libro puede ser utilizado por empresarios que participen en cursos concebidos por organizaciones de empleadores, programas de desarrollo local, centros de productividad, instituciones de formación profesional, ministerios o secretarías de trabajo u otras agencias gubernamentales nacionales o provinciales, así como por instituciones privadas o personas interesadas en apoyar a los productores agroindustriales pequeños y medianos para que mejoren sus condiciones de trabajo y logren incrementos en la productividad de sus empresas de manera sostenida. Cómo mejorar las condiciones de trabajo y la productividad en empresas agrícolas y agroindustriales Oficina Internacional del Trabajo
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Guía para la acción
Cómo mejorar las condiciones de trabajo y la productividad en empresas agrícolas y agroindustriales
Fundación Social Aplicada al TrabajoFundación Social Aplicada al Trabajo
FUSAT - Fundación Social Aplicada al Trabajo Av. Alicia Moreau de Justo 1300 3º piso
(C1107AAZ) Ciudad Autónoma de Buenos Aires Tel. (+54 11) 4338-0861 Fax: 4338-0880
[email protected] - www.fusat.org.
Juan Carlos Hiba con la colaboración de Alicia Ciciliani y Alejandro Cóppola
Si usted es propietario o dirige una empresa pequeña o mediana del sector agrícola o si opera en la cadena productiva que agrega valor a esos productos, está contribuyendo de una manera importante a la economía nacional. Un gran número de trabajadores y trabajadoras dependen de usted, tanto por sus empleos como para la comercialización de dichos productos. En Argentina, las pequeñas y medianas empresas cumplen un papel substancial para el desarrollo social y para el progreso económico.A pesar de esa importancia, una gran parte de esas empresas agroindustriales tienen dificultades para afianzar su crecimiento o aun para sobrevivir. No resulta fácil tener éxito en el agro o en sus industrias asociadas. Todos los años, diversos problemas relacionados con las finanzas, la producción y su calidad y la comercialización llevan a algunas empresas a desaparecer.
Este es un libro que trata sobre cómo sobrevivir y crecer, transformando la empresa en una con mayores capacidades y posibilidades de éxito. Muchas de las ideas que encontrará para ser más productivo son de bajo costo y de aplicación práctica. Son el resultado de varios años de trabajo de la OIT en alianza con FUSAT en esa materia, y en cooperación con propietarios de empresas y gerentes como usted. En cada caso, el punto de inicio de un proceso de cambios en las condiciones de trabajo e innovaciones para incrementar la productividad ha sido la preocupación por la supervivencia y el crecimiento de la empresa. La Parte 1 presenta más de 170 ejemplos de mejoras de bajo c más efectivo• Medidas prácticas y de bajo costo para un control ambiental seguro• Una mejor iluminación para lograr productos de más calidad• Locales más adecuados para la producción• Servicios de bienestar de bajo costo en el lugar de trabajo• Una organización y procesos de trabajo más eficaces
La Parte 1 también ofrece sugerencias prácticas para que usted pueda poner en marcha en su empresa un plan de mejoras, involucrar a sus trabajadores en ese proceso de cambio y evaluar el impacto de las innovaciones que se adopten.
La Parte 2 brinda un conjunto de herramientas estratégicas para iniciar el proceso de cambio, tales como procedimientos y ejemplos para evaluar la productividad, listas de control para identificar posibles mejoras en las condiciones de trabajo, y un conjunto de formularios para llevar un registro minucioso de los cambios.
Este libro puede ser utilizado por empresarios que participen en cursos concebidos por organizaciones de empleadores, programas de desarrollo local, centros de productividad, instituciones de formación profesional, ministerios o secretarías de trabajo u otras agencias gubernamentales nacionales o provinciales, así como por instituciones privadas o personas interesadas en apoyar a los productores agroindustriales pequeños y medianos para que mejoren sus condiciones de trabajo y logren incrementos en la productividad de sus empresas de manera sostenida.
Cómo mejorar las condiciones de trabajo y la productividad en empresas agrícolas y agroindustriales
Oficina Internacional del Trabajo
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CÓMO MEJORAR LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y LA PRODUCTIVIDAD EN EMPRESAS AGRÍCOLAS
Y AGROIDUSTRIALES
Guía para la acción
Juan Carlos Hiba
con la colaboración de Alicia Ciciliani y
Alejandro Cóppola
Oficina Internacional del Trabajo FUSAT
Copyright © Organización Internacional del Trabajo 2005Primera edición 2005
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Impreso en Argentina
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Juan Carlos HibaCómo mejorar las condiciones de trabajo y la productividad en empresas agrícolas y agroindustriales. Guía para la acción.1ra.ed. Buenos Aires, Oficina de la OIT en Argentina, FUSAT, 2005.Alicia Ciciliani y Alejandro Cóppola (colaboradores)
CONDICIONES DE TRABAJO / PRODUCTIVIDAD / AGROINDUSTRIA / GUIA / MANUAL/ pub OIT13.03.1(catalogación OIT AR)
ISBN 92-2-318225-5 (versión impresa)ISBN 92-2-318226-3 (versión web pdf)
Advertencia
El uso de un lenguaje que no discrimine ni marque diferencias entre hombres y mujeres es una de las preocupaciones de nuestraOrganización. Sin embargo, no hay acuerdo entre los lingüistas sobre la manera de cómo hacerlo en nuestro idioma. En tal sentido ycon el fin de evitar la sobrecarga gráfica que supondría utilizar en español o/a para marcar la existencia de ambos sexos, hemos opta-do por emplear el masculino genérico clásico, en el entendido de que todas las menciones en tal género representan siempre a hom-bres y mujeres.
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Prólogo
Argentina es uno de los grandes países productores agrícolas del mundo. Mientras la producción de losprincipales cereales (soja, trigo, maíz y otros) está concentrada, en términos generales, en grandes estable-cimientos que cuentan con asistencia técnica y expertos en diferentes aspectos productivos, una parte nomenos importante de la producción agrícola está integrada por una enorme cantidad de productorespequeños y medianos que se dedican al cultivo de diferentes productos, entre los cuales se pueden citarel cultivo de la vid y la elaboración de vinos, la producción de peras, manzanas, limones y sus derivadospara el mercado interno y para la exportación, así como la producción de yerba mate y té.
La dimensión económica de estos sectores productivos y de otras ramas agrícolas, tales como tabaco yactividades forestales, muestra que todos contribuyen de manera significativa en el desarrollo económicoy social de distintas zonas rurales de Argentina alejadas de los centros urbanos principales y, en particular,en la creación y mantenimiento del empleo, el pago de salarios e impuestos y el consumo de materiasprimas, muchas de ellas de origen nacional. Su distribución geográfica ayuda a expandir las fronteras deldesarrollo en distintas regiones del país.
A pesar de su importancia, la situación de las condiciones de trabajo en los establecimientos agrícolaspequeños y medianos y la calidad de su producción afectan a su productividad y constituyen una barrerapara la competitividad de sus establecimientos, hecho que les impide posicionarse de mejor manera nosolamente en los mercados locales y nacionales sino también en los internacionales. La prevención de losriesgos en el trabajo rural así como las medidas que se deben emprender para evitar los accidentes y laslesiones y prevenir las enfermedades que se pueden adquirir en el trabajo constituye un desafío de la mayorimportancia en las actuales circunstancias. En ese sentido, se requiere no sólo políticas específicas y de unafiscalización adecuada, sino también poner en marcha medidas prácticas y de bajo costo que permitan a lospropietarios de fincas y chacras poner en marcha soluciones sencillas y de fácil implementación.
En cuanto a la composición de la fuerza laboral en esos sectores agrícolas, un porcentaje importante sonmujeres y muchos son trabajadores y trabajadoras migrantes (conocidos como trabajadores temporarioso “golondrina”) que se desplazan solos o con sus familias a lo largo de cada año por el interior del paíspara las cosechas de diferentes productos agrícolas, según los periodos productivos de cada uno de ellos.En muchos casos, la participación de los trabajadores temporeros en la fuerza laboral de los estableci-mientos agrícolas suele alcanzar hasta el 80 por ciento del total de trabajadores involucrados en las dife-rentes etapas de los ciclos anuales productivos.
Sus condiciones de trabajo y los niveles de remuneración, en términos generales, no les permiten alcan-zar condiciones básicas de vida apropiadas, con lo que se afecta no solamente su salud sino también laproductividad de su trabajo, así como la calidad del producto agrícola final y la supervivencia de sus fami-lias en condiciones dignas.
Por otra parte, en muchos casos, durante los periodos del ciclo productivo en que se requiere una mayorcantidad de mano de obra, los trabajadores, las trabajadoras y sus familias se suelen alojar en dependen-cias de las fincas productoras. La calidad de los servicios de bienestar para los trabajadores en el lugar detrabajo es un factor importante para asegurar que los establecimientos puedan contar con trabajadoressanos y en buenas condiciones físicas y que puedan recuperar sus energías durante las horas de descan-so. Según manifestaciones de algunos productores, la calidad de la mano de obra es esencial para asegu-rar a su vez una calidad aceptable de los productos.
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La organización y el desarrollo de los procesos productivos agrícolas, que incluyen la preparación de lastierras de cultivo, el sembrado y regadío, el uso de agroquímicos, las medidas de protección de los culti-vos durante su desarrollo antes de la cosecha, la propia cosecha y los tratamientos post-cosecha hasta eldespacho a los centros de procesamiento industrial o de consumo, pueden ser el origen de accidentesdel trabajo y fuente de diversas enfermedades profesionales.
Asimismo, las lesiones, los accidentes y las enfermedades ocupacionales afectan el rendimiento de los tra-bajadores y constituyen una barrera para incrementar la productividad y alcanzar niveles más altos y cons-tantes de calidad para sus productos. Por otra parte, la productividad de este tipo de establecimientoses baja y la calidad de los productos suele ser irregular, por lo que la estabilidad y el desarrollo de losnegocios suele estar en equilibrio inestable.
En los procesos de industrialización de los productos primarios agrícolas también se observan un conjun-to de condiciones de trabajo que ameritarían su mejoramiento. Los establecimientos que se dedican alfraccionamiento de vinos, producción de jugos, encajonado de frutas así como a la molienda y envasadode yerba mate y té, generan diversas situaciones en los procesos de trabajo en los que los trabajadorespueden estar sometidos a riesgos distintos de los de las chacras y fincas, pero todavía capaces de gene-rarles lesiones y de producirles enfermedades profesionales.
Las estadísticas actualizadas que se observan en la base de datos de la Superintendencia de Riesgos delTrabajo, en particular en las provincias productoras agrícolas, avalan la necesidad de atender de manerasistemática todas estas situaciones laborales.
Algunos sectores productivos constituidos por pequeños y medianos productores agrícolas están organi-zados en cámaras empresariales y cooperativas que se ocupan principalmente de las transacciones comer-ciales. Las cámaras y las cooperativas agrícolas atienden, en términos generales, cuestiones relativas a losprecios de los bienes producidos, las relaciones con las agencias gubernamentales y a la negociación de laventa de sus bienes con las empresas industriales y comerciales nacionales o internacionales. Sin embar-go, pocas de aquellas prestan una atención sistemática a las cuestiones relacionadas con la seguridad y lasalud de los trabajadores de esos sectores productivos agrícolas.
Por otra parte, en materia de asesoramiento técnico para el mejoramiento de las condiciones de traba-jo y la prevención de los riesgos ocupacionales, en general los pequeños productores agrícolas no cuen-tan con recursos que les permitan contratar a servicios de consultores profesionales. Es por eso queresulta pertinente poner en sus manos materiales con ideas sencillas y de bajo costo que, con el propó-sito de incrementar su productividad, les facilite aprender a evaluar sus propias condiciones de trabajo,identificar los principales problemas de sus procesos productivos, elaborar soluciones que permitan resol-verlos y organizar sus propias estrategias de acción para el mejoramiento de dichas condiciones de tra-bajo y ser más productivos y competitivos.
De manera complementaria con el alto interés que en materia de prevención de riesgos laborales mues-tran las autoridades nacionales y provinciales y sus agencias específicas y de sus programas y actividadesde prevención de riesgos, las condiciones de trabajo de los establecimientos productivos agrícolas peque-ños y los riesgos en el trabajo que afectan la seguridad y la salud de sus trabajadores han merecido, ade-más, la atención de las instituciones internacionales que forman parte del sistema de las Naciones Unidasy de sus organismos adheridos.
Por un lado, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) cuenta con normas internacionales técnicasy con conocimientos metodológicos adecuados y validados para hacer frente a los problemas de condi-ciones de trabajo descriptos. Por un lado, el Convenio 184 sobre seguridad y salud en la agricultura esta-blece un conjunto de disposiciones importantes sobre esa materia que son responsabilidades de los
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gobiernos así como de los empleadores y los derechos y obligaciones de los trabajadores. Más específi-camente, la metodología “Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo” es capaz de facilitar el mejo-ramiento de las condiciones de trabajo mediante la capacitación de propietarios y gerentes de estableci-mientos productivos.
Por su parte, la Fundación Social Aplicada al Trabajo (FUSAT) –con el apoyo financiero del BancoInteramericano de Desarrollo (BID) - Fondo Multilateral de inversiones (FOMIN), - tiene entre sus man-datos uno que está centrado en esos aspectos relativos a la seguridad y la salud en el trabajo. Desde sucreación FUSAT ha desarrollado actividades sostenidas de formación y de capacitación en diversos secto-res productivos, en particular para el agrícola, con un conjunto de acciones que tienen como propósito elmejoramiento de las condiciones de trabajo y la reducción de las tasas de los accidentes del trabajo y delas enfermedades ocupacionales originadas por él.
Ante la situación descripta en los párrafos anteriores y teniendo en cuenta la necesidad de que tantoFUSAT como la OIT contribuyan en el desarrollo local de las distintas regiones agrícolas de Argentina, enalentar el incremento de la productividad de ese sector y en el mejoramiento de la calidad de la vida labo-ral existente en los establecimientos agrícolas pequeños y medianos, resulta apropiado en primera instan-cia elaborar materiales que sirvan para la capacitación de productores y que respondan a las necesidadesespecíficas de los principales sectores productivos.
En ese sentido, confiamos que esta publicación sea de utilidad directa para los pequeños y medianos pro-ductores agrícolas y que las instituciones que los agrupan así como las agencias de desarrollo local pue-dan ofrecer y desarrollar actividades de capacitación práctica y masiva de empresarios de cada sector pro-ductivo a través de formadores locales, con el propósito de mejorar las condiciones de trabajo y facilitarla estabilidad y el desarrollo de los pequeños y medianos establecimientos agrícolas.
Ana Lía PiñeyrúaDirectora
Oficina de OIT en Argentina
José María PuppoCoordinador Ejecutivo
Fundación Social Aplicada al Trabajo
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Esta publicación, proveniente de una propuestarealizada por José María Puppo (CoordinadorEjecutivo de FUSAT) y Rober to Barbero(Coordinador Area PyME de FUSAT), sigue unenfoque similar a los manuales sobre Mayorproductividad y un mejor lugar de trabajo,conocidos como la metodología WISE de laOIT, que fueron escritos originalmente por J.E.Thurman, A.E. Louzine y K. Kogi. Estos tresautores han sido fuente de inspiración paramuchos profesionales dentro y fuera de la OIT,quienes alentados por los resultados concretosque permite conseguir, utilizaron el enfoqueinnovador de esa metodología y sus principiospara llevar adelante actividades de formación ycapacitación de miles de empresarios y geren-tes de pequeñas y medianas empresas en todoel mundo.
Este autor y sus colaboradores quieren agrade-cer, en primer lugar, a los autores originales dela metodología WISE por poner en nuestrasmanos una herramienta tan valiosa para elmejoramiento de las condiciones de trabajo.
Los ejemplos que se muestran en esta publicaciónprovienen de diversas fuentes. Los dibujos que seofrecen en los diferentes capítulos han sido repro-ducidos de las publicaciones originales de las Guíaspara la Acción de la metodología WISE de OIT.Ellos reproducen situaciones reales que fueronobservadas en cientos de establecimientos pro-ductivos pequeños y medianos de todo el mundo.Por otra parte, las fotografías que se incluyen enesta publicación han sido recogidas durante lasvisitas que se realizaron a decenas de estableci-mientos agrícolas de diferentes sectores producti-vos en Argentina. La gran mayoría de ellas consti-tuyen buenos ejemplos que merecen ser analiza-dos y aplicados, con las adaptaciones de cada caso,para mejorar condiciones de trabajo. Todas ellashan sido observadas en situaciones actuales exis-tentes en una amplia diversidad de establecimien-tos rurales de nuestro país. Se han incorporado alos diferentes capítulos para que sirvan de guía y
orientación acerca de cómo mejorar las condicio-nes de trabajo. Otros ejemplos ilustrados provie-nen de experiencias de capacitación realizadascon esos productores.Todos ellos han participadovoluntariamente en programas de capacitaciónrecientes.La Guía sobre Manejo eficaz de ProductosAgroquímicos que se incluye en la Par te 2,Sección 3, ha sido reproducida de la publica-ción titulada Manual de Prevención de RiesgosRurales que fue publicada por FUSAT y laSuperintendencia de Riesgos del Trabajo.
Estamos en deuda con muchas personas e ins-tituciones por las ideas y ejemplos utilizados eneste libro. En nuestras visitas a distintas provin-cias fuimos atendidos por instituciones guber-namentales y privadas, tanto de empleadorescomo de trabajadores, quienes nos facilitaronel contacto directo con los productores y nosproveyeron de información acerca de la dimen-sión e importancia de cada sector productivo.A todas esas instituciones y a sus directivos vanuestro agradecimiento por sus atencionesdurante las actividades desarrolladas.
Queremos expresar también nuestro agradeci-miento a las decenas de propietarios y geren-tes de pequeñas empresas, quienes nos abrie-ron las puertas de sus establecimientos e hicie-ron posible que podamos recoger informaciónde primera mano, conversar con los trabajado-res, y registrar fotografías de lo que considerá-bamos buenos ejemplos que podían ser emula-dos por otros productores. En esas visitashemos también podido registrar algunos ejem-plos no tan buenos, que también hemos repro-ducido en esta publicación, pero que los hemostachado con una gran cruz, para indicar que esasituación de trabajo debería mejorarse. Vayanuestro agradecimiento, también, al Ing. IgnacioPaunero, de la Estación ExperimentalAgropecuaria de San Pedro, INTA, por susvaliosos comentarios a la versión preliminar deesta publicación.
Prefacio de esta edición
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Alejandro CóppolaAlicia Ciciliani Juan Carlos Hiba
Por otra parte, queremos agradecer a SilvinaAndrea Videla por su esmero en asegurar una pre-sentación visual de calidad de esta obra, y a CeciliaFegan por el apoyo y la atención brindadas paravehiculizar con gran eficacia y prontitud las distin-tas versiones preliminares de esta publicación.
Finalmente, queremos expresar por un lado nues-tra gratitud a la OIT, tanto a la Oficina de BuenosAires como al Programa TRAVAIL de OIT en
Ginebra, por habernos apoyado con recursos paraconformar una base de datos de fotografías queha servido para ilustrar este libro. Por otro, nues-tro profundo agradecimiento a la Dirección y alequipo técnico de FUSAT, por la confianza quenos dispensó y los recursos que aportó en la ela-boración y publicación de esta nueva Guía para laAcción de la metodología WISE de OIT. Sin suinterés sostenido y la confianza dispensada la pre-paración de esta Guía no habría sido posible.
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Indice
Prólogo ........................................................................................................................................................................................................................Pág. 5Prefacio de esta edición ................................................................................................................................................................................Pág. 9
PARTE 1 ....................................................................................................................................................................................................................Pág. 15
Capítulo 1Introducción ............................................................................................................................................................................................................Pág. 17¿De qué trata este libro? ..................................................................................................................................................................................Pág. 17¿Cómo utilizar este libro? ................................................................................................................................................................................Pág. 20
Capítulo 2Almacenamiento y manipulación eficiente de materiales...............................................................................................Pág. 23Un almacenamiento mejor organizado. ..................................................................................................................................................Pág. 23
Si duda, sáquelo.Evite colocar materiales en el piso.Gane espacio productivo introduciendo estanterías con diferentes niveles.Provea un lugar para cada herramienta y elemento de trabajo.
Operaciones de transporte y manipulación más eficientes, breves y en menor cantidad. ..................................Pág. 27Cuanto más lo utilice, más cerca tiene que estar.Suministre contenedores para las operaciones de entradas y salidas.Use sistemas de almacenamiento móviles.Despeje los caminos en las fincas y señalice los pasillos en los galpones de producción.
Operaciones de levantamiento más eficaces y en menor cantidad. ....................................................................................Pág. 32No levante cargas más alto o más pesadas de lo necesario.Desplace los materiales a la altura en que se trabaja.Realice un levantamiento más eficaz y seguro.
Capítulo 3Diseño práctico de puestos y lugares de trabajo.....................................................................................................................Pág. 37Mantenga los materiales, herramientas y controles al alcance de la mano. ....................................................................Pág. 38Mejore las posturas de trabajo para lograr mayor eficiencia. ..................................................................................................Pág. 39Use guías o patrones para verificar las dimensiones de los productos. ............................................................................Pág. 43Para ahorrar tiempo y esfuerzo utilice guías y otros dispositivos auxiliares. ................................................................Pág. 43Para reducir errores mejore los anuncios y controles.................................................................................................................Pág. 45
Capítulo 4Seguridad de herramientas, equipos y máquinas. ..................................................................................................................Pág. 47Verifique la productividad de sus máquinas. ........................................................................................................................................Pág. 47Elimine, controle o minimice el riesgo.....................................................................................................................................................Pág. 47Compre máquinas y equipos seguros. ....................................................................................................................................................Pág. 49Mantenga las máquinas y herramientas adecuadamente. ............................................................................................................Pág. 50Enseñe a sus trabajadores cómo localizar las averías más comunes en las máquinas. ............................................Pág. 52Use sistemas de alimentación y de expulsión para incrementar la productividad y reducir los riesgos que presentan las máquinas. ..........................................................................................................................................................................Pág. 52Si no se dispone de otro método de protección, provea equipos de protección personal. ..............................Pág. 54
Capítulo 5Medidas prácticas y de bajo costo para un control ambiental seguro. ................................................................Pág. 55Limpie adecuada y regularmente – no levante polvo.....................................................................................................................Pág. 55Instale una ventilación localizada que sea eficaz en relación a su costo. ..........................................................................Pág. 56Reemplace una sustancia peligrosa por otra más segura. ..........................................................................................................Pág. 59
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Controle los riesgos y reduzca las pérdidas mediante tapas, cubiertas, mantenimiento y aislamiento. ......Pág. 60Como último recurso, utilice un equipo de protección personal. ........................................................................................Pág. 61No ingiera sustancias peligrosas ni las lleve a su casa. ..................................................................................................................Pág. 61
Capítulo 6Iluminación para lograr productos de más calidad. ..............................................................................................................Pág. 63Use al máximo la luz natural. ........................................................................................................................................................................Pág. 64Proteja a los productos del sol directo...................................................................................................................................................Pág. 65Evite el resplandor.................................................................................................................................................................................................Pág. 66Seleccione un fondo visual adecuado para la tarea. ........................................................................................................................Pág. 67Encuentre un lugar adecuado para las fuentes de luz. ..................................................................................................................Pág. 67Utilice dispositivos y artefactos de iluminación adecuados. ......................................................................................................Pág. 68Evite las sombras. ..................................................................................................................................................................................................Pág. 69Provea iluminación localizada.........................................................................................................................................................................Pág. 70Asegure un mantenimiento regular. ..........................................................................................................................................................Pág. 70
Capítulo 7Locales adecuados para la producción. ..........................................................................................................................................Pág. 73Deje que la naturaleza lo ayude. ..................................................................................................................................................................Pág. 73Proteja su taller del calor y del frío exterior. ....................................................................................................................................Pág. 74Mejore la reflexión del calor de las paredes y del techo. ..........................................................................................................Pág. 75Mejore el aislamiento contra el calor. ......................................................................................................................................................Pág. 75Utilice pantallas como protección contra el calor solar. ............................................................................................................Pág. 75Permita que el desplazamiento natural del aire mejore la ventilación. ..............................................................................Pág. 76Aproveche mejor las corrientes horizontales de aire...................................................................................................................Pág. 77Utilice la tendencia del aire caliente a elevarse.................................................................................................................................Pág. 77Mejore el piso del galpón. ................................................................................................................................................................................Pág. 78Trate que la disposición del galpón sea flexible y adaptable. ....................................................................................................Pág. 79Evite incendios y accidentes debidos a la electricidad. ................................................................................................................Pág. 81
Fuego.Riesgos eléctricos.
Capítulo 8Servicios de bienestar de bajo costo en el lugar de trabajo. ..........................................................................................Pág. 85Verifique que los servicios básicos cumplan con su finalidad. ..................................................................................................Pág. 85
Agua potable.Instalaciones sanitarias.
Prepárese para los casos de emergencia. ..............................................................................................................................................Pág. 88Compruebe si los descansos permiten recuperarse de la fatiga. ..........................................................................................Pág. 90
Pausas de descanso.Lugares de descanso.
Utilice servicios poco costosos para atraer y retener a los mejores trabajadores. ................................................Pág. 91Ropa de trabajo.Armarios y cuartos para cambiarse.Lugares para comer.Comedores.Servicios de salud.Medios de transporte.Medios de recreación.Servicios para el cuidado de niños.Cumpleaños y aniversarios.Viviendas.
Capítulo 9Organización y procesos de trabajo más eficaces. ................................................................................................................Pág. 99Elimine tareas y operaciones adicionales o innecesarias. ............................................................................................................Pág. 99Rompa la monotonía y mantenga a los trabajadores más atentos y productivos. ....................................................Pág. 100
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Instale sistemas reguladores de existencias para que el flujo de trabajo sea constante. ......................................Pág. 101Asegúrese que el trabajo en proceso se encuentre bajo control. ........................................................................................Pág. 102Proporcione entrenamiento y reentrenamiento adecuados. ....................................................................................................Pág. 102Formule trabajos flexibles y con responsabilidad. ............................................................................................................................Pág. 103
Especifique tareas y responsabilidades individuales.Combine operaciones y tareas de producción.
Cree grupos autónomos o semi-autónomos de trabajo para obtener una mayor eficacia y reducir los gastos de supervisión. ..............................................................................................................................................................Pág. 105Consiga que la organización de la producción responda a los objetivos comerciales de su empresa. ......................................................................................................................................................................................................................Pág. 107
Mejore la secuencia de sus instalaciones de producción.Seleccione la disposición en planta más apropiada.
Organice un sistema de control del avance de la producción.................................................................................................Pág. 110Diseño del sistema.Implementación del sistema.
Capítulo 10Implantación sistemática de mejoras. ..............................................................................................................................................Pág. 113Solucione los problemas en forma integral. ........................................................................................................................................Pág. 113Asegúrese que sus ideas den resultado. ................................................................................................................................................Pág. 114Recurra al apoyo de los trabajadores. ....................................................................................................................................................Pág. 114Trate de que las mejoras sean duraderas. ............................................................................................................................................Pág. 115Administre el cambio. ........................................................................................................................................................................................Pág. 116
Supervise cuidadosamente las mejoras.Convierta la mejora en un proceso sistemático.Pase a la acción.
Capítulo 11Un involucramiento más efectivo de los trabajadores. ......................................................................................................Pág. 119¿Por qué debe involucrarse a los trabajadores?. ..............................................................................................................................Pág. 120¿Cómo pueden ser involucrados los trabajadores? Formas y medios para conseguir resultados positivos. ................................................................................................................Pág. 121
Proporcione amplia información sobre su establecimiento. ................................................................................................Pág. 121Cree las condiciones para conseguir la participación. ............................................................................................................Pág. 122Permita a sus trabajadores evaluar el lugar de trabajo y expresar sus ideas. ............................................................Pág. 122Implante pequeños cambios. ..................................................................................................................................................................Pág. 123Prepare un núcleo de trabajadores. ..................................................................................................................................................Pág. 124Comprometa a todos los trabajadores. ..........................................................................................................................................Pág. 124Proporcione una formación profesional adecuada. ..................................................................................................................Pág. 125Enriquezca las tareas de los trabajadores. ......................................................................................................................................Pág. 126Organice a los trabajadores en equipos. ........................................................................................................................................Pág. 126Controle y revise el proceso. ................................................................................................................................................................Pág. 126
PARTE 2 ......................................................................................................................................................................................................................Pág. 129
Sección 1Conceptos y técnicas útiles sobre productividad.....................................................................................................................Pág. 131Beneficios de la medición de la productividad. ..................................................................................................................................Pág. 131¿Qué es productividad?. ....................................................................................................................................................................................Pág. 132Medición básica de la productividad. ........................................................................................................................................................Pág. 134Cómo medir la productividad. ......................................................................................................................................................................Pág. 134
Indicadores cualitativos de la calidad del trabajo.Indicadores de productividad cuantitativos no estandarizados.Indices estándar de productividad.
Cómo medir las salidas y las entradas.....................................................................................................................................................Pág. 138Pasos en la implementación de un sistema de mejoramiento de la productividad. ..................................................Pág. 139
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Anexo de la Sección 1 Modelos de formularios para el Sistema de Medición WISE de la Productividad ......................................Pág. 143Informe de producción individual. ..............................................................................................................................................................Pág. 143Informe de producción del grupo...............................................................................................................................................................Pág. 146Registro de asistencia del personal. ..........................................................................................................................................................Pág. 148Registro del desempeño de las entregas. ..............................................................................................................................................Pág. 150Registro de accidentes. ......................................................................................................................................................................................Pág. 152Registro de mantenimiento de máquinas, equipos o herramientas. ....................................................................................Pág. 154Registro de reclamos de los clientes. ......................................................................................................................................................Pág. 156Registro de consumo de energía.................................................................................................................................................................Pág. 158Registro de rotación de personal. ..............................................................................................................................................................Pág. 160
Sección 2Breve introducción a las sustancias químicas peligrosas más comunes. ..............................................................Pág. 163
Sección 3 Manejo eficaz de productos agroquímicos...................................................................................................................................Pág. 165
Sección 4Dos listas de control para identificar y seleccionar posibles mejoras. ..................................................................Pág. 171Lista de control Nº 1: Mejoramiento de las condiciones de trabajo e incremento de la productividad en chacras productoras de yerba mate. ................................................................................................................................................Pág. 171Lista de control Nº 2: Mejoramiento de las condiciones de trabajo e incremento de la productividad en secaderos de yerba mate. ........................................................................................................................................................................Pág. 179
Sección 5Lista de control Nº 3: Involucramiento de los trabajadores en el proceso de cambio. ............................Pág. 187
Sección 6Lista de control Nº 4: Cómo implantar mejoras efectivas y permanentes.........................................................Pág. 191
Sección 7Formulario modelo para preparar un Plan de Acción. ........................................................................................................Pág. 195
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PARTE I
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Este libro trata acerca de cómo sobrevivir y cre-cer construyendo una empresa más productiva.Las ideas que va usted a encontrar en él paraalcanzar una mayor productividad son prácticasy de bajo costo. Son el resultado de varios añosde actividades de la OIT y de FUSAT en colabo-ración con propietarios y gerentes de empresascomo la suya. Muchas de estas ideas puedenestar ya en uso en su propia empresa o en otrassimilares cercanas a la suya. En todos los casos,el punto de partida fue una preocupación por lasupervivencia y el desarrollo de la empresa.
A muchos empresarios les fue formulada lasiguiente pregunta: “¿Cómo puede usted reducirlos costos y mejorar sus actividades producti-
Si usted posee o dirige una pequeña o medianaempresa agrícola o que elabora productos deriva-dos de ellas tales como el fraccionamiento de vinoso el envasado de jugos naturales, el encajonado defrutas o la secanza, molienda o envasado de yerbamate o té, es responsable de una contribuciónimportante para la economía nacional. Hay perso-nas que dependen de usted, tanto por los puestos detrabajo que les ofrece cuanto por sus productos. Seespera que la mayor parte del crecimiento econó-mico y social en casi todos los países, provenga deempresas como la suya. En Argentina las peque-ñas empresas, junto con las demás, proporcionanempleo a mucha gente, pagan impuestos, utilizanmaterias primas y consumen energía. Sus provee-dores y clientes se encuentran interesados en susproductos y usted desea responder de la mejormanera a una demanda mayor. Tanto si usted pro-vee principalmente al mercado local o fabrica paraexportar, ambos mercados demandan, hoy en día,una excelente calidad de producto y el mayor valorpor su dinero. La globalización de la economíaofrece nuevas oportunidades y desafíos y para ellousted necesita estar preparado.
A pesar de su importancia, son numerosos lospequeños y medianos establecimientos agrícolasy aquellos que elaboran sus derivados que fraca-san en su intento de crecer; ni siquiera llegan asobrevivir. No es fácil tener éxito en el sectoragrícola. Problemas de financiamiento, produc-ción y mercado conducen a decenas de ellas a laquiebra todos los años. Estudios realizadosdemuestran que el promedio de estas empresaspierde a la mitad de sus clientes en cinco años ya la mitad de sus trabajadores en cuatro años.
Como empresario, no cabe duda que usted seencuentra sumamente ocupado. Debe hacer frentea tantos problemas que quizá no haya tenido tiem-po para examinar con atención algunas partes de suproceso de producción, con el objeto de comprobarsi se pueden mejorar. Sin embargo, es muy proba-ble que con el correr del tiempo, se hayan produci-do algunas limitaciones innecesarias en la calidady la productividad de su empresa. Por tanto, unapequeña inversión de tiempo por parte suya paraocuparse de estos problemas, podría ser de granimpacto para su empresa.
Introducción
vas?” Se obtuvieron numerosas respuestas, quecoincidirán, estamos seguros, con las suyas;entre ellas figuran:
• cuidar las tierras y el crecimiento de las plantas.• reducir los desperdicios de materias primas.• frenar el deterioro de los elementos de trabajo• aumentar la calidad del trabajo.• mejorar el mantenimiento de las herramientas
y equipos.• introducir medidas para lograr una mayor efi-
ciencia en la organización y métodos de trabajo.• reducir los tiempos muertos de los equipos y
maquinarias y el tiempo perdido por los traba-jadores.
• reducir las existencias y organizar la produc-
De qué trata este libro
CAPITULO
1
ción de manera más efectiva.
También les fue formulada una segunda pregun-ta: “¿Cómo pueden colaborar los trabajado-res?” Como era de esperar, los empresarios afir-maron que los trabajadores podrían contribuir devarias formas, entre ellas:
• mejorando las tareas de corte de frutas y ramas,y asegurando podas de calidad.
• cuidando mejor a las tijeras, serruchos y a lasmáquinas y equipos (tachos, mochilas, poncha-das).
• cuidando las frutas y a las plantas en elmomento del corte.
• evitando ausentarse y llegar tarde.• poniendo mayor atención y dedicación a su tra-
bajo.• teniendo en cuenta los intereses de la empresa.• adaptándose con mayor rapidez a los cambios
en la producción y observando las reglas.• alcanzando las cuotas de producción y los
niveles de calidad establecidos, y• evitando accidentes y aportando sugerencias.
Una empresa que pueda reducir sus costos,aumentar su productividad y mejorar la calidadde sus productos, tendrá mayores probabilidadesde sobrevivir y desarrollarse. Por estas razones,usted necesita:
• lograr el uso más eficiente posible de su capi-tal, plantas, herramientas, máquinas, equipos einstalaciones; y
• conseguir los niveles más altos de compromisoy eficiencia de sus trabajadores.
Ninguna de estas metas es fácil de alcanzar.Existen constantes problemas que deben serresueltos por pequeñas y medianas empresasagrícolas similares a la suya. Deberá enfrentar eluso de máquinas inadecuadas; espacios reduci-dos; problemas con la electricidad, agua o trans-porte; baja calidad de las materias primas y tra-bajadores con pocas calificaciones o con bajamotivación.
En este libro se indican algunos principios bási-cos y se proporcionan muchos ejemplos sobremejoras que tienen un efecto directo tanto en susinstalaciones y actividades de producción, comoen la motivación y eficacia de las tareas de los
trabajadores. La mayoría de las mejoras pro-puestas son concretas y muy prácticas.La Parte 1 de esta publicación incluye muchosejemplos de bajo costo, los cuales son presenta-dos en los siguientes capítulos de temas técnicos:
• Almacenamiento y manipulación eficiente demateriales. El almacenamiento y la manipula-ción de materiales no constituyen, en si mis-mos, una fuente de valor o beneficios adiciona-les, debido a que durante estas operaciones losmateriales no adquieren ninguna nueva cuali-dad. Descubra por qué las mejoras en el alma-cenamiento y la manipulación de contenedores(llámense “bines”, tachos, bolsas o mochilas) yde raídos en las fincas de yerba mate y de mate-riales en los procesos de industrialización sig-nifican recuperación de espacio desperdiciado,menos pérdidas de tiempo de producción en labúsqueda de herramientas y materiales, meno-res costos de capital debido a la disminucióndel trabajo en curso y un control simplificadode existencias.
• Diseño práctico de puestos de trabajo.Muchos trabajadores ejecutan la misma tareacentenares de veces por día. Por lo tanto, losbeneficios aportados por pequeñas mejoras enlos lugares de trabajo se ven multiplicados ysimples cambios pueden generar grandes eco-nomías. Descubra cómo teniendo todo a manose pueden mejorar las posturas de trabajo paralograr tareas más eficientes, cómo el uso dedispositivos facilitan los controles de calidad, yporqué es importante proveer anuncios y carte-les para reducir errores en la producción.
• Seguridad de herramientas, equipos y máqui-nas. Las averías y accidentes afectan las ope-raciones de producción y traen como conse-cuencia demoras y una pobre calidad. El usode tijeras, herramientas y equipos bien mante-nidos y con dispositivos de protección prote-gen los dedos y las manos, ayudan a preveniraccidentes y mantienen a los trabajadores ensus lugares y puestos de trabajo. La exposicióny manipulación de agroquímicos sin medidas deprotección causan fatiga, dolores de cabeza yenfermedades que son muy difíciles de curar.Altos niveles de polvo pueden echar a perder losproductos terminados y causan alergias y tras-tornos respiratorios a los trabajadores. Observe
1818
cómo es posible a través de medios sencillos ybaratos controlar y eliminar este tipo de proble-mas.
• Medidas prácticas y de bajo costo para uncontrol ambiental seguro. Mantener una lim-pieza adecuada de los terrenos y de las instala-ciones es clave para facilitar las tareas en lasdiferentes etapas productivas. La ventilación yel movimiento del aire apropiados asegurantemperaturas de trabajo menos agobiantes. Lassubstancias peligrosas pueden ser reemplaza-das por otras que lo son menos. Como últimorecurso, provea elementos de protección personal.Identifique las mejores formas de ocuparse deestas cuestiones que atentan contra la salud de lostrabajadores e impiden una mayor productividad.
• Mejor iluminación para lograr productos demás calidad. Una mejor iluminación muy amenudo reduce la fatiga visual, permite reducirerrores e incrementa la productividad. Esimportante para trabajos minuciosos o en pues-tos de trabajo donde se realizan tareas de con-trol de calidad. Una mejor iluminación noimplica necesariamente un mayor gasto deenergía. Si usted hace uso de la luz del día ymantiene regularmente la limpieza de ventanasy tragaluces puede mejorar la iluminación y almismo tiempo reducir la factura de electrici-dad. Conozca soluciones eficaces y sin costopara beneficiarse más.
• Locales adecuados para la producción. Logreque sus locales trabajen para usted. Esmucho lo que se puede conseguir aún en edifi-cios antiguos arreglando techos, paredes ypisos para mejorar la producción. El impactode simples medidas para controlar la ventila-ción, calor y contaminación puede ser extraor-dinario.
• Servicios de bienestar de bajo costo en ellugar de trabajo. Buenos servicios de bien-estar constituyen una parte esencial de todaslas empresas. Son especialmente importan-tes en las tareas agrícolas. Contribuyen amejorar la concurrencia asidua, la satisfac-ción en el trabajo, la satisfacción, l a moraly la salud de los trabajadores. Usted queda-rá sorprendido de las muchas oportunidadesque tiene para mejorar tales prestaciones con
inversiones de bajo costo.
• Organización y procesos de trabajo más efica-ces. Técnicas sencillas de organización talescomo una nueva combinación de las tareas y eluso de sistemas reguladores de existencias sonfáciles de introducir y se logran beneficiosinmediatos. Implantando una capacitación paramejorar y aumentar las habilidades de los tra-bajadores, reuniendo puestos de trabajo demanera que se trabaje en grupo y la puesta enpráctica de una organización que gire en tornoal producto, tienen numerosas ventajas. Entreéstas se incluyen una realización más uniformey eficaz del trabajo, mejor calidad del produc-to, una mayor flexibilidad, menor inactividadde maquinaria costosa y menores requerimien-tos de supervisión.
Además de estos ocho temas técnicos, incluidosrespectivamente en los capítulos 2 al 9, la Parte 1de esta publicación contiene otros dos capítuloscon instrumentos prácticos que le ayudarán a ini-ciar las acciones para el cambio, involucrar a lostrabajadores en la realización de mejoras y contro-lar y evaluar el avance de esas medidas innovado-ras.
El Capítulo 10 le ayudará para organizar laimplantación sistemática de mejoras sostenibles,en especial las que son más complejas porquepresentan algún grado de dificultad. Explica, tam-bién, cómo la introducción de mejoras puede con-vertirse en un proceso continuo y no limitarse a eje-cutar una sola. Aprenderá, igualmente, por quéresulta importante preparar su propio Plan deAcción para el cambio.
El Capítulo 11 ofrece una serie de pautas paraasegurar un involucramiento rápido y sostenidode los trabajadores y convertir al proceso de cam-bios en uno igualmente sostenido. Usted descu-brirá por qué los trabajadores deberían ser invo-lucrados y aprender técnicas para una realizaciónexitosa de mejoras. Desde la apertura de canalesde información simples hasta la creación de unnúcleo de trabajadores que opere con procesos deproducción innovadores, usted podrá elegir laforma más apropiada de intervención activa delos trabajadores en su empresa.
La Parte 2 del libro incluye una serie de instrumen-
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2020
tos prácticos para la acción. En primer lugar, en laSección 1 encontrará un tratamiento conciso delconcepto de productividad, con varias definicionesde ella que le ayudarán a establecer qué aspectos desu producción a usted le interesa evaluar desdeese punto de vista.
En la Sección 2 encontrará un conjunto de reco-mendaciones y precauciones necesarias relativasa los riesgos derivados de la existencia de sus-tancias peligrosas en el ambiente de trabajo..
En la Sección 3 se incluye un documento quetrata acerca de los riesgos en la utilización y apli-cación de agroquímicos, con una clasificaciónque le permitirá identificarlos, manipularlos yestibarlos con seguridad.
Por otra parte, en la actual versión de estapublicación y a modo de ejemplo, en laSección 4 se han incluido dos listas de controlque le servirán para identificar puntos débiles
en los procesos productivos en dos casos espe-cíficos: en primer lugar, en el trabajo de cose-cha de yerba mate (Lista de control Nº 1) y,segundo, en las diversas operaciones desecanza que se realizan en un secadero deyerba mate (Lista de control Nº 2). Con lasdebidas adaptaciones, usted podrá utilizar esaslistas para aplicarlas en las instalaciones de suempresa.
Las Secciones 5 y 6 contienen respectivamente,listas de control para involucrar a los trabajado-res de manera efectiva en los procesos de cambio(Lista de control Nº 3) y para asegurarse de quelas mejoras que usted implante sean permanentes(Lista de control Nº 4).
Finalmente, la Sección 7 contiene un formulariomodelo para elaborar un Plan de Acción que res-ponda a las necesidades de su establecimientoproductivo para mejorar las condiciones de tra-bajo e incrementar la productividad.
Algunos de los empresarios que utilicen estelibro como participantes de cursos organiza-dos por instituciones de empleadores, centrosde productividad, instituciones de capacita-ción, ministerios de trabajo u otros organis-mos, estarán en condiciones de recorrer loscapítulos de un modo organizado y sistemáti-co. Tendrán la oportunidad de situarse muyrápidamente en un proceso continuo de adop-ción de mejoras y de aprovechamiento de lasmismas.
Si usted utiliza este libro en forma independien-te, debería tratar de desarrollar una manera orga-nizada de explotar las posibilidades que ofrecenlos cursos. Una buena idea sería trabajar enforma conjunta con otros empresarios y gerentesde empresas similares. Esto le permitirá inter-cambiar ideas y aprender cómo otras personashan resuelto los mismos problemas, visitar otrasempresas en actividad y, en general, sacar prove-cho de los conocimientos y experiencias de gentea la que usted respeta por el éxito logrado en susempresas.
Usted podría organizar un grupo de cinco a ochoempresarios, por ejemplo, con la ayuda de algúnasesor o consultor profesional o de una Cámara ocooperativa que los agrupe. Si le es posible orga-nizar un pequeño grupo de empresarios interesa-dos en estos temas, debería seguir estos pasosbásicos:
• Lleve a cabo un ejercicio con la lista de control(usando alguna o las dos listas incluidas en laSección 3 de la Parte 2) en cada una de lasempresas del grupo. Discutan en el grupo losresultados y trate de que cada propietario pre-sente una lista de medidas prioritarias organi-zadas en forma de un Plan de Acción.Recuerde: si las listas de control incluidas eneste libro no responden de manera específica alas actividades productivas que usted desarro-lla en su empresa, usted o el consultor podríanpreviamente adaptar las listas al sector agríco-la correspondiente.
• Lea, analice y discuta con los miembros delgrupo los contenidos cada uno de los capítulos
Cómo utilizar este libro
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técnicos (Capítulos 2 al 9 de la Parte 1).
• Vea la posibilidad de mejorar su Plan deAcción según sus necesidades y posibilidadesconcretas (utilice el formulario contenido en laSección 7, Parte 2)
• Pida a cada uno de los miembros del grupo queponga en práctica una de las mejoras más com-plejas de esta lista, tal como se sugiere en elCapítulo 10 sobre la implantación de cambios.Discuta en grupo los resultados obtenidos.
• Discuta los procedimientos más apropiados encada empresa para involucrar a los trabajadoresen el proceso de cambio (vea el Capítulo 11) yel incremento de productividad (vea la Sección1 de la Parte 2).
• Ponga en práctica alguna de las mejoras conte-nidas en su Plan de Acción (vea la Sección 7 dela Parte 2). Reúnase de vez en cuando con elgrupo para conversar sobre los problemas ysobre nuevas ideas. Si fuera posible, acuerdecon el consultor o asesor del grupo la forma enque los miembros del grupo podrían reunirseperiódicamente.
Atención: Podría parecerle que organizar ungrupo requiere de un gran esfuerzo y que usted sesentiría mejor si utilizara dicho tiempo en su pro-pia empresa. También podría tener dudas sobreexponer sus procesos de producción a la críticade otras personas y, eventualmente, que éstospuedan ser copiados. Sin embargo, se sorprende-rá de la cantidad de buenas ideas que pueden pro-venir de gente práctica como usted, quienes exa-minarán su establecimiento y los métodos deproducción empleados con una mirada fresca.Además, ayudar a otros empresarios y gerentesen base a su propia experiencia - sobre todo siintegran una cooperativa de producción - essiempre agradable.
Si usted no puede organizar un grupo de personascon intereses similares a los suyos, todavíapuede, sin embargo, obtener grandes beneficiosde las ideas proporcionadas por este libro. Uselas listas de control, estudie los capítulos, involu-cre a sus trabajadores y supervisores, ensayealgunas mejoras y repita el proceso. Trabajarsolo en la implantación de mejoras tambiénresulta efectivo ya que puede administrar sutiempo y recursos libre de presiones externas, locual exige que usted sea constante. El cambio ylas mejoras son dinámicos; si usted se detiene,perderá aquello que ha ganado. Si continua, con-solidará y construirá sobre lo que ya ha realizado.
Recuerde – las mejoras continuas son el cami-no para sobrevivir y crecer.
Una observación final: Es importante que empre-sas como la suya permanezcan en contacto conasociaciones de empleadores, agencias delgobierno, instituciones de capacitación, y cáma-ras sectoriales locales para obtener información,ayuda y asistencia técnica. Si usted ha seguidoun curso organizado por ellos, trate de continuarpara obtener los beneficios del seguimiento y deotras actividades. Si usted se encuentra trabajan-do solo o en un pequeño grupo, también en esecaso puede obtener ayuda técnica.
Si usted considera que debería organizarse uncurso, sugiéralo a una agencia o institución local.Ellos pueden estar interesados en organizar y lle-var a cabo un programa que pueda ampliar susposibilidades para la acción y crecimiento. En lapreparación de seminarios para empleadores lepuede ser de gran ayuda leer el Manual paraFormadores “Mayor Productividad y Un MejorLugar de trabajo” publicado por la OIT, el cualprovee información sustantiva para la organiza-ción efectiva de seminarios para gerentes o pro-pietarios de pequeñas empresas agrícolas.
23
Almacenamiento y manipulación eficiente de materiales
El almacenamiento y la manipulación de materiasprimas, componentes y productos son una parteintegral de la mayor parte de los procesos producti-vos. Organizados en forma eficiente pueden asegu-rar flujos de trabajo suaves y ayudar a evitar demo-ras y cuellos de botella. Sin embargo, el almace-namiento y la manipulación no son, en sí mis-mos, fuentes de ganancias o de valor agregado.Durante estas operaciones, las mercancías noadquieren nuevas cualidades; en realidad, sucedetodo lo contrario: los materiales se deterioran y pier-den su valor, ocurren accidentes y su capital escasoqueda inmovilizado en existencias innecesarias.
En este capítulo se discuten algunas maneras deasegurar tres objetivos:
• un almacenamiento mejor organizado• menores, más breves y más eficientes opera-
ciones de almacenamiento y manipulación• menores y más eficientes operaciones de
levantamiento de cargas.
En cada una de estas áreas usted encontrará ideasdispuestas según unas cuantas reglas básicas. Silas aplica en su empresa puede esperar numero-sos beneficios, incluyendo la recuperación deespacio para producción, un más eficiente flujode materiales, una rotación más rápida del capi-tal, un mejor control de inventario, reducción delos tiempos perdidos por trabajo improductivo ytener un establecimiento productivo más ordena-do y presentable.
Si duda, sáquelo
Las existencias en exceso constituyen un des-perdicio. Requieren almacenamiento, mante-ner controles de inventario y realizar demasia-das operaciones de manipulación. Se inmovi-liza capital y algunos materiales costosos pue-den echarse a perder o volverse obsoletos.Mantener existencias innecesarias en el áreade trabajo, reduce el espacio para las opera-ciones de producción e impide el desplaza-miento de los trabajadores. Cuanto más obs-truido se encuentre su sector de producción,mayores serán las posibilidades de pérdida deherramientas y materiales, aumentarán eltiempo para realizar las tareas. Y los riesgosde que se produzcan accidentes.
Observe cada pieza de materia prima, caja, con-tenedor, herramienta, máquina. ¿Se encuentraen uso? ¿Es realmente necesaria?. Si no lo es,sáquela.
Las figuras 1 y 2 muestran las mismas áreas detrabajo antes y después de retirarse los objetosinnecesarios. Analice las figuras por un momen-to y responda: ¿Cree usted que el cambio ha con-tribuido a la eficiencia? ¿A la calidad? ¿Ofreceuna mejor impresión a los clientes?
Un almacenamiento mejor organizado
Figura 1: El piso obstruido impide el flujo fácil de mate-rial y de trabajadores, ocasionando demoras, errores yaccidentes en la producción.
CAPITULO
2
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Evite colocar materiales en el piso
Muchos propietarios de pequeñas empresas sequejan con frecuencia de la falta de espacio enlos lugares de trabajo. No obstante, observan-do bien, se encuentra que un alto porcentajede la superficie de los pisos está ocupada pormaterial sobrante, desechos de materias pri-mas y máquinas viejas. En algunos casos,estos elementos han estado allí durante años,oxidándose, ocupando un espacio valioso yensuciándose.
El espacio destinado a la producción tiene unvalor que no puede ser desperdiciado. Unabuena disposición física del lugar de trabajoreduce accidentes y contribuye a la buena salud yseguridad de los trabajadores. Una pobre dispo-sición física aumenta la manipulación de mate-riales y los costos de producción, crea embotella-mientos y demoras y ocasiona el deterioro de losproductos en proceso y los terminados.
La mejor propuesta es proveer un almacenajeespecial y contenedores para cada elemento deproducción. No es difícil obtener e instalarestantes para almacenamiento, repisas y contene-dores. Para artículos livianos, utilice los espaciosdisponibles instalando estantes elevados a lolargo de las paredes que son menos usadas. Lasfiguras 3, 4, 5, 6 y 7 muestran ejemplos de siste-mas básicos. Los trabajadores deberían serentrenados para colocar la materia prima, en elárea de producción, en tarimas de madera (o
pallets) y /o en contenedores y lo más cerca posi-ble del puesto de trabajo.
Figura 5.
Figuras 4 y 5: Tarimas de madera mantienen los pro-ductos en proceso o terminados fuera del piso, previ-niendo el deterioro de material costoso. Además, facilitael movimiento de los productos en cantidades mayores.
Figura 3. El estibado de estos toneles de vino permitemantener el piso limpio y despejado.
Figura 4.
Figura 2: Una tarea simple de orden y limpieza facilitará elacceso de los camiones para la descarga de la yerba mate ytendrá una mejor imagen al secadero para los productores.
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Figuras 7.
Figuras 6 y 7: Elementos livianos pueden almacenarse enaltura cerca de los puestos de trabajo utilizando estanteríaslivianas y de esta forma minimizar los tiempos de búsqueda.
Figura 6.
Gane espacio productivo introduciendo estanteríascon diferentes niveles
La superficie total de las paredes puede ser másgrande que el área del piso de la zona de produc-ción. Estanterías con varios niveles le ayudarána utilizarla plenamente.Esto implica:• Ahorro de espacio en el piso• Fácil acceso a los elementos de trabajo y las
herramientas• Mejor control de inventario y• Mayor capacidad de almacenaje.
Algunos ejemplos:Las estanterías con varios niveles son apropiadospara almacenar partes y piezas cerca de los pues-
tos de trabajo. (Figuras 8 y 9).
Un modelo de estantes con varios niveles y repi-sas para componentes menores diseñados enmetal o en madera para usar plenamente el espa-cio de la pared y un armario para herramientas ydispositivos. (Figuras 10 y 11).
Estanterías modulares que se adaptan en altura alas necesidades de almacenamiento de la empre-sa. (Figuras 12 y 13)
Estos ejemplos para almacenamiento constituyensoluciones prácticas y de bajo costo. Son de fácilensamblado y desarme, permiten guardar pro-ductos y componentes y proveen mayor flexibili-dad a sus necesidades de almacenamiento.
Figura 9.
Figuras 8 y 9: Estantes multi-nivel ahorran espacio y permi-ten almacenar temporalmente de una manera ordenada.
Figura 8.
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Figura 12.
Figura 11: Armario de pared para almacenar pequeñosdispositivos, herramientas y sustancias peligrosas.Construido en madera y equipado con cuatro puertascon cerradura, provee un fácil acceso para seleccionarherramientas y ocupa un mínimo espacio en el piso.
Figura 10: Estante diseñado para usar plenamente el espa-cio vertical próximo a las paredes.
Figura 13.
Figuras 12 y 13 : Dos sistemas livianos y fáciles de armar ydesarmar, y que multiplican rápidamente la superficie parael almacenamiento.
Provea un lugar para cada herramienta y elementode trabajo
Observe de cerca el proceso de producción yes muy probable que detecte que algunos desus trabajadores pierden el tiempo buscandoherramientas perdidas, artículos y pequeñoselementos de trabajo. Aún si usted los estimu-la para que pongan todas las cosas en orden,en unos pocos días encontrará los mismos pro-blemas que antes, a menos que usted asigne unsitio especial y permanente y un colgador o uncontenedor para cada herramienta, suministroo elemento de trabajo.
Considere la cantidad, tamaño, forma y pesode los elementos necesarios y luego decida lamanera más apropiada y el lugar para su alma-cenaje.
Los contenedores de volumen reducido sonapropiados para almacenar elementos peque-ños. La abertura delantera de estos contene-dores permite observar su contenido con faci-lidad y favorece un rápido acceso a las exis-tencias. Estos recipientes pueden apilarse ocolocarse sobre estantes giratorios en el alma-cén. Puede utilizarlos también para pequeñosartículos y accesorios necesarios en los bancosde trabajo (Figuras 14, 15, 16 y 17).
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Figura 14.
Figura 17.
Figura 16.
Figura 15.
Figuras 14, 15, 16 y 17: Contenedor manual apilable(figura 14) para almacenar pequeñas partes. Laabertura frontal permite que las partes sean fácilesde ver y provee un fácil acceso al contenido. Estos
contenedores pueden ser apilados sobre el banco detrabajo, colocados en estantes especiales (figura 15),sobre un estante rotatorio (figura 16) o en estantesnormales (figura 17).
Cada vez que un trabajador toma en sus manosun elemento de trabajo, se pierde tiempo y ener-gía. Analice sus procesos de trabajo y observesi cada operación de manipulación está real-mente justificada. Si no es así, encuentre lamanera de eliminarla.
El número de operaciones manuales estáestrechamente relacionado con el de las dife-rentes tareas en el proceso de producción.
También está relacionado con el orden en quelas máquinas y estaciones de trabajo están ubi-cados en el establecimiento productivo. Estoforma parte de la organización de la produc-ción y de la disposición de su empresa. Estetema se presenta en el Capítulo 9, porqueusted necesitará considerar las ideas conteni-das en varios capítulos antes de que seencuentre en condiciones de realizar mejorascomplejas en la organización del trabajo.
Operaciones de transporte y manipulación más eficientes, bre-ves y en menor cantidad
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Cuanto más lo utilice, más cerca tiene que estar
En el siguiente capítulo sobre diseño de pues-tos de trabajo, aprenderá cómo asegurarse quelos equipos (mochilas, raídos, etc.), todas lasherramientas de uso frecuente (tijeras, pinzas,etc.), provisiones (bines, etiquetas, rótulos,etc.) y otros accesorios se encuentren al alcan-ce de sus trabajadores. En el trabajo decampo, las herramientas y otros insumos nece-sarios se pueden guardar y trasladar en carrosespeciales. En los procesos industriales, lasherramientas más utilizadas pueden estar suje-tas a la mesa de trabajo. Los suministros pue-den ser almacenados en pequeños contenedo-res o cajas arriba o debajo de la mesa de traba-jo; los accesorios pequeños también puedenser colocados en pequeñas cajas o en alimen-tadores especiales. Las herramientas y sumi-nistros de uso menos frecuente pueden colo-carse en repisas y estantes próximos al lugarde trabajo o en una esquina del área de pro-ducción. Finalmente, las herramientas que seutilizan una o dos veces al día pueden guar-darse en un depósito centralizado.
Figura 19.
Figura 18.
Figuras 18 y 19: Ejemplos de cómo almacenar en formaordenada herramientas y elementos para su fácil y rápidaidentificación y ubicación.
Suministre contenedores para las operaciones demovimientos de productos
En sistemas de clasificación, selección y embalajeen línea como en el caso de la fruta fresca, el despla-zamiento de la misma desde un puesto de trabajohasta la siguiente operación es muy crítico y deberíarealizarse de la manera más fácil posible. Por ejem-plo, se podrían instalar mesas largas junto a los pues-tos de trabajo. De esa manera, los trabajadorespodrían empujar las piezas o cajas en proceso de unaoperación a la siguiente. Alternativamente, las sali-das de cada puesto podrían ser colocadas en un reci-piente apropiado, que será transferido luego alsiguiente proceso. En el mercado local se encuen-tran disponibles diversos tipos de dispositivos parafacilitar las tareas de movimiento de materiales,tales como bandejas y ruedas. Busque en pequeñasferreterías o contacte con talleres metalmecánicosdonde tales elementos puedan ser fabricados deacuerdo con sus necesidades.
Para seleccionar contenedores considere losiguiente:
• tamaño y peso de las cajas de productos• requerimientos de espacio para el movimiento
y apilamiento de los contenedores• durabilidad• medios de transporte• efectividad en el costo• si corresponde, ruedas adaptadas al terreno a
transitar.Otros criterios para el diseño de contenedoresespeciales a tener en cuenta, si lo que busca es un
No obstante, usted puede realizar varias accionespara mejorar las operaciones de manipulación sinadoptar cambios importantes en su organización.
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Figura 20: Contenedor liviano y acolchado, llamado maletacosechera, utilizado en la recolección de peras y manzanas.
sistema eficiente de producción, son:• material, peso y tamaño• asas o manijas para facilitar el transporte• colores, rótulos o marbetes• modularidad y la posibilidad de apilarlos.
Dentro de las llamadas “ayudas de cosecha”, sonimportantes los recipientes de recolección; éstos,deben ser de materiales tales que no produzcandaños a las frutas. Asegúrese que esos contenedoressean livianos, cómodos y fáciles de mover.
Recuerde - ponga los contenedores sobre rue-das tanto como le sea posible.
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Figura 23: Las cargas en tarimas se pueden mover conla ayuda de equipos especiales, tales como esta zorra, sinningún tipo de esfuerzo físico extra
Use sistemas de almacenamiento móviles
Aún después que usted haya retirado del piso delestablecimiento productivo todo aquello que noes útil, tendrá una gran cantidad de elementosque deben ser desplazados entre diferentes pues-tos de trabajo. Con frecuencia esto se hace alazar, lo que puede significar muchos movimien-tos extras de personal y pérdidas en el control delas existencias. Figura 23.
Figura 21.
Figura 22.
Figuras 21 y 22: Contenedores plásticos utilizados en larecolección de limones. Se colocan cerca de los lugares detrabajo y de esta manera se minimizan los tiempos detransporte y el esfuerzo requerido.
Recuerde que lo que es colocado en un contene-dor por un trabajador tiene que ser retirado porotro. Es mejor seleccionar contenedores en loscuales los productos pueden ser colocados orde-nadamente, que tenerlos revueltos y con dificul-tad para verlos o sacarlos. Las figuras 21 y 22son ejemplos de contenedores grandes.
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Si al diseñar la disposición de su almacenamien-to usted piensa de antemano en la manipulaciónde materiales que tendrá que realizar, puedegarantizar lo siguiente:
• un menor número de operaciones de manipula-ción de materiales.
• menos tiempos muertos de máquinas.• más flexibilidad en la distribución dentro de la
planta.• menos esfuerzos físicos y lesiones.• control sencillo y eficaz de las existencias.• menor deterioro de los elementos de trabajo.• mantenimiento más económico y eficaz.
Una estrategia de bajo costo y fácil de implemen-tar es transformar los contenedores estáticos enmóviles. Un modo de hacerlo consiste en añadirruedas a los contenedores existentes. Tambiénpuede diseñar un armazón bajo de metal o maderacon ruedas que se coloca debajo del contenedor.
Figura 24: Bastidor sencillo de fabricar, con ruedaspara colocar debajo de los contenedores, de esta formase facilita el movimiento dentro de una planta.
Figura 26.
Figuras 25 y 26. El transporte de grandes contenedorespuede realizarse mediante un chasis bajo que es arras-trado por un tractor, tanto en operaciones de campocomo en industria.
Figura 25.
Figura 27: Estantes móviles especialmente adaptadosayudan a los trabajadores a trasladar los materiales a loslugares de trabajo.
Consiga o fabrique nuevos estantes o contenedo-res con ruedas para movilizar varios elementos almismo tiempo. Las figuras 24, 25 y 26 muestrandiferentes contenedores, estantes con ruedas y unmodelo de chasis para el transporte de materia-les, paquetes o productos terminados
Con frecuencia, estas mejoras no se implementanporque cargar varios elementos de trabajo en formamanual hasta el siguiente proceso, parece más fácil.Pero si usted considera el número de veces que lostrabajadores tienen que ir y volver realizando movi-mientos repetitivos y cargando pesos a menudoexcesivos, con el consiguiente riesgo de lesiones, leresultará mejor utilizar contenedores móviles.También son muy prácticos para mantener los lotesde trabajo juntos a lo largo del ciclo completo de
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producción; se reduce la pérdida de esfuerzos y elproceso de producción es fácil de controlar si loslotes se encuentran juntos.
Figura 28: Equipo utilizado para transportas escalerashasta los lugares de trabajo.
Figura 29: Contenedor con ruedas que permite almace-nar y transportar con facilidad los elementos utilizadosen el proceso productivo. En este caso se trata de guíasde plástico para el armado de pallets de cajas de frutasy que rigidizan el conjunto armado.
Figura 31.
Figura 30: Otro modelo de contenedor con cajones, defácil y sencilla construcción. Figura 32.
Para el uso eficiente de estos contenedores móvi-les deberá poner especial atención en contar conpisos lisos (ver Capítulo 7). También deberátener cuidado de asegurar que las ruedas de susequipos móviles sean adecuadas en diámetro yancho. Esto es especialmente importante para eltrabajo en fincas y chacras donde los caminos ycallejones suelen deteriorarse por lluvias.
Despeje los caminos en las fincas y señalice los pasi-llos en los galpones de producción
Muy a menudo el movimiento de equipos móvileses estorbado por elementos tirados en el piso o porcontenedores o cajas fuera de lugar. Si los pasillosse encuentran despejados y señalizados, los equiposde transporte se pueden desplazar fácil y rápidamen-te, ahorrando tiempo y energía. Cada puesto de tra-bajo debe mantener sus contenedores dentro de loslímites definidos. Manteniendo sólo los elementosnecesarios entre los puestos de trabajo le ayudará amantener los pasillos despejados
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Figura 33.
Figuras 32, 33 y 34: Distribución de pasillos y estacionesde trabajo. Líneas coloreadas de diez centímetros degrosor pintadas en el piso ayudan a definir las áreas detrabajo y pasillos.
Figura 34.
Figura 35.
Figuras 35 y 36: Carretas de distintos tamaños paratransportar contenedores fácilmente.
Operaciones de levantamiento más eficaces y en menor cantidad
En los establecimientos productivos hay muchastareas de manipulación y levantamiento. Las opera-ciones levantamiento y transporte manual de cargasconstituyen un motivo importante de accidentes,deterioro de bienes y costos no productivos. Porconsiguiente, conviene evitarlos en la medida quesea posible. El levantamiento de cargas usualmentese combina con su transporte y las reglas siguientesle ayudarán a lograr movimientos de materiales másseguros y más productivos.
No levante cargas más alto o más pesadas de lonecesario
Se puede ahorrar tiempo y esfuerzo físico utilizandoplataformas para no tener que levantar las mercade-rías durante las operaciones de carga y descarga.Siempre que sea posible, diseñe el área de carga paraque la plataforma del vehículo se encuentre a lamisma altura que el sector en que se carga. La figu-ras 35 y 36 muestran carros manuales multi-propó-sito. Las figuras 37 y 38 muestran carros mecaniza-dos. La figura 39 muestra un área de carga que seencuentra al mismo nivel que la plataforma del vehí-culo. Si esto no le es posible, utilice dispositivos demanipulación de materiales para reducir el transpor-te durante las operaciones de carga y descarga.
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Figura 37. Figura 40. Para evitar daños en la espalda este raído deberíaser transportado por dos personas. Alternativamente reduz-ca el tamaño del raído para que la carga no supere los 50 kg.
Figura 38.
Figuras 37 y 38: Bultos y pallets pueden ser cargados enestos dispositivos de transporte multi-propósito.
Figura 39: Emparejando la altura de la plataforma delvehículo con la del área de carga y descarga se puedenevitar accidentes y esfuerzos físicos innecesarios.
Figura 41: Equipos utilizados para el levantamiento ytransporte de cargas seguro y sin esfuerzos.
Dispositivo impulsado a mano para levantar piezas pesadas de fundición hasta el nivel en que se trabaja.
Grúas hidráulicas apoyadas en el piso y accionadas amano con diferentes capacidades de carga, con brazofijo o telescópico.
Hay que poner el vehículo a la misma altura queel sector en que se carga
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Al diseñar métodos manuales de transporte, deberátener en cuenta que cuanto más alta se encuentre lacarga es mayor el porcentaje de energía física gasta-da en manipular y menor la empleada en el transpor-te real.Recuerde estas normas:
• minimice los levantamientos de cargas• use ambas manos• provea buenas asas y mangos• mantenga la carga pegada al cuerpo• no gire para recoger o bajar la carga• sostenga la carga en el nivel entre caderas y pecho• sostenga sólo objetos livianos por encima o por
debajo de este nivel• minimice las inclinaciones o el alcance forzado a
los objetos.
Cuando sea posible, no asigne tareas de levanta-miento de cargas pesadas a mujeres y asegúrese quelas mujeres embarazadas NO levanten bultos pesa-dos.
Figura 42: No permita a sus trabajadores que levantencargas desde el piso. Sus espaldas sufren y su producti-vidad es baja. Provea mesas y superficies de trabajoestables y elevadas sobre el piso.
Figura 43: Un tractor provisto con elevador en su levan-te de tres puntos llamado tracto-elevador. Es seguro yfácil de operar para levantar bines y efectuar movimien-tos a cortas distancias.
más tarde tendremos que levantarlos de allí, lo cualpuede ocasionar daños a la espalda. Siempre quesea posible, los materiales a levantar deben ser colo-cados a nivel de la cintura y no sobre el piso.Algunos trabajadores podrían preparar y atar losbultos sobre el piso, pero esta posición incómodaafecta, su espalda y su productividad. Deben prove-erse y usarse mesas de trabajo y sillas apropiadaspara cada tarea .
Al seleccionar dispositivos para la manipulación demateriales y diseñar métodos de acarreo manual,prefiera aquellos que reducen al mínimo el levanta-miento de pesos. Es posible, y puede resultar prove-choso, diseñar y construir dispositivos de bajo costopara la manipulación de elementos de diferentestamaños y pesos.
Realice un levantamiento más eficaz y seguro
Evite el levantamiento manual de cargas pesadas.Este debe ser considerado como último recurso ycuando no sea posible disponer de medios mecáni-cos. Cuando usted asigne estas tareas tenga especialcuidado de hacerlo de acuerdo con la capacidad físi-ca de los trabajadores involucrados en la operación.Al organizar trabajos de levantamiento, recuerdeque al inclinar y levantar el peso del cuerpo paralevantar cargas desde el piso, se aumenta el desgas-te de energía en un cincuenta por ciento, si se com-para con el levantamiento de un peso desde una altu-ra de 0,5 m. Por lo tanto, se recomienda que siem-pre que se pueda se utilicen plataformas para lacarga y descarga de elementos pesados.
Desplace los materiales a la altura en que se trabaja
Lamentablemente no siempre puede evitarse lanecesidad de levantar cargas pesadas o bultos volu-minosos. Cada vez que los colocamos sobre el piso,
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Figura 44: La técnica correcta para el levantamiento debultos pesados desde una plataforma. Cuanto más altoes el nivel de la carga por encima del piso, menor será laenergía requerida.
Figura 46: Diversos equipos para izaje de costo relati-vamente bajo y de fácil adaptación para diferentes usos.
Usted puede contribuir a evitar las lesiones de espal-da de sus trabajadores enseñándoles la técnicacorrecta de levantamiento, por ejemplo: mantener laespalda recta y levantar la carga utilizando la fuerzade los músculos de sus piernas y de las manos, man-teniendo la carga próxima al cuerpo tanto como seaposible. La figura 44 muestra la mejor forma delevantar cargas pesadas.
movilizarlos no debería asociarse con menor pro-ductividad. En la práctica, ha quedado probado quela máxima eficiencia se logra habitualmente conpesos inferiores a 20 kilogramos. La capacidad físi-ca de las mujeres es aproximadamente un tercio dela de los hombres, y su alcance es también conside-rablemente menor; esto debe ser tenido muy encuenta cuando se asignan tareas que requierenlevantamiento de cargas pesadas, especialmente porencima del nivel de la espalda.
Figura 45: Los fardos pesados y voluminosos puedenser fácilmente manipulados y cargados usando equiposespeciales de izaje y manipulación.
• El pie debe estar lo suficientemente lejos para permitir una distribución equilibrada delcuerpo.
• Las rodillas deben estar dobladas, con la espalda tan derecha como sea posible y elmentón hacia adentro.
• Los brazos deben mantenerse tan cerca del cuerpo como sea posible. Esto ayuda asostener el peso por la fricción entre la carga y la ropa.
• El izado debe ser suave, sin tirones ni sacudidas. El pie debe estar lo suficientementelejos para permitir una distribución equilibrada del cuerpo.
a Elevador de trinquete. Su funcionamiento es sencillo y es sumamente adaptable.b Elevador de cadena con un freno de carga automático.c Elevador eléctrico de cadena con interruptor para la manipulación eficaz de car-
gas livianas.
Resumen:
Reglas para un almacenamiento y manipulacióneficiente de materiales
1. Si duda, sáquelo.2. Evite colocar materiales sobre el piso.3. Gane espacio productivo introduciendo estanterí-as con diferentes niveles.4. Provea un lugar para cada herramienta y elemen-to de trabajo.5. Cuanto más lo utilice, más cerca tiene que estar.6. Suministre contenedores para las operaciones demovimiento de productos.7. Use sistemas de almacenamiento móviles.8. Despeje los caminos en las fincas y señalice lospasillos en los galpones de producción.9. No levante cargas más alto o más pesadas de lonecesario.10. Desplace los materiales a la altura en que se tra-baja.11. Realice un levantamiento más eficaz y seguro.
La división de bultos grandes (por ejemplo, los raí-dos con yerba mate) en pequeñas partes antes de
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Diseño práctico de puestos y lugares de trabajo
Un puesto de trabajo es el lugar que ocupa untrabajador cuando ejecuta una tarea. El lugarpuede estar ocupado en forma permanente opuede ser uno de los diferentes lugares en losque él o ella ejecuta el trabajo. Un ejemplo deun puesto fijo es el que ocupa un trabajador,por ejemplo, en el embalaje de frutas o en elcontrol del embotellamiento de vinos. Unejemplo de un puesto de trabajo no fijo es elárea por la que se desplaza quien está en lacosecha de la yerba mate.
Para que el trabajo sea productivo es impor-tante que los puestos de trabajo estén biendiseñados y organizados. La mayoría de lostrabajadores en establecimientos productivosrepiten las mismas o similares operaciones ungran número de veces a lo largo de la jornadade trabajo. Si las realizaran de manera rápiday eficiente, la productividad será más elevada.
Cada puesto de trabajo debe diseñarse pensan-do en las necesidades del trabajador, en losequipos y herramientas que operará y en latarea a ser realizada. Un lugar de trabajo bienorganizado minimiza la manipulación delmaterial, mejora la eficiencia y reduce la fati-ga del trabajador.
La existencia de su empresa depende de uneficiente suministro al mercado. La supervi-vencia y el crecimiento futuro se encuentranmuy ligados a su producto, y a la calidad y alservicio que presta. Consecuentemente, laelaboración de productos de alta calidad origi-nará muy a menudo la repetición de pedidos.
A continuación se presentan seis reglas paradiseñar y organizar puestos de trabajo eficien-tes y conseguir resultados y productos de
buena calidad. Cada una le provee una opor-tunidad de mejoramiento y le sugiere pautassobre cómo organizar eficientemente diversasáreas de producción. El costo de las siguien-tes sugerencias es mínimo y pueden producir-le considerables beneficios.
Figura 1.
Figura 2.
Figuras 1 y 2: Distancias adecuadas de alcance para tra-bajadores sentados y de pie.
CAPITULO
3
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Mantenga los materiales, herramientas y controles al alcance dela mano
En las tareas dentro de galpones, colocando losmateriales, herramientas y controles (tales comointerruptores, palancas, pedales, etc.) al alcancede la mano del trabajador, se pueden ahorrartiempo y esfuerzo.
Distancias largas entre el punto de trabajo y lasherramientas necesarias demandan tiempo yesfuerzo adicionales del trabajador. Por lo tanto,la primera regla para un puesto de trabajo efi-ciente es “cuanto más lo use, más cerca tieneque estar”.
La distancia que se puede alcanzar fácilmentesin doblar la cintura o bien sin estirarse es bas-tante pequeña. Cualquier objeto que debausarse o aprehenderse frecuentemente debeestar situado dentro de los 15 a 40 cm delborde delantero de la superficie de trabajo.Las ubicaciones fijas ayudan al trabajador adesarrollar buenos hábitos de trabajo, lográn-dose reducir el “tiempo de búsqueda y selec-ción” requerido para alcanzar un objeto. Lafigura 3 muestra algunas dimensiones de alcancenormal y extendido para una persona pequeña enposición sentada. Los trabajadores más altostambién trabajarán más cómodos en puestos detrabajo diseñados apropiadamente.
Algunas indicaciones para la ubicación de lasherramientas:
• Identifique las herramientas utilizadas conmayor frecuencia
• Coloque dichas herramientas en un lugardonde puedan ser alcanzadas sin inclinarse.
• Herramientas tales como pequeñas pinzas ytijeras que constantemente se usan puedenfijarse en la superficie de trabajo con una cuer-da o colgarse con un cinturón en el cuerpo deltrabajador. (Figura 5)
• Herramientas menores pueden mantenerse encajoncitos junto al puesto de trabajo.
Otros pequeños accesorios para realizar el traba-jo pueden colocarse en cajas con un alimentadorautomático o en cajas rotuladas. Si fuera necesa-rio, también puede colocarse en el puesto de tra-bajo una pequeña caja con una variedad de herra-mientas para mantenimiento básico.
El suministro de materiales debe colocarsejunto al trabajador para evitar que se ponga depie y camine innecesariamente. Se deben pro-veer contenedores para el material o los pro-ductos que entran y salen del puesto, de mane-ra que todos los materiales se acumulen en un
Figura 3: Áreas de alcance normal y extendida en unamesa para una trabajadora sentada. El área primaria esalcanzada por todas las trabajadoras. La secundariasólo por las que tienen brazos más largos.
Figura 4: Alcance normal para un trabajador en lasecuencia de recolección de frutas.
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Mejore las posturas de trabajo para lograr mayor eficiencia
Figura 5: Herramienta de uso frecuente en un dispositi-vo con fácil y rápido acceso para el trabajador. Antes deguardarla es conveniente colocar el seguro que la man-tiene cerrada para evitar que los filos expuestos dañen altrabajador.
Figura 7: Un puesto de trabajo de empacado de frutascon todos los suministros a la mano.
Figura 6: Las etiquetas y otros elementos menores uti-lizados en el proceso de trabajo deben ubicarse cerca delpuesto y al alcance del trabajador para lograr tareasmás productivas.
solo lugar y que todos los puestos de trabajose mantengan en orden. Otros puntos clavepara recordar son:
• Asegúrese que los bordes de los contenedoressean lisos, de manera que el material puedacolocarse y retirarse sin daño alguno.
• Utilice contenedores que no sean tan profundospara prevenir que el trabajador se encorve otenga que girar. Si fuera posible, utilice conte-nedores apilables.
• Use contenedores que sean móviles para unrápido transporte hacia la siguiente operación.
Una mala posición corporal conduce rápida-mente a la fatiga y a posibles lesiones. Porejemplo, tareas que requieren realizarse conlos brazos levantados cansan rápidamente losmúsculos de la espalda. Las tareas realizadascon el torso inclinado hacia delante o biengirando el cuerpo hacia un costado originaránprobablemente dolores en la espalda. Comoconsecuencia, la duración de la tarea aumenta y eltrabajador tiene mayores posibilidades de sufriraccidentes o de dañar el producto (figura 8).
Figura 8: Una altura demasiado baja del puesto de tra-bajo causará muy pronto dolores de espalda.
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Figura 9: Por medio de una escalera con fácil acceso porambos lados se evitan las dificultades para izar y volcarcontenedores pesados.
Figura 11: Dimensiones recomendadas para la mayoríade tareas realizadas en posición sentada.
Figura 12: Dimensiones recomendadas para la mayoríade las tareas realizadas de pie.
Figura 10: Puesto de trabajo ergonómicamente correc-to y con los materiales al alcance de la mano.
Las siguientes medidas de bajo costo ayudan alograr una postura más cómoda y un trabajo másproductivo:
• proporcione una superficie de trabajo establedonde se puedan colocar las piezas de manerafirme.
• coloque los materiales, herramientas y contro-les dentro del alcance normal del trabajadorpara que los tome sin agacharse ni doblar elcuerpo.
• use tarimas para permitir una altura de trabajoadecuada a la de cada trabajador.
• proporcione sillas en buen estado con una altu-ra de asiento correcta y con un respaldo resis-tente.
• deje suficiente espacio para que el trabajadormueva sus piernas con comodidad.
• proporcione un apoyapies, particularmente alos trabajadores que trabajan sentados.
En las figuras 11 y 12 se presentan algunasdimensiones recomendadas para trabajos realiza-dos de pie y sentados.
a. La altura de la superficie de trabajo se sitúa en el mismo nivel que el codo.b. Espacio para las piernas: 40cm a la altura de la rodilla.c. Altura del asiento (ajustable a cada trabajador): 36-45cm.d. Altura del respaldar: 20cm mínimo.e. Espesor de la superficie de trabajo: 5cm máximo.
a. Debe tomarse en cuenta la altura de la pieza que se trabajará.b. La altura de trabajo óptima de las manos se sitúa en el mismo nivel que el codo.c. Profundidad para el pié: 13cm mínimo.d. Distancia de la rodilla: 10cm mínimo.e. Altura conveniente: 200 cm.
a b c
d
e
a
b
c
d
e
La altura de los puestos donde el trabajo se reali-za manualmente resulta ser un factor importante.Para determinar la altura correcta se aplica laregla del codo (figuras 13 y 14).
La altura de la superficie de trabajo o del asientodebe ser regulable tomando en cuenta la estaturadel trabajador. A muchas máquinas y equipos seles regula la altura mediante el uso de mesas
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a. Respaldo ajustable (vertical y horizontal).b. Asiento anatómico.c. Tapizado resistente que permita la ventilación del cuerpo.d. Base de cinco patas (para mayor estabilidad).e. Altura ajustable (ajustable neumáticamente de preferencia).f. Giratoria.g. Frente en “cascada”.
levadizas o tarimas de madera con el mismo fin.
Recuerde – asegúrese que el puesto de trabajo estáajustado a la talla del trabajador y, en particular,que el trabajador más alto tenga espacio suficien-te para mover las piernas y el cuerpo con facilidad.
Figura 13: Aplicación de la regla del codo para tareas declasificación de frutas en forma manual.
Figura 15: Dimensiones principales de una silla de tra-bajo.
Figura 16. Tarimas de diferente altura permiten acomo-dar a trabajadores de tallas distintas.
Figura 14: Este puesto de trabajo destinado a la clasifica-ción de distintas calidades de peras cuenta con cintas trans-portadoras ubicadas en tres niveles. Los tres niveles debenpermitir operaciones cómodas para las trabajadoras.
Deben proporcionarse sillas con respaldos ajusta-bles para facilitar a los trabajadores que puedan esti-rarse cuando sea necesario. La figura 15 muestra lasprincipales características de una silla de trabajo.
Se pueden efectuar ajustes verticales mediante lainstalación de tarimas de madera con el fin dehacer el trabajo más productivo y cómodo. Lastarimas son particularmente útiles en los siguien-tes casos:• Trabajadores de baja estatura que trabajan de pie.• Cualquier operario que requiera alcanzar determi-
nado material cómodamente. Por ejemplo, ele-vando el puesto de trabajo, una operaria puedetomar una caja desde una correa transportadora,sin causar excesiva tensión en su espalda.
a
b
c
d
e
f
g
El uso de apoyapies para trabajadores sentados,aseguran un efecto relajante. La figura 18 mues-tra diferentes diseños.
42
Figura 17: Este puesto de trabajo requeriría de unatarima aún más alta para facilitar el trabajo de personasde baja estatura.
Figura 19.
Figura 20.
Figuras 19 y 20: En el diseño de escaleras se deben con-siderar el ancho y ángulo de los peldaños para asegurarun apoyo cómodo del calzado.
Figura 18: Diferentes soluciones para el descanso de lospies: a) un apoyapies instalado en la mesa; b) un tabure-te con apoyapies incorporado; c) un apoyapies portátil.
Deben otorgarse consideraciones especiales alas mujeres gestantes: se les debe asignar tra-bajos que, en lo posible, les permitan alternarposiciones sentadas y de pie. Por ejemplo,mover contenedores livianos hasta la siguien-te operación, les permitirá estirar los brazos yla espalda. Incluir cambios de postura en elciclo de trabajo, beneficia a sus trabajadores.
En tareas tales como las de inspección, los tra-bajadores pueden alternar posturas de pie ysentados. Las mesas de trabajo, bancos y laposición de las luces deben ser adecuadamen-te diseñados. Las mesas de trabajo con table-ro inclinado tanto para tareas de etiquetado
como de inspección resultan muy convenien-tes porque mejoran la visibilidad. Los tabure-tes altos son beneficiosos dado que permiten alos trabajadores mantener una posición de pie;sin embargo, su peso descansa en el taburete.
Es importante destacar que para ciertos traba-jos en altura, es importante dimensionarcorrectamente la base de apoyo para el pie yconsiderar muy especialmente el tipo de cal-zado utilizado para dichas tareas. (Figuras 19y 20)
43
Figuras 21. Figuras 22.
Figuras 23.
Use guías o patrones para verificar las dimensiones de losproductos
Para verificar el tamaño de las frutas que se cose-chan es más fácil utilizar patrones del tipo “pasa - nopasa” para medir rápidamente si la fruta correspon-de con el tamaño a recolectar, en vez de utilizar ele-mentos de medición con lectura.Un control eficiente de los tamaños y calibres se
logra mediante el uso de patrones u otros dispo-sitivos indeformables.
Figuras 21 y 22: Diferentes calibres utilizados en lamedición del tamaño de limones.
Para ahorrar tiempo y esfuerzo utilice guías y otros disposi-tivos auxiliares
Todas las operaciones requieren un cierto gradode manipulación del materiales. Para disminuirlos riesgos de accidentes y aumentar la producti-vidad se puede recurrir a ayudas de tipo mecáni-co (manual y automático); recipientes y herra-mientas, que disminuyen los esfuerzo, ayudaspara el trabajo que reemplazan el uso de losdedos durante el ciclo de producción. Todosestos medios auxiliares de producción facilitanlas tareas de los trabajadores no calificados ycontribuyen a mejorar la calidad y productividad.Otros ejemplos de elementos auxiliares de traba-jo son:
• los sistemas de alimentación, abrazaderas demetal.
• otros accesorios para sostener en su lugar losmateriales útiles para el proceso.
• el uso de dispositivos que favorecen la caídapor gravedad.
• la disminución del movimiento vertical al moverlos elementos de trabajo de un lugar a otro.
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Figuras 24.
Figuras 23 y 24: El contenedor utilizado tiene un sistemade enganche que al liberarlo descarga los productos sua-vemente, sin esfuerzo ni pérdidas de tiempo. Su tamañolimita la carga máxima.
Figuras 27.
Figuras 26 y 27: Los raídos se atan en sus cuatro extre-mos y luego se los puede levantar con un equipo especialsin inconvenientes.
Figura 25: Un dedal de goma facilita levantar en formaindividual el papel para envolver las frutas.
Figura 26.
Durante los procesos de entrenamiento de opera-rios es necesario ajustar al máximo el criterio dedisminución de los riesgos sin descuidar la pro-ductividad de manera de disminuir las pérdidas ygarantizar la calidad del producto, aún en pro-ducciones a pequeña escala.
Aspectos de higiene como el hecho de instalaruna bolsa para colocar la basura adherida al
tablero de la máquina que está utilizando contri-buyen a formarlo en el mantenimiento de lahigiene en el lugar de trabajo.
Deben diferenciarse los colores de los reci-pientes para colocar la basura, de los que estándestinados para los productos terminados yestar ubicados en diferentes lugares para evi-tar confusiones.
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Figura 28.
Figura 30: El interruptor de la marcha de la línea deproducción está al alcance de la mano de la operadora yes fácilmente reconocible.
Para reducir errores mejore los anuncios y controles
Frecuentemente la maquinaria y los productos sedañan por operaciones indebidas de sus operarios ylos accidentes son atribuidos indebidamente a erro-res humanos. Una manera eficaz de evitar taleserrores consiste en asegurar que cada trabajadorpueda ver los anuncios de manera clara e identificarcon precisión los controles que debe operar.Algunos puntos importantes son los siguientes:• mantenga los dispositivos visuales, botones, inte-
rruptores, pedales, etc., que se tengan que ver,operar o controlar, dentro del campo de visiónnormal del trabajador.
• asegúrese que los anuncios y los controles seanfácilmente reconocibles.
• provea una buena iluminación (el Capítulo 6 tratasobre este tema) sobre los anuncios y controles.
Resulta muy importante la buena ubicación de losdispositivos de control de uso más frecuente. Porejemplo, un calibre de verificación de tamaño defruta debe estar en un lugar estratégico a la vista y alalcance de los operarios de forma tal que pueda serutilizado por los que lo requieran sin inconvenientesni pérdidas de tiempo.
Un anuncio o un control debe ser bien distinguidopor los operarios. Por ejemplo, un conmutador deparada debe distinguirse en forma clara de un con-mutador de arranque. Una señal de emergenciapuede ser diferente (roja, por ejemplo) de otra queindique una condición normal (verde, por ejemplo).La diferencia entre ambas puede realzarse mediante:
• la utilización de diferentes tamaños, formas ocolores para diferentes clases de conmutadoreso señales
• El uso de etiquetas claramente visibles y contextos simples
• agrupando anuncios y controles relacionadosentre sí, empleando la misma dirección deencendido y apagado
• Ubicando los anuncios y controles de acuerdocon secuencias de uso fáciles de identificar.
Para una mayor eficacia de los anuncios, resultaimportante que la función de cada señal, marca,indicador u otros dispositivos visuales sea claramen-te comprendida. La señal de emergencia, por ejem-
Figuras 29.
Figuras 28 y 29: carteles a la vista de los operarios ayudana prevenir errores y garantiza la calidad final del producto.
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plo, debe tener una ubicación y un tamaño destaca-do y su color debe ser rojo. Los anuncios y contro-les (conmutadores y dispositivos, etc.) deben colo-carse cerca de las máquinas que los requieran.Figura 30.
1. Rotula claramente la operación a la que se refiere.2. Ubique controles en una secuencia fácil de identificar.3. Use diferentes formas, tamaños y colores para distinguirlas fácilmente.4. El interruptor de emergencia debe ser claramente visible.5. Identifique con claridad que control corresponde a un determinado anuncio.6. Agrupe los controles y anuncios relacionados.
1.
2.
3. 4.
6.
5.
Figura 31: Los comandos y los controles deben estar cla-ramente identificados y señalizados con un lenguajeclaro, sencillo y comprensible.
Figura 32: El circuito de cañerías y válvulas puede iden-tificarse sin inconvenientes ya que está correctamenteseñalizado.
Los operarios pueden equivocarse en algunasocasiones al operar ciertos controles. Con lasmáquinas esto puede ocurrir con los conmutado-res del tipo encendido (ON) – apagado (OFF) ocon controles que requieren ajustes manuales.La dirección en que deben ser movidos (arriba –abajo, izquierda – derecha, en el sentido de lasagujas del reloj o en sentido contrario, presionar,empujar u otro) debe ser claramente comprendi-da y apropiadamente rotulada.
Con el fin de evitar errores y accidentes, losanuncios y controles de máquinas y equipossimilares, deben mantener la misma configura-ción, incluyendo posición, tamaño, color, fun-ción y dirección del movimiento. Esto reduciráel tiempo de aprendizaje de los operarios y loserrores de interpretación y mejorará la producti-vidad de su empresa.
Recuerde – TODOS los conmutadores y boto-nes de máquinas programables que no seencuentran en uso, deben cubrirse, sellarse oanularse. Esto evitará el mal uso u operacióninvoluntaria que exija la presencia de un técni-co para reprogramar la máquina.
Resumen:
Reglas para el diseño de puestos de trabajo efi-cientes, confortables y productivos
• Mantenga los materiales, herramientas y con-troles al alcance de la mano.
• Mejore las posturas de trabajo para lograrmayor eficiencia.
• Use guías o patrones para verificar las dimen-siones de los productos.
• Para ahorrar tiempo y esfuerzo utilice guías yotros dispositivos
• Para reducir errores mejore los anuncios y con-troles.
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Seguridad de herramientas, equipos y máquinas
Las herramientas, equipos y máquinas son impor-tantísimas para la producción moderna. Sin embar-go, conjuntamente con el incremento de la producti-vidad, generan riesgos en el lugar de trabajo. Sesuele considerar que el control adecuado de los peli-gros que presentan estos elementos es costoso y per-judicial para la productividad y, por lo tanto, el esta-blecimiento de una política de seguridad es demenor prioridad en muchas empresas. En conse-cuencia, con demasiada frecuencia se observa quecon la anuencia de los supervisores algunos trabaja-dores retiran las guardas de protección de las corre-as y otras partes móviles de las máquinas, y quemuchas veces son operadas en condiciones de ries-go por los trabajadores.
Las averías en las máquinas son una causa común deretrasos en la producción y afectan el programa detrabajo y de entregas. Tomando en cuenta la impor-
tancia que tiene honrar las fechas acordadas deentrega, una empresa competitiva no se puede dar ellujo de sufrir perjuicios por demoras debido a averí-as en las máquinas. Por lo tanto, darles un manteni-miento adecuado prolonga su vida económica, redu-ce desperfectos, previene la entrega de productosdefectuosos y garantiza su operación segura.
Siempre es posible la utilización de máquinas,herramientas y equipos en forma segura, eficiente ycon alta productividad. A continuación se presentandiversas medidas de seguridad y de mantenimientoútiles para eliminar estos riesgos e incrementar laproductividad de las máquinas. En este capítulo laatención se concentra en el lugar en que se está tra-bajando, el cual, por regla general, es más difícil deproteger y está relacionado con la productividad. Sinembargo, no deberían pasarse por alto los demáspeligros.
Verifique la productividad de sus máquinas
Desplácese a través de los lugares de trabajo yobserve lo siguiente:
• ¿Se comprueban retrasos o atascamientos causa-dos por determinadas máquinas?
• ¿Algunas máquinas trabajan lentamente debido adesgaste o roturas frecuentes?
• ¿Los trabajadores temen o vacilan ante máquinas oprocedimientos peligrosos?
• ¿Existen casos en los que las guardas de seguridadde máquina han sido modificadas, apartadas o
destruidas?• ¿Alguna de las máquinas ha dejado de funcionar
debido a averías, durante la última semana o mes?
Si usted ha respondido afirmativamente a algunade estas preguntas este capítulo le ayudará a tra-tar esos problemas de productividad y seguridadque afectan a los equipos. Las figuras 1y 2 pro-porcionan un buen ejemplo de los resultados queproduce una adecuada verificación de la produc-tividad y seguridad de máquinas.
Elimine, controle o minimice el riesgo
Sin ninguna duda, nadie desea que ocurran acciden-tes, dadas las consecuencias de sufrimientos huma-nos y pérdidas económicas. A pesar de todo, no
resulta fácil de evitar los accidentes en una empresadonde se hacen sentir numerosos peligros potencia-les. Por lo tanto, usted tiene necesidad de instalar en
CAPITULO
4
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su empresa una estrategia bien elaborada.
Lo mejor de todo es eliminar el propio peligro en ellugar donde existe. ¿Le parece esto imposible? Estecapítulo le indicará cierto número de maneras paraeliminar completamente un peligro, al mismo tiem-po que podrá aumentar la productividad. Ustedsiempre tendría que encontrar la manera de hacerloporque es mejor para la seguridad, pero tambiénporque constituye la mejor retribución por el tiempoy el dinero que ha invertido.
Si usted no pudiera eliminar un peligro determinado,instale un dispositivo de seguridad alrededor dellugar peligroso. Pero atención: los dispositivos deseguridad tienen que estar muy cuidadosamentediseñados porque, de no ser así, pueden convertirseen un estorbo para el trabajo. ¿En su empresa se hadejado de lado alguno de estos dispositivos?
Es muy sabido que el simple suministro de un equi-po de protección personal no significa que se lo uti-lizará. Incluso si usted dedica muchísimo esfuerzopara convencer a sus trabajadores de que deben usarun equipo de protección personal, no puede estarabsolutamente seguro de que utilizarán el equipo dela manera adecuada y en todo momento. Por estasrazones, recomendamos enfáticamente que promue-va el uso de equipos de protección personal comoúltimo recurso. Si usted tiene que invertir dinero enun equipo de protección personal, no deje de contro-lar su uso permanente y correcto.
Pueden existir otros riesgos en el galpón tales comolos originados por correas o pedales desprotegidos,anuncios o controles fuera de uso, cables eléctricosal desnudo o pelados, etc.
Figura 1.
Figura 2.
Figuras 1 y 2: Ejemplos de equipos más productivos yaque el carro tiene mayor capacidad de transporte ypuede descargar contenedores cerca de los lugares detrabajo sin la necesidad de ocupar a más trabajadores.
Figura 3: Transportador aéreo de cajones. La velocidadde avance de la cadena marca el ritmo de producción yla forma en la que se abastece a la línea según el tipo ocalidad de producto.
Figura 4: Tambor del horno de zapecado de yerba materecubierto con aislamiento térmico. De esta forma elrendimiento energético es mayor obteniéndose más kilosde producción al mismo costo energético.
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Figura 5: Protecciones de bajo costo realizadas en chapaque cubren las partes móviles de una cinta transportadora.
Figura 6: Protección de bajo costo fabricado por traba-jadores de la empresa para cubrir las correas en un com-presor.
Figura 7: Dos guardas de bajo costo integradas a la estruc-tura de la máquina cubren las correas del equipo resguar-dando al trabajador de posibles contactos accidentales.
Figura 8: Equipo de envasado semiautomático provisto defábrica con elementos de seguridad según normas interna-cionales.
Recuerde: Tomando medidas preventivas y de protección,los riesgos existentes en su empresa deben seridentificados, valorados y atacados con elsiguiente orden de prioridad:
• elimine el peligro.
• disminuya el peligro creando procedimientosseguros de trabajo.
• aisle y controle el peligro.
• si los peligros permanecen, suministre un equi-po de protección personal.
Compre máquinas y equipos seguros
Normalmente, los fabricantes producenmáquinas y equipos seguros con guardas yotros dispositivos de seguridad incorporados.Cuando usted necesite comprar una nuevamáquina, equipos o herramientas, hágalo conmucho cuidado, verificando que se encuentrenequipadas con guardas y que todos los dispo-sitivos de seguridad se encuentren en orden.
Usted debería tener especial cuidado al com-prar máquinas y equipos de segunda manodebido a que las guardas pueden haber sidodesmanteladas o simplemente no hayan sidoincluidas.
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Figura 9: Equipo provisto de protección realizado conun bastidor sólido con malla metálica de fábrica quefacilita el control visual del estado de las correas.
Figura 10. Figura 12.
Figura 11.
Herramienta bien diseñada: Los mangos son largos. Elmuelle o resorte abre automáticamente la herramienta.Los mangos están cubiertos de goma o plástico.
Herramienta mal diseñada: El mango hace presión enla base de la palma de la mano y requiere que el usua-rio la abra después de cada corte (no tiene muelle).
El diámetro del mango es suficientemente grande parapermitir una pequeña superposición entre el pulgar ylos otros dedos de la mano.
Si tiene una necesidad específica para la que noencuentra protecciones estándar en el mercado, dise-ñe sus propios equipos y solicite a un fabricantelocal su construcción. Asegúrese de incluir disposi-tivos de seguridad apropiados en todas las partesmóviles de máquinas y equipos.
Asegúrese de tener a la mano un manual de opera-ción de cada máquina y equipo, y que las instruccio-nes para su uso y los rótulos sean comprensibles yde fácil disponibilidad para los trabajadores.
Antes de comprar herramientas de mano verifi-que que su diseño sea apropiado para el usointensivo que se le dará. Compre herramientascon garantía y asesórese con otros productores ycon sus trabajadores acerca de distintas marcas ymodelos. Figuras 10, 11 y 12.
Mantenga las máquinas y herramientas adecuadamente
Una herramienta, máquina o equipo con unmantenimiento escaso o realizado a destiempo
será ineficiente y hasta peligrosa. Sufrirátambién frecuentes averías y ocasionará pro-
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blemas con la calidad. Un mantenimiento pla-nificado y adecuado no afecta los tiempos deproducción; es más bien una inversión quesirve para reducir los costos por reparacionesy elevar la productividad. En muchas empre-sas todavía se da mantenimiento a las máqui-nas sólo cuando tienen algún desperfecto.Ello se debe a diversas razones tales como:
• las máquinas pertenecen a contratistas o sonalquiladas.
• no se cuenta con personal de mantenimiento.• no se han asignado tiempos de mantenimien-
to de máquinas durante el período de pro-ducción.
• existe una creencia muy marcada que mante-nimiento significa gasto.
• algunas máquinas no son fáciles de mante-ner.
Un mal mantenimiento afecta la producción ycausa demoras. Los desperfectos que se pro-ducen ocasionan problemas de calidad y pro-ductividad. El mantenimiento de las herra-mientas, máquinas y equipos debe ser planifi-cado y coordinado con los supervisores y tra-bajadores. Los trabajadores también debenser involucrados en el mantenimiento elemen-tal de las mismas y se les debe suministrar losrecursos necesarios para realizar dicha opera-ción. Uno de los entrenamientos básicos aproveerse a los trabajadores debe ser en elmantenimiento rutinario de las herramientas,máquinas y equipos en cuestiones tales como:
• Limpieza y lubricación.• Ajustes menores.• Detección de posibles averías.
Todos los demás tipos de mantenimientodeberán estar a cargo de personal calificado otécnicos especializados.
Algunas tareas de mantenimiento requierenser realizadas en forma semanal, otras cadados semanas y algunas mensualmente.
Figura 13: Las herramientas de corte manual deben serrevisadas y controladas diariamente ya que de su buenmantenimiento dependen, entre otras cosas, la producti-vidad del corte y la calidad del mismo.
Figura 14: Herramientas y calibres de mano debenmantenerse correctamente y ser adecuados para cadauso específico.
Figura 15: Las tareas de mantenimiento ayudan a pre-venir averías inesperadas de las máquinas y otros equi-pos. El entrenamiento de los trabajadores puede com-prender tareas sencillas de mantenimiento.
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Enseñe a sus trabajadores cómo localizar las averías más comu-nes en las máquinas
En muchos casos los problemas en las herra-mientas, máquinas y equipos se deben a quelos trabajadores no han recibido un adecuadoentrenamiento en mantenimiento básico de lasmismas. Estos problemas tienen que ser arre-glados por un mecánico o técnico calificado.
Como parte del período de capacitación, sepueden organizar sesiones de entrenamientoen el trabajo para trabajadores principiantes.Busque la ayuda de trabajadores con experien-cia y con habilidades didácticas. El trabajo engrupo puede aportar buenas oportunidadespara incluir la adquisición de destrezas bási-cas y la localización de averías en las herra-mientas, máquinas y equipos.
Use sistemas de alimentación y de expulsión para incrementar laproductividad y reducir los riesgos que presentan las máquinas
La productividad de muchas herramientas,equipos y máquinas dependen, en ciertoscasos, de la velocidad con que el material escolocado y retirado del punto de elaboración.
Cuando no se usa sistema alguno para alimen-tar la máquina o expulsar el producto, el ritmode producción será determinado por la rapidezdel trabajador, la complejidad de la tarea, eltipo de dispositivo de seguridad y las medidasde protección adoptadas. Sin sistemas automá-ticos o mecánicos de alimentación y expul-sión, el trabajador estará obligado a colocar lapieza, quitar sus manos del lugar de opera-ción, sacar el producto elaborado y alejarlo dela máquina. Sólo se utilizará aproximadamen-te el 20 por ciento del tiempo para la produc-ción real de la máquina.
Además, cuando los dispositivos de seguridadde la máquina no son automáticos, a los pro-ductos se los deberá apartar del punto de ope-
ración y volver a colocarlos. Al utilizar siste-mas de alimentación y expulsión, puedeaumentarse muchísimo la productividad. Lasfiguras 17 y 18 muestran como los contenedo-res se desplazan por la fuerza de la gravedad,ahorrando tiempos y costos.
Figura 16: El momento de entrega de las herramientaspuede ser aprovechado para realizar una instrucciónsobre el correcto uso y mantenimiento de las mismas.
Figura 17
53
Figura 18.
Figuras 17 y 18: Muestran cómo se utilizan a los conte-nedores en un sistema automático de movimiento porgravedad para el lavado de limones.
Figura 21.Figura 19: Sistema de alimentación por gravedad utili-zado para abastecer a la línea de producción con cajaspara embalaje de frutas.
Figura 20.
La figura 22 muestra un sistema de alimentaciónpor gravedad para cajas de cartón.
Las figuras 20 y 21 muestran un sistema de alimen-tación por cinta transportadora. La velocidad deavance de la misma determina la capacidad del pro-ceso y marca el ritmo de producción.
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Figura 22: El trabajador utiliza los equipos de protec-ción personal que corresponden con el riesgo potencialde la tarea asignada.
Figura 23: Uso correcto y apropiado de equipos de pro-tección personal para la tareas de alimentación de tolvasen una planta de envasado de yerba mate.
Resumen:
Reglas para un uso productivo y seguro de herra-mientas, equipos y máquinas
1.Verifique la productividad de sus máquinas.2.Elimine, controle o minimice el riesgo.3.Compre máquinas y equipos seguros.4.Mantenga las máquinas y herramientas adecua-
damente.5.Enseñe a sus trabajadores cómo localizar las
averías más comunes en las máquinas.6.Use sistemas de alimentación y de expulsión
para incrementar la productividad y reducir losriesgos que presentan las máquinas.
7. Si no se dispone de otro método de protección,provea equipos de protección personal.
Si no se dispone de otro método de protección, provea equiposde protección personal
El último recurso, en caso de que no pueda eli-minarse el peligro y si el trabajador no puedeser protegido por defensas adecuadamentediseñadas, es el uso de equipos de protecciónpersonal.
Existen casos en donde los riesgos en el trabajoson tales que los equipos de protección personaldeben ser utilizados de modo permanente.
Cuando el equipo de protección personal seanecesario, solo se debe utilizar el que respon-da a las normas establecidas en el país para laprotección de cada tipo de riesgo. Al igual quetodo otro equipo, los de protección personaldeben ser objeto de mantenimiento, para locual se requiere seguir las instrucciones delfabricante. Cuando se estropean o se gastan,deben ser remplazados.
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Medidas prácticas y de bajo costo para un control ambiental seguro
En los pequeños y medianos establecimientos agrí-colas pueden encontrarse, de una u otra forma, sus-tancias peligrosas. Los agroquímicos utilizados endiferentes etapas de la producción pueden causarintoxicaciones que pueden ser agudas con síntomastales como dolor de cabeza, vómitos, vértigo y pér-didas del conocimiento. También pueden ser cróni-cas, generando enfermedades perjudiciales para lasalud de los trabajadores. Al respirar polvo y pro-ductos químicos las personas pueden enfermar delos pulmones, lo cual resulta muy peligroso. Talsituación no sólo afecta el bienestar de los trabajado-res sino que reduce los niveles de productividad y lacalidad del producto y aumenta el ausentismo y larotación del personal.
Altos niveles de polvo impiden una produccióneficiente y demandan operaciones de limpiezaque, a su vez, pueden estropear los materiales yproductos terminados. Mejores condiciones setraducen regularmente en altos rendimientos, ele-vada productividad y calidad.
Existen formas sencillas y de bajo costo paracontrolar muchos de los problemas ambienta-les. Las mejoras con frecuencia resultan enahorro de costos, beneficios en la productivi-dad y aumento de la seguridad de los trabaja-dores. Las siguientes reglas proporcionan unaserie de medidas de bajo costo para lograr unbuen control ambiental.
Limpie adecuada y regularmente. No levante polvo
El polvo proviene de los distintos ambientes detrabajo. Así, es muy común ver establecimientosproductivos con paredes y techos llenos de polvoy telarañas. A las máquinas que no se les realizauna limpieza frecuente pueden llenarse de polvoy éste puede causarles averías.
El polvo aumenta el desgaste de la maquinaria,requiriendo de un mayor mantenimiento. Tieneefectos negativos también sobre los materiales yproductos terminados. El polvo que ingresa alsistema respiratorio puede dañar los pulmones delos trabajadores y, en igual forma, producirlesalergias.
El polvo debe ser recogido de manera regular yeliminado en el lugar en que se origina. Una lim-pieza completa de todas las instalaciones deberíallevarse a cabo con la frecuencia que sea necesa-ria. Las tareas de limpieza deben incluir paredes,techos, estanterías de almacenamiento y otrasáreas donde se acumula polvo. El polvo en lasventanas y lámparas reduce significativamente la
iluminación en los puestos de trabajo.
Un método de limpieza de bajo costo consiste enbarrer el piso cuidadosamente con una escobaapropiada, acompañándose de una pala pararecoger la basura y teniendo cuidado de no levan-
Figura 1: Limpiar el piso por lo menos una vez al díaconstituye una buena práctica. Rociar agua sobre el pisoantes de barrer evita que el polvo se levante.
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tar polvo. Rociar agua sobre el piso antes debarrer puede evitar que el polvo permanezca enel aire. Cuando está húmedo es más fácil remo-verlo con una escoba. Figura 1.
Figura 2: El polvo en suspensión en el aire puede afec-tar la salud de los trabajadores. Cuando cae, cubremáquinas, equipos y otros elementos pudiendo causarroturas y desgastes prematuros.
Figura 3: Se recomienda el uso de aspiradoras indus-triales para la limpieza de pisos, paredes, puestos de tra-bajo, ventanas y techos.
Precauciones: No sople el polvo. Éste contienemuchas partículas pequeñas que no caen inme-diatamente al piso después de ser levantadasmediante el barrido o soplido. Una partícula de0.001 mm solamente descenderá 1 metro en 3.5horas y con el aire estable. Esto significa que
una partícula permanece en el aire la mayor partedel día y puede ser aspirada. Con frecuencia elpolvo no se ve en el aire, pero al siguiente díapuede encontrársele cubriendo el piso, mesas detrabajo, maquinaria, materiales y productos ter-minados. Figura 2.
Uno de los métodos más efectivos para controlarel polvo es usando una aspiradora o fregando elsuelo con un trapo húmedo. Figura 3
Instale una ventilación localizada que sea eficaz en relación a sucosto
Sólo debe pensarse en la ventilación localiza-da como un recurso para reducir los peligrosprovocados por los productos químicos y lassustancias peligrosas cuando otros métodoshayan fracasado. Existen algunas formas debajo costo para mejorar la ventilación.
Utilice ventiladores apropiados
En forma adicional a los ventiladores instala-dos en puestos de trabajo, se pueden utilizarotros para eliminar de ambiente de trabajo lassustancias peligrosas. Se puede desplazar oexpulsar hacia fuera el aire contaminado conun número mayor de ventanas abiertas.
Figura 4: Ejemplo de ventilador industrial fijado en eltecho.
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Figura 5: Ejemplo de ventilador industrial amurado auna estructura y orientado hacia los trabajadores de lalínea de producción.
Figura 6: Puesto de embolsado de yerba mate en donde laextracción de su polvo es fundamental para preservar lasalud de los trabajadores y la productividad de la tarea.
Figura 7: Uso de ventiladores para eliminar el aire contami-nado.
Deben tenerse en cuenta algunos puntosimportantes:
• No deberá haber ningún obstáculo entre el ven-tilador y la abertura. Todo aquello que se inter-ponga reducirá considerablemente el efectodeseado.
• La velocidad del aire deberá ser baja para dis-minuir la turbulencia. En las empresas se usandiferentes tipos de ventiladores industriales depared o de techo (cada uno de ellos tiene susventajas y desventajas), tal como se muestranen las figuras 4 y 5. Los ventiladores industria-les son tan poderosos que pueden afectar a lostrabajadores que se encuentran muy cerca deellos.
• En su ruta de salida el aire contaminado no debesoplar en la dirección de otros trabajadores.
• El aire extraído no debería afectar a personasque se encuentran fuera de la empresa.
• Un ventilador por si solo no es suficiente pararemover vapores peligrosos o polvos en sus-pensión.
• Deben instalarse sistemas de extracción depolvo y sustancias químicas peligrosas.
• Estos sistemas de extracción pueden ser bas-tante caros y puede ser más económico reem-plazar los productos químicos peligrosos porotros que lo sean menos.
Correcto
Incorrecto
Incorrecto
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Desplace o atraiga el aire
La capacidad que tienen los dispositivos paraextraer el aire (extractores) o los ventiladores paraevacuar el aire contaminado es muy limitada. Portal motivo es conveniente analizar muy bien lassoluciones posibles a los problemas planteados.
Algunas soluciones de bajo costo se plantean pormedio de los ejemplos de las figuras 8 y 9.
Use el desplazamiento natural del aire
La temperatura del aire influye en su movimiento.Aún unos pocos grados de diferencia de temperatu-ra pueden generar movimientos considerables de lasmasas de aire. Las fuentes de calor tales como cal-deras, hornos y quemadores provocarán un movi-miento del aire hacia arriba. Si en un proceso se libe-ran vapores peligrosos, deberían aprovecharse estemovimiento natural del aire para extraer esos vapo-res.
Los sistemas de ventilación en dirección contraria alas corrientes de aire caliente no funcionarán bien.También deberían aprovecharse las corrientes natu-rales de aire tales como el viento que sopla a travéso alrededor de los edificios. (Figuras 10 y 11)
a
b
Aspiración
Aspiración
Impulsión
Figura 8: Diferencia entre atraer y desplazar el aire. Ena) un ventilador que desplaza el aire tiene un efecto útilhasta una distancia bastante lejana de la abertura. En b)un ventilador de la misma potencia que atrae el aire esefectivo solo a una distancia de una décima parte de lamisma que abarca a).
Figura 9: Es posible conseguir una buena mejora diri-giendo el aire hacia el extractor, utilizando un pequeñoventilador con una capacidad limitada a un 10-20% delflujo del extractor. Una capacidad mayor solo generaráturbulencias, con lo que se reduce el efecto buscado.
Figura 10: Use correctamente las corrientes del airepara mejorar la ventilación.
Figura 11: Se debe aprovechar el desplazamiento natu-ral del aire para eliminar el aire contaminado.
Correcto
Incorrecto
59
La exposición a sustancias químicas utilizadas cau-san fatiga, dolor de cabeza, vértigo e irritación de lavista y de las vías respiratorias, así como daños a lospulmones. Muchos de los problemas originados poresas sustancias pueden ser solucionados a muy bajocosto y, en muchos casos, a costo cero.
Algunas empresas utilizan solventes orgánicospara limpieza. Los solventes orgánicos puedenser peligrosos y costosos. Es posible reemplazarsolventes orgánicos por sustancias más seguras.Por ejemplo, las manchas de origen aceitoso o deotro tipo normalmente se quitan con una solu-ción a base de jabón. Una solución de jabón al 5o 10 por ciento es normalmente de menor costo ymenos peligrosa que los solventes orgánicos.
Si usa solventes orgánicos, agroquímicos, etc,guárdelos en un almacén apropiado y debida-mente rotulados. Deben manipularse con cuidadoy usarse sólo en casos muy necesarios.
Cuando se manipulan estos productos, el trabaja-dor debe usar guantes protectores (de acrilo-nitri-lo) para evitar el contacto con la piel. Recuerdeque tiene que desechar los guantes dañados,inapropiados e inservibles que permiten que losquímicos penetren en la piel. Usarlos en ese esta-do puede ser más peligroso que no usar guantes.Todas estas operaciones deben realizarse lejosdel resto del personal y en un área bien ventilada.
Figuras 13.
Figuras 12 y 13: Los depósitos de sustancias peligrosasdeben estar correctamente identificados y rotulados.Estas sustancias deben estar bajo techo y cerradas conllave. Los trabajadores deben ser informados de losriesgos al manipular estos productos.
Figura 12.Figura 14. Los equipos utilizados para manipular pro-ductos químicos deben mantenerse en correcto estado defuncionamiento y luego de ser utilizados, lavados y guar-dados adecuadamente.
Si los trabajos de manipulación y utilización de pro-ductos químicos son realizados con regularidad sedebe prestar una atención especial al lugar de traba-
Reemplace una sustancia peligrosa por otra más segura
jo. Estas operaciones deben ser organizadas en unárea bien acondicionada y bien ventilada. El uso derespiradores es obligatorio y su mantenimiento esesencial. Recuerde que el uso de respiradores confiltro cansa mucho debido a que se requiere un granesfuerzo para respirar. El trabajador se cansa másrápido y la eficacia de su trabajo disminuirá. Por lotanto, si el trabajo en un ambiente contaminadodebería durar todo el día, hay que prever una rota-ción entre trabajadores de forma tal que cada unoesté afectado a esa tarea no más de tres horas por día.
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Los respiradores que usan filtro de carbón tie-nen una vida limitada, especialmente en cli-mas húmedos. En muchos casos, el filtropuede durar solamente un día y los filtros pue-den perder la capacidad de absorción si no seguardan herméticamente. Un respirador consuministro de aire puede ser en muchos casosuna buena solución.
Figura 15.
Figura 17: Envases con productos químicos tienen queestar claramente rotulados y correctamente cerrados.
Figura 18: Los productos químicos de rápida evapora-ción deben permanecer correctamente cerrados. De estaforma se evitarán pérdidas de producto y se resguarda-rá la salud de los trabajadores.
Figura 16.
Figuras 16 y 17: Provea un almacén apropiado para sol-ventes, aceites y otros químicos peligrosos. Asegúreseque todos los envases se encuentren convenientementecerrados después de su uso.
En la Parte 2 de este libro encontrará lasSecciones 2 y 3 con recomendaciones generalesy específicas relativas al manejo seguro de pro-ductos contaminantes y de agroquímicos.
Controle los riesgos y reduzca las pérdidas mediante tapas,cubiertas, mantenimiento y aislamiento
Las sustancias químicas que se evaporan de reci-pientes abiertos o las pérdidas por goteo en reci-pientes o cañerías significan pérdidas directasque aumentan sus costos y también pueden cons-tituir una amenaza para los trabajadores.
Como método básico de control de bajo costoutilice la siguiente regla: “Controle los riesgos yreduzca las pérdidas mediante tapas, cubiertas,mantenimiento y aislamiento.”
• Cambie los guantes dañados. Cuando existe laposibilidad de que la piel entra en contacto conproductos químicos, deberían usarse guantesde goma o de plástico. No obstante, es impor-tante tener en cuenta que algunos líquidos pue-den atravesar la goma o el plástico. Unos guan-tes inadecuados o gastados que permitan lapenetración de las sustancias químicas puedenser aun más peligrosos que no usar guantes.
Los EPP pueden causar muchas molestias y gas-tos, y dar resultados insuficientes. Si se trata dela única manera que usted tiene para respetar lalegislación y cuidar a sus trabajadores, utilícelo,pero en forma adecuada. En caso de contar conuna mejor posibilidad, usted ahorrará dinero yquizás preserve su salud y también la de sus traba-jadores.
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Figura 19: EPP casero. Es altamente recomendable
reemplazar este tipo de equipo por los de fabricación en
serie y que estén cumplan con normas básicas de seguri-
dad e higiene.
Como último recurso, utilice un equipo de protección personal
En capítulos anteriores usted comprobó que lomejor es eliminar el peligro y, si eso no es posi-ble, hay que protegerse de él con dispositivosespeciales (o aislarlo). A pesar de esa recomenda-ción, los equipos de protección personal (EPP)constituyen demasiado frecuentemente el recursotípico ante los problemas que presentan las sus-tancias peligrosas, aún a pesar de que suelen sermuy caros e incómodos para los trabajadores,quienes, además a menudo se niegan a usarlos.Incluso un equipo costoso puede resultar inútil sise lo escoge, mantiene y utiliza de manera inco-rrecta. Por lo tanto, el EPP solo debe utilizarsecuando se han agotado los demás recursos. Unaspocas recomendaciones asegurarán que el EPPfuncione de forma eficaz y que el dinero inverti-do no se desperdicie. La mayoría de los proble-mas se refieren a los respiradores.
• Elija el dispositivo adecuado de protección deacuerdo con el riesgo específico de que se trate.Su proveedor habitual de EPP debería podercolaborar con ello. Es muy importante selec-cionar el filtro adecuado para el respirador.
• Elija respiradores o máscaras que se ajustencon firmeza a la cara. La protección es casiinexistente si el respirador tiene pérdidas.
• Cambie los filtros periódicamente.• Debido al esfuerzo respiratorio que se requiere,
el uso de respiradores o máscaras con filtro esmuy extenuante. El trabajador se cansará másrápidamente y su rendimiento decaerá.
• Realice un mantenimiento constante de los res-piradores o máscaras. Limpie y controle perió-dicamente el estado de sus componentes.
No ingiera sustancias peligrosas ni las lleve a su casa
Muchas veces la exposición más grave a sustan-cias peligrosas está relacionada con la inexisten-cia de adecuados servicios de bienestar. Comeren el lugar de trabajo ha sido la causa de muchosenvenenamientos debido a la contaminación delas manos y de la comida. También se han encon-trado casos de envenenamiento y enfermedades
entre los miembros de la familia de los trabajado-res, porque éstos transportaron sustancias peli-grosas a sus casas entre sus cabellos, manos o ensus ropas de trabajo. Estos hechos ponen de relie-ve la importancia de disponer de buenas instala-ciones donde los trabajadores se puedan lavar ycambiar de ropa.
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Figura 20: La calidad de los servicios de bienestar sonvitales para preservar la salud de los trabajadores.
Figura 21: La ropa utilizada en el trabajo debe ser cui-dada y conservada correctamente.
Resumen:
Reglas para un control ambiental seguro
1. Limpie adecuada y regularmente. No levantepolvo.
2. Instale una ventilación localizada que sea efi-caz en relación con su costo.
3. Reemplace una sustancia peligrosa por otramás segura.
4.Controle los riesgos y reduzca las pérdidasmediante tapas, cubiertas, mantenimiento yaislamiento.
5. Como último recurso, utilice un equipo deprotección personal.
6. No ingiera sustancias peligrosas ni las lleve asu casa.
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Mejor iluminación para lograr productos de más calidad
Aproximadamente el 80 por ciento de la infor-mación que recibimos pasa a través de los ojos.Aunque el ojo humano es muy adaptable y per-mite trabajar con un nivel mínimo de luz, la ilu-minación deficiente conduce a errores, a unacalidad pobre y a una baja productividad. Unbajo nivel de iluminación también puede ocasio-nar fatiga visual, cansancio y dolores de cabezaen el trabajador. Numerosos estudios confirmanel hecho que una mejor iluminación se paga conuna mayor eficiencia. El mejoramiento de lascondiciones de iluminación realizadas en un grannúmero de empresas produjeron con frecuencia un10 por ciento de incremento de la productividad yuna reducción del 30 por ciento de los errores.
Una mejor iluminación no significa necesaria-mente la compra de más lámparas, ni un consu-mo mayor de electricidad. Frecuentemente, lailuminación natural es mejor que la iluminaciónartificial. Es igualmente importante la forma enque se distribuye y mantiene la iluminación. Porejemplo, un cambio en el fondo visual puede per-mitir al trabajador realizar sus tareas con mayoreficiencia; de otra manera requeriría triplicar elnivel de iluminación.
Este capítulo le hará conocer cómo lograr unamejor iluminación sin aumentar la factura deelectricidad y aún quizás tenga que pagar menos.Tanto su negocio como sus trabajadores resulta-rán beneficiados con estas mejoras.
En primer lugar, usted debe decidir si el actualsistema de iluminación requiere mejoras. Losrequisitos para una buena iluminación dependende tres factores principales:
• La naturaleza de la tarea• La agudeza visual del trabajador• El medio ambiente del área de trabajo.
Un trabajador que controla la calidad del vidrio
de las botellas, por ejemplo, necesita un plano deluz detrás de los envases para poder detectar lasfallas. Los empacadores de frutas trabajan enmesas especiales con luces instaladas sobre elpuesto. Los trabajadores que cierran los cajonesde frutas requieren de una iluminación más gene-ral. La edad es también un factor importante: untrabajador de edad madura puede requerir dosveces más luz que uno más joven.
Estos factores hacen difícil calcular el nivelrequerido de iluminación y pueden hacer faltainstrumentos y tablas especiales. No obstante,podemos aprender mucho más aproximándonosa los lugares de trabajo, observando a los trabaja-dores y preguntándoles sobre sus dificultadesvisuales. Si nota que algún trabajador adopta unaposición incómoda, con sus ojos muy cerca deltrabajo, es muy probable que exista un problemavisual. Es importante identificar la causa. Porejemplo, si observa una lámpara al descubiertodentro del campo de visión del trabajador, estoreduce su eficiencia laboral. Techos, paredes ypisos oscuros reflejan menos la luz que otros máspálidos.
Su programa de mejoras puede no tener muchoefecto si la visión de los trabajadores es insufi-ciente. Un estudio llevado a cabo en una fábricapermitió descubrir que el 37 por ciento de los tra-bajadores que usaban anteojos necesitaban unanueva medición de su agudeza visual y que el 69por ciento de los que no usaban gafas las necesi-taban. Lo mismo podría llegar a ser cierto en suempresa. Por ello, le sugerimos que organice unexamen de visión a sus trabajadores. Aún en el casode que algunos trabajadores no sigan el consejo deadquirir lentes, usted estará al tanto del problema yde las posibles razones de una baja eficiencia.
Teniendo presente estas ideas, a continuación sepresentan algunas reglas que lo ayudarán a mejo-rar la iluminación de su empresa.
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Use al máximo la luz natural
La luz natural es la mejor fuente de iluminacióny la más económica, pero muy a menudo laspequeñas empresas no la utilizan plenamente.Registre las dimensiones de la superficie de sutaller, de las ventanas y tragaluces. Si la super-ficie de sus ventanas no equivalen a alrededorde un tercio de la superficie del piso, probable-mente sus trabajadores no se están benefician-do de la luz natural en forma completa. Aúnasí, preste atención: cuando hace calor, las ven-tanas y los tragaluces además de luz dan calor(y provocan pérdida de calor cuando hace frío),y la luz del día varía dependiendo de la estacióndel año.
Cuando piense en la construcción de nuevasventanas y en la instalación de tragaluces,recuerde que cuanto más alta se encuentre laventana mayor luz dará. Los tragaluces puedendar el doble de luz que una ventana baja y éstastienden a estar obstruidas por máquinas u obje-tos almacenados. Si en su empresa no hay nin-gún tragaluz, piense en la posibilidad de reem-plazar uno o más paneles opacos del techo porpaneles translúcidos de plástico. Figuras 1 y 2.
Figura 1.
Figuras 1 y 2. Una planta de clasificación y embalado defrutas con buena iluminación natural proveniente deventanas laterales y chapas traslúcidas en el techo. Lasventanas altas permiten una mayor iluminación naturallo que trae como resultado una mayor productividad.Las persianas pueden ser necesarias para disminuir laluz directa del sol y el resplandor.
Figura 2.
Figura 3. Pisos, paredes y techos claros favorecen la ilu-minación general y ayudan a conseguir una buena ima-gen del lugar de trabajo.
Una pintura y una terminación bien elegidas parael techo, las paredes y los equipos pueden ayudara reducir en un 25 por ciento la factura de la luz.Al mismo tiempo, esto contribuye a producirmejores condiciones de trabajo y un entorno detrabajo agradable y alegre que estimula la con-servación de niveles altos de limpieza y orden.Se obtienen ventajas mediante menores pérdidasde luz reflejada, una mejor difusión de la luz yuna disminución del contraste por brillo. Paralograr una distribución difusa y pareja de la luzreflejada en todo el interior, el cielo raso debe serlo más blanco posible. El acabado mate de lapintura con cal resulta muy conveniente.Muchas empresas están adoptando el color blan-co para sus cielos rasos.
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Proteja a los productos del sol directo
En las tareas de campo muchas veces es nece-sario proteger a los productos de su exposiciónal sol directo. Esto es especialmente importan-te en los periodos de cosecha o cuando no exis-te la seguridad de un traslado inmediato de losproductos hacia los centros de procesamiento.En ese caso, es conveniente cubrir los contene-dores o bines con materiales opacos.
Figura 4. Bastidor construido con materiales livianos y cubierto con un tejido oscuro protege al producto del soldirecto.
Figura 5. Un techo parabólico protege los tanques devino de manera adecuada.
Para evitar resplandores perjudiciales no usepintura brillante en las paredes. Los colorespálidos son mejores que el blanco. Es conve-niente utilizar un color ligeramente más oscu-ro para todo lo que se halla por debajo de laaltura de los ojos. Figura 3.
La falta de una limpieza periódica de techos,ventanas y paredes puede resultar en un 10 aun 20 por ciento, por lo menos, de pérdida deluz. Debe prestarse especial atención a lostragaluces, a los cuales es difícil llegar y poresta razón no se limpian.
El color de los equipos, tales como los bancosde trabajo, las superficies de las mesas, etc.normalmente debería ser similar al de lasparedes. Hoy en día, los colores normales delos equipos son en tonos claros y esto ayudaen el reflejo de la luz sobre ellos pero sin lle-gar a afectar a los ojos de los trabajadores.
Estos colores son mucho mejores que los colo-res oscuros utilizados anteriormente, los cua-les reflejaban un mayor resplandor.
Una distribución desigual de la luz naturalsobre el área de trabajo, en especial en lasmesas de clasificación de frutas, botellas oenvases de cartón, plantea problemas. Tengaesto en cuenta y cambie la posición de lasmesas de trabajo o las máquinas para reduciral mínimo los sectores que quedan en lapenumbra. Los puestos de trabajo que requie-ren mucha iluminación deberían acercarse alas ventanas y, si fuera posible, agruparse paraque reciban más iluminación. Sin embargo, sila disposición de los puestos de trabajo res-ponde bien a sus necesidades de producciónusted puede en su lugar reorganizar la distri-bución y altura de las lámparas o agregar lasluces necesarias.
Cuando se trata de cantidades importantes decontenedores es posible construir un bastidorcon materiales livianos pero resistentes al vien-to que esté cubierto con paños de tela de fibrasintética, comercialmente conocidas como de“media sombra”. Figuras 4 y 5.
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Evite el resplandor
El resplandor consiste en la aparición de puntosluminosos o superficies brillantes y no deseadasdentro del campo de visión del trabajador. El res-plandor puede contribuir a cometer errores y aalterar los niveles de calidad y productividad. Eldeslumbramiento causado por un resplandorpuede reducir la agudeza visual de los trabajado-res, produce incomodidad, perturbaciones y fati-ga visual. Es posible mejorar sensiblemente lavisibilidad eliminando el resplandor, sin incre-mentar la intensidad de la luz.
Existen dos tipos de resplandor: el directo y elreflejado (indirecto).
El resplandor directo es causado por una fuentede luz directa (por ejemplo, una lámpara desnudao rayos de sol directos) dentro del campo visual(figuras 6 y 7). Para reducir el resplandor directode los rayos del sol provea a sus trabajadores degorras con visera.
Figura 6.
Figura 8. La trabajadora cuenta con una buena ilumina-ción localizada y se protege sus ojos con una gorra especialcon visera que también mantiene recogidos sus cabellos.
Figura 7.
Figuras 6 y 7. Gorras con visera permiten que los traba-jadores eviten la insolación, puedan protegerse la vistadel sol directo y facilita la agudeza visual para la selec-ción de las frutas.
Para reducir el resplandor proveniente de lasventanas:• use persianas, cortinas, celosías, toldos, árboles
o enredaderas (para mayor información lea elCapítulo 7);
• reemplace los vidrios transparentes por otrostranslúcidos; o
• cambie la orientación de los puestos de trabajo.La mejor manera de aprovechar la luz natural esubicando a los trabajadores de costado respecto alas ventanas. Trabajando de espaldas a las venta-
nas proyectan su propia sombra sobre el área detrabajo. Para evitar el resplandor proveniente delas lámparas:
• no debería haber lámparas ni tubos de luz aldescubierto a la vista de los trabajadores;
• deben usarse pantallas profundas que ocultenla lámpara de manera suficiente;
• las pantallas deben colocarse lo suficientemen-te bajas para asegurarse de que todas las super-ficies brillantes estén completamente ocultas olo suficientemente altas para que estén fueradel campo normal de visión.
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Figura 9. En el proceso de clasificación un buen contrasteentre la fruta y el fondo ayuda a detectar mejor las diferen-tes calidades.
Figura 10. Un panel divisor colocado entre los puestos de trabajo enfrentados evita la distracción visual. Esta solución de bajo costo contribuye mucho para reducir las distracciones y mejorar la eficiencia de las operaciones de control de calidad.
Seleccione un fondo visual adecuado para la tarea
Las tareas visuales que demandan una atención per-manente y rigurosa se ejecutan con mucha menostensión visual si en el fondo no hay nada que distrai-ga la vista. La eliminación o el encubrimiento deposibles distracciones contribuye a la mayor eficien-cia en todas las operaciones y mejora el control de lacalidad. Esta idea es particularmente útil para elcontrol de la calidad de envases transparentes tales
como las botellas, y para las frutas.
Para tareas de selección o de inspección de cali-dad el color del fondo debe contrastar con elcolor del producto o del color de la falla que esta-mos tratando de detectar. Cambie el color delfondo para mejorar el contraste con los coloresde los productos que está verificando (figura 9).
Encuentre un lugar adecuado para las fuentes de luz
Algunas empresas de clasificación y embaladode frutas así como embotelladoras de vino ojugos naturales suelen tener una pobre distribu-ción de las luminarias. Esto se debe a que esadistribución no responde a las necesidades espe-cíficas del proceso de manufactura. Las lumina-rias deberían estar localizadas de manera queproyecten la mayor iluminación posible. El cam-bio en la posición de las lámparas y la direcciónde la luz haciendo que caiga sobre la pieza en tra-bajo es una mejora de muy bajo costo y que
aumenta de manera notable la visibilidad sinincrementar la cantidad total de iluminación.
Para mejorar la calidad de los productos y la pro-ductividad, usted tiene que determinar la altura ydirección más apropiadas de las luces para:
• distinguir un objeto de su fondo• revelar de la mejor manera posible su textura
superficial• detectar fácilmente cualquier falla o imperfección.
El resplandor reflejado (o indirecto). Aunque lostrabajadores estén protegidos del resplandordirecto, puede molestarles el resplandor reflejado(Figura 8). Para reducir el efecto molesto de lareflexión de la luz en superficies pulidas, talescomo la cubierta brillante de una mesa, se puedehacer lo siguiente:
• cambiar la posición de la fuente de luz.• disminuir la intensidad luminosa de las fuentes.• hacer más luminoso el fondo inmediato colo-
cando un fondo claro detrás del área de traba-jo, o
• cambiar la orientación de las estaciones de tra-bajo.
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Figura 11. La posición de la fuente luminosa es impor-tante para detectar calidades o errores.
Figura 12: Los interruptores individuales en cada pues-to de trabajo reducen el gasto de energía.
La figura 11 muestra la importancia de hallar ladirección más apropiada de luz para distinguircualquier objeto del fondo, revelar su forma ydetectar golpes o lastimaduras no deseadas.
En la mayoría de las empresas de empaque defrutas o de fraccionamiento de vinos o jugos, lostubos fluorescentes se colocan de manera parale-la a las líneas de producción. La altura de lasluces desde las mesas de trabajo es un factorimportante, no sólo para garantizar una máximailuminación sino también para lograr una visióncómoda de los operarios. Las luces colocadasdemasiado bajas pueden generar calor y posible-mente resplandor, causando incomodidad.
Utilice dispositivos y artefactos de iluminación adecuados
En el mercado se encuentran disponibles diferentestipos de dispositivos y accesorios para iluminación.El consumo de electricidad, nivel y calidad de ilumi-nación, y sus costos, son afectados según el tipo deiluminación usado. Las lámparas fluorescentes sonrecomendadas porque producen más luz por vatiode electricidad y tienen vida más larga que las lám-paras incandescentes. Las lámparas fluorescentesde tubo son las más comúnmente usadas en la actua-lidad. Sin embargo, hoy existen disponibles nuevaslámparas fluorescentes compactas. Son relativa-mente costosas y requieren de una alta inversión alcomienzo pero los ahorros en el consumo de electri-cidad y mantenimiento pueden ser sustanciales. Latabla 1 muestra datos comparativos de investigacio-nes realizadas sobre este tema.
El tipo TLD es una lámpara fluorescente lineal másavanzada que tiene una mejor calidad de color.
Para ahorrar electricidad y si resulta apropiado, ins-tale un interruptor individual para cada artefactoluminoso. Instruya a sus trabajadores para que apa-guen las luces cuando no se necesiten, particular-mente las luces individuales de los puestos de traba-jo.
Tipo de lámpara y potencia(W)
Incandescente 25 vatios
Incandescente 50 vatios
Tubo fluorescente estándar
Lámpara fluorescente TLD
36 vatios
Lámpara fluorescente compacta18 vatios
180 – 200
500 – 550
800
800
800
7,2 – 8
10 – 11
20
22
24
600
600
5000 – 7500
8000 – 10000
8000 – 10000
1 um
1 um
4,5 um
4 um
15 um
Cantidad de luz emi-tida (lúmenes)
Eficacia luminosa(lúmenes/W)
Promedio de vida(horas)
Costo relativo por uni-dad monetaria (um)
Tabla 1. Consumo de electricidad y efectividad de iluminación. Datos comparativos entre diferentes tipos de lámparas (*).
(*) Estos y otros datos comparativos pueden variar según los costos locales.
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Figura 13. Las luminarias con abertura en la parte supe-rior mejoran la iluminación general y proveen unamejor ventilación a las lámparas.
Figura 14: Espacios recomendados para unidades deiluminación de tipo industrial. La distancia desde lasuperficie de trabajo a la luminaria es h. El valor 3/4 hse utiliza cuando hay un pasillo contra la pared. Si eltrabajo se realiza cerca de las paredes, el artefacto debe-ría situarse más cerca (0.5 h).
Evite las sombras
Las zonas de sombra dificultan las tareas. Esmuy difícil ver en una zona de sombras porquela vista se ajusta a la luz circundante. Lassombras muy marcadas en la superficie de tra-bajo son generadoras de productos de malacalidad, baja productividad, fatiga visual, can-sancio y a veces accidentes. Muchas de lassugerencias formuladas hasta ahora contribui-rán a prevenir sombras. Asimismo, estas dis-minuirán si usted ha efectuado mejoras en lassiguientes áreas:
• ventanas y tragaluces en mayor cantidad ymás limpios.
• cielos rasos, paredes y equipos de coloresclaros y superficie mate.
• disposición de los puestos de trabajo y sureorientación de manera que evite las zonascon sombra.
• grupos de luces para grupos de máquinas osectores de producción.
• luces mejor orientadas hacia los puntos detrabajo, y
• luces localizadas en los puntos de trabajoque requieren un esmerado control visual.
Existen muchas cosas más que usted podríahacer para controlar las sombras. Por ejem-plo, mejorar considerablemente la iluminacióngeneral en el taller, permitiendo que entre el10 y el 40 por ciento de la luz vaya hacia arri-ba. De esa manera, la luz se dispersará muchomejor debido a su reflexión en el cielo raso.Éste debería ser razonablemente bajo, estarpintado de blanco y no presentar obstruccio-nes. Las aberturas en la parte superior de lasluminarias permiten la iluminación del cieloraso, una mejor ventilación de las lámparas yuna menor acumulación de suciedad en suparte superior que en los artefactos cerrados(figura 12).
Para zonas de trabajo donde se utiliza sola-mente la luz artificial, la distancia entre unida-des de iluminación es muy importante. Lafigura 13 indica cómo lograr condiciones deiluminación uniforme. La figura 14 ilustrasobre una distribución sugerida de los acceso-rios de iluminación para el caso de la disposi-ción de un galpón con procesos en línea.
3/4 h (1.5 m) 1/2 h (3.0 m)
1 h (2 m)
1/2 h (1 m)
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Provea iluminación localizada
Como se menciona al inicio de este capítulo, losrequerimientos específicos de iluminación en lospuestos de trabajo difieren mucho y dependen dela naturaleza de la tarea así como de la agudezavisual del trabajador. Tareas de precisión talescomo la identificación de cuerpos extraños en layerba mate, o de golpes, magulladuras o man-chas en las frutas, pueden requerir disposicionesespeciales de luminarias y pueden usarse enforma adicional luces localizadas. Para la ejecu-ción de tareas meticulosas, una distribución apro-piada de iluminación localizada contribuirá alograr una más alta calidad y presentación delproducto y al incremento de la productividad(Figura 15).
Asegure un mantenimiento regular
Aún cuando usted cuente con instalaciones nue-vas de iluminación, resulta esencial establecer unprograma adecuado de mantenimiento. Sin man-tenimiento, en unos pocos meses el nivel de ilu-minación inicial puede reducirse a un cincuen-ta por ciento.
Existen unas cuantas razones principales para lapérdida de iluminación de las luminarias:
• Polvo y otros elementos sobre las lámparas. Amenudo se pasa por alto la limpieza periódicade las lámparas, pues el polvo se deposita enforma relativamente lenta y pareja. La pelícu-la de polvo que puede estar absorbiendo unagran proporción de la luz emitida suele ser difí-cil de detectar. La tabla 2 muestra la gran dife-rencia que puede existir entre dos distintostipos de artefactos. Si decide usar artefactos oreflectores cerrados en la parte superior (talcomo el ilustrado en la Figura 12), límpielostodos los meses.
• El rendimiento de las lámparas y los tubosfluorescentes decrece constantemente a lolargo de su vida útil. Por ejemplo, una lámpa-ra fluorescente puede perder de un 25 a un 30por ciento de su valor inicial antes de quemar-se. Por esa razón, debe pensarse en adoptar unsistema de reemplazo total de lámparas en unmomento que ha sido fijado con antelación.Las lámparas reemplazadas no tienen porquédesecharse: pueden utilizarse en lugares talescomo corredores o depósitos poco frecuenta-dos. Algunas de las lámparas pueden guardar-se para reemplazar a las que vayan estropeán-dose.
• Suciedad en las ventanas, tragaluces, cielosrasos y paredes. A menudo puede ganarse un20 por ciento de iluminación o más limpiandoperiódicamente el interior y el exterior de todaslas ventanas y tragaluces. También es impor-tante limpiar cielos rasos, paredes y demássuperficies interiores.
Figura 15. Una iluminación localizada ubicada en ellugar apropiado y del color correcto es una herramientafundamental para detectar fallas en las frutas.
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Resumen:
Reglas para obtener una mejor iluminación sin queaumente la factura de la electricidad
1. Use al máximo la luz natural.2. Proteja a los productos del sol directo.3. Evite el resplandor.4. Seleccione un fondo visual adecuado para la
tarea.5. Encuentre un lugar adecuado para las fuentes
de luz.6. Utilice dispositivos y artefactos de ilumina-
ción adecuados.7. Evite las sombras.8. Provea iluminación localizada.9. Asegure un mantenimiento regular.
Tipo de artefacto
Con tapa superior
Sin tapa superior
18%
8%
25%
12%
35%
15%
40%
18%
3 meses 6 meses 9 meses 12 meses
Tabla 2: Porcentaje de pérdida de iluminación en función del tiempo de uso
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73
Locales adecuados para la producción
Muchos propietarios de pequeñas y medianasempresas no tienen la posibilidad de diseñar yconstruir sus propias instalaciones o elegir unaque satisfaga todas sus necesidades. En unnúmero importante de pequeños establecimien-tos productivos el lugar es alquilado, o las inver-siones necesarias para adaptar el edificio sonmuy importantes y no se pueden hacer. Por estemotivo muy pocos establecimientos pequeños ymedianos logran disponer de lugares de trabajoideales.
Aún así, existen muchas maneras de mejorar losgalpones sin realizar fuertes inversiones de capi-tal. En este capítulo se analizan una serie demaneras sencillas y prácticas para mejorar losgalpones de su empresa. El control de la tempe-ratura, una mejor ventilación, una disposiciónfísica y pisos apropiados y una mayor atención ala protección contra incendios y los riesgos eléc-
tricos pueden elevar la eficiencia de sus trabaja-dores y evitar grandes pérdidas. A continuaciónse presentan algunas reglas que le pueden ayudara mejorar la presentación de su establecimientoproductivo, y a reforzar su imagen como empre-sario.
Figura 1.
Figura 2.
Figuras 1 y 2: Los árboles, arbustos y enredaderas cons-tituyen una buena protección natural que previene quelas paredes absorban calor.
Deje que la naturaleza lo ayude
Embellezca la parte exterior del edificio de laempresa plantando árboles y flores (figuras 1 y2). Los árboles, arbustos, hierbas y las florescontribuyen a reducir los efectos perjudiciales delas radiaciones solares y de los vientos cálidos.También constituyen un “filtro” natural queimpide la entrada de polvo al interior del taller yal mismo tiempo crean un medio ambiente agra-dable. Si el edificio de su fábrica está en zonastropicales y se encuentra rodeado de árboles, susramas laterales deberían estar podadas a una altu-ra no menor de tres metros para permitir que labrisa fresca llegue al interior de la fábrica.Instale bancos debajo de los árboles para el des-canso de los trabajadores durante su período dedescanso. El aire fresco los vigorizará. Trate deque los arbustos no tengan una altura mayor de1,5 metros permitiendo que las corrientes de aire
lleguen al edificio.
CAPITULO
7
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Proteja su galpón del calor y del frío exterior
Una de las condiciones más importantes paraque el trabajo sea productivo es mantener unatemperatura correcta en el interior de los loca-les. El grado óptimo de la misma variará deacuerdo con las condiciones climáticas loca-les, la estación del año y el tipo de intensidaddel trabajo. Un rango de temperatura confor-table se encuentra entre los 20 a 25º C. Lastemperaturas fuera de este rango determinanuna menor productividad y, consecuentemen-te, elevan los costos. Es necesario tomar lasmedidas del caso para reducir la penetraciónde calor o de frío desde afuera.
El calor y el frío penetran en el taller princi-palmente de dos maneras: directa (a través deaberturas tales como ventanas, puertas, inters-ticios o claraboyas) o indirecta (por conduc-ción a través del techo y de las paredes).Además, la luz solar que penetra por las ven-tanas y las claraboyas cae sobre los objetosque se encuentran en el interior del taller y loscalienta.
Figura 3: a) El techo y las paredes de un galpón construi-do con simples hojas de metal ofrece un aislamiento tér-mico reducido. b) Un cielo raso apropiado y una doble
Figura 4: Existen en el mercado materiales aislantes conmuy buenas prestaciones para utilizar en los techos.
Figura 5: Una solución de bajo costo para proteger vehí-culos y mercaderías consiste en colocar materiales sinté-ticos (media sombra) como aislante del calor exterior.
Si su empresa está localizada en una zona delpaís con frío invernal, usted también necesita-rá proteger a sus trabajadores del frío.Asegúrese que las puertas de entrada y exte-riores estén diseñadas con superficies de doblecontacto. Las ventanas y claraboyas debieranestar selladas para evitar la pérdida del airecaliente.
capa en las paredes reducen considerablemente la pene-tración del calor y del frío. c) La construcción de un cieloraso horizontal es otra manera efectiva de reducir laentrada de calor y de frío desde arriba. Adoptar esta solu-ción depende de la altura a la cual puede ser instalado.
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Mejore la reflexión del calor de las paredes y del techo
La textura y el color de las paredes exterioresy del techo son, en gran parte, responsables dela reflexión o absorción del calor. Las paredesde ladrillo o de hormigón descubierto transmi-ten mucho calor al interior. Para reducir esteefecto las paredes exteriores y los techosdeberían ser de textura lisa y de colores claros,preferentemente blanco. Figura 6.
Mejore el aislamiento contra el calor
Un muro consistente en una lámina delgada demetal no protege contra la penetración del caloro del frío (figura 3). Los muros de doble capaprevienen de la entrada y salida de calor a travésde las paredes. La capa de aire entre las dos pare-des constituye un buen aislante.
Cualquiera sea el material utilizado (hormigón,tejas, hojas de metal) y la forma (plana, inclina-da, a dos aguas, parabólica) de los techos, vale lapena invertir en la construcción de un cielo raso.
Con ello se mejorarán las condiciones térmicasdel galpón. No olvide revestir el cielo raso conuna capa de material aislante contra el calor quepueda conseguir localmente (madera laminada,poliestireno, fibra de vidrio, etc.). En su selec-ción, tenga en cuenta los potenciales riesgos con-tra incendio.En casos extremos hasta podría uti-lizar barro.
Precaución: No utilice asbesto como materialaislante, es cancerígeno y su uso está prohibido.
Utilice pantallas como protección contra el calor solar
Diversos tipos de pantalla ayudan a mantener enniveles bajos la temperatura de su taller. Las pan-tallas, cortinas o mamparas de diseño apropiadocumplen una doble función: protegen las pare-des de la radiación solar y también absorben elcalor proveniente del exterior sin transmitirlo alinterior del galpón. Además, contribuyen al mejo-ramiento de las condiciones de iluminaciónmediante la reducción del resplandor y la disper-sión más uniforme de la luz.
Los árboles y arbustos siempre verdes plantadosalrededor del edificio son medios naturales y efi-caces para dar sombra.
Otra solución práctica y de bajo costo consiste encolocar persianas verticales de colores claros enla parte exterior de las paredes (figura 7). Estasmamparas pueden ser fijadas de manera perma-nente (a) o ser ajustables (b).
Figura 6: Paredes pintadas con colores claros, sumado auna barrera natural de árboles, brinda una excelenteprotección contra el calor externo.
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En las zonas tropicales de nuestro país, las mampa-ras verticales sólo pueden emplearse con eficaciacuando se combinan con persianas horizontales.Estas se interponen a la luz solar cuando el sol estáalto (figuras 8 y 9). Otro diseño permanente son laspersianas reticuladas (figura 10).
Todos estos recursos pueden ser confeccionados enel taller y fijados en las paredes exteriores que estánmás expuestas al sol. Deberá seleccionar el másconveniente de acuerdo con sus necesidades.
Para mejorar aún más la protección del edificio con-tra el calor solar, puede usar películas reflectorassolares o incluso vidrios de colores. La soluciónmás simple consiste en pintar la parte superior de losvidrios de las ventanas con una solución acuosa de
Figura 7: Mamparas verticales externas contra la radia-ción solar. a) fijadas en forma permanente; b) ajustables.
Figura 9: Persianas exteriores construidas con tablasprotegen de la radiación solar durante todo el día.
Figura 10: Persiana externa fija construida con piezasverticales y horizontales.
Figura 8: Un palio compuesto de varias tablas, propor-ciona una buena protección contra el calor y mejorescondiciones de iluminación que un palio macizo.
color azul o azul de lavar. Pruébelo; es eficaz.
Permita que el desplazamiento natural del aire mejore la ventilación
Si no hay suficiente ventilación, el aire en el áreade producción se contaminará rápidamente porvapores provenientes del proceso de producción,polvo y gases. Normalmente, el aire necesitaremoverse entre 8 y 12 veces por hora. Debehaber no menos de 10 metros cúbicos de aire portrabajador. Cuanto más pequeño sea el galpón,tanto mayor deberá ser el flujo de aire. Todolocal de trabajo dispone en alguna medida deventilación natural, pero en las zonas cálidas denuestro país el abastecimiento de aire fresconatural rara vez es suficiente.
No debe confundirse ventilación con circulación
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Figura 11: (a) Ventilación significa renovación de aire;(b) la circulación de aire significa movimiento internodel mismo aire. Ambos principios contribuyen a darmayor comodidad a los trabajadores.
Figura 12: La ventilación natural mediante aberturasregistrables en los lados opuestos de la sala de costura esuna buena solución para renovar el aire.
Aproveche mejor las corrientes horizontales de aire
Las corrientes horizontales de aire mejoran elbienestar térmico y eliminan la contaminación.El método más simple y generalizado de ventila-ción transversal consiste en abrir las ventanas.Las ventanas de hojas múltiples sirven para regu-
Utilice la tendencia del aire caliente a elevarse
En general, en un área de producción de grandesdimensiones, para asegurar la ventilación necesa-ria no basta abrir las ventanas o utilizar ventila-dores de pared; inevitablemente el aire permane-ce estancado en medio del galpón. Este proble-ma se resuelve utilizando la tendencia natural delaire caliente a desplazarse hacia arriba, medianteel efecto denominado “chimenea”. Se consiguedicho efecto mediante la simple apertura en eltecho de suficientes aberturas; por ejemplo,reemplazando los vidrios fijos de las claraboyaspor celosías ajustables. La forma del techo tiene
una gran influencia en la eficacia de la ventila-ción natural. La inclinación del cielo raso res-pecto al techo contribuye a impedir la formaciónde capas de aire caliente (figura 13).
En zonas tropicales, las paredes construidas deladrillo hueco y paneles de concreto prefabrica-dos con persianas fijas facilitan la entrada delaire fresco. En la parte alta de las paredes, dondese apoya el techo, pueden abrirse ranuras o sur-cos horizontales para permitir el ingreso de aire yrefrescar el lado interior del techo.
lar las corrientes de aire según las condicionesdel viento (figura 12). Los puestos de trabajoque generan vapores o polvo deben tener unabuena corriente horizontal de aire para mejorar laventilación.
de aire en el interior del galpón: en el primercaso, se trata de la sustitución de aire contamina-do por aire fresco; en el segundo, sólo se tiene elpropósito de mejorar el bienestar mediante eldesplazamiento del aire sin renovarlo. La figura11 y otras proveen algunas ideas para mejorar laventilación en los galpones de producción; sin
embargo, las particularidades del diseño de suempresa y las condiciones climáticas localespueden requerir otras adaptaciones. Utilice estasideas como una guía general y, si es posible, con-sulte a un arquitecto del lugar o a un especialis-ta en ventilación.
a b
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Figura 13: Direcciones de las corrientes de aire en edifi-cios con diferentes tipos de techo.
Figura 14: Extractores en el techo mejoran la ventila-ción de los galpones.
Figura 15: Un piso debe ser adecuado a su uso, y debemantenerse en condiciones óptimas siempre
Mejore el piso del galpón
Muchas veces tendemos a subestimar laimportancia que tiene el piso de un galpónpara lograr un trabajo productivo, continuo yseguro. Superficies de pisos inapropiadas omal mantenidas pueden causar accidentes,interrupciones en el trabajo y deterioro de losproductos.
Los pisos deben ser planos para asegurar laestabilidad de las máquinas, el movimientoseguro y eficaz de los trabajadores y para faci-litar el desplazamiento de equipos moviblesde almacenamiento de materiales. Las cuali-dades principales de la superficie de un pisoson:
• buena resistencia a la compresión, para faci-litar el movimiento de vehículos, contenedo-res rodantes y estantes móviles.
• buena resistencia al uso y al desgaste paraevitar la formación de polvo y para soportarun uso normal por varios años.
• muy fácil de limpiar y lavar. • una resistencia bastante buena a los productos
químicos, particularmente en los casos dederrame de aceite, para evitar el deterioro delos pisos y la contaminación de los productos.También es importante que sea resistente a losácidos sintéticos y a las pinturas.
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Figura 16: Elimine las diferencias de nivel donde seaposible. Las ruedas grandes son por lo general mejoresque las más pequeñas, ya que aquellas vencen más fácil-mente los obstáculos o huecos.
Figura 17: Los acabados de pisos como en esta bodegadeben ser tan completos como sea posible. Las juntasentre las baldosas deben ser llenadas hasta el enrasepara asegurar un transporte suave y silencioso.
Figura 18: En las escaleras instale barandas y en los pel-daños coloque bandas o cintas rugosas que eviten resba-lamientos.
Trate que la disposición del galpón sea flexible y adaptable
Según las necesidades, las opciones de cubiertasmás adecuadas para pisos son el concreto o cemen-to alisado, los materiales plásticos y las baldosas decerámica. Los pisos que se lavan muy a menudocon agua deberían tener un ligero declive de 1 a 2por ciento hacia un desagüe, para que el agua escu-rra del sector en que se circula.
El transporte de bultos voluminosos sobre un pisodesnivelado o resbaladizo es una causa muy comúnde accidentes. Las superficies sobre las que se rea-liza el transporte pueden estar cubiertas o pintadascon un revestimiento altamente aislante el cual redu-ce el riesgo de resbalarse y no influye en la resisten-cia al rodaje de los vehículos, carros y estanteríasrodantes.
Las diferencias de altura entre los pisos de dos gal-pones contiguos a menudo impiden el fácil transpor-te de contenedores y carritos y pueden causar acci-dentes. Elimine las diferencias de altura, rellenedichos lugares o tienda un puente sobre ellos. Siestos obstáculos son estructurales, instale cubiertascon inclinación graduada para evitar tropezar conellos o que constituyan barreras para las ruedas .
Instale rampas para eliminar la necesidad de utilizar
peldaños o escaleras (figura 19). Las rampas conpequeñas pendientes entre un 5 y 8 por ciento (5 a 8cm de altura por cada 100 cm lineales en horizontal),facilitan grandemente el transporte sobre carros delos artículos en trabajo. Asegúrese que la superficiede las rampas esté siempre seca, plana y no sea res-baladiza. En los peldaños de las escaleras y en lasrampas instale cintas o bandas autoadhesivas dematerial antideslizante. Asegúrese de cambiarlascuando estén gastadas.
El momento de instalación o modernización delas instalaciones dedicadas a la producción es el
más indicado para mejorar la distribución delespacio, organizar el transporte, mejorar las rutas
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de procesos de producción y la infraestructuradel edificio. A continuación se presentan unasreglas sencillas que le servirán para adaptar rápi-damente la disposición de puestos de trabajo yzonas de almacenamiento a la organización de laproducción de acuerdo con sus necesidades cam-biantes. Le ayudarán también a cumplir a tiem-po con sus entregas.
Figura 19: Al instalar un puente para cubrir una rejillao un desnivel entre dos sectores próximos, asegúrese quela superficie de la placa sea plana, no resbaladiza y quepermita el rodamiento suave de las ruedas.
Figura 20: Defina los pasillos pintando el piso con líneasde colores.
Figura 21. Cuando la diferencia de nivel sea grande pro-vea una escalera en vez de una rampa.
Reserve espacio libre en el área de trabajo – siusted no lo hace, muy pronto lo verá atestado y sináreas para realizar trabajos extras o incrementar laproducción. Le ayudará a evitar obstrucciones en lospasillos. Reserve espacio para ubicar máquinas adi-cionales en el caso de expansión o el traslado demáquinas especiales para un proceso particular.
Deje espacio suficiente en los pasillos y asegúreseque no se les obstruya. A menudo encontramos queen las pequeñas empresas se tiene poco cuidado en
proveer pasadizos para un movimiento de materia-les eficaz y seguro.
Además, los pasillos tienden a llenarse de bultosy contenedores. Usted debe marcar los pasillosen forma clara y en la misma forma que las áreasde trabajo y almacenamiento, mediante el pinta-do de líneas de diferentes colores al borde de lasmismas (por ejemplo, verde para el área de traba-jo; marrón para los pasadizos; gris para el área dealmacenaje; amarillo para marcar límites).Puede pintarlas o usar cintas adhesivas especia-les. Asegúrese que todos sepan que deben respe-tar las zonas. No permita nunca que se coloquencosas fuera de su lugar. Figura 20.
Instale una iluminación general distribuida demanera uniforme y con líneas de abastecimien-to eléctrico en toda el área de producción, enlugar de instalarla según donde haya tomas deenergía o respondiendo a una disposición especí-fica de fabricación. Ya que el posicionamientode la iluminación es crítico para la posición delas máquinas, ambas debieran ser tratadas enforma simultánea y a fondo (vea el capítulo 6).
Al planificar la disposición física de su galpón,deberá considerar el área de piso requerida paralos sectores de trabajo, las zonas de circulación ylas áreas de almacenamiento. El área de pisorequerido por los lugares de trabajo más comu-nes debiera calcularse de antemano y estar dispo-nible para cuando planifique la disposición de sugalpón. Deben también tenerse en cuenta el áreade piso requerido para los estantes, carretas,
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Figura 22: Naves amplias y sin columnas permiten fle-xibilidad en la empresa.
Figura 23: Toma de agua y mangueras para la luchacontra incendios. Deben estar correctamente señalizadasy en perfecto estado de conservación y funcionamiento.
Figura 24: Sector asignado para equipos utilizados anteemergencias.
Figura 25: Los instructivos y carteles deben ser com-prensibles y estar en lenguaje claro y sencillo. Los traba-jadores requieren de cursos de inducción para compren-der las razones de las prohibiciones.
paletas, contenedores, armarios y equipos regula-dores de abastecimiento de material en proceso.
Use equipos de producción e instalaciones paraalmacenaje que sean fáciles de armar y desar-mar. Otorgue siempre preferencia a equipos yunidades de almacenaje modulares, los cuales lepermitan instalar, desplazar o reemplazar unpuesto de trabajo en muy poco tiempo y afectan-do la producción con un mínimo de perturbacio-nes. Figura 22.
Evite incendios y accidentes debidos a la electricidad
Fuego
Un incendio en el área de trabajo de su galpónpuede causar la ruina de su empresa y causarlesiones graves e incluso muertes. La proteccióncontra el fuego debe constituir siempre una prio-ridad. El cumplimiento de reglas sencillas comolas que se exponen a continuación, lo ayudará aevitar incendios o a reducir los daños que provo-caría el fuego.
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Medidas de precaución
Evite incendios asegurándose que la basura yotros materiales inflamables sean recolectados,colocados en recipientes metálicos y almacena-dos fuera del galpón. Adicionalmente observelas reglas que se exponen a continuación concer-nientes a las fuentes del origen del fuego.
• Electricidad: asegúrese que los circuitos eléc-tricos han sido cubiertos, aislados y conectadosa tierra y que disponen de sus respectivos cortacircuitos de seguridad. Constate que los circui-tos eléctricos no han sido sobrecargados (vea lasección siguiente sobre los accidentes debidosa la electricidad).
• Fricción: lubrique en forma apropiada las par-tes móviles de las máquinas; asegúrese que lascorreas en movimiento o transmisiones norocen con sus cajas de protección.
• Caída de rayos: es importante la instalación depararrayos con su correspondiente descarga atierra para evitar incendios debidos a este fenó-meno en zonas rurales.
Rutas de salida del área de trabajo
En primer lugar, asegúrese que cada piso o cuar-to de trabajo grande tenga por lo menos dos sali-das y que éstas permanezcan abiertas y sin obs-trucción alguna. Señale en forma clara las sali-das y los recorridos que deben seguirse y propor-cione suficiente iluminación de forma tal que nohaya confusión para acceder a las salidas. En
segundo lugar, verifique que todos sepan quéhacer en caso de incendios. En tercer lugar, pre-pare un plan de evacuación para casos de emer-gencia, que incluya un lugar de reunión fuera delgalpón y donde usted pueda constatar que ningu-na persona quedó en el interior.
Cómo combatir incendios
Instale extintores apropiados y otros equipos con-tra incendios cerca de las fuentes potenciales defuego. Verifique regularmente el estado de estosequipos. Asigne a sus trabajadores responsabili-dades en la lucha contra incendios y entrénelos alrespecto. Su proveedor local puede orientarlosobre la mejor selección de estos equipos.
Figura 26: Los extintores de incendios deben colocarsecerca de las fuentes de fuego. Asegúrese que aquellos seencuentren al alcance de todos, que tengan un manteni-miento apropiado y que puedan ser operados por los tra-bajadores.
Riesgos eléctricos
Con frecuencia, los trabajadores pasan por alto losriesgos que presenta la electricidad. El incumpli-miento de las reglas de seguridad cuando se trabajacon electricidad es una causa de primer orden deaccidentes mortales e incendios. Las siguientesreglas lo ayudarán a reducir los peligros de la elec-tricidad.
Medidas preventivas
Establezca de manera estricta que sólo deben repa-
rarse las máquinas y los equipos que utilizan energíao efectuar su mantenimiento cuando la corrienteeléctrica ha sido desconectada y cuando el conmuta-dor se encuentra en la posición de apagado. La per-sona que está realizando el trabajo debe guardar ensu bolsillo la llave de la caja de los interruptoreseléctricos.
En forma adicional:
• los circuitos nunca deben estar sobrecargados
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Figura 27: Diseñe planes de acción de emergencia con laparticipación de los trabajadores.
Figura 28: Los tableros deben estar correctamente seña-lizados y los trabajadores entrenados para operarlosrápidamente en caso de emergencias.
• evite el uso de adaptadores de tomacorrientes múl-tiples y extensiones con cables eléctricos sueltos.
• asegúrese que todos los cables eléctricos seencuentran identificados y protegidos; no debierahaber ningún cable expuesto. Instale los cablespor el cielo raso mediante bandejas especiales y deallí baje a las máquinas. Evite instalar cables sobrelos pisos.
• todos los circuitos deberían estar protegidos coninterruptores y fusibles, para proteger las máqui-nas contra daños y el galpón contra el fuego.
• todo equipo debe estar conectado a tierra. Debeinstalarse un cable separado entre la máquina yuna barra metálica conectada a tierra.
• las máquinas deben ser revisadas anualmente parasu seguridad eléctrica y verificar que su aislamien-to esté intacto.
• las herramientas portátiles y otros equipos debenestar doblemente aislados o conectados a tierra.
• asegúrese que en casos de emergencia pueda cor-tarse la corriente eléctrica de inmediato. El con-mutador eléctrico principal debe estar instalado enun lugar de fácil acceso y debe ser identificablecon claridad. En los demás conmutadores debencolocarse rótulos que indiquen en forma clara cuá-les máquinas o equipos controlan.
• verifique que todos los trabajadores conozcancómo encender y apagar el conmutador principalde suministro. Asegúrese que los trabajadoresreclutados recientemente estén también entrena-dos para casos de emergencia.
Medidas en caso de emergencia
En la zona de producción todos deben conocercómo asistir a una persona que ha sufrido una
conmoción eléctrica:• desconecte la corriente y aleje a la persona de
la fuente de electricidad.• si el conmutador no está accesible, utilice un
objeto largo, seco, limpio y no conductor pararetirar a la persona de la fuente de electricidad oa ésta del contacto con la persona. Tenga muchocuidado, esta operación es muy peligrosa.
• luego que haya liberado a la persona de la fuen-te de electricidad, prepárese para aplicarle res-piración boca a boca o resucitación cardio-pul-monar. El entrenamiento en estas técnicas estádisponible en la mayoría de los hospitales oservicios paramédicos de su localidad.
Resumen
Reglas para que sus locales industriales se convier-tan en un mejor lugar de trabajo:
1. Proteja su taller del calor y del frío exteriores2. Deje que la naturaleza lo ayude.3. Mejore la reflexión del calor de las paredes y
del techo.4. Mejore el aislamiento contra el calor.5. Utilice pantallas como protección contra el
calor solar.6. Permita que el desplazamiento natural del
aire mejore la ventilación.7. Aproveche mejor las corrientes horizontales
de aire.8. Utilice la tendencia del aire caliente a elevarse.9. Mejore el piso del galpón.10. Trate que la distribución en planta del galpón
sea flexible y adaptable.11. Evite incendios y accidentes debidos a la
electricidad.
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Servicios de bienestar de bajo costoen el lugar de trabajo
A menudo se pasan por alto los servicios de bienes-tar en el trabajo. ¿Quién se preocupa de los baños,botiquines de primeros auxilios, locales para comero armarios? ¿Qué tienen que ver estas cuestionescon las duras realidades de la producción?
Son los trabajadores quienes mayormente se inte-resan por ellos. Durante la jornada diaria de tra-bajo, necesitan beber agua u otras bebidas, inge-rir alimentos, ir al baño, lavarse las manos y des-cansar para recuperarse de la fatiga. Todo ellopuede hacerse de una manera difícil o fácil, des-agradable o cómoda, constituir un riesgo para lasalud o contribuir a mejorar la higiene y la nutri-ción. Los servicios indispensables que existen ensu establecimiento, indican si usted se preocupapor sus trabajadores tanto como lo hace con susmáquinas y equipos de producción. La insatisfac-ción de los trabajadores puede resultar costosa.
Existen otras buenas razones tales como, porejemplo, el aprecio conque los trabajadores valo-ran los esfuerzos de sus empleadores en este sen-tido y que sobrepasan el tiempo y la inversiónrealizada. Los servicios de bienestar ayudan alos trabajadores a superar problemas que paraellos revisten especial importancia. Permita que
sus trabajadores manifiesten cuáles son las mejo-ras que ellos prefieren y pídales que para lograr-las asuman la responsabilidad por el trabajo quedebe efectuarse. Usted quedará sorprendido porlos resultados que podrá obtener.
Asimismo, los sistemas de control de las condi-ciones de la producción, tanto en campo como enel galpón, se apoyan cada vez más en normasinternacionales tales como las EUREPGAP,HCCP, ISO 9001 y otras, que contemplan estosaspectos y que en poco tiempo serán obligatoriasde incorporar para todos aquellos productoresque deseen exportar frutas y hortalizas a Europay a otras regiones desarrolladas .
Un establecimiento puede convertirse en unacomunidad donde los trabajadores trabajen conlealtad en un marco de buenas condiciones de tra-bajo, buenas relaciones laborales y de alta moral.O puede ser también un lugar donde los trabaja-dores busquen la primera oportunidad para mar-charse y no compartan de manera alguna los éxi-tos del empresario. ¿Cuál es el tipo de estableci-miento que usted quiere tener? La siguiente listade servicios y beneficios de bajo costo le ayuda-rán a retener a sus mejores trabajadores.
Verifique que los servicios básicos cumplan con su finalidad
La fatiga y las enfermedades son grandes ene-migos de la eficiencia en el trabajo. Los ser-vicios básicos son algo más que un simplerequisito legal. Ellos pueden contribuir signi-ficativamente a reducir la fatiga y a preservarla salud. Resulta muy importante que la cali-dad de estos servicios sea elevada: de no serasí pueden propagar las enfermedades en vezde prevenirlas.
Agua potable
Beber agua es vital para los trabajadores; si no seles provee, ellos sufrirán de sed y se deshidrata-rán gradualmente. En esas condiciones aumentala fatiga y disminuye la productividad, especial-mente en un ambiente caluroso.
Si las fuentes de agua se encuentran cerca de lostrabajadores, éstos perderán menos tiempo cuan-do van a beber. Coloque recipientes o fuentes
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con agua limpia en un lugar cercano. Esto puedereducir al mínimo el tiempo utilizado por los tra-bajadores para ir a beber agua. Sin embargo, losrecipientes con agua potable no deben estar ubi-cados en los lavatorios o en los baños, ni cerca demáquinas peligrosas u otros lugares riesgosos, nien lugares donde pueda ser contaminados porpolvos, químicos u otras sustancias.
Si existe el riesgo de contaminación, el aguadebe ser adecuadamente hervida, filtrada o trata-da. Antes de comenzar a utilizar una nueva fuen-te de agua para beber es muy aconsejable verifi-car su calidad. El diseño, construcción y opera-ción de pozos profundos para extracción de aguadeben estar sujetos al sistema y normas técnicasque rigen en cada localidad. El agua de canillaspuede utilizarse sólo cuando su potabilidad estágarantizada. Hay que diferenciar de la maneramás adecuada, las canillas de agua potable y nopotable. En cada canilla utilizable debe colocar-se un cartel que diga “AGUA POTABLE”.
Los vasos para beber agua deben ser desechableso bien estar fabricados con materiales que pue-dan lavarse con facilidad. Incluso el agua frescacontenida en los vasos puede contaminarse si lamantiene por varios días; por ello debería cam-biarla a menudo.
También es importante que el agua que se bebesea fría. Si los equipos para enfriar el agua sonmuy caros, coloque el recipiente con agua en unlugar fresco. No debe exponérsela al sol o dejar-la en un lugar caluroso.
Los surtidores de agua en los centros de pro-ducción son muy ventajosos desde el punto devista de la higiene. Se los puede equipar conuna salida de agua que permita llenar losvasos con facilidad. Los surtidores no deberí-an tener ángulos cortantes y su diseño debieraprever que el agua no salpique innecesaria-mente. Las salidas de agua deberían estarsituadas por encima del borde de los desagüespara evitar la contaminación por contacto conlas aguas ya usadas. La salida de agua debeestar recubierta con una protección para impe-dir que se posen los labios de las personas quevan a beber.
Los recipientes con agua para beber debenestar a cargo de una persona designada. Losrecipientes deben estar fabricados con mate-rial impermeable. Sería ventajoso contar conun dispositivo de enfriamiento (puede utilizar-se envases de cerámica o arcilla) no vidriada,debido a su extraordinario efecto enfriador, enlugares libres de polvo. Los recipientes debenestar cubiertos con tapas adecuadas y conser-vados en un lugar fresco y protegidos del sol.El agua debe cambiarse periódicamente.
Con el fin de evitar una posible propagaciónde infecciones, es preferible utilizar vasosdesechables o proporcionar un vaso a cada tra-bajador y tratar que los vasos se laven conperiodicidad. En los casos en que se utilicenrecipientes recargables, es importante limpiar-los periódicamente. La limpieza y el manteni-miento deberían estar a cargo de una personadeterminada.
Figura 1.
Figura 2.
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Figura 3.
Figuras 1, 2, 3, y 4 : Algunas maneras seguras de suministrar agua fresca y potable cerca de los trabajadores, tantoen los galpones como en el trabajo de campo. Un bebedero bien ubicado, un tanque con agua potable y un termo ase-guran una hidratación adecuada de los trabajadores.
Figura 4.
Instalaciones sanitarias
Hay varias razones por las que es importante pro-veer servicios sanitarios adecuados y suficientes:
• la suciedad puede ser ingerida y causar enfer-medades. En cualquier caso, los baños e inodo-ros sucios son desagradables y desmotivan alos trabajadores.
• después de usar los servicios sanitarios, porrazones elementales de higiene y por normasestablecidas en los ámbitos donde se cosechano procesan alimentos, todos los trabajadoresdeben lavarse las manos.
• cuando las mujeres están en su periodo mens-trual, lavarse es una necesidad imperiosa.
Además de responder a las necesidades básicasde los trabajadores, las instalaciones sanitariasson requeridas por ley. Con frecuencia, los clien-tes se llevan una impresión diferente de unaempresa según sea la calidad de sus instalacionessanitarias.
En número suficiente y ubicación conveniente,las instalaciones sanitarias evitan largas camina-tas, esperas y frustración. Las disposicioneslegales de nuestro país deben ser cumplidas; sinembargo, estos son los requerimientos mínimos:• un inodoro hasta cinco hombres y dos inodo-
ros, de 6 a 40 hombres.• un inodoro separado hasta cinco mujeres y dos
inodoros de 6 a 30 mujeres.• un lavabo por cada quince trabajadores.
Es ideal que existan baños separados para hom-bres y para mujeres. Pueden tener las siguientescaracterísticas:
• el inodoro debe estar libre de manchas u oloresy funcionar apropiadamente.
• las paredes del baño deben estar limpias y lasbaldosas sin manchas.
• el techo de los baños debe estar libre de telara-ñas y polvo.
• los pisos deben estar limpios y seguros (baldo-sas que no estén rotas, superficie no resbaladi-za).
• debe proporcionarse una iluminación adecuadadentro del baño.
• los baños deben tener un suministro continuode agua. En caso que el agua esté limitada enesa área, se debería guardar agua en recipientesy llenarlos con regularidad.
• debe colocarse espejos y un depósito parabasura en el baño.
• debe suministrarse jabón y toallas de papel.• los baños deben ofrecer una completa privaci-
dad para los usuarios y estar suficientementeventilados.
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En la medida de sus posibilidades, proporcionetoallas individuales a sus trabajadores. Unaalternativa puede ser un secador de manos eléc-trico instalado en la pared. Si está en condicio-nes de efectuar el gasto, proporcione toallashigiénicas. Este artículo y otros de tocador comopasta de dientes, cepillo dental, jabón, lociones yotros artículos, pueden ser ofrecidos para suventa, cerca o desde una máquina expendedora,si hubiera esta disponibilidad.
El diseño de las instalaciones sanitarias hacenuna gran diferencia en el costo y esfuerzo querequiere su limpieza. Evite los pisos de maderay los rincones de difícil acceso. Instale un drena-je adecuado. Lo mejor es revestir las paredes ylos pisos con azulejos y baldosas; si esto no esposible, por lo menos hay que tratar que lassuperficies sean lisas y se puedan limpiar fácil-mente. Si usted no puede instalar azulejos, esco-ja muy bien la pintura. El gres es lo mejor paralavabos, inodoros o urinarios. Figura 5.
Figura 5. En las instalaciones industriales tales como lasbodegas, secaderos y plantas de envasado de vinos yjugos los servicios sanitarios son importantes para ase-
Figura 6.
Figura 7.
Figuras 6 y 7. En chacras y fincas es importante prove-er de servicios sanitarios en las áreas donde viven los tra-bajadores temporarios así como en los caminos entre lasplantaciones. Hay que asegurarse de que esas instalacio-nes evacuen en redes cloacales o bien mediante pozos deprofundidad suficiente para evitar la contaminación denapas de agua.
gurar una higiene apropiada. Las normas nacionales yextranjeras para exportación de alimentos son extrema-damente exigentes al respecto.
Prepárese para los casos de emergencia
Los accidentes pueden ocurrir aún cuando sehayan tomado las medidas de prevención necesa-rias. Por este motivo, debemos estar siemprepreparados para casos de emergencia como cor-tes y contusiones, lesiones oculares, quemaduras,envenenamiento por picaduras de insectos ovíboras y conmociones eléctricas. Por lo tanto,toda empresa debe tener un botiquín de primeros
auxilios bien equipado y asignar una personacapacitada para atender tales emergencias.
Los botiquines de primeros auxilios deben estarclaramente señalizados e instalados en lugares defácil acceso, para ser utilizados en casos de emer-gencia. No deben hallarse a más de 100 metrosde cualquier lugar de trabajo. Lo ideal sería que
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esos botiquines se encuentren cerca de un lavaboy estén bien iluminados. Debe llevarse un con-trol de su contenido y reponer periódicamente losartículos utilizados. Con frecuencia, dicho con-tenido se halla reglamentado por la legislaciónnacional que estipula variaciones en función deltamaño de la empresa y de sus riesgos profesio-nales más probables. Un equipo básico típico quecontenga lo fundamental puede componerse delos siguientes artículos, dentro de una caja imper-meable en la que no penetre el polvo:
• vendas esterilizadas, vendas ajustables, gasa ycabestrillos. Deben estar envueltos en formaindividual y colocados en una caja o bolsa pro-tegida del polvo. Verifique que haya cantida-des suficientes, de diferentes tamaños, para tra-tar en todo momento cortes y quemaduras.Cinta adhesiva para fijar las vendas y la gasa.
• Algodón esterilizado para limpiar las heridas• Tijeras, pinzas (para extraer astillas) y alfileres
de seguridad.• Un recipiente ocular y una botella con líquido
para el lavado de ojos.• Una solución y una crema antiséptica listas
para usar. • Medicamentos básicos cuyo uso no requiere de
receta médica, tales como aspirinas y antiácidos.• Un folleto u hoja suelta con consejos sobre la
prestación de primeros auxilios. Debe contenerlos síntomas de los distintos tipos de ofidismo.Es muy conveniente incluir las direcciones ylos teléfonos de los centros asistenciales máspróximos.
Cerca de los depósitos de agroquímicos se reco-mienda la instalación de duchas y de lavaojospara efectuar un lavado de la zona afectada encaso de producirse salpicaduras en la vista, derra-mes sobre la piel, etc.
Para prestar primeros auxilios es necesario con-tar con entrenamiento previo, lo que no es difícilconseguir en la mayoría de localidades. Es muyconveniente publicar en un tablero de anuncios,los nombres y el lugar donde se encuentran losencargados de los primeros auxilios (incluido elnúmero de teléfono). Los trabajadores involu-crados, especialmente en situaciones de emer-gencia, deben ser claramente advertidos y cadauno debe conocer los procedimientos para obte-
ner asistencia médica.
Los pequeños establecimientos que no cuentancon servicios asistenciales propios, deberíanmantener un contacto con una clínica u hospitalcercano para que el tiempo que transcurra entreun accidente y la atención médica correspondien-te sea muy breve, en lo posible menor a mediahora. Previamente debería estar organizado tam-bién el transporte hacia la clínica u hospital.Dado el caso, podrá recurrirse a una ambulanciade servicio externo. Tener disponible una cami-lla es siempre muy útil. Se debería contar con uncartel que indique los lugares adonde acudir encaso e accidentes, las personas que disponen deteléfono o radio para dar aviso a las autoridades.Además se informará a cada trabajador a cuálAseguradora de Riesgos del Trabajo (ART) per-tenece y se deberá tener a mano los números deteléfono de la misma para solicitar asistencia einformación en caso de producirse un accidente.
Zona de ofidismo: Se denomina zona de ofi-dismo al área geográfica de una provincia opaís, en la que se suceden casos de accidentesofídicos por una determinada frecuenciaanual, también llamada zona o región endémi-ca. Por ejemplo, la provincia de Misiones esuna región de ofidismo por excelencia en todasu extensión, siendo la que en el país cuentacon la mayor cantidad de especies venenosaspeligrosas para el ser humano y los animalesdomésticos.
Es conveniente entrenar a los trabajadores ensaber determinar los síntomas de los distintostipos de ofidismo. El tratamiento es sueroantiofídico específico para cada tipo de ofi-dios y es el médico el que debe aplicar el anti-veneno. Los primeros auxilios consisten entranquilizar al paciente, desabrochar la ropaque pueda ajustar, suministrar líquidos enabundancia siempre que esté lúcido y llevarlolo más rápidamente posible al hospital máscercano. No se debe intentar extraer el vene-no mediante corte y sangrado, chupando sobrela herida o haciendo torniquetes. También esrecomendable, si el establecimiento seencuentra alejado de un centro asistencial, quese disponga dosis de suero antiofídico.
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Figura 8.
Figura 9.
Figuras 8 y 9. Un cartel con instrucciones específicaspara casos de emergencia debería colocarse en los luga-res de trabajo. Los trabajadores deben estar familiariza-dos con esas informaciones. Un botiquín amplio con loselementos necesarios para primeros auxilios deberíaestar cerca de los lugares de trabajo. En los trabajos decampo el botiquín debería acompañar siempre de cercaa los trabajadores.
Figura 10. Una versión muy simple de un lugar de des-canso en el caso de las tareas de campo. Unos sillonesbajos, la cercanía de agua potable y de servicios sanita-rios ayudan a lograr un descanso recuperador. Si noexiste una sombra natural provea un toldo amplio.
Compruebe si los descansos permiten recuperarse de la fatiga
Pausas de descanso
En general, los trabajadores inician la jornadalaboral con atención y plena capacidad producti-va; sin embargo, el nivel de su actividad dismi-nuye conforme transcurre el día. El cansancioaumenta en forma progresiva hasta que comien-za a hacerse sentir en forma intensa. La recupe-ración del trabajador será mucho más rápida, si eldescanso tiene lugar antes que la fatiga empiecea manifestarse realmente. Los descansos fre-cuentes de corta duración son mucho más efecti-vos que los de larga duración pero escasos. En lamayoría de las labores, los trabajadores producenmás cuando pueden interrumpirlas por periodoscortos y frecuentes que cuando deben realizarlasde manera continua.
Algunas veces los trabajadores continúan traba-jando hasta que se sienten muy cansados; esto esconsecuencia de la práctica de tipos especiales deremuneración e incentivos. En estos casos detodas maneras deberían preverse interrupciones.Por lo menos una pausa de 10 minutos en lamañana y una en la tarde, además de un descan-
so más prolongado para almorzar son absoluta-mente necesarios. Es una excelente idea conce-der, cada hora, un descanso de cinco minutos,especialmente para trabajos monótonos de altavelocidad. Converse con sus trabajadores sobrecómo organizar las pausas, asegurando al mismo
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Figura 12. La ropa de trabajo y las gorras con protec-ciones especiales para evitar la caída de los cabellos enlas cintas de clasificación de frutas contribuyen a la cali-dad de los productos, cumplen con las normas estableci-das y brindan una buena imagen de empresa.
Figura 13. Para el trabajo dentro de cámaras frigoríficaslos trabajadores necesitan una indumentaria abrigadaque asegure una protección adecuada contra las bajastemperaturas.
Utilice servicios poco costosos para atraer y retener a los mejo-res trabajadores
Las empresas más pequeñas tropiezan con gran-des dificultades para retener a la mano de obraaltamente calificada. Es muy frecuente que lostrabajadores, una vez que están completamentecalificados, se vayan a trabajar en empresas másgrandes atraídos por salarios más altos y mejoresbeneficios. Resulta muy importante tratar a lostrabajadores como parte de su familia y ganarsesu lealtad y apoyo.
En relación con sus condiciones de trabajo lostrabajadores tienen necesidades diferentes. Esasnecesidades pueden incluir comidas, transporte,
tiempo los objetivos de producción y sobre el arre-glo de las áreas de descanso para su óptimo uso.
Lugares de descanso
Un buen lugar para el descanso ayuda también areducir la fatiga. Esta condición abrevia el perio-do de recuperación de la fatiga, permitiendo con-tinuar el trabajo productivo. Alejarse de un pues-to de trabajo ruidoso, contaminado o aisladoayuda a descansar y a recuperarse de la fatiga.Por tal motivo, los lugares de descanso deben
estar situados lejos del puesto de trabajo, dondeno haya bullicio. Un lugar sencillo y cubiertopuede constituir un lugar de descanso a la som-bra, especialmente si hay plantas y corre brisa.(Figura 10). Evite la luz solar brillante; los ojosnecesitan tanto descanso como el cuerpo. Esnecesario disponer de unas bancas y un lugardonde acostarse. Esta es una manera efectiva derecuperar la energía. Si hay operarias embaraza-das, la oportunidad de acostarse durante las pau-sas, previene la hinchazón de sus piernas y piesdebido al peso adicional que lleva, especialmen-te a fines del embarazo.
ropa de trabajo, armarios u otras cuestiones rela-cionadas con el trabajo o aún una oportunidadpara practicar deporte después del trabajo. Es enestas áreas que, teniendo en cuenta sus necesida-des y con su ayuda, se pueden introducir algunasmejoras de bajo costo, una por una.
Ropa de trabajo
Debe proveerse ropa de trabajo a los trabaja-dores. Uniformes pulcros, bien diseñados ycon el emblema del establecimiento puederealzar la imagen de la empresa y contribuir amejorar el compromiso para el trabajo.
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Figura 14. La carga manual de hornos a leña requierela provisión de guantes, calzado especial y una máscaraque proteja a los ojos de las radiaciones.
Figura 15. Un modelo de casilleros metálicos y pequeños con cerradura, que garantiza el cuidado de los objetospersonales de las trabajadoras.
Buzos, remeras y gorras de bajo costo conviseras, son recursos sencillos para identificara los trabajadores en equipos de producción ocomprometidos en tareas específicas, comopor ejemplo, las de control de calidad y las demantenimiento. (Figura 11). Para tareas espe-ciales (en cámaras frigoríficas u hornos) debeproveerse ropas y equipos específicos queprotejan a los trabajadores del frío o del calorrespectivamente. (Figuras 12, 13 y 14).
Armarios y habitaciones para cambiarse
Las instalaciones en donde pueden guardarse enforma segura la ropa y otras pertenencias, talescomo los guardarropas y cuartos para cambiarse,contribuyen considerablemente al aseo personalde los trabajadores y eliminan el temor de que seles sustraigan sus objetos personales
Los armarios deben ser instalados donde noimpidan el trabajo u obstruyan la luz o la ventila-ción. Esto se puede lograr colocándolos cerca dela puerta de ingreso o en los cuartos para cam-biarse de ropa, o bien apartándolos lo más posi-ble de los puestos de trabajo. (Figura 15).
Los cuartos para cambiarse de ropa son particu-larmente importantes ya que los trabajadores tie-nen oportunidad para cambiar su ropa de callepor uniformes o ropa protectora. Los cuartospara cambiarse deben asegurar la privacidad delos trabajadores y deberían proporcionarse paramujeres y para hombres por separado. En caso de
que la cantidad de trabajadores sea muy reduciday resulte muy caro instalar cuartos separados sepueden utilizar tabiques divisorios.
Las instalaciones de aseo personal, tales comolos lavabos o las duchas, deberían colocarse den-tro de los cuartos para cambiarse o en sus cerca-nías. Por razones de higiene no es recomendableingerir alimentos y cambiarse de ropa en elmismo cuarto.
Lugares para comer
Algunas de las más pequeñas empresas no dispo-nen de los recursos necesarios para instalar deinmediato un comedor. Lo primero que puedenhacer es poner a disposición de los trabajadoresun recinto o un cuarto donde puedan consumiralimentos traídos de sus hogares o adquiridos avendedores. Este comedor puede incluir unespacio reducido, donde los trabajadores puedenpreparar bebidas o calentar su comida. Debeestar situado lejos de los puestos de trabajo paraevitar todo contacto con suciedad, polvo o lassustancias peligrosas que se utilizan en los proce-sos de producción y debe ser lo más cómodoposible para que los trabajadores puedan descan-sar durante las pausas destinadas a su alimenta-ción. Es aconsejable que la manera en que seestablezca este lugar o cuarto para comer permi-ta mejorarlo y convertirlo posteriormente en unpequeño comedor, a medida que la empresa vayaexpandiéndose.
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Figura 16.
Figura 18 (a).
Figura 17.
Figuras 16 y 17. Grandes o pequeños, siempre es posiblebrindar un lugar limpio y apropiado para que los traba-jadores tengan la oportunidad de alimentarse bien y des-cansar durante la pausa del almuerzo.
Comedores
La creación de servicios de comedor constitu-ye la mejor manera de asegurar que los traba-jadores se alimenten en forma suficiente, sanay nutritiva durante pausas de trabajo relativa-mente cortas. El regreso a casa de los trabaja-dores para comer puede ser impracticabledebido a las distancias, el alto costo o loinadecuado del transporte o simplemente por-que la duración de la pausa es breve.Tampoco es conveniente que los trabajadoresse alimenten en las cercanías de la empresa,debido al alto costo de las comidas, las condi-ciones pobres de higiene de algunos puestosde comida o el escaso valor nutritivo de losalimentos.
Se puede optar por diversas soluciones, algunasde las cuales son en realidad poco costosas:• un comedor en donde se servirán alimentos
cocinados en el lugar o previamente cocina-dos.
• una mesada en donde se servirán alimentosempaquetados, bocadillos y bebidas.
• organizar una concesión (incluyendo unespacio con un cobertizo, agua y recipientespara los desperdicios) a vendedores de ali-mentos calientes.
• un restaurante creado conjuntamente conotros empresarios próximos; o
• por acuerdo con un restaurante cercano a laempresa (por ejemplo, mediante la provisiónde bonos para almorzar u otro sistema depre-pago).
Es sumamente importante prestar atención alas condiciones higiénicas y al valor nutritivode las comidas servidas. Puede ser una buenaidea recurrir a los consejos de un experto.Para uniformar los niveles nutricionales de lostrabajadores, otra idea puede ser suministrar-les un desayuno que, además, sirve para moti-var el presentismo.Para establecer un comedor se requiere menosespacio del que usted podría suponer. Unlugar o cuarto en el que coman cincuenta tra-bajadores sólo requiere 25 metros cuadrados.Los trabajadores pueden acomodarse en unespacio menor comiendo en diferentes turnos.Figuras 16 y 17.
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Figura 18 (b).
Figuras 18(a) y 18(b). Dos ejemplos de parrillas (una enconstrucción) instalados en áreas de vivienda para tra-bajadores en el caso de actividades de campo en chacrasy fincas.
Figura 19.
Figuras 19 y 20. Una cooperativa de la provincia deCorrientes ha acordado con el sindicato que agrupa a lostrabajadores rurales la utilización de una oficina en laspropias instalaciones de la cooperativa para que la obrasocial de ese sindicato pueda atender trámites de sus afi-liados en el propio lugar de trabajo.
Servicios de salud
A pesar de que cada país aspira a proporcionar asis-tencia médica a todos sus ciudadanos, con frecuen-cia los servicios de salud son inadecuados. Ustedpuede aportar su ayuda estableciendo en el lugar detrabajo servicios médicos como los que puede ofre-cer una pequeña clínica que atienda las lesiones pro-fesionales y además se ocupe de la asistencia médi-ca general. Esto le puede ayudar a evitar demoras,atrasos y ausencias provocadas por la utilización delos servicios locales. Si la empresa es demasiadopequeña para instalar una clínica, varias empresaspodrían reunirse para crear una.
Recuerde que, según las disposiciones vigentes yentre otras obligaciones, usted debe:
• organizar exámenes periódicos por parte de unmédico o una enfermera
• afiliarse a una Aseguradora de Riesgos delTrabajo de su elección para contar con lacobertura para sus trabajadores en relación dedependencia
• informar a los trabajadores sobre la ART en laque está inscripto y el listado de los prestado-res médicos de la misma
• denunciar ante su ART todo accidente de traba-jo o enfermedad profesional
• denunciar los incumplimientos de su ART antela autoridad competente
Además, usted podría:• ocuparse del tratamiento, si un trabajador se
enferma o sufre un accidente, en un hospital oclínica local.
• ayudar a crear un servicio comunitario de saludcerca del lugar de trabajo.
• conceder préstamos o anticipos de salario a lostrabajadores para ayudarlos a hacer frente a losgastos que ocasiona la atención médica..
Dependiendo de sus posibilidades, sea como empre-sario independiente o bien como miembro de algu-na cooperativa a la que pertenece, usted podría ofre-cer el uso de las instalaciones de sus edificios paraque el sindicato de los trabajadores rurales puedaatender los trámites que requieren los diversos servi-cios sociales a los trabajadores afiliados cerca o enel lugar de trabajo. Figuras 19 y 20.
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Figura 21.
Figura 22.
Figuras 21 y 22. Si los trabajadores se trasladan por suspropios medios asegúrese que lo hagan con seguridad.Cintas reflectantes ayudan a la visibilidad en las rutas enhoras del amanecer o del atardecer. Un espacio protegi-do para guardar bicicletas garantiza la seguridad de lasmismas.
Medios de transporte
Viajar hacia el lugar de trabajo y regresar al hogarpuede ser dificultoso, prolongado y cansador.También puede causar fatiga y ansiedad y seroneroso para los trabajadores. Puede provocartardanzas, un mayor ausentismo, un aumento dela renovación o rotación de la mano de obra o unadisminución del rendimiento de las empresas.
En algunos casos las pequeñas empresas abonanun subsidio de transporte. Si no estuviera encondiciones de hacerlo, usted puede:
• informar a los trabajadores acerca de los horariosde servicios públicos, precios y las posibilidadesde obtener billetes de transporte mensuales o detemporada.
• adaptar la jornada de trabajo (parcialmente) a loshorarios del transporte público.
• introducir un horario flexible de trabajo y hacerarreglos para evitar el transporte en las horaspunta.
• ayudar a organizar transportes privados en común.• alentar a los transportistas privados para que pre-
senten ofertas razonables.• conseguir acuerdos con las autoridades locales
sobre el servicio público de transporte.
A los trabajadores que deseen adquirir su propiomedio de transporte, que puede ser una motoci-cleta o una bicicleta, usted podría ayudarlos aconseguir un préstamo bancario con interesesmódicos y sin gastos, garantizando un programaadecuado de reembolso. Un lugar techado paraestacionar motos o bicicletas puede darle seguri-dad adecuada para protegerlas. Figuras 21 y 22.
Recuerde que los accidentes que se producendurante el viaje de ida y vuelta del trabajo sedenominan “in itinere” y son especialmenteimportantes en el caso de los trabajadores que sedesplazan caminando, en bicicletas o motos sinsus correspondientes luces de posición durante elamanecer y el atardecer, sobre todo en caminosmuy transitados. Si se desplaza caminando esmás seguro hacerlo por la banquina de la manocontraria para poder observar de frente los vehí-culos que se aproximan. Si se desplaza en bici-cleta o en moto, hay que hacerlo por su manoderecha, lo más cerca posible de la banquina.También hay mayores riesgos de accidentes ylesiones en los trabajadores que son transporta-dos en vehículos no habilitados para el transpor-te de pasajeros tales como los camiones, acopla-dos o tractores.
Medios de recreación
Muchos trabajadores disfrutan practicandodeportes u otras actividades recreativas durantela pausa del almuerzo o después de sus jornadasde trabajo. Además de divertirlos, estas activida-des muy probablemente también contribuyen asu bienestar físico y mental.
Las actividades recreativas tienen particularimportancia para el mejoramiento de las relacio-
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nes sociales dentro de la empresa. La participa-ción de los supervisores o de los propios empre-sarios en las actividades recreativas puede ser degran utilidad para facilitar la comunicación ypromover la comprensión mutuas. El mejora-miento del estado de ánimo genera asimismo unareducción del ausentismo o de la tendencia acambiar de empleo y puede facilitar la contrata-ción y la retención del personal.
La mayor parte de las veces los medios de recreoson poco costosos. Basta proporcionar equiposdeportivos sencillos, tales como una pelota, unared o juegos de tablero (por ejemplo, de ajedrez,damas, etc.) y revistas, siendo un buen punto departida para contribuir en la relajación durantelas pausas de descanso. Figura 23.
Cantar durante las pausas es un pasatiempo favo-rito para algunos trabajadores. Una guitarra yotro instrumento musical pueden ser una buenainversión. Algunos trabajadores podrían formarun grupo de canto que pueda competir con otrasempresas o cantar en fiestas o festivales y en otraactividad social organizada por su empresa.Permita a los trabajadores organizarse entre ellosmismos seleccionando sus servicios de bienestary actividades recreativas preferidas.
Figura 23. En esta cooperativa se organizan torneos defútbol con otras empresas y los trofeos ganados por lostrabajadores son exhibidos en el lugar de descanso.
Figura 24. Con pocos recursos es posible adecuar unahabitación para que los hijos de los trabajadores noestén en el lugar de trabajo.
Servicios para el cuidado de los niños
Numerosos empleadores consideran que lasmadres son trabajadoras especialmente leales yeficientes, aunque a menudo necesitan ayudapara resolver los problemas que plantea la aten-
ción de sus hijos durante la jornada de trabajo.
Un cuarto limpio, de preferencia con acceso a unespacio exterior cerrado, es lo principal que ustednecesita para cobijarlos. Unos pocos y sencillosmuebles y juguetes serán útiles. El acceso a ins-talaciones para cocinar o a un comedor puedesolucionar los problemas de alimentación. Conla ayuda de sus trabajadores puede tener la posi-bilidad de encontrar a una persona que cuide alos niños a muy bajo costo; en caso contrario, laspropias madres podrían hacerlo, turnándose. Lasmadres, especialmente las que amamantan,deben estar en condiciones de ver a sus hijosdurante las pausas. Para ellas, se debe poner enpráctica un horario especial de trabajo duranteesos períodos. No obstante, deben respetarse lasdisposiciones legales existentes para trabajadorasembarazadas y lactantes. Figura 24.
Cumpleaños y aniversarios
Muchas de las iniciativas anteriores aseguran eldiario cometido de la fuerza de trabajo de suempresa. Otra buena práctica es permitir a lostrabajadores celebrar su cumpleaños, quizásdurante la pausa para el almuerzo.
También es una buena idea celebrar el aniversa-rio de la creación de su empresa, asignando undía especial una vez al año para todos los traba-jadores y sus familias. Es una excelente oportu-nidad para reafirmar la lealtad hacia la empresa.Con buena comida, juegos, recompensas y pre-mios, todo ello en un lugar agradable, esas cele-braciones suelen tener mucho éxito.
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Figura 25.
Figura 26.
Figuras 25 y 26. Una finca productora de uvas para vini-ficación decidió construir en su predio un conjunto deviviendas para los trabajadores que trabajan por tempo-rada, con servicios sanitarios y equipamiento básicopara vivir y dormir.
Viviendas
Otra buena práctica es ofrecer viviendas dignas alos trabajadores que trabajan por temporadas.Esto será valorado y seguramente creará un vín-culo y un compromiso con la finca que ofrezcacondiciones de vida apropiadas a sus trabajado-res y a sus familias y ayudará a retener a los tra-bajadores más calificados. Figuras 25 y 26.
Resumen:
Reglas para los servicios de bienestar en el lugarde trabajo que contribuyen a mejorar la producti-vidad y las relaciones laborales.
1. Verifique que los servicios básicos cumplancon su finalidad:• agua potable.• instalaciones sanitarias.
2. Prepárese para los casos de emergencia.3. Compruebe si los descansos permiten recupe-
rarse de la fatiga:• pausas de descanso.• lugares de descanso.
4. Utilice servicios poco costosos para atraer yretener a los mejores trabajadores:• ropa de trabajo.• armarios y habitaciones para cambiarse.• lugares para comer.• comedores.• servicios de salud.• medios de transporte.• medios de recreación.• servicios para el cuidado de los niños.• cumpleaños y aniversarios.• viviendas.
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Organización y procesos de trabajomás eficaces
El mejoramiento de la organización de los proce-sos de trabajo agrario constituye la mejor manerade incrementar la productividad, especialmenteporque puede alcanzarse con muy poca o ningunainversión de capital. Si ha seguido los consejosofrecidos en los capítulos anteriores, habrá esta-blecido muchos de los prerrequisitos para unaorganización eficiente. Cuando haya alcanzadoesta etapa puede intentar mejoras más avanzadas.
No todas las ideas sugeridas en este capítulo pue-den implantarse en forma inmediata. Quizáresulte costoso o requiera mucho tiempo cambiarlas máquinas, el diseño de los procesos producti-vos o la distribución física del galpón. Aún así,existen una cantidad de ideas de aplicación inme-diata y sin ningún costo, tales como el cambio enla asignación de tareas. Por lo tanto, usted puedecomenzar con estas ideas y luego avanzar conotras innovaciones durante un período más pro-longado.
Algunas de las ideas que encontrará en este capí-tulo pueden parecerle “blandas” con respecto alos trabajadores. Es probable que usted estéacostumbrado a la idea de que sólo una supervi-sión estricta o una fuerte presión dan buenosresultados. Recuerde que la supervisión es cos-tosa y que los trabajadores preferirían trabajarpara un productor al que respetan, admiran y que
los trata bien.
Por otra parte, no debe caer en la tentación decreer que basta con ser amable con los trabajado-res. Es difícil concebir y planificar un trabajoeficaz. Por ello, resulta necesario reflexionarprofundamente sobre los productos, equipos, flu-jos de trabajo y asignación de tareas.
En general, los beneficios obtenidos de unamejor organización de la producción no seadvierten en forma inmediata. Los trabajadoresnecesitan cierto tiempo para aprender los nuevosprocedimientos y métodos de trabajo. Se debe-rán efectuar ajustes antes que un nuevo sistemaoperativo empiece a funcionar bien.Normalmente la productividad declina cuando seintroduce un cambio en la organización, peroluego se observa una gran mejoría, si se hanhecho bien las cosas. El capítulo 10 le ayudará aimplementar los cambios y el Capítulo 11 le ofre-ce varios procedimientos para comprometer a lostrabajadores en el proceso de cambio. LaSección 1 de la Parte 2 de este libro le ayudará aevaluar el impacto de las mejoras de las condi-ciones de trabajo en la productividad.
Presentaremos primero algunas ideas sencillas,las cuales pueden tener un gran impacto en laproductividad de su empresa.
Elimine tareas y operaciones adicionales o innecesarias
Toda operación realizada representa un costo –ocupa un espacio, un tiempo de máquina o deherramienta y de trabajador, y consume energía.En consecuencia, lo primero que usted deberíahacer es examinar en forma crítica cada una delas tareas y operaciones de producción. Mientraslo hace, pregúntese si realmente esa tarea u ope-ración es necesaria o si se podría eliminar com-
pletamente o combinarse con otras tareas y ope-raciones.
Es posible eliminar tareas o rediseñarlas, porejemplo:
• introduciendo cambios en el diseño de los pro-ductos.
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• cambiando algunos procesos de trabajo.• adoptando nuevos métodos de producción.• realizando cierta cantidad de tareas diferentes en
una sola operación mediante el uso de máquinasespeciales que combinen varias tareas.
Las tareas y operaciones adicionales son aquellasque no agregan valor al producto o servicio.Estas generan costos para la empresa que no sonpagados por los clientes.
Para garantizar operaciones de producción efica-ces, tome en cuenta las siguientes normas:
• identifique las tareas y operaciones que no aña-den valor al producto o servicio. Éstas son, porejemplo, las demoras causadas por averías enlas máquinas y equipos, la falta de materiaprima, el “tiempo muerto” de producción debi-
do a bloqueos en el movimiento de los materia-les, el transporte innecesario de materiales deuna operación a otra y el exceso de reprocesosdel trabajo por falta de instrucciones claras dela tarea.
• evalúe el impacto de eliminar las tareas u ope-raciones que no agregan valor al proceso deproducción.
• defina la mejor manera de mejorar las tareas;algunas de ellas pueden ser eliminadas, combina-das con otras tareas, simplificadas o cambiadas.
Sus trabajadores pueden ayudarle a identificarlas principales tareas y operaciones innecesarias.Otras pueden requerir un mayor análisis. De lamisma manera, usted puede involucrarlos en losplanes de eliminación de tareas adicionales y enla implantación de procesos de producción mássimples y seguros.
Rompa la monotonía y mantenga a los trabajadores más aten-tos y productivos
De manera principal en los procesos de industria-lización de frutas y hojas como la yerba mate y elté, pero a veces también en los secaderos, lasbodegas y en las fincas, muchas operaciones sonsimples y repetitivas. Por lo general, los opera-rios poseen habilidades limitadas y realizan lasmismas tareas todos los días. Mientras esa prác-tica los hace más expertos en sus tareas y mejorasu productividad, también les crea monotonía.Esa monotonía y la falta de variedad pueden cau-sarles aburrimiento y fatiga. La repetición de losmismos movimientos origina tensiones muscula-res y también un cansancio generalizado. Laatención se desvía, pueden aparecer errores, lacalidad del trabajo disminuye, y el trabajadornecesita parar de trabajar y recuperarse. Losresultados son una menor eficacia y actitudesnegativas hacia el trabajo.
Las operaciones que demandan movimientosrepetitivos y traen como consecuencia la fatigade los operarios y la tensión muscular, requierende una amplia investigación. Existen métodos deanálisis de tareas usados con la intención demejorar la calidad del trabajo y su eficiencia. Acontinuación presentamos algunas medidas sen-
cillas para vencer la monotonía:
• Introduzca frecuentes cambios de tareas paraestimular la atención del trabajador. Cadatipo de trabajo tiene una variedad de movi-mientos que utilizan diferentes grupos de mús-culos. Los cambios posibles incluyen el desem-peño en diferentes puestos de trabajo.
• Rote a los operarios entre diferentes puestosde trabajo. Esto requiere entrenar a sus trabaja-dores en varias tareas y operaciones distintas,incluyendo el control de calidad, lo que repre-senta una gran ayuda para los casos de ausen-tismo. Esta idea lo puede llevar a contar conun personal con habilidades múltiples.
• Si fuera apropiado, permita cambios de postu-ra de pie a sentado y viceversa. Proporcionemesas, sillas y bancos de trabajo adecuados(vea el Capítulo 3).
• Permita pausas frecuentes y breves. Nadie escapaz de mantener la atención fija durantemucho tiempo y cuando la atención decae, secometen errores. Las pausas contribuyen a
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Instale sistemas reguladores de existencias para que el flujo detrabajo sea constante
superar este problema. Los trabajos repetiti-vos, de ritmo rápido o que demandan prestarmucha atención a la calidad, serán realizadoscon un mayor nivel de productividad si seintroducen pausas breves. Estas pausas puedentambién utilizarse para realizar algunos ejerci-cios de relajación.
• Si es posible, provea música ambiental.
Figura 1. Figura 2.
Figuras 1 y 2: En la cosecha de yerba mate las tareas de corte y quiebre pueden rotarse para aumentar las competen-cias individuales de los trabajadores y mejorar la productividad del equipo de trabajo.
Mientras en el trabajo de campo esto es másdifícil, en los establecimientos con procesosindustriales la música puede ayudar a quebrarel aburrimiento. De hecho, a veces los trabaja-dores instalan sus propias radios. La músicaestimula a los trabajadores sin que interrumpansus tareas. La música es especialmente eficazdurante la media hora anterior al almuerzo y alfinal del día.
En los procesos industriales los sistemas regula-dores de existencias aportan pequeñas cantidadesde materiales que se almacenan al lado de lasestaciones de trabajo, antes y después de las ope-raciones. En procesos continuos como en el lle-nado de botellas o de cajas con líquidos (jugos) osólidos (yerba mate o té), el uso de sistemasreguladores ayuda a que el trabajo sea constante.Reduce las demoras en que incurren los trabaja-dores causadas por la espera de las próximas pie-zas que deben operar.
El tipo, diseño y capacidad del regulador depen-derán del producto, de las variaciones en lospasos de trabajo, del espacio disponible, etc. Enel caso de botellas, por ejemplo, sólo es necesa-rio contar con pequeños recipientes próximos ala línea de producción. Al diseñar sistemas regu-ladores deberá tratar de:
• reducir al mínimo la superficie del piso ocupa-do por el sistema regulador.
• asegurarse que sea fácil mantenerlos, transpor-tarlos y reemplazarlos.
• elegir la ubicación adecuada del dispositivoregulador respecto del puesto de trabajo y dise-ñarlo de modo que se requiera un esfuerzomínimo para llenarlo y vaciarlo.
• almacenar de una manera sistemática los ele-mentos, de forma tal que con sólo una miradapueda tener una idea exacta de las existenciasque se encuentran disponibles.
Cuando se dispone de existencias reguladoras,los trabajadores podrán acumular un poco deproducción, lo que les permiten tomarse algunos
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minutos de descanso o realizar arreglos en elequipo que está operando. Las existencias regu-ladoras contribuyen a una producción continua yaunque se trata de una idea sencilla, se utilizan en
la mayoría de los sistemas modernos de produc-ción. Sin embargo, recuerde que tener regulado-res no significa tener pilas enormes de trabajo enproceso a ambos lados de los puestos de trabajo.
Asegúrese que el trabajo en proceso se encuentre bajo control
El procesamiento de diversos tipos de productosrequiere un firme manejo de los controles en losinventarios de materias primas y de productos enproceso. De todas maneras, recuerde que aunqueel trabajo esté organizado por unidad o por lotespequeños o grandes, el flujo de trabajo debe serbien controlado. Las principales opciones para elprocesamiento de unidades simples o de lotes deproductos son:
• manualmente, por el supervisor o el operario.• en cajas, utilizando carretas manuales o vehí-
culos motorizados.• mediante una banda transportadora, manual o
motorizada.
En todos los casos, lo mejor es tener existenciassuficientes en cada puesto de trabajo, evitandoasí exceso de existencias acumuladas en el piso.
El método más simple para controlar los produc-tos en proceso consiste en tenerlos disponibles encajas o bultos. El trabajo en proceso puede enton-ces ser cargado y manufacturado en secuencia.
Proporcione un entrenamiento y reentrenamiento adecuados
La integración y el entrenamiento de los trabaja-dores nuevos son esenciales para asegurar lasmejores prácticas de producción, un uso apropia-do de la maquinaria, un control adecuado deldesperdicio, más seguridad y salud laboral, y unmayor compromiso de la mano de obra. Todoesto conduce a una calidad de producción consis-tente y a una mayor productividad. El método deentrenamiento que usted utilice debería permitirque los trabajadores aprendan rápidamente y seadapten tanto a la cultura como la tecnologíaexistente en su empresa. Las etapas de entrena-miento deberían incluir un período de inducción(que significa adquirir un conocimiento inicial detodos los aspectos relacionados con el estableci-miento), uno de entrenamiento básico (con reque-rimientos de la calidad que se debe lograr) y final-mente uno de entrenamiento avanzado (relativo acalidad, destrezas y habilidades necesarias).
Las establecimientos agrícolas pequeños ofrecenexcelentes oportunidades para que los recién inicia-dos se adapten muy rápidamente y se sientan cómo-dos. Usted puede contribuir a su fácil integraciónsiguiendo las pautas de bajo costo siguientes:
• usted mismo, o en su defecto el capataz, dé labienvenida a los nuevos trabajadores y presén-telos al resto del personal.
• permita que los recién incorporados se familia-ricen con el ambiente de la empresa.
• organice una visita a la chacra o al área de pro-ducción y a otros lugares del establecimiento; y
• permita a los nuevos trabajadores elegir unarmario guardarropas y provéales, si fueranecesario, la ropa apropiada para el trabajo.
De manera similar, usted puede ayudar a los tra-bajadores nuevos a que alcancen su cuota diariade producción mediante:
• el otorgamiento de un tiempo prudencial paraque se familiaricen con las tareas, el equipo ylas herramientas a ser usadas y acerca de losdetalles prácticos de su trabajo.
• Una descripción detallada de las situacionestípicas de operación que tendrán.
• la organización de un intercambio fluido deinformación con trabajadores más experimen-tados, particularmente con aquellos que exhi-ban una actitud abierta con los recién llegados.
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Formule trabajos flexibles y con responsabilidad
Mire a su alrededor: sus trabajadores son todosdiferentes en habilidades y conocimientos. Unosson muy rápidos pero pueden tener temor decometer errores, otros son algo lentos pero preci-sos; algunos se interesan por desarrollar nuevashabilidades mientras que otros quieren evitartodo cambio. También sus capacidades físicasdifieren de modo considerable. Es evidente,entonces, que no existe el trabajador “promedio”.Sin embargo, se sigue diseñando el trabajo paratrabajadores “promedio”. Como resultado de eseerror conceptual, una parte de la mano de obrasufre una constante presión porque su capacidades menor que el “promedio”, lo cual determinatrabajos de baja calidad, interrupciones en el tra-bajo y ausentismo. Asimismo, se subutiliza aotros trabajadores ya que su capacidad sobrepasael “promedio”. Para ayudarle en el diseño de tra-bajos más productivos le ofrecemos las siguien-tes reglas:
Especifique tareas y responsabilidades individuales
Un trabajo pobremente organizado conduce ala pérdida de muchas oportunidades y a costosextras, mientras que una organización cuida-dosa ofrece muchos beneficios. A continua-ción se ofrecen algunas pautas que ustedpuede seguir:
• en cada tarea debe quedar en claro quién es elresponsable de la producción y de la calidad.
• mediante las tareas que ejecutan, los trabajado-res deberían poder desarrollar sus capacidadese intercambiar sus puestos de trabajo.
• los trabajadores deberían estar totalmente ocu-pados, pero de acuerdo con sus capacidadesreales.
La manera más práctica de cumplir con esas trespautas es crear una descripción del puesto paracada trabajador. Los trabajadores se desempeñanmejor cuando conocen de antemano lo que seespera de ellos y si cuentan con las habilidadespara responder a esos requerimientos. Se lesdebe proporcionar una clara comprensión detodo lo que deben hacer en determinadas situa-ciones: qué es lo que pueden decidir a su nivel yqué deben someter al capataz o a la gerencia paradecisión.
Combine operaciones y tareas de producción
Otra manera práctica de crear trabajos más inte-grados y productivos es combinando algunasoperaciones de producción. Esto se traduce enque los trabajadores asuman la responsabilidadpor varias operaciones de la misma o similarnaturaleza. Si usted combina un número sufi-
• el entrenamiento en el control de calidad y en lasdestrezas necesarias para el mantenimiento deplantas, herramientas y equipos de producción.
• mostrándoles ejemplos de cortes, podas y pro-ductos con una buena y mala calidad y fomen-tando discusiones sobre cómo evitar y corregirerrores en los procesos de trabajo.
• la fijación de una cuota diaria de producciónpor debajo del estándar (evitando el mensaje“haz lo que puedas”).
Recuerde que el reentrenamiento puede ser nece-sario si usted decide introducir la rotación en lospuestos de trabajo y técnicas de enriquecimientode tareas. Por ejemplo, introducir el trabajo engrupo requerirá que los miembros del equipo
Figura 3. Una reunión en el comienzo de la jornada sirvepara recordar las instrucciones de un buen corte.
posean múltiples habilidades.
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ciente de operaciones, los trabajadores seránresponsables de una parte mayor de cada pro-ceso y de la calidad total del producto.Combinando operaciones “semejantes” o pare-cidas se motiva a los trabajadores haciéndolessentir su responsabilidad individual por unaparte significativa del trabajo y no por estar acargo de una tarea demasiado simple y frag-mentada. Recuerde que, en primer lugar, elénfasis de un trabajo más integrado debería serpuesto en las operaciones semejantes.
En los procesos de industrialización de frutas,producción y fraccionamiento de vino y en losdiversos procesos que requiere la yerba mate y elté, existen muchas oportunidades para la combi-nación de algunas tareas de producción. Un estu-dio cuidadoso de las operaciones que se llevan acabo en las diferentes etapas productivas puedeofrecer nuevas oportunidades de tareas más inte-gradas. A veces, por ejemplo, es posible combinarel corte de frutas con la limpieza de las plantas.
La combinación de tareas ayuda también al des-arrollo de nuevas habilidades. Un pequeño esta-blecimiento agrícola rara vez puede darse el lujode disponer de trabajadores altamente calificadosen realizar una sola tarea. Por otra parte, en losestablecimientos industriales donde se envasanlos productos del agro, las ausencias inesperadasde trabajadores a cargo de la reparación demáquinas y del control de calidad pueden resul-tar en interrupciones en la producción o en elenvío de mercadería defectuosa a algunos clien-tes. Por ejemplo, si cada trabajador fuera respon-sable de verificar la calidad de las entradas a supuesto de trabajo, no perderá tiempo trabajandocon frutas, botellas, o envases de yerba mate o téque son defectuosos.
Muchas empresas entrenan a sus trabajadorestanto en las tareas operativas que deben des-arrollar como en la inspección de su propio tra-bajo. Una vez más, la palabra clave es “entre-namiento”. Recuerde: los trabajadores noentrenados y sin supervisión, pueden realizartareas o generar productos con niveles de cali-dad inconsistentes. Los establecimientospequeños y medianos que no han entrenado asus trabajadores para desempeñar ambas opera-ciones, necesariamente requieren contar con
supervisores de calidad y examinadores finales.Y a esas personas usted tiene que pagarles.
La combinación de operaciones y tareas es tam-bién el primer paso hacia la introducción de sis-temas avanzados de organización del trabajo; porejemplo, el trabajo en grupos. Para el desarrollode las habilidades de los trabajadores usted debe-ría tomar en cuenta lo siguiente:
• incremente las competencias de los trabaja-dores proporcionándoles la oportunidad deadquirir habilidades múltiples y alentandoen ocasiones la rotación para que sus califi-caciones se conserven bien.
• reduzca, en la medida de lo posible, ladependencia de los operadores de equipos ycintas transportadoras con respecto al perso-nal de mantenimiento y apoyo, asegurándo-les en forma total o parcial las siguientesfunciones: mantenimiento básico de losequipos, manipulación de materiales o par-tes de desechos en las proximidades de suspuestos de trabajo, realización de inventa-rios y control de la calidad.
• la formación de habilidades múltiples de lostrabajadores depende de diversos factores:las actitudes de los trabajadores y su apertu-ra al desarrollo de nuevas destrezas, las difi-cultades y el tiempo disponible para la pues-ta en marcha de las operaciones, el grado derigidez en otras tareas de producción y lanecesidad de equipos especiales.
• reduzca los costos de una supervisión cons-tante y de ese modo eleve el nivel de moti-vación, ofreciendo a los trabajadores entre-nados la oportunidad de decidir cómo orga-nizar su trabajo (si fuera pertinente, quepuedan decidir sobre la disposición delpuesto de trabajo, la elección de sus propiosmétodos de trabajo); impartiendo entrena-miento en el puesto de trabajo a través delincremento gradual del nivel de dificultad delas operaciones y tareas; y permitiéndolescompartir sus conocimientos y experienciascon otros y haciéndoles responsables de laformación de los trabajadores con menosexperiencia.
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En algunos casos, usted quizás pueda permitirque cada trabajador decida cuándo empezar yterminar su trabajo y cuándo efectuar una pausa,siempre que cumpla con la producción diaria yque trabaje durante la jornada completa.
En esos casos, a veces el proceso de produccióndeberá requerir una reorganización parcial paraintroducir estas modalidades de trabajo reciénsugeridas.
Cree grupos autónomos o semi-autónomos de trabajo para obteneruna mayor eficacia y reducir los gastos de supervisión
Hasta ahora nos hemos ocupado de las tareas queejecutan los trabajadores en forma individual.Pero la formulación de cada una de esas tareas yde sus operaciones es complicada e insumemucho tiempo. ¿Existe algún modo de evitarlopor completo? Muchas empresas alrededor delmundo han encontrado que es viable y que lesresulta beneficioso asignar tareas a grupos de tra-bajo en lugar de hacerlo en forma individual. Esmuy posible que usted ya lo esté haciendo enciertos casos, por ejemplo, en la cosecha o en laclasificación de calidades de frutas. Figura 4.
y se requiere menos supervisión.• los trabajadores nuevos necesitan menos tiem-
po para adquirir nuevas destrezas, y provee unamejor oportunidad para la formación de habili-dades múltiples.
• la colaboración permanente entre los trabajado-res sirve para detectar los errores con más rapi-dez y facilitar el mejoramiento de los métodosy la eliminación del trabajo innecesario.
Muchas de las empresas más grandes y avanzadas,han adoptado el trabajo en grupo habiendo experi-mentado un gran incremento en su productividad.Han descubierto que los grupos trabajan mejor ymás rápido que el mismo número de personashaciéndolo en forma individual, incluso si estasúltimas fueran apoyadas por un número extra desupervisores y expertos en estudio del trabajo. Hancomprendido que los círculos de calidad y otrosesquemas para motivar a los trabajadores y mejo-rar los métodos de trabajo son mucho más efecti-vos cuando el trabajo se organiza en grupos. Ustedpuede beneficiarse de la experiencia de ellos.Tome en cuenta (tabla 1) la comparación sobrecosto, productividad y calidad de trabajo entre eltrabajo individual y el trabajo en grupo.
Una manera de introducir el trabajo en grupo esreemplazando una rígida línea de armado asisti-da por una cinta transportadora por “puestos detrabajo en grupo” con reguladores de existenciasentre ellos.
La eficiencia de un grupo de trabajo depende engran medida de las actitudes individuales hacia eltrabajo tanto como del “clima laboral” existentedentro del grupo. Los miembros del grupo debentener las habilidades correctas para el trabajo yser capaces de trabajar juntos en armonía.
La asignación de tareas grupales tiene variasventajas:• resulta mucho más fácil y requiere menos tiem-
po formular los objetivos y establecer las tare-as de un grupo que los de una persona.
• el trabajo se realiza de un modo más uniforme
Figura 4: Un ejemplo de trabajo en equipo. En estecaso, para la clasificación de peras según distintos tiposde calidad, los trabajadores pueden ocupar distintospuestos. Se alienta el movimiento libre entre los miem-bros del grupo (previo acuerdo sobre pausas y priorida-des) – no sólo entre operaciones consecutivas.
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Trabajo individual Trabajo organizado en forma grupal
• El ritmo de trabajo de la línea se ve limitado por latarea más lenta. Los cuellos de botella deben supe-rarse con la intervención del supervisor.
• Un cambio de producto significa que alguien deberediseñar todas las tareas.
• La ausencia de trabajadores, los defectos de máqui-nas, los problemas con las materias primas, etc.requieren la intervención del supervisor, quien debedecidir lo que cada trabajador debe hacer.
• Cada trabajador aprende la forma de realizar un tra-bajo concreto.
• Cada trabajador es sólo responsable por su tarea.Puede culparse a otro por las demoras, los errores ydiversos problemas.
• Hay que pagar un salario más elevado a un supervi-sor para que resuelva los problemas, planifique, asig-ne el trabajo y se ocupe de la disciplina y de otrastareas.
• Los costos de entrenamiento para aprender operacio-nes simples son bajos y los periodos de entrenamien-to son usualmente cortos.
• Los trabajadores pueden contribuir a superar losatascamientos intercambiando tareas y compartiendoel trabajo.
• Los propios trabajadores pueden descubrir una nuevamanera de organizarse.
• Los mismos trabajadores pueden encontrar fórmulaspara resolver estos problemas.
• Los trabajadores desarrollan habilidades múltiples.
• El grupo es responsable, en forma colectiva, de laproductividad, la calidad y la disciplina.
• Todas estas tareas pueden ser asumidas por el grupo.
• Los costos de entrenamiento del grupo para aprenderoperaciones múltiples son altos y los periodos deentrenamiento son más largos que los de operacionessimples.
Tabla 1: Comparación de características entre el trabajo individual y el organizado en grupo.
Otras sugerencias para el funcionamiento eficaz delos grupos de trabajo:
Resulta importante también que los grupostengan un tamaño adecuado. Deben contarcon un número suficiente de trabajadores perono debe haber demasiados. Entre 4 y 8 perso-nas es el número ideal.
Las recompensas, en el caso de que existie-ran, deberían otorgarse en función del rendi-miento del grupo en su conjunto y no del ren-dimiento individual de sus miembros.
Deben establecerse relaciones entre los miem-bros de un grupo y los de otros, aprovechandolos conocimientos y la información de ambosy que sean necesarios para el grupo (por ejem-plo, en lo relativo a indicadores de calidad,suministros o mantenimiento).
El grupo debe tener control sobre los méto-dos utilizados para ejecutar el trabajo y laforma cómo se distribuye éste entre sus miem-bros.
Los trabajadores deben recibir informaciónperiódica sobre el desempeño del grupo. Si sepublica el desempeño de diferentes grupos enun tablero o vitrina, esto genera competenciaentre los grupos y si esa información es mane-jada en forma adecuada y se otorgan recom-pensas, el buen desempeño redundará en unincremento sostenido de la productividad.
Los grupos de trabajo autónomos o semi-autó-nomos pueden representar un sólido cambiocultural en la organización de su empresa.Puede tomarle un tiempo largo desarrollarlospor completo, pero una vez que estén fuerte-mente establecidos resultan muy efectivos.
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Consiga que la organización de la producción responda a los objeti-vos comerciales de su empresa
Hasta ahora hemos analizado la manera demejorar la eficiencia en los puestos y áreas detrabajo por separado. Para lograr una mayoreficiencia aún, tenemos que encontrar lamanera más adecuada de relacionar todos loscomponentes del trabajo o, por decirlo de otromodo, necesitamos seleccionar un patróngeneral del flujo de producción.
Al diseñar la disposición física de su estableci-miento (sea éste una chacra, un depósito, unabodega o una planta envasadora) o de alguna sec-ción productiva, usted tiene que considerar lossiguientes factores: el tipo de producto, volumende producción, el o los equipos necesarios, elflujo de producción, el flujo de materiales, elflujo de información, los requerimientos de espa-cio, la seguridad, la cercanía del almacén y de lasáreas de servicio.
Además de esos factores, deben considerarsela conveniencia de asegurar una buena comu-nicación y flexibilidad. La capacidad pararesponder mejor a las demandas de sus clien-tes por calidad, costo y entrega a tiempodebiera ser el objetivo final. Especialmenteen el caso de los procesos de industrializaciónde productos del agro (por ejemplo, fracciona-miento de vinos, envasado de frutas, empa-quetado de yerba o té), dado que las demandasde los clientes pueden cambiar, el diseñoactual de la distribución de su planta puedetener un límite de vida. Quizá usted ya hatenido que modificar esa distribución en plan-ta cuando incorporó tecnología más moderna.
¿Qué puede hacer usted para que la produc-ción alcance el objetivo de responder mejor asus necesidades comerciales? Lo puede lograrmediante el rediseño del lugar de trabajo, demodo tal que:
• Los flujos de trabajo sigan una direccióndeterminada para cada producto, lo que faci-lita observar su progreso.
• todos los trabajadores se preocupen no sólo
por la calidad de su propio trabajo, sino porla calidad total del producto.
• haya una retroalimentación periódica y rápi-da entre el cliente y todos los involucradosen la producción.
• las recompensas individuales no dependansólo del desempeño en la ejecución de unatarea determinada, sino también del cumpli-miento del objetivo final común.
Elija el tipo de flujo más apropiado
El propósito principal de una buena distribu-ción física de los procesos dentro del estable-cimiento consiste en reducir o eliminar retro-cesos en el proceso de trabajo. Dependiendodel tamaño y de la superficie del área de pro-ducción de que se trate, el flujo del trabajopuede ser:
• en línea recta; o• en “U” o flujo circular.
Figura 5. Línea de envasado de vinos en forma de “U”,que responde a las posibilidades de la distribución enplanta.
El tipo de flujo dependerá de:
• el espacio en planta disponible de la distribucióndel proceso ( en uno o varios niveles de piso),
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• el sistema de manipulación de materialesempleado (manual, semiautomático o automá-tico), y
• el inicio y el final del flujo de producción.
En empresas donde se utilizan sistemas detransportadores aéreos o de otro tipo, el traba-jo es suministrado a las estaciones de trabajodesde el sistema. En sistemas aéreos el traba-jo se desplaza de manera continua y de mane-ra circular. En sistemas de superficie el traba-jo se mueve hacia delante y hacia atrás de ope-ración a operación y se carga y descarga enforma manual por un operario del transporta-dor. Figura 6.
Figura 6. Línea de envasado alimentada con un sistemaaéreo de aprovisionamiento de cajas de cartón para elenvasado de frutas. ¿Qué piensa usted acerca de la altu-ra a que se encuentra el sistema?
Impacto de la distribución en planta sobre el trabajo,los productos y los materiales
La disposición que usted adopte para la planta deproducción también afecta la utilización de lossiguientes recursos:
Habilidades y talento humano
Con una disposición eficiente, las habilidades y eltalento de las personas se acrecientan, ya que sereducen las caminatas y el movimiento de un proce-so a otro, mejorando el rendimiento. Por ejemplo,las demoras causadas por pasillos con obstruccioneso caminos con obstáculos o con un piso irregular,limitan la productividad de los trabajadores.
Dinero
Todas las empresas incurren en costos productivos yno productivos. Un diseño apropiado de la disposi-ción en planta de los equipos y procesos compensala inversión inicial reduciendo los costos incurridospor demoras en la producción, manipulación ytransporte de materiales innecesarios o excesivos.
Tiempo de operación de herramientas, cintastransportadoras y equipos especiales
En los trabajos de las fincas o chacras hay un por-centaje importante de tiempo que corresponde a lamanipulación de materiales. Lo mismo ocurre en losprocesos agroindustriales (se excluyen máquinasautomáticas y semiautomáticas). El exceso demovimiento de materiales y personas en el lugar detrabajo puede reducir considerablemente el tiempode trabajo efectivo, contribuyendo de esa manera aaumentar el tiempo improductivo.
Productos en proceso y materiales
Las frutas, botellas, envases de cartón conteniendojugos o de papel con yerba mate o té corren un granriesgo de golpearse y romperse, mancharse o dañar-se con traslados manuales demasiado frecuentes.Una distribución apropiada de puestos de trabajo,máquinas y procesos reduce este problema.
Tiempo
El tiempo es un recurso limitado y debiera dárseleun uso apropiado. Una pobre disposición en plantaafecta la manipulación y las operaciones de produc-ción y compromete un número mayor de horas detrabajadores y de horas de máquina.
Una disposición conveniente de la planta facilita elfuncionamiento del proceso de producción. A con-tinuación se presentan algunos puntos importantesque deben ser tomados en cuenta al diseñar o redise-ñar la disposición de planta:
• estimar la demanda corriente y predecir la futurapara sus principales productos y sus variaciones.
• reducir al mínimo el traslado de materias primas ymercaderías semielaboradas entre estaciones detrabajo.
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Figura 7. El alcantarillado que se observa en el piso faci-lita el lavado de la zona sucia para la descarga de uva dela zona limpia necesaria por reglamentaciones de higiene.
• los productos en elaboración deberían fluir enforma lógica e idealmente en una sola dirección.Evite retrocesos, tanto como le sea posible, desdeel comienzo hasta el final de la línea de produc-ción.
• en espacios reducidos, asegúrese que la disposi-ción de los puestos de trabajo esté bien definida.
• defina bien los pasillos entre las líneas de produc-ción para facilitar el traslado de cajas, cajones ybultos.
• rotule convenientemente los contenedores y utiliceenvases de diferentes tamaños y colores, lo cualayudará a distinguir el trabajo de cada línea.
• si corresponde, establezca un balanceo de cadalínea de producción para acomodar las variacionesde las diversas calidades y asegurar un buen flujode producción.
• provea pequeños reguladores de existencias entrecada proceso de trabajo u operario.
Asegurar un balanceo preciso de todas las líneas deproducción es muy difícil; con estudios consecuti-
vos se puede lograr un balanceo de entre un 90 y 95por ciento en promedio.
Mejore la secuencia de sus instalaciones de producción
Tal como se explicó en el Capítulo 2, el desplaza-miento de los trabajadores para transportar cajas,mochilas, tachos o bines, o para movilizar materia-les de un lugar a otro, no agrega ningún valor a suproducción, sólo agrega costo. Leyendo este capítu-lo es probable que usted ya ha identificado algunasmejoras para introducir en su establecimiento.Quizás también haya introducido algunos cambiosmenores para reducir las distancias de manipulacióncon vistas al mejoramiento del proceso de produc-ción. Para controlar la manipulación innecesaria demateriales, usted puede utilizar, además, otros méto-dos como los diagramas de cuerdas, la hoja de rutay las técnicas de hoja de rutas de carga, que podráconseguir en publicaciones especializadas.
útil permanentemente y tiene que estar preparadopara un cambio sistemático.
A continuación presentamos algunos tipos dedisposición que pueden adaptarse a las necesida-des de su producción. Examínelas cuidadosa-mente y vea qué beneficios puede obtener con laaplicación de una u otra.
Cuando usted elija un diseño para su disposiciónde planta deberá tomar en cuenta que el mismopodrá tener un tiempo limitado de vida. Esto sedebe a un número de factores, tales como:• cambios de tipos de productos, calidades y ca
tidades requeridas por los clientes.• variaciones en el desempeño de los operarios.• escasez de trabajo.• limitaciones en las habilidades de sus operarios.• Necesidades específicas relativas a normas de
higiene y calidad.Tanto la mezcla de productos como los cambiosen los volúmenes de productos que tiene que pro-cesar y la introducción de nuevas máquinas y tec-nologías producirán también cambios en las car-gas de trabajo de cada estación.
Este es un factor de la mayor importancia a teneren cuenta cuando se selecciona una disposiciónde taller e implica que usted podrá necesitar efec-tuar diversos cambios de acuerdo con sus reque-rimientos de producción. En consecuencia, noexiste una disposición óptima que le pueda ser
Seleccione la disposición en planta más apropiada para susnecesidades
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Figura 8: Disposición de un sistema de alimentación deenvases en dos niveles. La línea de envasado está ubica-da en una planta a nivel del piso. La alimentación de loscajones baja desde un entrepiso superior mediante unasguías que los dejan a mano para ser utilizados.
Figura 9. En este ejemplo, la línea de selección de frutasestá diseñada de manera que los trabajadores operan deambos lados de las cintas que transportan las frutas.
Sistema de proceso en “U”
Este sistema de producción se utiliza cuando noexiste mucho espacio en planta. Requiere de undiseño cuidadoso de las líneas de trabajo y de lossistemas de transporte entre los puestos de trabajo.
Recuerde: no existe una disposición de plantaideal. La mejor es la que se adapta a las necesida-des particulares actuales de su producción. Lasnecesidades pueden variar casi todos los días. Porlo tanto, para hacer hoy en día una buena elección,tiene que considerar todos los factores arriba dis-cutidos y quizás reconsiderarlos mañana.
Organice un sistema de control del avance de la producción
Usted requiere conocer en todo momento cuál es elestado de la producción de determinado producto ysi podrá cumplir con la entrega a tiempo. Porsupuesto, puede caminar por el galpón y verificarlopersonalmente. Puede ser que usted lo haga de estaforma regular, pero si su deseo es lograr una empre-sa más competitiva entonces requerirá establecer unsistema más efectivo de control de producción.Entonces, debería empezar con un sistema que lepermita verificar la programación general de suproducción, lo cual le ayudará a planear y estable-cer calendarios más realistas con fechas de entregaconfiables. Las reglas básicas son:
• conozca cuánto tiempo toma que el productorecorra todo el proceso productivo
• no acepte órdenes con entregas en tiemposmenores a los estándares establecidos
• no acepte órdenes a menos que tenga capaci-dad disponible para cumplir con ellas dentro
de la fecha de entrega requerida.
Algunos de los propósitos de establecer un siste-ma de control de la producción son:
• decidir qué trabajos se inician y cuándo.• conocer dónde está cada lote de producción y su
condición, por ejemplo, qué porcentaje del tra-bajo está bien hecho y cuánto debe desecharse.
• ver qué lotes de producción se movilizan a tra-vés de los procesos, a tiempo y en secuencia
• predecir cuándo saldrá el trabajo del galpón.
Las principales funciones de un sistema de con-trol de procesos de producción son:
• monitorear la producción, si es posible en tiem-po real.
• proveer información para mejorar el proceso • cumplir con las fechas de entrega.
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Figura 10. Una pelota de plástico que flote y de colordistinto de las frutas sirve para indicar de manera sen-cilla y de bajo costo el cambio del lote a procesar.
El sistema puede variar desde una simple pizarraque muestra el estado de la producción hasta unsistema completo integrado gerencial y de gestiónde planta que se encuentra informatizado.Cualquiera sea el sistema, debe proporcionarinformación sobre eventuales demoras; las demo-ras son dinero dormido y pueden ser también laclave para localizar dónde aparecen dificultadesen la producción que afectan su productividad.
El involucramiento de los trabajadores en laorganización y el mantenimiento del sistema decontrol del proceso asegurarán que éste funcione.Una sistemática colección de información ayudaa monitorear la productividad a través de la com-paración de la cantidad de producción de diferen-tes periodos.
Diseño del sistema
En primer lugar, usted necesita tener muy enclaro cuáles son los beneficios de contar con unsistema de control de la producción. Para ellodebería responder a la siguiente pregunta:
• ¿para qué necesito la información?
Una vez que tenga una respuesta clara sobre estetema, puede empezar a diseñar el sistema, con-testando las siguientes preguntas:
• ¿qué datos necesito?• ¿cuándo y con qué frecuencia esos datos debe-
rían estar disponibles?• ¿dónde debieran estar disponibles esos datos?• ¿cómo será utilizada la información?• ¿quién la utilizará?
Implementación del sistema
Una vez que usted haya definido las principalescaracterísticas del sistema de control, puedeempezar su diseño e implementarlo. El controlde los procesos de producción puede introducir-se en diferentes niveles: en un puesto de trabajodeterminado, en un sector de producción especí-fico y a nivel de empresa. Cada uno contribuiráa proporcionar información sobre el estado de laproducción.
Comience recolectando datos muy sencillos; porejemplo, utilice las hojas de producción paraexhibir la producción diaria total cerca de la sec-ción productiva más importante. Así, el progre-so del trabajo puede ser verificado por todas laspersonas involucradas comparando regularmentela producción planificada con la producción real.De este modo, se pueden identificar los cuellosde botella y prevenir las demoras.
Mediante el control progresivo, usted puede con-trolar la producción individual conociendo cuán-to ha avanzado el trabajo. Este tipo de control esmuy útil cuando se quiere verificar el progreso deoperarios que están siendo entrenados. En elcaso de procesos continuos de producción, puedecontrolar la cantidad de productos terminados.El sistema le facilita también el control de lalocalización y cantidad del trabajo en avance encada línea de producción.
El ciclo de verificación y el método utilizadodependen de los objetivos del sistema de control.Para la producción individual o por sección enlas plantas de embotellamiento o envasado, laverificación debería ser realizada cada una o doshoras. Los datos se ingresan en un cuadro decontrol de avance por los propios trabajadores opor el supervisor. El cuadro debe ser ubicado enun lugar estratégico para proporcionar una rápiday fácil retroalimentación a todos los trabajadoresinvolucrados.
Debe tomar nota que existen sistemas computari-
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zados que pueden ayudarle a controlar, desde fuerade la línea de producción, el avance tanto a nivelindividual como de la fábrica en su conjunto.
Recuerde:Los puntos clave para introducir un sistema decontrol de la producción que sea sostenible, son:
• defina con sus operarios el propósito del siste-ma de control de producción.
• inicie la recolección únicamente de los datosmás útiles.
• proporcione una retroalimentación inmediata; e• involucre a sus operarios en el análisis de datos
para el mejoramiento.
Resumen:
Reglas para conseguir una organización y procesosde trabajo más eficaces:
1. Elimine tareas y operaciones adicionales.2. Rompa la monotonía y mantenga a los trabaja-
dores más atentos y productivos.3. Instale sistemas reguladores de existencias
para que el flujo de trabajo sea constante.4. Asegúrese que el trabajo en proceso se
encuentre bajo control.5. Proporcione entrenamiento y reentrenamiento
adecuados.6. Formule trabajos flexibles y con responsabilidad.7. Cree grupos autónomos o semi-autónomos de
trabajo para obtener una mayor eficacia yreducir los gastos de supervisión.
8. Trate de que la organización de la producciónresponda a los objetivos comerciales de suempresa.
9. Organice un sistema de control del avance dela producción.
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Implantación sistemática de mejorassostenibles
Las pequeñas y medianas empresas agroindus-triales deben hacer frente a una ardua y cada vezmás tenaz competencia. Si desea sobrevivir ycrecer, su empresa tendrá que ser dinámica. Paracompetir con éxito, necesita del mejoramientocontinuo de la misma; de lo contrario, no estaráen condiciones de aprovechar las oportunidadeso de resolver rápidamente los problemas quetiene enfrente.
Al leer por primera vez los capítulos anteriores yaplicar la lista de control en su establecimiento esmuy probable que usted encuentre diversasmedidas que merezcan especial atención. Siasistió a un seminario o taller de capacitaciónsobre estos temas y que haya sido organizado poruna institución local o bien si se las ingenió paraorganizar a un grupo pequeño de propietarios ygerentes para discutir sobre estos asuntos, es muyprobable que haya obtenido de ellos varias y muybuenas sugerencias.
Los Capítulos 2 al 9 le han proporcionado lainformación que necesita para darle a su chacra oa su agroindustria una primer mirada fresca einnovadora. Existe un gran número de ideas defácil y rápida aplicación. Esperamos que leshaya sacado el mayor provecho.
Ahora es el momento de continuar. Comiencecon un área específica de su empresa en la que se
realizan algunas pocas actividades que usteddesea mejorar. Trate de encontrar la manera quepuedan funcionar en forma realmente eficiente.El resto de este capítulo le ayudará a aplicar loscontenidos totales de esta Guía para la Acción.
Es posible que usted haya leído sobre círculosde calidad, brigadas de trabajo u otras formasavanzadas de gestión con los trabajadores, porlas que siente interés y se ha preguntado si sonaplicables a su empresa. Sí, lo son. ElCapítulo 11 contiene una serie de formas suge-ridas para involucrar a los trabajadores en elproceso de cambios que le permitirán seleccio-nar la más apropiada.
Para comenzar, tendrá que abandonar algunosviejos supuestos y hábitos y emplear parte de sutiempo y esfuerzos en afianzar su empresa yhacerla un poco más flexible. Si usted lo hacequedará sorprendido de la gran cantidad de opor-tunidades y la energía que puede emerger. A con-tinuación presentamos algunas reglas que puedenayudarle a introducir cambios y controlarlos enforma sistemática.
Una vez que haya tomado la decisión sobre quémejoras desea implantar, usted deseará tener unalista de ellas; esta es la base de su Plan de Acción.Si fuese necesario, puede preparar listas de mejo-ras para cada tema técnico.
Solucione los problemas en forma integral
Las causas de los problemas existentes en las áreasde trabajo son probablemente el resultado de unacombinación de factores. Supongamos que tieneproblemas con el movimiento de los productoscosechados, que quiere eliminar riesgos por acci-dentes en el manejo de los medios de cosecha, yasean las herramientas, cabritas, escaleras, platafor-
mas de acceso, bines o tractores. Así, para mejorarla manipulación de los productos cosechados, debeconsiderar muchos factores y evaluar un númerode operaciones para minimizar el impacto sobretodo el proceso de producción.
Para lograr muchas mejoras necesita hacer varios
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cambios al mismo tiempo para asegurar elobjetivo que usted se ha propuesto. Use todala Lista de Control para encontrar la forma deresolver sus problemas en forma integral.Recuerde que limitaciones en la productividadde sus trabajadores provienen de varias fuen-tes, algunas de las cuales pueden parecer alcomienzo no estar relacionadas con sus objeti-vos. Desarrolle soluciones completas.Realice un nuevo control y verifique si hadejado algo fuera en cada área técnica conte-nidas en este libro:
• almacenamiento y manipulación eficiente demateriales.
• diseño práctico de puestos de trabajo y productos.• seguridad de máquinas, mantenimiento y con-
trol ambiental productivos.• mejor iluminación para lograr productos de
más calidad.• locales adecuados para la producción.• organización del trabajo y de los procesos más
eficaces.• servicios de bienestar de bajo costo en el lugar
de trabajo.
Si se trata de un problema de especial compleji-dad, reúna a sus trabajadores y pídales sugeren-cias. Más información sobre este asunto se ofre-ce en el Capítulo 11.
Asegúrese que sus ideas den resultado
Suponga que una de las medidas que usted hadecidido tomar consiste en mejorar la aplicaciónde Buenas Prácticas Agrícolas (BPA). Tendrá queanalizar los problemas de producción, los rindes,el cuidado del medio ambiente. Tendrá que ana-lizar en forma prioritaria las condiciones y elambiente de trabajo de sus propios trabajadoresya que es condición previa indispensable de lasBPA. Deberá también reflexionar acerca de si lamejora escogida es la más apropiada para su esta-blecimiento y si dará resultados:• antes de comenzar, examine otras soluciones y
elija aquella que le convenga más.• ensaye sus ideas primero en pequeña escala y
compruebe los resultados. • observe mejoras similares que se hayan reali-
zado en otras empresas; siempre resulta másbarato y conveniente aprender de los erroresajenos que de los propios.
• solicite asesoramiento a alguien que tengaexperiencia en la solución de problemas simi-lares, esto es especialmente importante cuandosu empresa está tratando de solucionar el pro-blema por primera vez.
Recurra al apoyo de los trabajadores
Si usted hace difícil las tareas de un trabajador,obtendrá una menor productividad y resenti-miento en lugar de una mayor productividad yreconocimiento. Si desea que sus mejoras forta-lezcan la lealtad y motivación y sean altamenteefectivas, usted debe lograr que ellos compren-dan cómo se beneficiarán. Para ello se requiereobservar el cambio desde el punto de vista deltrabajador con respecto a sus efectos sobre laseguridad en el trabajo, remuneración, nivel deresponsabilidad, tipo de supervisión, dificultad ofacilidad en el trabajo, etc. Con toda seguridad,los trabajadores estarán pensando sobre estascosas.
Pregúntese quiénes se verán afectados por elcambio. Esto se refiere no sólo, por ejemplo, altrabajador que utiliza un carro nuevo sino tam-bién a todos aquellos que han estado utilizando elespacio del pasillo o camino a través del cual lotendrá que empujar. ¿De qué manera podránbeneficiarse los trabajadores? Asegúrese queellos conozcan estos efectos positivos, de formatal que lo aprecien y le den su apoyo. ¿En quéforma les perjudicará el cambio? ¿Podría alguienperder su empleo o ver reducido su salario? Lostrabajadores que temen verse afectados por elcambio en general, encontrarán la manera acerta-da de afirmar que el cambio no funcionará bien.
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Trate de que las mejoras sean duraderas
Usted necesita hacer dos cosas: evitar efectosnegativos en los trabajadores y asegurarse quesepan que no hay nada que temer.
Figura 1.
Figura 2.
Figuras 1 y 2. Este trabajador transporta manualmenteun contenedor de plástico que pesa alrededor de 50 kg.Usted quiere que se utilice un carro para moverlo. ¿Quéhay que hacer? ¿Cómo debería abordar el problema?¿Cómo se asegura que nuevo método de trabajo perdu-re en el tiempo?
Las siguientes medidas sirven para comprobar laaceptación de los cambios:• hágales conocer que nadie perderá su empleo,
verá reducido su salario o resultará perjudicadopor el cambio.
• explique sus planes a los trabajadores y deles laoportunidad de formular sugerencias.
• imparta la formación necesaria; incluso en loscasos en que no se requiera formación de tipoacadémico, quizás usted tenga que reducir losniveles de rendimiento durante un breve perío-do de adaptación a la nueva situación.
• imparta instrucciones claras y asigne responsa-bilidades específicas.
• muestre su interés en el cambio prestando unaespecial atención a lo que sucede, valorandolos progresos alcanzados, pero también reac-cionando contra todo indicio de que se esté vol-viendo al método de trabajo anterior.
• considere la posibilidad del pago de incentivosy otras recompensas basadas en el rendimiento.
• asegúrese que los trabajadores sepan quedeben informar cuando se presentan proble-mas y actúe cuando aparezcan dificultadesimprevistas.
Una de las mejores maneras de introducir cambiosgraduales y efectivos consiste en asignar responsa-bilidades por este asunto a un grupo de trabajo. Silos trabajadores forman parte del proceso de planifi-cación e implantación del cambio, pueden confiarque sus intereses serán tomados en cuenta. Se sen-tirán capaces de sugerir sus propias ideas y se senti-rán responsables por el éxito de la mejora. En defi-nitiva, no sólo cooperarán sino que también contro-larán atentamente el cambio y propondrán o llevarána la práctica cualquier ajuste que sea necesario.
Recuerde, la aceptación de los cambios comportauna aplicación sin tropiezos. La información acercade lo que usted intenta hacer es muy importante paralograr la motivación y la lealtad de los trabajadores.En el Capítulo 11 usted encontrará una serie com-pleta de procedimientos para involucrar a los traba-jadores en el proceso de cambio.
Aún cuando las ideas sean sencillas, producti-vas y con resultados inmediatos, no siempreperduran a lo largo del tiempo. Los viejoshábitos son resistentes y no se extinguen con
facilidad. Existen dos estrategias básicas queaseguran que las mejoras se introduzcan enforma paulatina, se lleven a la práctica coneficacia y sean duraderas.
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Administre el cambio
Si nada nuevo aconteciera, la administración delas mejoras que usted quiere implantar sería fácil.Sin embargo, los cambios se producen en formaconstante. Usted tiene que atender los pedidos,mejorar sus productos, superar problemas rela-cionados con la cosecha y con los equipos, capa-citar a nuevos trabajadores, enfrentar cada díauna gran cantidad de dificultades. Algunosadministradores pasan de un problema a otro ynunca llegan a elaborar una verdadera estrategiapara administrarlos; otros son capaces de ir máslejos y crear un verdadero sistema de administra-ción que da lugar a mejoras constantes en sus res-pectivos establecimientos.
Este libro le ofrece la oportunidad de mejorar suscompetencias de gestión del cambio – no desper-dicie esta oportunidad.
Supervise cuidadosamente las mejoras
Cada una de las mejoras es un desafío a su firmezay determinación como propietario o gerente. Si nopresta atención al curso que sigue la mejora, todosentenderán que usted no le atribuye importancia.
Una manera de asegurar se complete la mejora y queno lo olvidará consiste en fijar un plazo determina-do y anunciarlo a todos los involucrados. Es impor-tante que el plazo no se limite a una intención deorden general sino que constituya el mismo tipo decompromiso que el cumplimiento de un pedido detrabajo a su debido tiempo.
Es igualmente importante que usted designe a unresponsable de la realización de la mejora. Si no se
adjudica la responsabilidad de la mejora a ningúnsupervisor o trabajador, todos esperarán que sea otroquien se ocupe del asunto. Además, no habrá nadieque esté motivado para que la tarea comience y paracontrolar que los procesos se efectúen.
Es evidente que la mayoría de los cambios dig-nos de hacerse requerirán que los trabajadores lesconsagren algún tiempo, que se utilicen ciertosmateriales y quizás que se efectúen compras.Usted debería asignar los recursos necesariospara que se realice el trabajo correspondiente.
Una vez que haya empezado a aplicarse la mejora,usted debería solicitar a la persona responsable,que lo mantenga informado con periodicidad delprogreso de la misma. Esto le permitirá tomarmedidas correctivas, si fuese necesario, y confir-mará que la mejora no ha caído en el olvido.
Una vez realizada la mejora y en funcionamien-to, usted debería verificar si todo anda bien.También es importante verificar si los trabajado-res aceptan el cambio de que se trate y que noarroje resultados inesperados.
Durante todo el proceso de la mejora es esencialque usted mismo y sus supervisores den el ejem-plo ajustándose de manera estricta a las nuevasnormas y elogiando a aquellos trabajadores quereaccionan en forma correcta a la mejora.
Convierta la mejora en un proceso sistemático
Con la experiencia que adquiera en la adopciónde algunas mejoras, usted comenzará a darse
• cambie los hábitos y el comportamiento delpersonal
• introduzca cambios físicos en los equipos einstalaciones.
Para la mayoría de los cambios será necesario queambas estrategias se apliquen con éxito.Si usted sigue el consejo de recurrir al apoyo de lostrabajadores, como se indica en la sección anterior,
contribuirá en gran medida a asegurar que sus traba-jadores estén dispuestos a cambiar.
Los puntos sobre manejo de mejoras en la próximasección lo ayudará a controlar el funcionamiento delos cambios y a realizar cualquier acción correctivanecesaria. Estos pasos son muy importantes, peropara muchos tipos de cambios ellos no son suficien-tes para garantizar que se logren sus objetivos.
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cuenta de las posibilidades que ofrece la elabora-ción de un método sistemático y dinámico deadministración del cambio. Cada uno de loscambios tiende a mostrar nuevas posibilidades.La mejora puede convertirse en un hábito, en vir-tud del cual todos se esfuerzan por hallar unamejor manera de trabajar. Esto puede repercutirampliamente en la productividad y la motivaciónde los trabajadores.
Las mejoras requieren ideas. Si usted está traba-jando con un grupo de gerentes y propietarios deotras fincas, sabrá qué valioso puede ser el inter-cambio de ideas y experiencia. Además de lasideas que le aporten otros productores, ustedpuede recurrir a :• visitas a otros establecimientos similares o
diferentes al suyo• centros de productividad y capacitación • organizaciones de empleadores, asociaciones
profesionales y cámaras de comercio• entidades gubernamentales especializadas.
Todas ellas son fuentes provechosas de ideas e infor-mación técnica. Sin embargo, tenga siempre pre-sente que la mejor fuente de información se encuen-tra dentro de su propia empresa agroindustrial. Sustrabajadores pueden ayudarlo en forma considera-ble. Muchas ideas avanzadas en materia de organi-zación, como los ya mencionados círculos de con-trol de calidad, se basan en la utilización de propues-tas de mejoras hechas por los trabajadores.
A algunos empresarios no les agrada formularpreguntas a sus trabajadores. Consideran queel gerente es quien debe decidir lo que hay quehacer y que es propio de los trabajadores elejecutarlo. Hay mucho de cierto en este plan-teamiento. El jefe debe continuar siéndolo.Sin embargo, usted constatará que el hecho desolicitar la opinión de los trabajadores nomenoscaba su autoridad ni disminuye su res-ponsabilidad en materia de decisiones. Por elcontrario, le proporciona las informacionesque usted necesita para tomar mejores decisio-nes. Al mismo tiempo, genera en los trabaja-dores la sensación de que pueden hacer algo afavor de su empresa, lo cual estimula su leal-tad y motivación.
Sus trabajadores sólo le expresarán sus ideassi usted les aclara que las quiere escuchar. Las
siguientes medidas constituyen maneras efica-ces de hacerlo:• convoque a una reunión durante la jornada
de trabajo. Explique sus objetivos a los tra-bajadores (explicar sus objetivos puederesultar muy útil para usted mismo).Explíqueles con claridad que son una parteesencial de la empresa y que se beneficiaráncon sus éxitos. Sus empleos y sus salariosdependen de las ganancias de la empresa.
• trate que para los trabajadores sea fácil for-mular sus sugerencias. Reserve para ellouno de los momentos en que esté disponible.Camine por el establecimiento y formulepreguntas. Escuche con atención sus res-puestas. No las critique. Agradezca luego aquienes han formulado sugerencias por elesfuerzo realizado.
• sobre todo, tome medidas relativas a lassugerencias, de una manera muy percepti-ble. Incluso si las primeras sugerencias noparecen muy interesantes otórgueles unaoportunidad. Los trabajadores observarán siusted se propone sinceramente prestar aten-ción a sus consejos.
Así mismo, usted puede solicitar a un grupode trabajadores que llenen la Lista de Control,discutan sus resultados y le presenten sus con-clusiones. Ninguna de las ideas de la lista decontrol es peligrosa. Han sido cuidadosamen-te escogidas para ahorrarle dinero y aumentarsu productividad. ¿Por qué no dar a sus traba-jadores la oportunidad de interesarse en laconsecución de tales objetivos?.
Encontrará más información sobre cómo obtenerayuda de los trabajadores en el Capítulo 11.
Tome medidas y pase a la acción
Para organizar mejoras sistemáticas, manten-ga en mente que sus trabajadores pueden ayu-darlo, y comience el proceso de hacer de suempresa agroindustrial un mejor lugar de tra-bajo. Ha llegado el momento de la acción.Lleve a su finca, chacra, o establecimientoagroindustrial ejemplares de la Lista deControl y distribúyalos entre sus trabajadores.Se sorprenderá de la cantidad de buenas ideasque pueden sugerirle.
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Resumen:
Reglas para la aplicación de mejoras con éxito
1. Solucione los problemas en forma integral.2. Asegúrese que sus ideas den resultado.3. Recurra al apoyo de los trabajadores.4. Trate de que las mejoras sean duraderas.5. Administre el cambio:
• Supervise cuidadosamente las mejoras• Convierta la mejora en un proceso sistemático• Tome medidas y pase a la acción.
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Un involucramiento más efectivo delos trabajadores
¿Se encuentra su empresa agroindustrial o su cha-cra o finca en busca de mayor flexibilidad para daruna mejor respuesta a las variadas demandas delmercado? ¿Desea usted hacer sus entregas a tiem-po, elevar la calidad de sus productos y mejorar enforma continua sus actividades de producción?Entonces requiere del involucramiento activo desus trabajadores. Dándoles la oportunidad de des-empeñar un papel más protagónico en el incremen-to de la productividad de su establecimiento y elmejoramiento de las condiciones de trabajo, ustedpuede liberar capacidades y energías que de otramanera permanecerán sin descubrir.
De igual manera, si tiene problemas de rotación oausentismo de personal, baja moral de la fuerzalaboral o conflictos en el lugar de trabajo, conside-re a la participación de sus trabajadores como unaforma de aumentar su compromiso y cooperaciónen su empresa y de contribuir a la solución o aliviode tales problemas.
La gente, antes que las máquinas, es el factor clavedel éxito. Esto se debe a que en el proceso conti-nuo de ajuste y cambio, que es esencial para lasupervivencia de cualquier emprendimiento com-
petitivo, los trabajadores involucrados juegan unrol cada vez más importante. Esto puede quedarexpresado de una manera formal, a través de orga-nismos o estructuras que los representen o sean denaturaleza informal, tales como el involucramientodirecto de las personas en el desarrollo organiza-cional de la empresa, participando en la soluciónde problemas, etc. Puede incluir la provisión deinformación, la consulta, la negociación o la crea-ción de organismos conjuntos sobre la base de unaamplia cooperación entre la gerencia y la fuerzalaboral. El tipo y grado de involucramiento a serpuesto en práctica dependerá de las circunstanciasparticulares de cada establecimiento. Lo más con-veniente para usted es que junto con sus trabajado-res, elijan los mejores procedimientos y prácticasque se ajusten a los especiales requerimientos de susituación laboral.
En este capítulo usted encontrará respuestas a dospreguntas importantes: ¿Por qué debería involu-crarse a los trabajadores y cómo debería involu-crárseles? En primer lugar, preste atención a losmedios básicos de involucramiento de trabajado-res, que puede utilizar de inmediato y que figuranen el recuadro.
Información
Consulta
Negociación
Cooperación\ Organos conjuntos
Es un proceso de una sola vía. Los propietarios o los gerentes proveen información a los trabaja-dores y sus representantes a través de circulares, reuniones de información u otros canales decomunicación.
Es un proceso de doble vía. Los gerentes proveen información a los trabajadores y sus represen-tantes y, de retorno, éstos expresan sus opiniones y demandas. El involucramiento de este tipopuede adoptar la forma de comités de productividad, brigadas de trabajo, comités de seguridad,comités de tecnología, círculos de calidad, discusiones formales e informales con los trabajadoresy sus representantes sobre asuntos específicos.
Es un proceso interactivo. Gerentes, trabajadores y sus representantes discuten y negocian. Estetipo de involucramiento incluye juntas de trabajo bipartitas o comités de negociación paritariosconducentes a lograr acuerdos formales o informales a nivel de empresa, planta o sector.
Es un proceso integrado. La gerencia y los trabajadores trabajan conjuntamente para lograr un consen-so sobre asuntos de interés común. Esta forma de involucramiento incluye un comité especial de direc-ción para facilitar la innovación o el cambio, equipos para la solución de problemas o grupos de trabajo.
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¿Por qué debe involucrarse a los trabajadores?
El involucramiento de los trabajadores en el pro-ceso de cambios en las condiciones de trabajotiene varias ventajas. Si los trabajadores poseenuna buena comprensión de los sistemas y méto-dos de trabajo, existirá un mayor grado de com-promiso y motivación y, consecuentemente,mayores niveles de productividad.
Consideremos la introducción de nueva tecnolo-gía en su establecimiento. Ya sea que compre unequipo moderno y costoso o máquinas sencillasde segunda mano, su uso sólo puede ser acrecen-tado si cuenta con el apoyo de trabajadores infor-mados, entrenados y motivados. Por lo tanto, esaconsejable involucrar a los trabajadores en laselección e instalación de la nueva maquinaria,en la evaluación de su establecimiento sobre elmedio ambiente de trabajo y en la implantaciónde los cambios que son necesarios en el puesto detrabajo y en el proceso de producción. Losesfuerzos que usted realice para involucrar a lostrabajadores en este sentido encontrarán, contoda seguridad, una respuesta positiva y cons-tructiva. En suma, se paga. Hará también el tra-bajo más fácil, menos peligroso y, en general,más efectivo, satisfactorio y humano.
Los intentos por mejorar las condiciones de trabajopueden hacer sentir a los trabajadores que usted sepreocupa por su bienestar. Resulta a menudo sor-prendente cómo pequeñas mejoras son apreciadasmás allá del tiempo y el dinero invertido.
Otra buena razón para involucrar a los trabajadores,particularmente en el desarrollo e implantación de
los cambios, es que es más probable que la gente desu apoyo a las ideas que provienen de ellos mis-mos. Los trabajadores pueden, de esta manera, lle-gar a comprometerse con la solución de los proble-mas y estar más preparados para enfrentarse concambios futuros con mayor flexibilidad. Por consi-guiente, resulta importante que usted logre que sustrabajadores se enteren que son el elemento clave enlos cambios en el lugar de trabajo. Sin embargo,debería tener en cuenta que no vale la pena involu-crar a sus trabajadores a menos que esté preparadopara valorar sus ideas y discutir con ellos las mane-ras prácticas de desarrollar e implementar sus mejo-ras sugeridas.
Una tercera buena razón para involucrar a los traba-jadores es que ellos tienen información valiosa,la cual es apreciada por usted. Con frecuencia nosolvidamos que ellos son “expertos” de su propiolugar de trabajo y están completamente al corrientede las materias primas, herramientas, máquinas y losprocesos de trabajo. Pueden contribuir, si se les dala oportunidad en varias áreas dentro de la empresa.
Existe aún otra razón adicional para valorar elinvolucramiento de los trabajadores. El acrecenta-miento de la cooperación cuando se introducenmejoras en el lugar de trabajo puede ser un factorconducente en el desarrollo de relaciones obrero-patronales basadas en el respeto mutuo y la con-fianza. Mientras muchos empleadores calificancomo un intangible las mejoras en el “medioambiente laboral” de sus empresas, al mismo tiem-po reconocen los grandes beneficios producidospor un mayor involucramiento de sus trabajadores.
AumentaVentajas del involucramiento de los trabajadores
Disminuye• flexibilidad en la producción.• calidad de la producción.• respeto de los horarios de trabajo.• habilidades y calificación de la fuerza laboral.• confianza en sí mismos y la autoestima.• la motivación y el compromiso de la fuerza laboral.• lealtad a la empresa.• contribución de los trabajadores a los cambios.• calidad de las relaciones obrero-patronales. • el compromiso con el trabajo seguro.
• rotación del personal.• ausentismo.• accidentes de trabajo.• tensión y fatiga.• resistencias a los cambios.• conflictos en el lugar de trabajo.• riesgos de accidentes y enfermedades.
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Proporcione amplia información sobre su establecimiento
Resumiendo:
• los trabajadores pueden realizar sus tareas conmayor efectividad si se encuentran bien infor-mados sobre las decisiones adoptadas en rela-ción al medio ambiente de su trabajo y lamanera cómo trabajar.
• el nivel de compromiso de los trabajadores
aumenta si ven puestas en práctica las ideassugeridas por ellos.
• los trabajadores tienen muy buenas ideas quepueden resultar muy útiles para su empresa.
• la participación de los trabajadores puedefomentar una actitud de mayor cooperaciónentre la gerencia y los trabajadores y tambiénentre los propios trabajadores.
¿Cómo pueden ser involucrados los trabajadores? Formas y mediospara conseguir resultados positivos
Hasta aquí, asumimos que usted está de acuerdosobre lo relevante de involucrar a los trabajado-res en el proceso de mejoramiento de las condi-ciones de trabajo y el incremento de la producti-vidad. Sin embargo, bien puede preguntarse:“Estoy a favor, pero el proceso es difícil;¿Cómo puedo comenzar? ¿Cuál es el primerpaso? ¿Cómo debo proceder?”
Es probable que usted ya esté practicando algunaforma de involucramiento de los trabajadores.En realidad, ninguna empresa puede operar demanera eficiente sin un flujo de comunicaciónentre el gerente y sus trabajadores y entre losmismos trabajadores. La circulación de informa-ción es parte natural de este proceso de comuni-cación. Aunque sean básicas, estas son formasmuy importantes de involucramiento. Es posibleque en su empresa ya existan equipos o grupos detrabajo en operación para resolver problemas
específicos o facilitar la producción o el cambio.O, si este no es el caso, usted quizás haya soste-nido reuniones de trabajo periódicas u ocasiona-les para discutir con ellos los resultados que senecesitan conseguir para el éxito de su empresa.
A partir de esta realidad, usted debe determinardónde está posicionada su empresa en términosdel grado actual de involucramiento de sus traba-jadores e identificar cómo puede éste desarrollar-se en el futuro, a la luz de su experiencia perso-nal, la aceptación de la idea por los trabajadoresy los problemas reales que usted quiere resolver.
Las siguientes reglas le ayudarán a iniciar el proce-so de cambio con la cooperación de los trabajado-res. Seleccione a los trabajadores más altamentemotivados. La aceptación del cambio es un proce-so gradual y mejoras más amplias pueden introdu-cirse para nuevas oportunidades y necesidades.
Primero, abra canales sencillos de comunica-ción con los trabajadores.
Un primer paso práctico es proporcionar infor-mación sobre la finca, la chacra o su estableci-miento. Esta información sincera sobre laempresa contribuirá con certeza a la creación deun clima laboral más amistoso. Dará una impre-sión positiva del interés que usted tiene porcomunicarse con su personal. Puede tambiénayudar a confirmar, o negar, información que
puede estar circulando extraoficialmente.
Los datos pueden incluir buenas o malas noticiasy quizás puede ser sabio comunicar ambas. Lainformación podría estar relacionada con el reco-nocimiento o reclamos efectuados por clientessobre la calidad de los productos, contratos nue-vos o contratos perdidos, índices más altos o másbajos de productividad (comparados con anterio-res periodos). La información podría incluirtambién el anuncio de un plan de acción para el
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mejoramiento de las condiciones de trabajo,incluyendo la introducción de nuevas máquinas yherramientas. Dependiendo de la naturaleza dela información, los datos pueden ser publicadosen pizarras o vitrinas estratégicamente localiza-das en la entrada, en lugares de descanso o enáreas de producción.
Si usted ya está usando esta técnica o desea intro-ducirla, es importante recordar que los tableros
de noticias requieren ser puestos al día con fre-cuencia. Para esta tarea usted puede solicitar laayuda de alguno de sus trabajadores.
Para complementar en forma efectiva este enfoque,debe prepararse para proporcionar la informaciónsuplementaria que podría ser requerida por los tra-bajadores. Si lo considera apropiado, puede tam-bién circular reportes u otros documentos que pro-vean información adecuada sobre este tema.
Cree las condiciones para conseguir la participación
Busque y obtenga la cooperación y el acuerdopara los cambios planeados.
Como segundo paso, resulta esencial que ustedconsulte ampliamente con todos aquellos queserán afectados desde el principio por los cam-bios planeados.
Un buen comienzo consiste en organizar unareunión con los trabajadores vinculados oafectados por el cambio para explicarles quelas mejoras a introducir son racionales.Durante la reunión es importante garantizarque ninguna decisión será implementada antesde completar el “procedimiento de involucra-miento” (explíqueles los pasos a dar) e infor-mar a los trabajadores acerca de la decisiónfinal. Explique en detalle a los trabajadoreslos cambios secundarios que pueden ocurrirdebido al cambio primario. Puede invitarles ydarles la oportunidad de hacer comentarios yaportar ideas sobre los cambios.
Estimulando una decisión abierta sobre temasrelevantes puede obtener buenas ideas y limitar,o evitar, la posible resistencia de los trabajadoresdebido al temor a una reducción de salarios, lasupresión de algunos puestos, la creación de untrabajo más complejo o una supervisión más exi-gente. Poniendo especial énfasis en evitar estosefectos negativos, usted comprobará lo benefi-cioso de la discusión abierta. Usted debería dejaren claro que les consultará tan pronto ocurranefectos o resultados no deseados.
Si los trabajadores de su empresa están afiliadosa un sindicato o tienen alguna otra forma derepresentación de sus intereses resulta importan-te involucrar a estas agrupaciones en el procesode desarrollo e implantación del cambio. Su coo-peración es un factor importante en las solucio-nes mutuamente acordadas. La decisión de hacerformal o informal su participación, depende de lanaturaleza de las relaciones obrero-patronaleslocales y de las normas legales.
Permita a sus trabajadores evaluar el lugar de trabajo y expre-sar sus ideas
Habiendo obtenido apoyo de los trabajadores yde sus representantes, facilíteles la oportunidadde participar en la solución de problemas.
La mejor forma de introducir la participación delos trabajadores es mediante una campaña deinformación. Sin embargo, una vez que usted
tenga en operación su sistema de información yhaya creado las bases de un clima laboral amisto-so y positivo, estará en condiciones de introducirformas de involucramiento más importantes.
¿Cuánto tiempo permanece usted en su trabajocada día? Quizás sea usted la persona que pasa
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Implante pequeños cambios
Responda inmediatamente a las ideas de los tra-bajadores.
El involucramiento de los trabajadores no es unmero acto de preguntar a los trabajadores, pedir opi-niones o simplemente informarles sobre sus planesde mejoras. Es, más bien, la creación de una cultu-ra y una práctica de participación en la empresa.
Sin embargo, no debe ser puesto en marcha agran escala con un programa mayor de cambiosque se torne impracticable. Es prudente no des-pertar expectativas que no puedan cumplirsecompletamente. En cambio, usted puede poneren marcha mejoras más pequeñas que le asegureel logro de objetivos concretos. Es más probableque sus trabajadores se sientan más cómodos conuna serie de pedidos pequeños que con una granorden que tiene dificultades de ser atendida com-pletamente. Cuando los trabajadores son enfren-tados a una situación como: “Nuestra empresano es capaz de sobrevivir sin una mejora drásti-ca de la productividad,” ellos pueden quedaranonadados. Tal situación no propone, al mismotiempo, ninguna alternativa. Tal vez la siguientedeclaración sería más aceptable para los trabaja-
dores: “En los próximos dos meses necesitamosestar en capacidad de incrementar la producti-vidad en un dos por ciento”. Aunque en amboscasos la meta es mejorar la productividad, lasegunda propuesta propone una meta alcanzable.
Resulta entonces muy importante formular unameta opcional señalando pequeños pasos tangi-bles y controlados que puedan ser realizados fácil-mente por los trabajadores. Trate de implantarcualquier pequeño cambio que sea razonable yfactible. En particular, trate de poner en práctica,tan pronto como pueda, alguna de las ideas suge-ridas por sus trabajadores. Es posible que variasde ellas puedan implantarse inmediatamente.
La realización de pequeños cambios no sólo resul-ta más fácil, sino también más satisfactoria y moti-vadora para los trabajadores que tienen que realizarsus tareas por un largo periodo y sin ninguna reali-zación tangible. Permita a los trabajadores tratarcon cambios sencillos, prácticos e inmediatos que,si resultan exitosos, alterarán la percepción de suscapacidades y su rol en el lugar de trabajo y que loshabilitará para resolver más tarde, problemas máscomplejos y de mayor dificultad.
más tiempo allí, ejerciendo así el control conti-nuo de todas las operaciones. A pesar de su dedi-cación, le puede ser difícil estar enterado enforma personal y en detalle de todo lo relaciona-do con los procesos diarios de producción. Lostrabajadores, desde su posición de trabajo, estánen condiciones de percibir los pequeños detalles,por estar completamente integrados a sus pues-tos. Usted puede darles la oportunidad paradeterminar los aspectos relacionados con sulugar de trabajo. Como usted sabe, las Listas deControl son herramientas útiles para identificarmejoras que pueden implantarse a bajo costo.Obtenga copias adicionales de esas listas y distri-búyalas entre sus trabajadores. Analice con elloscómo utilizarlas y decida en forma conjunta quéáreas deberán ser evaluadas. Pídales que llenenlas listas personalmente. Podría usted quedarsorprendido de su nivel de comprensión de losproblemas.
Si son renuentes a usar Listas de Control o a pro-porcionarle una evaluación franca, puede comen-zar invitándolos a presentar sus ideas sobretemas o problemas relativamente fáciles, talescomo los servicios de bienestar. Por ejemplo,propóngales la siguiente pregunta: “¿Qué clasede servicios de bienestar desea usted?” Si larespuesta es un cuarto para cambiarse, puedehacerles la segunda pregunta: “¿ Dónde ubica-ría el cuarto para cambiarse? ¿Cómo lo arre-glaría a bajo o a ningún costo?” Tales pregun-tas pueden abrirle paso para conseguir que sustrabajadores se involucren.
Tomando en cuenta que el ejercicio con la lista decontrol es una especie de esquema de sugerencias,usted podría crear diversas oportunidades paradiscutir en grupo las respuestas. Como siempre,cuando involucre a los trabajadores, resulta impor-tante que sus sugerencias sean tomadas en cuenta.
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Prepare un núcleo de trabajadores
Las mejoras sistemáticas requieren un grupobase de trabajo.
Luego de la implantación de una serie de cam-bios propuestos por los trabajadores, usted puedeconsiderar la puesta en acción de un pequeñogrupo de trabajadores: el grupo base. Discutaesta idea con ellos. Puede elegir a trabajadoresde varios categorías, independientemente de suantigüedad o posición. Algunas empresas selec-cionan a un trabajador de cada sector para repre-sentarla y los rota por periodos de tal manera quetodos los trabajadores queden involucrados en elproceso de toma de decisiones. Mejor aún, per-mita a sus trabajadores elegir a sus representan-tes en el grupo base. Este grupo debería serpequeño; cinco o seis miembros es el númeroideal. Puede pedirles que elijan un nombre parael grupo, y que determinen por dónde comenzar,cómo obtener los puntos de vista y conocer lasactitudes de todas las personas afectadas por loscambios planeados, cómo desarrollar una estrate-gia de cambios sistemáticos y cómo crear unclima positivo frente a los cambios.
Resulta importante que usted provea un apoyoapropiado al grupo base, por ejemplo, permitien-do a sus miembros organizar reuniones durantelas horas de trabajo, proporcionándoles facilida-des para ese trabajo, dándoles una copia de estaGuía para la Acción y estando usted mismo dis-ponible para responder a sus requerimientos. Elgrupo debe operar con la mayor autonomía posi-ble. La programación del tiempo, agenda yexpectativas de las reuniones, deberían ser deja-das, lo más posible, a la decisión del grupomismo.
Podría ser muy acertado informar a los trabaja-dores a través de los canales de información exis-tentes, acerca de la actividad del grupo base, sucalendario de reuniones y los resultados de sutrabajo.
Sobre todo, tanto el grupo como usted, deberánser capaces de desarrollar una estrategia para elmejoramiento de la productividad y las condicio-nes de trabajo basada en la promoción del invo-lucramiento de los trabajadores.
Comprometa a todos los trabajadores
Luego de instalar con éxito un pequeño y acti-vo grupo base, trate de comprometer a todos lostrabajadores.
Usted puede argüir que la participación ya espracticada en su empresa ya que mantiene con-tacto diario con sus trabajadores. Sin embargo,resulta muy ingenuo pensar que por tratarse deuna empresa pequeña todos los trabajadoresconocen lo que acontece en ella. Las pequeñasempresas poseen sólidas ventajas para lograr unaimplementación exitosa de cambios en compara-ción con las más grandes. Primero, la comunica-ción es más fácil. En segundo lugar, es relativa-mente fácil ganar la total cooperación de los tra-bajadores. Tercero, es más fácil observar y esti-mar los resultados obtenidos con las mejorasimplantadas. Saque ventajas de estas condicio-
nes favorables involucrando a todos los trabaja-dores en el proceso de cambios.
Es importante que se logre un entendimientoentre todas las partes vinculadas sobre las metaspropuestas y las actividades a ser emprendidas.Mientras que al principio la iniciativa puede sersuya, y después en forma conjunta con el grupobase, al final todos los trabajadores, sean jóveneso mayores, hombres o mujeres, e independiente-mente de su posición en la empresa, deberíantener la oportunidad de involucrarse. La sosteni-bilidad de los cambios puede depender principal-mente de la contribución de cada trabajador.
Puede comenzar involucrando a sus trabajadoresen la revisión de sus propios trabajos, individual-mente o en grupos, en ambos casos tanto al pla-
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Proporcione una formación profesional apropiada
Atraiga y retenga a los buenos trabajadoresmediante una formación profesional apropiada
Se dice con frecuencia que los gerentes tienen unamejor visión de los problemas que sus trabajado-res porque están mejor informados, tienen ampliashabilidades y están expuestos a un amplio rangode situaciones laborales. Si se proporciona a lostrabajadores la información y la formación nece-sarias, se encontrarán en la capacidad de alcanzarconclusiones similares a las de los gerentes y asíéstos, tendrán más tiempo libre para atender otrosasuntos estratégicos del negocio.
Capacitándolos en seguridad y salud en el traba-jo hará que se encuentren más enterados de lassituaciones de riesgo en el lugar de trabajo yacrecentará su capacidad para contribuir demanera efectiva a la reducción o eliminación detales riesgos. Como consecuencia de esta contri-bución, mejorarán en forma efectiva las condi-ciones de trabajo y la productividad.
Estas son buenas razones para proporcionaroportunidades y recursos a los trabajadores paraser capacitados. Los miembros del grupo basepueden requerir cierta capacitación específicapara comprender e interpretar la información quese les proporciona. En igual forma, puedenrequerir de entrenamiento para mejorar sus habi-
lidades de comunicación.
Es igualmente importante que la formación estéacompañada de oportunidades de aplicación: sincapacitación e información, la acción es probableque conduzca a resultados pobres; en forma simi-lar, la capacitación e información sin acción pue-den conducir a la frustración.
Es cierto que, a veces, los trabajadores ya forma-dos en su profesión pueden dejar su puesto de tra-bajo después de haber recibido un entrenamientocostoso. Algunos trabajadores buscan mejoresempleos o, más aún, pueden querer formar sus pro-pias empresas. Por otro lado, tener trabajadorescon muy escasas calificaciones y competencias noconduce a ninguna parte (la ignorancia no rindeningún fruto) y la capacitación puede con toda cer-teza tener efectos positivos en términos del mejo-ramiento de las condiciones de trabajo y la produc-tividad. Se dice que cuando algo bueno sucede, locomentamos en promedio con seis personas. Por elcontrario, cuando algo malo sucede, se lo comuni-camos a más de 20 personas. La formación profe-sional y la comunicación pueden desempeñar unimportante papel ayudándole a conseguir resulta-dos positivos, difundiendo estos resultados entresus trabajadores y jefes e incrementando la imageny rentabilidad de su establecimiento productivo.
nearlos como al implantarlos. Puede comprobartambién lo útil que resulta dar a cada trabajadorla oportunidad para revisar el medio ambiente ysu lugar de trabajo, proponer ajustes y a ser res-ponsable por los cambios.
Una vez que el plan general de mejoras en condi-ciones de trabajo y en la productividad haya sidoaprobado, deberán prepararse propuestas másconcretas exponiendo las acciones específicasque deben tomarse. El grupo base podría organi-zar un foro para asegurar que todos los trabajado-res se mantengan informados de las mejoras pla-neadas y recibir sus puntos de vista y sugeren-cias. El grupo base puede jugar otro importanterol. Si se trata de trabajadores que tienen proble-
mas particulares, tales como dificultades para elaprendizaje o falta de habilidades, el grupo puedeayudarles a involucrarse en el planeamiento eimplantación de los cambios. Dependiendo deltamaño de su establecimiento, usted podría con-siderar la organización de un segundo grupopara tratar otros problemas.
A esta altura de la situación podríamos aceptar,entonces, que el mejoramiento de las condicio-nes de trabajo y la productividad no puededepender exclusivamente de la buena voluntady energías personales suyas. Todos los traba-jadores deberían estar involucrados activamen-te; esto hará que las mejoras funcionen y per-duren.
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Enriquezca las tareas de los trabajadores
Asigne a sus trabajadores un papel significativoen todo el proceso de producción.
Las tareas rutinarias y muy fragmentadas, causanfatiga, aburrimiento y tensión. Éstas pueden tenerun efecto negativo sobre la eficiencia de las opera-ciones de producción en su empresa, en términos deausentismo, baja productividad, accidentes y cali-dad. La gente necesita de su autoestima mediantesu trabajo y busca oportunidades de ser reconocida.Los trabajadores pueden estar esperando de suempresa algo más que su salario. Bien pueden estardeseando participar en la toma de decisiones. Sieste es el caso, su empresa puede beneficiarse, contoda certeza, de ese interés y compromiso. El des-empeño de tareas más amplias, compatibles con lashabilidades y experiencia que tienen los trabajado-res, son esenciales para lograr su cooperación.
Como se explica en el Capítulo 9, usted puede con-siderar, por ejemplo, la introducción de tareas enri-quecidas donde el trabajo es repetitivo y aburrido,
dejando a los trabajadores hacerse cargo del man-tenimiento de las máquinas y herramientas, lamanipulación de materiales, el control de existen-cias, el control de calidad, etc. Finalmente, puedeacordar con sus trabajadores añadir una mayorvariedad y complejidad a sus tareas. El grupo basepuede ayudarle también con este proceso.
El enriquecimiento de las tareas tiene varias ven-tajas. La idea es simple, relativamente fácil deentender. En casi todos los trabajos es posibleasignar a los trabajadores una combinación detareas variadas. La evidencia sugiere que estopuede producir rápidamente beneficios cuantifi-cables.
El aumento en la motivación y el desempeñodepende fuertemente de la calidad de la expe-riencia laboral y no únicamente de la recompen-sa financiera. Este es un modo práctico de mejo-ramiento de la satisfacción en el trabajo y la pro-ductividad sin gastos adicionales.
Organice a los trabajadores en equipos
Cree y ponga en funcionamiento grupos autónomoso semiautónomos para mejorar la eficiencia y redu-cir los costos de supervisión. Las ventajas y mane-
ras de introducir grupos autónomos se explican en elCapítulo 9. Por favor, remítase a dicho capítulo paracomprender los fundamentos de esta regla.
Controle y revise el proceso
Considere el involucramiento de los trabajado-res como un proceso de evolución gradualhacia una organización comprometida.
Resulta importante evaluar los efectos del involu-cramiento de los trabajadores. Para alcanzar lameta final de tener una organización comprometi-da con los objetivos que se quieren alcanzar, ustednecesita controlar si las expectativas están siendocumplidas o no. Es, sin embargo, muy difícilmedir los efectos del involucramiento de los traba-jadores y dar una respuesta concreta a la pregunta
“¿En cuánto contribuye el involucramiento deltrabajador a los beneficios de la empresa?” Noobstante, las siguientes preguntas pueden ayudarloa evaluar el impacto de tal involucramiento:• ¿Se transmite la información en forma más
precisa y más rápidamente que antes?• ¿Se discuten temas cuya discusión fue evitada
anteriormente?• ¿Aportan ahora los trabajadores propuestas
constructivas?Puede ser de gran ayuda organizar reuniones deevaluación y revisión con el grupo base de mane-
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ra regular. Así usted estará en una mejor posi-ción para hacer sus apreciaciones.
Recuerde que el involucramiento de los trabaja-dores es un proceso de evolución gradual. Senecesitan esfuerzos sostenidos durante bastantetiempo. Los procedimientos de trabajo estableci-dos, los hábitos y las actitudes no cambian fácil-mente. Todos nosotros necesitamos tiempo paracambiar. Usted no puede sentarse y esperar quelos buenos resultados le lleguen, sino que debetratar de involucrar activamente a sus trabajado-res en todas las fases de la producción y del cam-bio. Necesitará controlar en forma continuada sisu empresa está preparada y lista para dar elsiguiente paso. Sin embargo, no vacile en dar unpaso atrás, si fuera necesario.
El ritmo y la secuencia de tales pasos son diver-sos y difíciles de generalizar. No obstante, puedeser útil para usted tomar en cuenta el siguienteproceso evolutivo gradual. Empecemos por unasituación en donde no hay ningún trabajadorinvolucrado. En este escenario, el propietario oel gerente planifica unilateralmente y ejecuta élmismo los planes de cambio. Un primer pasohacia el cambio es cuando esta persona decide pro-porcionar información a los trabajadores. La geren-cia puede organizar, por ejemplo, sesiones de infor-mación en el lugar de trabajo y a nivel de empresa.
El siguiente paso ocurrirá cuando la gerencia acep-te los comentarios y practique una comunicaciónde doble vía. En esta etapa, se puede introducir un
“sistema de sugerencias” para el mejoramiento dellugar de trabajo. En algunos casos, tales sugeren-cias pueden ser recompensadas financieramente.La recompensa financiera es, sin embargo, limita-da en sus efectos al menos que se integre a otrasformas de involucramiento. El reconocimiento yun sentido de logro y plena realización, superan amenudo la recompensa financiera.
Se puede instalar en esta etapa un comité de con-sulta gerencia-trabajadores. Ese comité puedetratar diferentes asuntos, tales como la introduc-ción de nueva tecnología, temas de salud y segu-ridad, cambios en la organización del trabajo o elmejoramiento de la calidad de los productos. Silos trabajadores están organizados en sindicatos,ocurrirán negociaciones y acuerdos. Es posibleque se logren acuerdos y convenios colectivos.Finalmente, se puede crear un comité conjuntogerencia-trabajadores en busca de cooperación yconsenso sobre temas estratégicos, tales como lareestructuración de su empresa, planes de inver-sión, políticas de empleo, etc.
Está en usted decidir cómo y cuándo introducir elinvolucramiento de los trabajadores en el proce-so de realizar mejoras en las condiciones de tra-bajo y la productividad. La estrategia apropiadasobre cómo iniciar el proceso depende de sucomprensión de las ventajas a largo plazo de con-tar con una organización comprometida. Estecapítulo le ha ofrecido varias opciones.Seleccione la más apropiada para su estableci-miento productivo.
Pasos básicos en el involucramiento de los trabajadores
1. Decida usted si desea lograr una organización en la que todos sus integrantes estén más comprometidos.2. Verifique si está convencido acerca del involucramiento de los trabajadores.3. Elija el momento adecuado para empezar.4. Seleccione la técnica correcta que utilizará.5. Sea persistente.
Resumen:Reglas para un involucramiento de trabajadoresexitoso:
1. Proporcione amplia información sobre suempresa.
2. Cree las condiciones para la participación.3. Permita a sus trabajadores evaluar el lugar de
trabajo y expresar sus ideas.
4. Implante pequeños cambios.5. Prepare un núcleo de trabajadores.6. Comprometa a todos los trabajadores.7. Proporcione una formación profesional apro-
piada.8. Enriquezca las tareas de los trabajadores.9. Organice a los trabajadores en equipos.10.Controle y revise el proceso.
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PARTE 2
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Conceptos y Técnicas Útiles sobreProductividad
Como propietario o gerente de un establecimientoproductivo agrícola usted desea tener éxito y que suempresa crezca. Continuamente implanta mejorasen las condiciones de trabajo y el medio ambientecontenidos en su Plan de Acción para incrementarsu productividad y sus ganancias. Pero ¿sabe ustedcuánto ha mejorado y qué beneficios ha obtenidodesde la implantación de sus mejoras?, ¿sabe ustedsi por lo menos ha recuperado sus costos?
Por lo general, cuando se pregunta a los gerentes deestos establecimientos sobre sus ganancias del añoanterior o de una operación en particular, no tienenuna respuesta precisa. Si muchos de los empresariospequeños y medianos no tienen información finan-ciera para medir su desempeño, ¿cuántos cree ustedque tendrán información sobre su productividad?
Existen muchas razones que explican la falta deinformación. Entre éstas se encuentran: falta deconciencia y reconocimiento del valor de la infor-mación, un conocimiento limitado acerca de quéinformación recolectar, falta de personal para regis-trar, calcular, procesar y analizar los datos y dificul-tades en los sistemas de medición.
Sin duda, la medición de la productividad es unaactividad adicional pero que aporta numerososbeneficios. El sistema para recolectar informaciónes simple, de manera que sólo se requiere un pocode tiempo y esfuerzo. En todos los casos, es nece-sario ser sistemático y guardar registros de datosútiles para diferentes indicadores de productividad.Cuanto más pronto usted empiece a recolectar infor-mación, tanto más rápido estará capacitado para
Figura 1: En todo proceso de trabajo se deberían identi-ficar factores claros para medir la productividad.
estimar su productividad.
Recuerde – Lo que es importante para la producti-vidad es comparar datos (¿cuál era la situaciónanterior y cuál es la actual?) y la tendencia (¿a quéritmo está mejorando la productividad?).
En esta sección usted podrá encontrar en primerlugar razones sólidas para prestar atención a la pro-ductividad, una definición de productividad y lasdiferentes clases de índices de productividad queimporta evaluar. En segundo lugar, encontrarádefiniciones y ejemplos que ilustran cómo calculardiferentes índices de productividad. En tercerlugar, tendrá a disposición varias reglas prácticaspara implantar un sistema de medición de la produc-tividad y que resulte sostenible y varios formulariospara registrar datos útiles para obtener diversos índi-ces de productividad.
Beneficios de la medición de la productividad1
Medir la productividad facilita a las empresasestimar la eficiencia conque convierte sus recur-sos en productos. De esa manera, la empresa
puede conocer qué está haciendo bien y qué maly, por consiguiente, emprender las accionesnecesarias para producir más productos por volu-
SECCION
1
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men de recursos utilizados. La medición facilitaa la empresa la planificación de sus recursos yfijar objetivos de productividad en niveles cuan-tificables con los que debiera operar.
La medición de la productividad también facilitaa la empresa conocer si está incrementando susganancias a través de la productividad o a travésdel precio cobrado. Por otra parte, medir la pro-ductividad facilita a la empresa conocer el resul-tado de la toma de decisiones, controlar el pro-greso, y proveer retroalimentación. Así, la medi-ción es una parte integrante del proceso de ges-tión de la productividad.
El sistema WISE1 de Medición de laProductividad (WISE-SMP) ha sido diseñadopara ser sencillo y fácil de entender, utilizar ymantener. El número de medidas de productivi-dad ha sido mantenido al mínimo para no con-fundir al usuario. Los indicadores seleccionadospara la medición de la productividad son aque-llos que se relacionan con las operaciones y pro-cesos que permiten una mejora rápida y continua.
El sistema WISE-SMP proporciona un métodoque facilita medir el impacto de la productividadde las mejoras implantadas en los diferentestemas técnicos de la metodología WISE: almace-
namiento y manipulación de materiales; diseñode lugares y puestos de trabajo; utilización efec-tiva y segura de máquinas, mantenimiento y con-trol del medioambiente; iluminación; galponesde uso productivo; servicios de bienestar en eltrabajo y organización del trabajo. Por lo tanto,el sistema WISE-SMP presenta indicadores demedición que son aplicables primariamente aestas áreas técnicas.
Figura 2: Operaciones de precisión requieren de traba-jadores entrenados, aptos para la labor que desarrollany condiciones sanas y seguras.
¿Qué es productividad?2
La productividad puede ser definida de muchasmaneras pero, técnicamente, es la relación entreentradas y salidas:
Donde salidas se refiere a las mercaderías produ-cidas por una empresa y entradas a los recursosutilizados para producirlas. Algunos ejemplos desalidas son kilos de frutas por planta o por hectá-rea. Kilos de hoja verde de yerba mate, etc..
Ejemplos de entradas son: hectáreas trabajadas,kilovatios-hora, litros de combustible, horas detrabajo, horas-máquina y otros.
El término “productividad” se confunde a menu-do con el término “producción”. Muchas perso-nas piensan que a mayor producción, mayor pro-ductividad. Esto no es necesariamente cierto.Podemos mostrar esto a través de un ejemplo,pero antes de hacerlo aclaremos el significado delos términos “producción” y “productividad”.• La Producción está referida a la actividad de
producir productos.• La Productividad está referida a la utilización
1- WISE es el acrónimo, en inglés, de “Work Improvements in Small Enterprises”. En ese idioma la palabra “wise” significa “sabio”. WISE es eltérmino que la OIT adoptó para su metodología “Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo”, título con el cual, además, se identifica auna serie de publicaciones afines a ese tema.
ProductividadSalidas
Entradas=
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2- De aquí en adelante se utiliza el concepto “trabajo” en vez de “mano de obra”.
Si la producción es
la productividad de lamano de obra (o trabajo)es2
560000 Kg, entonces
560000 Kg,
8 trabajadores x 8horas/día x 25 días
350 Kg/hora - trabajador
=
=
=
eficiente de recursos o insumos (entradas) en laproducción de productos (salidas).
En términos cuantitativos, la producción es lacantidad de producto elaborado, mientras queproductividad es la relación entre la cantidad deproducto y los insumos utilizados para ello.
Ejemplo: Suponga que un secadero de yerbamate procesa 560 toneladas empleando 8 perso-nas 8 horas por día durante 25 días. En este caso,
Suponga que esta empresa incrementa su produc-ción a 700 toneladas contratando 2 trabajadoresadicionales a 8 horas por día por 25 días.Entonces,
Claramente, la producción de yerba mate ha aumen-tado en un 25 por ciento (de 560 Tn a 700 Tn), perola productividad del trabajo no ha variado. Así,podemos ver que un incremento de la producción nosignifica necesariamente un incremento de la pro-ductividad.
Con mucha frecuencia se confunden los términosproductividad, eficiencia y efectividad.
Eficiencia es la relación de salidas efectivas obteni-das de acuerdo con una norma preestablecida.
Si la producción es
la productividad del tra-bajo es
700000 Kg, entonces
700000Kg
10 trabajadores x 8horas/ día x 25 días
350 Kg/ hora – trabajador
=
=
=
Por ejemplo, si la producción de un trabajador enempaque es de 5 cajones de fruta por hora mientrasque la norma es de 7 cajones por hora, la eficienciadel operario es 5/7 = 0.714 o 71.4 por ciento.
Efectividad, por otro lado, es el grado de cumpli-miento de un objetivo o meta asignada.
Una persona podría ser efectiva sin ser eficiente.Por ejemplo, el gerente de un proyecto puede haberalcanzado con éxito los objetivos que le fueron asignados, pero siel costo de implementación del proyecto fue muyalto o el proyecto fue concluido con retraso en elcalendario, entonces puede haber sido efectivo perono eficiente.
Algunas personas diferencian eficiencia y efectivi-dad como sigue: eficiencia es hacer las cosas enforma correcta y efectividad es hacer sólo las cosascorrectas.
Productividad es la combinación de eficiencia yefectividad. Por consiguiente, es hacer las cosascorrectas en forma correcta.
Figura 3: Este instructivo a la vista de los trabajadores faci-lita el embalado sin retrabajos mejorando la productividad.
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Medición básica de la productividad3
A pesar de que la productividad ha sido definidade diferentes maneras por distintas personas, lasvariadas definiciones e interpretaciones de pro-ductividad pueden ser resumidas como la rela-ción entre salidas y entradas. Las dos propuestasbásicas y comúnmente utilizadas para su medi-ción son la productividad parcial y la productivi-dad total.
Productividad parcial es la relación entre lassalidas y una clase de entradas. Por ejemplo, laproductividad del trabajo (relación de salidas conentrada de trabajo) es una medida parcial. Demanera similar, la productividad del material(relación entre salidas y la entrada de material) yproductividad de la máquina (relación de salidascon entradas en cada máquina) son ejemplos deproductividad parcial.
Productividad total es la relación entre las sali-das totales y la suma de todos los factores deentrada. Así, la medida de la productividad totalrefleja el impacto conjunto de todas las entradasen las salidas producidas. Es un tipo de evalua-ción de una productividad de nivel mayor quecombina varias o muchas mediciones de produc-tividad parciales.
Diversos estudios muestran que en las corpora-ciones industriales las mediciones de productivi-dad parciales son las más comúnmente utilizadasa todo nivel de la organización, particularmenteen el nivel de división de planta.
Las mediciones de productividad parcial son fácilesde comprender y usar. Los datos requeridos sonfáciles de obtener y calcular. La productividad par-cial es también una buena herramienta de diagnós-tico para identificar las áreas de mejoras. Sin embar-go, presenta algunas desventajas. Si es utilizada enforma aislada puede resultar engañosa y conducir aerrores costosos. Medidas parciales no se puedenusar para explicar aumentos totales en los costos.
Las mediciones de la productividad total, porotro lado, consideran todas las salidas y factoresde entrada cuantificables; por consiguiente, esuna representación más exacta del cuadro econó-mico de la empresa. Sin embargo, la medida dela productividad total no le informa a la gerenciade la firma cuál de sus productos o servicios estácausando una declinación o un crecimiento. Nole dice cuál entrada en particular – trabajo, mate-rial, capital, energía u otros gastos – están siendoutilizados ineficientemente, de modo que puedantomarse medidas correctivas. Por otra parte, losdatos para calcularla son relativamente difícilesde obtener, a menos que puedan diseñarse siste-mas de recolección de datos para este propósito.
El método WISE-SMP puede utilizar ambas pro-puestas para medir el comportamiento de la pro-ductividad. Se debe dar énfasis a las medicionesde productividad parciales porque son más fácilesde usar y entender, requieren menos datos y por lotanto pueden ser utilizadas como un instrumentopara tomar medidas inmediatas de mejoramiento.
Cómo medir la productividad4
Como se explicó anteriormente, la productividades la relación entre las salidas de una empresa ysus entradas requeridas. La productividad puedeser cuantificada mediante el cociente entre lassalidas y las entradas. El incremento de la pro-ductividad se puede lograr mejorando la relaciónsalidas-entradas, esto es, produciendo más omejores salidas con un nivel dado de recursos; oproduciendo el mismo nivel y calidad de salidas
pero reduciendo el nivel requerido de entradas.
Aunque esto parece muy simple, el cálculo realno es tan sencillo porque la aplicación de las fór-mulas no es tan directa. Aparecen una serie deproblemas, entre ellos:
• Dificultad en la recolección de todos los datosrequeridos
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• Dificultad en convertir todas las salidas yentradas a una unidad común de medida
• Dificultad en incorporar todos los factores queafectan los índices de productividad, talescomo fluctuaciones de precio, diferencias en lacalidad y mezcla de productos.
Figura 4: El transporte de grandes contenedores puedemejorarse mediante un chasis bajo que es arrastrado por untractor. Así se incrementa la productividad en el movimien-to de materiales.
Figura 5: El mantenimiento adecuado y periódico de losequipos utilizados es importante en la mejora continua de laproductividad.
Debido a estas dificultades, algunos estableci-mientos productivos utilizan indicadores cualita-tivos de productividad para mostrar el mejora-miento de su productividad. Estos indicadoresestán basados en juicios, opiniones, encuestas,comentarios y otros elementos que podrían serdocumentados mediante películas y videos.También se puede mantener un registro de datosen un libro de ocurrencias. Estos registros podrí-an ser esenciales para estimar el mejoramiento enel desempeño de la calidad de su establecimientoproductivo.
A continuación usted encontrará ejemplos dealgunos indicadores:
Indicadores cualitativos de la calidad del trabajo
Estos indicadores pueden proporcionarle infor-mación sobre cuestiones muy diferentes; los máscomúnmente utilizados son:
• Alta moral de los trabajadores. Ésta puedeexpresarse en términos de un alto nivel de par-ticipación en las actividades de mejoramientodel establecimiento productivo, entusiasmo,caras felices, elevado sentido de pertenencia,gran iniciativa, alto sentido de realización, rit-mos rápidos de trabajo y cooperación.
• Mejoras en el ambiente de trabajo. La mayo-ría de estas mejoras son visibles y pueden serdocumentadas, si fuera necesario, mediantefotografías o grabaciones en vídeo de un lugarde trabajo más ordenado, espacioso, más lim-pio y más organizado. Varios indicadorescuantitativos no estandarizados de productivi-dad están ligados a este indicador.
• Esfuerzos más reducidos al realizar el traba-jo. Las actividades han sido organizadas apro-piadamente para reducir la repetición y la cargafísica de las tareas. Los trabajadores estánmenos fatigados y son más productivos a lolargo del día.
• Mejoras en la comunicación. Existe una polí-tica de información y transparencia en el esta-blecimiento productivo. Tienen lugar reunio-nes periódicas de información. Ocurren muypocos conflictos o altercados laborales.
• Mejoras en las relaciones laborales. Los traba-jadores tienen un fácil acceso a la gerencia yviceversa. Existe una creciente confianza mutua,acuerdo y cooperación entre gerencia y trabaja-dores. Se reduce la rotación del personal.
• Mayor satisfacción de los clientes. El estable-cimiento productivo recibe comentarios positi-vos acerca de la calidad de los productos y másórdenes de clientes.
136
• Imagen y reputación del establecimiento pro-ductivo mejoradas. Clientes, proveedores, visi-tantes y la comunidad como un todo hacencomentarios positivos de la empresa. Un mayornúmero de trabajadores calificados postula paraingresar al establecimiento productivo.
Indicadores de productividad cuantitativos no estan-darizados
Los establecimientos productivos utilizantambién indicadores de productividad noestandarizados. Se expresan en términoscuantitativos, pero no se calculan en forma deuna relación entre salidas y entradas. En laactualidad, existen indicadores de desempeñoque muestran cómo va evolucionando laempresa y su impacto sobre la productividad ycompetitividad.
Estos indicadores proporcionan informaciónsobre productividad en diferentes aspectos delnegocio: producción, organización del trabajo,fuerza laboral, uso de locales, etc. Los más usa-dos son:
• incremento en el volumen de salidas (pro-ducción)
• calidad mejorada de productos• reducción del volumen de retrabajos• reducción en el volumen de rechazos• reducción del número de entregas atrasadas• reducción del número de accidentes de trabajo• reducción del ausentismo• reducción en el número de averías• reducción de horas muertas de máquinas• reducción del trabajo en tiempo extra (horas
extras)• reducción del costo por espacio con relación al
valor del producto• reducción en la rotación de trabajadores• reducción de licencias por enfermedad• más clientes• incremento del número de mejoras sugeridas• reducción en el número de quejas• mayores ganancias
Las fuentes de información para estos indicado-res varían. Usted necesita decidir en cuál o encuáles está interesado y comenzar a registrar losdatos que hacen falta para calcularlos.
Figura 6: El trabajo en grupos autónomos reduce los gastosde supervisión, enriquece las tareas de los trabajadores eincrementa la productividad.
Índices estándar de productividad
Como se mencionó anteriormente, existen dosenfoques comúnmente utilizados para medir laproductividad - parcial y total -. Discutiremosahora las tres formas de calcular los índices par-cial y total de productividad. Estos son los méto-dos: productividad física, productividad del valory productividad de valor agregado. El principalproblema aquí es cómo definir las salidas, enotras palabras, cuáles son las unidades de medidapara materiales, trabajo, máquinas, herramientas,energía, etc.
1. Método de medición de la productividad física
Este método utiliza la cantidad de salidas y entra-das como datos para calcular los índices. Losprincipales índices de productividad física son:
Índice de productividaddel trabajo (o mano deobra)
Índice de productividaddel material
Índice de productividadde máquina
volumen de salidas
entrada del trabajo
volumen de salidas
volumen de entrada dematerial
volumen de salidas
entrada de máquina
=
=
=
137
valor agregado ingreso corriente (antesde impuestos) +gastos depersonal + costo finan-ciero+ alquiler + impues-tos + costo de deprecia-ción
=
Índice de productividaddel trabajo
Índice de productividaddel capital
valor agregado
entrada del trabajo
valor agregado
capital
=
=
Índice de productividadde energía
índice de la productivi-dad física total
volumen de salidas
volumen de entrada deenergía
volumen total de salidas
volumen total de todaslas entradas
=
=
Índice de la productivi-dad del trabajo
Índice de la productivi-dad del material
Índice de la productivi-dad de capital
Índice de la productivi-dad de máquina
Índice de la productivi-dad de energía
Índice de la productivi-dad total
valor de salidas
valor del trabajo
valor de salidas
valor de entradas dematerial
valor de salidas
entradas de capital
valor de salidas
valor de entrada demáquina
valor de salidas
valor de entrada deenergía
valor total de salidas
valor total de todas las entradas
=
=
=
=
=
=
2. Método de medición de la productividaddel valor
Este método utiliza el valor (expresado en unida-des monetarias) de las salidas y entradas comodatos para calcular los índices. Los principalesíndices de la productividad del valor son:
3. Método de medición de la productividaddel valor agregado
Este método utiliza el valor agregado (expresado
Los datos para el cálculo del valor agregado seobtienen de los estados financieros. En caso deno disponerlos, los establecimientos productivospueden utilizar los métodos de productividadfísica y del valor.
Advertencia: observe que un índice es la rela-ción entre dos cantidades; por consiguiente, elcociente entre ambas es un número, sin ningu-na dimensión asociada a él.
en unidades monetarias) como datos para el cál-culo, donde
Figura 7: La utilización de las herramientas de buenacalidad es un factor importante para incrementar laproductividad.
Herramienta mal diseñada
Herramienta bien diseñada
138
Cómo medir las salidas y las entradas5
Salidas son las unidades terminadas o unidadesparcialmente producidas (trabajo en proceso) poruna empresa. Deben ser tangibles o medibles ypueden reunir las especificaciones de calidad.Como se muestra en los ejemplos anteriores, lassalidas están expresadas en diferentes unidadesdependiendo del producto, la práctica de laindustria o los requerimientos del cliente. Lassalidas y entradas se expresan en unidades físicas(kilogramos, botellas, cajas, metros, horas, etc.)o en términos monetarios. Idealmente ambasdeberían estar expresadas en unidades físicasuniformes. Desafortunadamente, no obstante,eso ocurre pocas veces. Para los cálculos, se uti-liza un período de referencia (a menudo se refie-re al “período base”), así los datos están en valo-res constantes. Para eliminar el efecto de lasvariaciones de precio durante el período puedenusarse factores deflacionarios o inflacionarios,dependiendo en todo caso si el costo de las sali-das y entradas se haya elevado o bajado. Así, elvalor de las salidas se expresa como sigue:
Mientras que el valor de las unidades en procesoqueda expresado como sigue:
La entrada de material corresponde a todas lasmaterias primas expresadas en unidades físicasde los insumos (kilogramos, litros, cantidad deinsumos varios, etc.) o en unidades monetarias.
Valor de unida-des terminadasde un produc-to en cual-quier período(período base).
Número deunidades termi-nadas del pro-ducto en esteperíodo.
Precio deventa por uni-dad de este pro-ducto en elperíodo base.
=
=
x
Valor de horas-trabajador en elperíodo
Número dehoras-trabaja-dor
Salario prome-dio o salarioestimado parael períodocubierto
= x
Valor de mate-ria prima con-sumida por unproducto en unperíodo.
cantidad dematerial utiliza-do por este pro-ducto en eseperíodo.
precio de com-pra del materialen el períodobase.
= x
Valor de lasu n i d a d e sparcialmen-te produci-das en unperíodo.
x
Número deunidades enproceso enel período.
x
Porcentajede realiza-ción.
Precio deventa porunidad en elp e r í o d obase.
En cuanto a los elementos de entrada, o insumosconsisten por lo general en materias primas, tra-bajo, capital, energía y otros.
Las entradas del trabajo usualmente consideranel costo de la mano de obra directa empleada
para un lote de producción. Los costos indirec-tos de producción pueden ser tomados separada-mente calculándose otro índice de productividad.También se pueden considerar todos los recursoshumanos empleados en la producción de talessalidas.
La mano de obra directa está constituida poraquellos trabajadores involucrados en los proce-sos y en otras operaciones vinculadas directamen-te a la producción, mientras que la mano de obraindirecta provee servicios que indirectamenteapoyan el proceso de producción, tales como lainspección, control de calidad, almacenaje, trans-porte, reparación y mantenimiento, embarque,empaque, investigación u otros servicios.
El costo de la mano de obra se mide en unidadestales como horas – trabajador, días – trabajador,meses – trabajador y años – trabajador. Sinembargo, si la unidad que se utiliza abarca unperíodo demasiado largo, los resultados seránprobablemente inexactos. En principio, es prefe-rible que la productividad de la mano de obra semida utilizando la relación horas – trabajador.
Cuando se utiliza como entradas el valor del tra-bajo del personal, entonces se calcula así:
139
Pasos en la implementación de un sistema de mejoramiento dela productividad5
La entrada de capital. Tradicionalmente, se hanempleado dos métodos para medir el consumo decapital fijo. Uno es el método de depreciación,donde la depreciación se usa como una aproxi-mación al capital fijo consumido. El otro es elmétodo de la mano de obra equivalente, que paraestimar las cargas de capital utiliza el costo de lamano de obra. La entrada de capital está consti-tuida por el valor de los servicios del capital, elcual es determinado a su vez por el valor delcosto del préstamo.
Figura 8: La velocidad de avance de la cinta es un factorimportante de productividad de todo el sistema de seca-do en el sector de la yerba mate. Sin embargo, está limi-tada por la capacidad horaria del secado de los hornos.
Figura 9: Se pueden adoptar equipos de bajo costo paradisminuir el esfuerzo físico y mejorar la productividad.
En muchos casos, se utiliza la productividad dela máquina para representar la productividad delcapital porque el número de horas – máquina esmás fácil de obtener.
La entrada de energía. La entrada de energía esel volumen o costo incurrido de energía para unperíodo dado y para una salida dada. La energíautilizada varía para diferentes industrias, y puedeser electricidad, gas natural, diesel o leña. Lafuente usual para conocer el consumo de electri-cidad es la factura periódica de electricidad.
Un procedimiento paso por paso es esencial paraalcanzar el éxito en la medición de la productivi-dad en su empresa. Si está considerando laimplementación de un sistema de productividad,empiece recolectando datos sobre un númerolimitado de indicadores. Una vez que usted seencuentre seguro con ellos, puede dar un pasoadelante. Como con el proceso de introducciónde mejoras, la clave es ser persistente.
Los siguientes pasos pueden servir de guía.
1. Seleccione los productos principales
¿Cuáles son los productos más importantes de su
empresa? Seleccione algunos de ellos. ¿Cómolos califica? El conocimiento del desempeño deesos productos es importante porque algunasveces representan el 80 por ciento del total de laproducción y se les debe por lo tanto dar especialatención. Para comenzar, seleccione uno o dosproductos.
2. Defina las entradas y salidas
Determine cuáles entradas serán usadas para pro-ducir las salidas de los productos seleccionados.¿En qué unidades de medida quedan mejorexpresadas? Asegúrese de poder captar todas lasentradas. Algunas veces hay una tendencia a
140
desestimar las cantidades pequeñas pero cuandolas sumamos todas ellas se vuelven importantes.Algunas entradas podrían ser muy costosas (porejemplo, los agroquímicos) y pequeñas cantida-des de desperdicio pueden representar un montosignificativo de unidades monetarias.
3. Identifique las operaciones críticas en el procesode producción
La elaboración o el procesamiento de ciertos pro-ductos seleccionados puede correr riesgos poralgunas operaciones críticas. Operaciones críti-cas son aquellas difíciles de realizar, resultancostosas si se cometen errores, requieren mayortiempo, demandan habilidades o máquinas espe-ciales y son importantes en la realización del pro-ducto final.
4. Decida cuáles factores de productividad son sig-nificativos y útiles para la implantación de mejorascontinuas de productividad
Además de estar interesado en vigilar la trayectoriade sus principales productos o apreciar el impactode los cambios en algunas operaciones críticas,puede también estar interesado en algunos factoresde productividad en el ámbito de su empresa. Paralos subcontratistas, la productividad del trabajo esmuy importante porque los costos de mano de obray el calendario de entregas pueden verse muy afec-tados por la productividad del trabajo. Si ésta estádecreciendo, usted debe tomar la decisión de entre-nar o reentrenar a sus operarios.
5. Decida el nivel de productividad y la frecuenciade cálculo
Usted necesita registrar los datos con mayor omenor frecuencia o a diferentes niveles, depen-diendo de la información requerida. ¿Deberíarealizarse diariamente, semanalmente, mensual-mente, por producto, por operación, por sección,en el ámbito individual o en el de la empresa?
6. Seleccione un período base
Para el monitoreo a largo plazo del mejoramien-
to de la productividad, es necesario establecer unperíodo base, por ejemplo, un período utilizadocomo referencia para el cálculo de índices y valo-res de la productividad. El período base puedecomenzar en el momento en que se lanza un pro-grama de medición de productividad. Otros fac-tores tales como la demanda de nuevos procesospor cambio de estación, acontecimientos anor-males en la empresa y la frecuencia de las medi-ciones de productividad deben ser también con-siderados al seleccionar el periodo base.
7. Diseñe un sistema de recolección de datos, inclu-yendo formularios, fuentes de información y flujo dedatos
Resulta muy importante que el sistema de reco-lección de datos sea sencillo, fácil de entender,usar y mantener. Empiece con las mediciones deproductividad que sean más relevantes o críticaspara su empresa.
Los formularios deberán redactarse en lenguajesimple para una fácil comprensión de los trabaja-dores. El costo de los formularios de recolecciónde datos puede ser considerable, por consiguien-te, el costo del sistema debería ser compatiblecon los resultados esperados.
Debería garantizarse la exactitud y confiabilidadde las entradas de datos, especialmente durante laetapa de introducción del sistema.
El flujo de datos deberá ser simple y directo, evi-tándose procedimientos innecesarios.
Al final de esta sección se incluyen muestras deformularios como referencia o para uso directo.
8. Asigne y capacite por lo menos a una persona(dependiendo del tamaño de la empresa) paramanejar el procesamiento de datos, evaluación,monitoreo, preparación de gráficos y análisis de ten-dencias.
Estas tareas podrían representar un costo adicio-nal, pero es esencial para la administración racio-nal del negocio. Considere usar computadoraspara el almacenamiento y procesamiento dedatos, su recuperación y para la preparación de
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cuadros e informes. Usted también podría crearun pequeño equipo de colaboradores que se ocu-pen de las condiciones de trabajo y productividad.
9. Explique a todos sus trabajadores las razonespara la medición de la productividad
La comprensión y apreciación de la importanciay el uso de los datos sobre la productividad ase-gurará la cooperación de cada uno de ellos.Todos deberían entender y estar de acuerdo sobrela importancia y uso de los datos que se recolec-tan y saben cómo llenar los formularios.
Los resultados del análisis de la productividad desu empresa deberían ser diseminados. Todosdeberían conocer los resultados, sean buenos omalos. Cada trabajador debería ser informadosobre cómo va su desempeño. Para hacer soste-nibles los esfuerzos de medición en la empresa sepodrían entregar algunos reconocimientos y pre-mios por buen desempeño. También deberíaexplicarse la eliminación de incentivos por bajosrendimientos.
11. Fomente la participación de los trabajadores enel esfuerzo continuo por mejorar la productividad
Después de los primeros pasos en la introduccióndel sistema de medición de la productividad llegael momento de involucrar a todos los trabajado-res. Comience con un pequeño grupo y luegopromueva una amplia cooperación y compromi-so de todos.
12. Comparta las ganancias por productividad
Cuando usted decidió introducir las mejoras en lascondiciones de trabajo contenidas en su plan deacción, su empresa se benefició con incrementos ensu productividad. El objetivo último del incremen-to de la productividad es mejorar la calidad de vidade todas las personas integradas en la empresa. Esamejor calidad de vida sólo puede ser alcanzada si losbeneficios de una mayor productividad son equitati-vamente compartidos con sus empleados y los clien-tes. Para ello usted debería desarrollar una propues-ta de repartición de ganancias por productividadbasada en incentivos y recompensas ya que éstosreforzarán los logros ya alcanzados de incrementode la productividad.
Usted se encuentra ahora en situación deemprender nuevas y más complejas mejoras enlas condiciones de trabajo.
Figura 10: La transferencia de conocimiento entre gene-raciones de productores es muy importante para los sis-temas de mejora continua de la productividad.
142
143
Anexo de la Sección 1
El Sistema WISE de Medición de laProductividad (SMP) proporciona a los propieta-rios y gerentes de pequeños y medianos estable-cimientos productivos agrícolas una serie demodelos de formularios. El propósito de éstos esayudarle a introducir una propuesta sistemáticapara medir el impacto de las mejoras en las con-diciones de trabajo en el desempeño de su esta-blecimiento productivo.
Una vez que usted haya decidido cuál de los pro-cesos estratégicos de producción usted deseacontrolar y evaluar mediante índices y medicio-nes de productividad, puede usar los formulariospara registrar los datos que necesita.
El WISE-SMP incluye los siguientes formularios:
• Informe de producción individual.• Informe de producción del grupo.• Registro de asistencia del personal.• Registro del desempeño de las entregas.• Registro de accidentes.• Registro de mantenimiento de máquinas/equi-
pos/herramientas.• Registro de reclamos de los clientes.• Registro de consumo de energía.• Registro de rotación de personal.
Usted puede adaptar estos modelos de formula-rios a sus necesidades particulares y desarrollarmuchos otros. Tan pronto como haya iniciado unproceso sistemático de registros de datos, estaráen condiciones de medir la productividad y - loque es aún más importante – lograr cambios ensu productividad.
Recuerde que la mayor parte de los datos puedenser proporcionados por sus trabajadores; de estemodo, ellos constituyen una importante fuente dedatos para la productividad.
Recuerde también que cuanto mayor sea el com-promiso de sus trabajadores con la introducciónde mejoras en las condiciones de trabajo, másrápida podrá ser la obtención de los datos y másconfiables serán esos datos para el cálculo de laproductividad.
Función y descripción del formulario:
Este formulario sirve como instrumento decontrol de la producción para cada trabajador.Permite controlar el incremento de las salidasde producción originadas en la aplicación demejoras en las condiciones de trabajo. El for-mulario debería ser completado por cada tra-
bajador al final del día. Lo entrega al supervi-sor o encargado, quien lo visa y lo presenta alprocesador de datos.
La información contenida en este formularioincluye el número de salidas defectuosas de laoperación anterior, el tiempo total empleado paraproducir las salidas y la máquina usada en la ope-ración. Este formulario también es aplicable alas operaciones de embalaje, armados parciales,armados totales, acabados, etc.
El formulario puede ser utilizado durantevarios días, dependiendo del número de entra-das por trabajador.
Título del formulario:Número de formulario:Formulario completado por:
Formulario entregado a:
Informe de producción individual.001Cada trabajador de la sección aestudiar.Supervisor de línea o encargado.
Modelos de formularios para el Sistema de Medición WISE dela Productividad
144
Descripción del formulario y guía para su lle-nado:
Número de formularioIdentifica el tipo de formulario. Este número espre–asignado para distinguir un formulario de otro.Ejemplo: El formulario número 001 se refiere alformulario que mide la producción individual porcada trabajador mientras que el número 002 esasignado al formulario de producción por grupo.
Nombre del trabajadorContiene el nombre del trabajadorr
Procesado porNombre de la persona asignada al procesamientode datos
Fecha (Columna 1)Indica la fecha en la que fue realizado el trabajo.Debe mostrar el día, mes y año.
Operación (Columna 2)Esta columna registra las operaciones específicasque son realizadas por el trabajador.La descripción de las operaciones varía para cadatrabajo y pueden ser expresadas de acuerdo conla práctica de la empresa al describir las tareasdel operario.
Número de máquina o lote (Columna 3)Esta columna provee información sobre las máqui-nas o lotes usados en la producción. Será de granayuda en el análisis de los datos recolectados, losque pueden estar afectados por la confiabilidad ydesempeño de la máquina o el lote. Al utilizar esteformulario la empresa podría requerir la asignaciónde un número para cada máquina o lote, de modoque el seguimiento resulte fácil.
En aquellos casos donde la operación no requierede máquina, esta columna puede quedar en blanco.
Hora de inicio (Columna 4)Indica la hora de inicio cuando se comenzó a tra-bajar. El registro de tiempo en esta columna ten-dría lugar al inicio del trabajo, después de cadapausa o al inicio del periodo de trabajo extra.El registro del tiempo debe incluir la hora yminutos exactos de inicio de la operación.Ejemplo: 6:57 a.m.
Hora de término (Columna 5)Esta columna indica el tiempo de conclusión dela operación. El registro debiera tener lugar antesde cada pausa y al final de la jornada de trabajoo al final del periodo de trabajo extra; de nuevo,el tiempo de la operación terminada debe serregistrado con precisión exponiendo la hora yminutos; Por ejemplo: 3:41 p.m.
Cantidad producida (Columna 6)Contiene el número de salidas terminadas enun período. Las cantidades parciales produci-das pueden ser anotadas en hoja aparte y eltotal transferido al formulario antes de ir a lapausa.En la mayoría de operaciones, la cantidad seexpresa en kilos, cajas, unidades o piezas. Enembalaje, las salidas son expresadas en bultos.
Salidas defectuosas (Columna 7)El total de entradas defectuosas determinan lacantidad de retrabajos o de pérdidas. En la subco-lumna “Observaciones” se puede describir el tipode defecto. En la subcolumna “Cantidad” secoloca el número de productos con defectos.
Horas-trabajador utilizadas (Columna 8)Esta columna es normalmente llenada por el pro-cesador de datos, aunque algunas veces resultamás conveniente que lo haga el trabajador. Elvalor colocado bajo esta columna es el lapso detiempo comprendido entre el inicio y el términode la operación.
El total diario de horas de trabajo es simplemen-te el total de horas-trabajador registrado a lolargo del día.
Horas-trabajador utilizadas = Lapso de tiempoentre la columna 5 y la 4.Ejemplo: Columna 5 es 4:45 p.m. y Columna 4es 4:15 p.m.Por lo tanto, el lapso es de 30 minutos.
Puntos para recordar:Llevar al día cuidadosamente este formulario esesencial para evaluar la productividad individual.Es útil para calcular el rendimiento de los nuevosoperarios y el impacto del entrenamiento o reen-trenamiento de trabajadores.
145
FECHA OPERACIÓN MAQUINA OLOTE
NUMERO
HORA DE INICIO
HORA DETERMINO
CANTIDADPRODUCIDA
SALIDASDEFECTUOSAS
HORAS / TRABAJADOREMPLEADASOBS CANT
INFORME DE PRODUCCION INDIVIDUAL
FORMULARIO NUMERO: 001 NOMBRE DEL TRABAJADOR: ....................... PROCESADO POR:........................
146
Función y descripción del formulario:
El informe de producción grupal será el docu-mento de referencia para determinar el efecto delos esfuerzos de mejoramiento realizados en unadeterminada línea o grupo de producción.
Al final de cada día los datos son totalizados.Mediante este formulario, la empresa puede esti-mar el efecto sobre la productividad de las mejo-ras en el lugar preciso donde fueron implantadas.
El formulario está diseñado de forma tal quepueda ser utilizado durante varios días.
Descripción del formulario y guía para su lle-nado
Número del formularioNúmero de identificación del formulario.
Jefe de línea o supervisorIndicar el nombre del jefe de línea o supervisorasignado al grupo.
Fecha (Columna 1)Indicar el día, mes y año en que la informaciónfue recolectada
Tareas (Columna 2)Se registra la tarea que los trabajadores realizanen grupos.Ejemplo: Clasificación de manzanas en una líneade producción número 2.
Número de máquina o equipo o lote (Columna 3)Indica todas las máquinas, equipo o lote utiliza-dos por un grupo de trabajadores.
Cantidad total producida (Columna 4)Presenta las cantidades producidas por grupos detrabajadores clasificados según la tarea.
Salidas defectuosas (Columna 5)Los documentos referidos que se requieren parael llenado de esta columna son los formularios001 (Informe de producción individual) querepresentan la secuencia completa de tareas uoperaciones llevadas a cabo por cada línea deproducción o grupo de trabajo.
Horas de trabajo empleadas (Columna 6)Remítase al formulario 001, columna 8. Lashoras-trabajador para las mismas tareas u opera-ciones deben ser sumadas y anotadas de acuerdoa su clasificación y colocadas en la columna 6 deeste formulario.
Productividad del trabajo (Columna 7)La productividad del trabajo es la relación entre elvolumen de productos obtenidos y la cantidad dehoras de trabajo empleadas por el trabajador pararealizarlo. Las cifras de esta columna deben ser cal-culadas por el procesador de datos al final del día.
Título del formulario:Número de formulario:Llenado por:Entregado a:
Informe de producción grupal.002Jefe de línea o supervisor.Procesador de datos.
productividad del trabajo(columna 7)
cantidad total producida(columna 4)
horas de trabajo emplea-das (columna 6)
=
Puntos para recordar:Llevar al día cuidadosamente este formulario esesencial para evaluar la productividad del trabajo delas líneas de producción o del equipo de trabajo.
147
FECHA TAREAS NUMEROLOTE O
MAQUINA
CANTIDADTOTAL
PRODUCIDA
SALIDASDEFECTUOSAS
HORAS / TRABAJADOREMPLEADAS
PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO
INFORME DE PRODUCCION GRUPAL
FORMULARIO NUMERO: 002 SUPERVISOR: ............................. PROCESADO POR:................................
148
Función y descripción del formulario:
Este formulario está diseñado para recolectardatos sobre el nivel de asistencia del personal.Luego que las mejoras sean implantadas, la asis-tencia del personal es vista como uno de los indi-cadores de respuesta de los trabajadores a loscambios en el ambiente de trabajo, suministran-do una información útil.
El empleado asignado para llevar al día los datosdebe firmar sus iniciales en la parte final de lasentradas del día.
Descripción del formulario y guía para su lle-nado
Número de formularioNúmero de identificación del formulario.
MesIndica el periodo en que fueron registrados losdatosEjemplo: Agosto
Número de tarjeta (Columna 1)Para registrar estos datos, es mejor que los númerosde las tarjetas se ordenen en forma alfabética segúnlos nombres (o apellidos) de los trabajadores.
Nombre del empleado (Columna 2)Escriba el nombre de los empleados en formaalfabética, uno en cada línea.
Días (Columna 3)Las sub-columnas numeradas del 1 al 31 repre-
sentan el número total de días del mes. Ingreseuna P (presente) si el trabajador está en el traba-jo; ingrese una A (ausente) en caso contrario. Deesta forma, el empleado encargado de llevar aldía este formulario puede controlar fácilmentelas ausencias diarias del personal. Si un trabaja-dor ha sido marcado como ausente, pero hareportado encontrarse enfermo, una marca LE(licencia por enfermedad) deberá colocarse en lacolumna respectiva. En caso de uso de periodovacacional deberá marcarse PV el día a quecorresponde.
Permiso total por enfermedad (Columna 4)El total de permisos por enfermedad por cada tra-bajador puede determinarse contando lasLicencias por Enfermedad (LE) de todo el mes(cuente de izquierda a derecha). El total de per-misos por enfermedad a nivel de empresa puedeser determinado sumando todas las anotacionesde la columna 4. (de arriba hacia abajo).
Permiso total por vacaciones (Columna 5)Es el total de días de vacaciones incurridos en unmes entero. El número total de días de vacacio-nes por empleado puede determinarse sumandotodas las Licencias por Vacaciones (LV) deizquierda a derecha. A nivel empresa, el total deLV es la suma de todas las entradas incluidas enla columna 5 (contando de arriba hacia abajo).
Total de ausencias (Columna 6)Los ingresos de esta columna se pueden determi-nar de la misma manera que la columna 4. Anivel de la empresa, el total de LV es la suma detodas las anotaciones de la Columna 5.
Puntos para recordar:Llevar al día cuidadosamente este formulario esesencial para evaluar la productividad generaldel conjunto de los trabajadores.
Título del formulario:Número de formulario:Para ser llenado por:
Registro de asistencia del personal.003Personal de administración.
149
TARJ
ETA
DE
TIEM
PO
NOM
BRE
DEL
EMPL
EADO
12
34
56
78
910
1111
1213
1415
DIAS
1617
1819
2021
2223
2425
2627
2829
3031
PERM
ISO
TOTA
LEN
FERM
EDAD
PERM
ISO
TOTA
L VA
CACI
ONES
TOTA
LDE
AU
SENC
IAS
REGI
STRO
DE
ASIS
TENC
IA D
EL P
ERSO
NAL
PARA
EL
MES
DE:
....
....
....
....
....
....
....
. FO
RMUL
ARIO
NUM
ERO:
003
PREP
ARAD
O PO
R:..
....
....
....
....
....
....
....
..
150
Función y descripción del formulario:
Este formulario está diseñado para evaluar eldesempeño de la empresa en el calendario deentregas convenido. Una vez realizado el cam-bio esperado para mejorar el desempeño de lasentregas, este formulario puede ser utilizado paraevaluar sus efectos.
Descripción del formulario y guía para su lle-nado
Fecha (Columna 1)Indique el día, mes y año en que fueron recolec-tados los datos.
Número de orden de compra (Columna 2)Escriba el número de referencia de la orden decompra del contratista.
Fecha de entrega (Columna 3)Coloque la fecha de entrega requerida por el con-tratista
Fecha de entrega real (Columna 4)Anote la fecha de entrega efectiva.
Desfasaje en días (Columna 5)Es la diferencia entre la fecha programada deentrega y la fecha efectiva de entrega, datos quedeben ser calculados por el procesador de infor-mación.
Razones del desfasaje (Columna 6)Anote las principales razones del desfasaje (díasde adelanto o de atraso según la fecha de entregacomprometida).
Puntos para recordar:Los datos de este formulario son útiles paraestudiar cómo evoluciona la tendencia enentregas con adelanto o con retraso y estainformación debería hacerse conocer a los tra-bajadores.
Título del formulario:Número de formulario:Para ser llenado por:
Registro del desempeño de entregas.004Personal administrativo.
151
FECHA ORDEN DE COMPRA NUMERO
FECHA ENTREGA
COMPROMETIDA
FECHAENTREGA
REAL
DESFASAJEEN DIAS
RAZONES DEL DESFASAJE
REGISTRO DEL DESEMPEÑO DE ENTREGAS
FORMULARIO NUMERO: 004 PERIODO: ............................. PROCESADO POR:................................
152
Función y descripción del formulario
Este formulario de accidentes debe actualizarsecada vez que ocurre uno. Basado en el testimo-nio del trabajador o trabajadores y su supervisor,el empleador debe tener al día el reporte y prepa-rar un resumen mensual para estimar la tenden-cia. Este formulario facilita información sobre lafrecuencia de accidentes en el lugar de trabajo ylesiones, también así como sobre las causas.
Descripción del formulario y guía para su lle-nado
Fecha (Columna 1)Escriba el día específico, mes y año en que ocu-rrió el accidente. Por ejemplo: dedo lastimadopor corte con tijera, fractura del pie.
Nombre del empleado (Columna 2)Registre el nombre del trabajador o trabajadoresinvolucrados en el accidente.
Tipo y gravedad de lesiones (columna 3)Describa los tipos y la gravedad de las lesionesque son consecuencia del accidente.
Días perdidos (Columna 5)Anote la cantidad de días de trabajo perdidos porel trabajador o trabajadores afectados por el acci-dente.
Causas (Columna 6)Anote los factores de los procesos de trabajo odel medio ambiente involucrados en la lesión.Ejemplo: el control de la máquina no funcionabien, la caja de materiales se cayó.
Observaciones (Columna 5)Exponga la acción emprendida. Por ejemplo:Primeros auxilios brindados, retorno al trabajo otraslado a un hospital.
Puntos para recordar:La información anotada en este formulario es útilpara mejoras posibles en las condiciones de trabajo.
Los datos sobre el número total de días transcu-rridos sin accidentes pueden ser exhibidos enlugares estratégicos.
El modelo de formulario 005 que se ofrece es unaversión simplificada de los formularios oficiales quesuelen existir en los reglamentos nacionales y queutilizan las agencias gubernamentales responsables.Usted debe solicitarlos a su aseguradora de riesgosdel trabajo y utilizarlos según sus instrucciones.
Título del formulario:Número de formulario:Para ser llenado por:
Registro de accidentes.005Personal administrativo.
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FECHA NOMBRE DELEMPLEADO
TIPO Y GRAVEDAD DE LESION
DIAS PERDIDOS
CAUSAS
REGISTRO DE ACCIDENTES
FORMULARIO NUMERO: 005 PERIODO: ................................. PROCESADO POR:............................
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Función y descripción del formulario
Este formulario captura los datos que puedenmostrar cualquier mejora en el desempeño demáquinas, equipos o herramientas principalesluego de haber implementado una política y pro-cedimientos de mantenimiento.
Descripción del formulario y guía para su lle-nado
Período (Columna 1)Indique el período cubierto por el formulario
Número de máquina o equipo o herramienta(Columna 2)Indique el nombre o número de la máquina, equi-po o herramienta en la que ocurrió la falla.Ejemplo: Máquina nº 001
Hora reportada de la avería (Columna 3)Anote la hora en que fue reportada la avería parareparación
Hora de inicio de los trabajos (Columna 4)Anote la hora en que se comenzó la reparación dela máquina, equipo o herramienta.
Hora en que reanudó sus operaciones lamáquina (Columna 5)Anote la hora en que la máquina o el equipo rea-nudó sus operaciones después de haber verifica-do su funcionamiento.
Máquina fuera de servicio (Columna 6)Anote la cantidad de tiempo en que la máquinaha estado fuera de operación (Columna 5 menosColumna 3).
Causa de la avería (Columna 7)Exponga la causa de la avería y la parte donde seprodujo la avería. Por ejemplo: Partes querequieren ser reemplazadas; tornillos faltantes.
Puntos para recordar:Aparte del personal de mantenimiento, la políti-ca de mantenimiento debería también incluir alos trabajadores de producción. Los procedi-mientos o listas de control para las tareas de man-tenimiento deberían ser distribuidos a los trabaja-dores y entrenarlos para tales tareas como partede una política de capacitación.
Título del formulario:Número de formulario:
Para ser llenado por:
Registro de mantenimiento y paradade máquinas, equipos o herramientas006Personal de mantenimiento.
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FECHA NUMERO DE
MAQUINA
HORA REPORTADA
DE LA AVERIA
HORA DE INICIO DE LOS
TRABAJOS
HORA EN QUEREANUDO
OPERACIONES
MAQUINA FUERA DE SERVICIO
CAUSAS DE LA
AVERIA
REGISTRO DE MANTENIMIENTO Y PARADA DE MAQUINAS / EQUIPOS / HERRAMIENTAS
FORMULARIO NUMERO: 006 PERIODO: ................................. PROCESADO POR:............................
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Función y descripción del formulario
Este formulario está diseñado para controlar lainformación de respuestas del cliente y para faci-litar acciones inmediatas sobre el reclamo recibi-do. Ayuda al manejo de la queja y a verificar si elproblema ha sido realmente resuelto. Requiereque la persona responsable de llenar el formula-rio haya registrado la acción tomada para rectifi-car el problema.
Descripción del formulario y guía para su lle-nado
PeríodoAnote el período cubierto por el formulario.
Cliente (Columna 1)Escriba el nombre del cliente que planteó laqueja sobre el producto o servicio ofrecido por
la empresa.
Reclamo y fecha (Columna 2)Exponga la naturaleza de la queja. Refiera elproblema a la persona asignada para resolverlo.
Acción (Columna 3)Escriba debajo las medidas tomadas para resol-ver el problema.
Acción tomada por (Columna 4)Indique el nombre de la persona responsable dela solución del problema.
Observaciones (Columna 5)Indique si el problema ha sido resuelto o no y lafecha.
Puntos para recordarSi usted opera con contratistas que trabajanpara usted, puede adaptar este formulario paramantener un registro de los problemas plante-ados por sus clientes y las soluciones adopta-das para mejorar los métodos de trabajo de loscontratistas.
Título del formulario:Formulario número:Para ser llenado por:
Registro de reclamos de clientes.007Personal administrativo.
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CLIENTE RECLAMO YFECHA
ACCION YFECHA
ACCIONTOMADA POR
OBSERVACIONES
REGISTRO DE RECLAMOS DE CLIENTES
FORMULARIO NUMERO: 007 PERIODO: ................................. PROCESADO POR:............................
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Función y descripción del formulario
El registro de consumo de energía es una herra-mienta para controlar las variaciones en su consu-mo después que se hayan introducido las mejoraspara su ahorro (ejemplo: en iluminación, etc.).
Descripción del formulario y guía para su lle-nado
PeríodoAnote el período cubierto por el formulario.
Fecha (Columna 1)Escriba la fecha.
Tipo y cantidad de energía utilizada (Columna 2)Anote el consumo de electricidad, kilos de leña,metros cúbicos de gas, etc., que corresponde alperíodo.
Precio por unidad de energía (Columna3)Anote el precio por unidad de energía.
Horas trabajadas (Columna 4)Del formulario 002 determine las horas – traba-jador para el periodo cubierto.
Puntos para recordar:Si se hicieran dos o más mejoras para ahorrar ener-gía en el periodo pertinente, deberá tenerse cuidadode asignar con precisión los ahorros a cada una deellas. Tenga cuidado que los cambios en el consu-mo de kilovatios podrían ser alterados por cortes deelectricidad y variaciones en otros procesos de pro-ducción. Debe considerarse la instalación de equi-pos para la corrección del factor de potencia.
Título del formulario:Formulario número:Para ser llenado por:
Registro de consumo de energía.008Personal administrativo.
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FECHA TIPO Y CANTIDAD DE ENERGIA UTILIZADA
PRECIO POR UNIDAD HORAS TRABAJADAS
REGISTRO DE CONSUMO DE ENERGIA
FORMULARIO NUMERO: 008 PERIODO: ................................. PROCESADO POR:............................
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Función y descripción del formulario
La rotación del personal puede representar unindicador del nivel de satisfacción de los emple-ados con el medio ambiente de trabajo y el siste-ma organizativo de la empresa.
Descripción del formulario y guía para su lle-nado
Nombre del empleado (Columna 1)Anote los nombres de todos los empleados de laempresa, aún de los trabajadores temporarios, silos tuviera.
Fecha de contrato (Columna 2)Indique el mes y año en que cada empleado fue
contratado.
Fecha de término de la relación laboral(Columna 3)Indique el mes y año en que renunció el emplea-do o fue cesado por la empresa.
Razones (Columna 4) Anote el o los motivos de renuncia del empleadopor el que fue cesado. Esfuércese por determinarla o las causas fundamentales de la renuncia.Muchas veces pueden ayudarle para ofrecermejores condiciones de trabajo .
Puntos para recordar:En base a estas anotaciones usted puede prepararun gráfico, quizás una vez al año, mostrando lasvariaciones mensuales en la rotación de personal.
Las variaciones pueden estar ligadas a cambiosen las condiciones de trabajo.
Título del formulario:Formulario número:Para ser llenado por:
Registro de rotación de empleados.009Personal administrativo.
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NOMBRE DELEMPLEADO
FECHA DELCONTRATO
FECHA DE TERMINO DE LARELACION LABORAL
RAZONES
REGISTRO DE ROTACION DE EMPLEADOS
FORMULARIO NUMERO: 009 PERIODO: ................................. PROCESADO POR:............................
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Solventes orgánicos
Los solventes orgánicos se usan muchísimo en laindustria. Se los utiliza para disolver grasas,aceites, pinturas, materias plásticas, adhesivos ysustancias similares. También se emplean para lalimpieza y el desengrasado de maquinarias ysuperficies metálicas. Se evaporan rápidamente yse los reconoce por su olor y su capacidad dedisolver otros materiales. Los nombres máscomunes son thinner, nafta blanca, tolueno, tri-cloroetileno, acetona.
Los solventes orgánicos pueden inhalarse y serabsorbidos a través de la piel. Sus efectos másagudos son la fatiga, el dolor de cabeza, losmareos y la irritación de la piel, los ojos y las víasrespiratorias. También pueden causar gravesefectos en largo plazo, tales como:
• Enfermedades de la piel.• Trastornos cerebrales crónicos (pérdida de
memoria y de la capacidad intelectual)• Abortos y daños al feto durante el embarazo.• Cáncer.
La piel no debería entrar en contacto con los solven-tes orgánicos. Cuando se detecta un olor a solventeorgánico en el aire, deberían tomarse medidas pre-ventivas de control. Todos los trabajadores, y enespecial los jóvenes y las trabajadoras, deberían pro-tegerse contra la exposición a solventes orgánicos.
Sustancias corrosivas
Los ácidos y los álcalis constituyen los dos gru-pos más comunes de sustancias corrosivas. Suuso principal en las pequeñas y medianas empre-sas es para la limpieza.
También se usan en galvanoplastía, fabricaciónde baterías y elaboración de sustancias químicas.
Los ácidos más comunes son el clorhídrico, elsulfúrico, el fosfórico, el nítrico y el acético.
Los álcalis más comunes son la soda cáustica, elcloruro de amonio, el amoníaco y numerososproductos clorados para limpieza.
Figura 1: Los tanques o depósitos que contienen sustan-cias peligrosas deben estar correctamente señalizados.
Las sustancias corrosivas generalmente no seevaporan con tanta facilidad como los solventesorgánicos, pero si se las detecta por el olfato enel lugar de trabajo deberían tomarse medidasinmediatas porque sus vapores constituyen unaamenaza importante para los pulmones y las víasrespiratorias. Los trabajadores que hayan sufridouna fuerte exposición a vapores de sustanciascorrosivas deberían ser trasladados inmediata-mente a un hospital, pues en pocas horas puedentener un edema pulmonar con desenlace fatal.
La exposición a las sustancias corrosivas provo-ca irritaciones de la piel y picazones. Por ello,debe evitarse el contacto con la piel y en especialcon los ojos.
Polvos
Muchas sustancias permanecen en el aire en
Breve introducción a las sustanciasquímicas peligrosas más comunes
SECCION
2
164
forma pulverizada. Pueden ser partículas sólidas(por ejemplo, el polvo de la yerba mate), vapores(de alcohol de vino) , humos (de la quema deleña) o partículas líquidas. Todas estas sustanciaspulverizadas tienen un mismo efecto: la irrita-ción del sistema respiratorio, que en el largoplazo pueden convertirse en una enfermedad pul-monar crónica. La concentración de polvo esdemasiado alta cuando se puede observar a sim-ple vista, y deberían tomarse medidas de control.
Los polvos orgánicos de origen vegetal y animalpueden ser una amenaza importante para la saludde los trabajadores. Los tipos principales de pol-vos orgánicos proceden del algodón y otras fibrastextiles vegetales; café, yerba mate o té, azúcar ycaña de azúcar; cereales; pelo, plumas, harina dehueso; y madera. Las fibras textiles provocan unaenfermedad pulmonar llamada bisinosis. Elpolvo de madera es causante del cáncer de nariz.Un problema muy difundido son las reaccionesalérgicas del sistema respiratorio con síntomasdel tipo asmático.
Figura 2: Las tareas de embolsado de yerba mate can-chada requieren la instalación de un sistema de extrac-ción de polvo. Como último recurso provea máscarasapropiadas y renuévelas todos los días.
Figura 3. Recuerde que las máscaras tienen una vida útilque depende del nivel de contaminación ambiental. Enmuchos casos deberían reemplazarse diariamente.
Los polvos de origen mineral con cuarzo cristali-no son también muy peligrosos. Luego de añosde exposición, el trabajador contrae una enferme-dad incapacitante y a veces mortal llamada sili-cosis. Todos los tipos de polvos minerales nor-
malmente contienen cuarzo cristalino; puedenser polvos provenientes de mineral de hierro, car-bón, hormigón, cerámica, ladrillos y grava.
El amianto es otro tipo sumamente peligroso decontaminante de polvo. Es un material fibrosousado como aislante, para productos de amianto-cemento (chapas para techos, tanques para agua,caños de desagüe), frenos, embragues, guarnicio-nes y empaquetaduras. Luego de exposicionesprolongadas, el amianto puede causar una enfer-medad pulmonar similar a la silicosis, llamadaasbestosis. Pero con más frecuencia, el asbestocausará cáncer mortal en los pulmones y en otrosórganos internos.
Los polvos de metales y las emanaciones consti-tuyen un grave problema. Los metales tóxicosmás comunes son el plomo, cromo, cobre, cad-mio, manganeso y mercurio. Es posible encon-trarlos en los humos de soldadura y de los que-madores de hornos, en los contaminantes pulve-rizados de la refinación de minerales, en pinturassopleteadas, en los polvos del amolado de meta-les y en las pinturas con pigmentos minerales.Los metales pulverizados pueden causar un vastoespectro de problemas en la salud. Los másimportantes son las bronquitis crónicas y otrasenfermedades de las vías respiratorias, los tras-tornos del sistema nervioso central (plomo, man-ganeso) y las lesiones de riñón (cromo).
165
Manejo eficaz de productos agroquímicos
La protección de cultivos es un proceso de traba-jo, complejo y completo, que debe ser efectuadopor especialistas o personas idóneas. El manejointegrado de plagas plantea alternativas en lasque el uso de agroquímicos es solo una de ellas.La optimización de los tratamientos exige unaactualización de técnicas de aplicación y unapuesta a punto de los equipos a fin de mejorar laeficacia de los agroquímicos, preservar la seguri-dad del operador y el medio ambiente.
La práctica común de reutilización de envases deagroquímicos para otros usos como almacena-miento de alimentos y agua, es causa de enferme-dades y muertes, lo que sugiere atender puntual-mente a la deposición de los desechos de los mis-mos; como residuos de lavado de tanques y enva-ses, y asimismo a la cuestión de la eliminación delos propios envases.La Organización Internacional de Trabajo (OIT)llama la atención particularmente sobre la expo-sición a los agroquímicos y otras sustancias usa-das en la agricultura, que en algunos países pro-vocan hasta el 14% de las lesiones profesionalesy el 10% de las muertes. Aunque, según la mismaOIT, las cifras sobre envenenamiento con agro-químicos están considerablemente subestimadas.
Por lo tanto es probable que en el futuro, de noatenderse esta problemática, los riesgos se incre-menten por lo menos en relación directa alaumento de consumo de estos insumos y de lacomercialización de sistemas de pulverización.
Pautas de Seguridad
La preocupación y el interés constante por prote-ger la salud de las personas, continúan estimulan-do la adopción de prácticas más seguras para eluso y manipulación de los agroquímicos. Lasintoxicaciones accidentales por descuido o negli-gencia suelen presentarse a pesar de los progra-mas educativos, las advertencias y los procedi-mientos recomendados para alcanzar un manejoseguro de estos productos. La utilización de losagroquímicos en la agricultura representa unbeneficio innegable, garantizando una mayorproducción agrícola mucho más sustentable.Sin embargo, la aplicación de estos insumosentrañan riesgos tóxicos para la salud ya seaen forma accidental o por manejo inapropiadode los mismos.
Se considera de extrema utilidad conocer losprincipales aspectos toxicológicos de estos pro-ductos y algunas nociones básicas de medicinapara poder proporcionar los primeros auxilios enforma responsable y decidida. Una vida se salvamediante la ejecución oportuna de simples medi-das terapéuticas o de sentido común. En ningúnmomento debe descartarse la atención médica.Proporcionados los primeros auxilios, siemprebusque inmediatamente a un médico o traslade altrabajador afectado urgentemente a un hospital.Una acción no sustituye a la otra, ambas se com-plementan.
Cuando se utilizan productos químicos paracombatir malezas, plagas y enfermedades sedeberá seguir siempre las indicaciones de las eti-quetas del envase, en función de la peligrosidad
Figura 1: Los trabajos deben realizarse respetando lasnormas de calidad según las indicaciones del fabricante,y se deben aplicar las normas de seguridad pertinentes.
SECCION
3
166
potencial del producto.
Las precauciones generales que se deben tomarson las siguientes:
• Los trabajos de aplicación deben ser realizadospor personas idóneas y capacitadas.
• Siempre se debe utilizar el producto menostóxico.
• No se debe comer, beber o fumar durante el tra-tamiento, ni cuando se están manipulando losproductos.
• La regulación del equipo debe realizarse conagua solamente, antes de añadir al depósito elproducto que se va a aplicar.
• Durante la preparación de la mezcla y dado quelos productos son peligrosos para la salud, sedeberán extremar las precauciones.
• Utilizar recipientes reservados solo para esteuso.
• Evitar el derrame de producto concentrado.• Respetar las dosis de empleo indicadas por el
fabricante del producto.• No mezclar más cantidad de producto que la
que se necesita para la aplicación. Las personasy los animales pueden estar expuestos a intoxi-caciones. Para evitarlas hay que tener en cuentaque hay que almacenar los productos en sitiossecos y protegidos contra incendios, respetandosiempre las indicaciones del fabricante.
• Todos los productos deben guardarse en unlugar especial, bien ventilado, cerrado conllave e inaccesible para los niños y a personasinexpertas. Los productos deben conservarseen su envase original con sus etiquetas. Nuncadeben guardarse en recipientes que puedaninducir a confusiones ni en los que posterior-mente vayan a contener alimentos.
• Durante el trabajo no deben dejarse losenvases al alcance de niños o de animalesdomésticos.
• Inmediatamente después de utilizado el pro-ducto se deben inutilizar los envases.
• Ante la alternativa de aplicar agroquímicoscon la presencia de viento lo recomendablees trabajar en forma transversal (en la medi-da de lo posible) para evitar que la nubetóxica tome contacto con el operador y/o uti-lizar tecnología antideriva. Con velocidades de viento de más de10Km/h no se debe aplicar.
Medios de Protección
En general, los medios de protección individualdel trabajo agrícola son teóricamente admitidos,pero poco o mal utilizados por los agricultores.Al poco uso práctico, se añade el hecho de queestos medios son frecuentemente aconsejadospor los técnicos y comerciantes del sector sin quese conozcan criterios precisos que orienten en suelección.
Los factores que más influyen a la hora de deci-dir su adquisición y empleo durante el trabajoson la comodidad, la menor interferencia posiblecon los movimientos y actividad del operario ysobre todo, el costo. Con el fin de aconsejar losmedios de protección más idóneos cuando se tra-baja con agroquímicos, es fundamental conocerlas vías de penetración de las diversas sustanciasen el organismo del operario durante las tareas demayor riesgo.
En primer lugar, es notorio que la inhalación porlas vías respiratorias no contribuye significativa-mente a la absorción total, excepto durante elproceso de pulverización con equipos manuales.Hace ya varios años que se comprobó que la can-tidad inhalada es generalmente inferior al 1% dela cantidad total que se introduce en el organismoy rara vez supera el 10% del total.
La penetración cutánea representa generalmentemás del 90% de la absorción de los agroquímicospor el cuerpo, con valores algo diferentes segúnel producto químico y la zona del cuerpo de quese trate. Una proporción considerable del agro-químico que penetra a través de la piel (entre el25 y el 98%, según la tarea) puede ser debida a lafalta de protección de las manos.
Las operaciones que producen mayor riesgo sonlas relacionadas con la manipulación del produc-to concentrado. (La apertura de los envases, elpesaje, la mezcla y la carga).
Basándonos en estos datos y teniendo en cuentala escasez y la dispersión de la información exis-tente sobre los medios de protección individualutilizables en la agricultura, se considera perti-nente dar algunos consejos para disminuir laintoxicación por agroquímicos en el medio agrí-
167
cola, donde la ingestión se produce de formaintermitente con productos de composición quí-mica muy diferente, en concentraciones variablesy en condiciones ambientales diversas.
Está claro que la protección individual, a pesarde jugar un papel muy importante en la seguridaddel operario, no puede constituir un medio susti-tutivo, sino solo adicional a los correctos proce-dimientos de empleo de agroquímicos, tratandode reducir la absorción.
Figura 2: Grado de peligrosidad de los productos agro-químicos según el color de la banda en la etiqueta delenvase.
Figura 3: Se debe evitar los trabajos de manipulación delos agroquímicos sin los elementos de protección perso-nal adecuados.
Información básica ineludible
En la compra de cualquier agroquímico siempreexija la hoja de seguridad del producto. En ellaencontrará información sobre los riesgos para lasalud, por ejemplo:• Estado físico: a usted le interesa saber si a la
temperatura que lo va a usar vaporiza, si el pro-ducto tiene efectos a mediano y largo plazo(cancerígenos, mutagénicos), y el grado detoxicidad.
• Vías de ingreso.• Elementos de protección personal a utilizar en
las distintas etapas.• Primeros auxilios.• Actuación en emergencias (derrames, incen-
dios, etc.).
Pictogramas de advertencia
Distintas instituciones han desarrollado algunasilustraciones o pictogramas consideradas esen-ciales y que son un complemento de la informa-
ción impresa en las etiquetas.
Estos pictogramas se dividen en cuatro categorías:• Almacenamiento.• Aplicación.• Recomendaciones de seguridad e higiene.• Advertencia sobre riesgos ambientales.
Las operaciones quepueden producir unamayor ingestiónestán asociadas a lamanipulación delproducto concentra-do: la apertura deenvases, pesaje, mez-cla y carga.
Equipos de protección individual
Guantes: para productos químicos que el fabri-cante aconseje su uso. Por ejemplo, un modelodenominado nitrilo puño largo, para manipularproductos fitosanitarios.Máscara: autofiltrante con filtro adecuado paralos tratamientos. Los filtros deberán llevar una“P” para productos en polvo o partículas, o una“A” para vapores orgánicos.Protección Ocular: Estos productos deberánestar fabricados en material transparente quefacilite la visión y que sean cómodos. Los ele-mentos son necesarios para la protección de lacara y los ojos al momento de mezclar y formu-lar los agroquímicos, durante el proceso de cargadel equipo y para evitar las salpicaduras quepodrían provocar ingestión de producto y/oabsorción por vía conjuntiva.Ropa: debe ser impermeable o, como mínimo,un mameluco o delantal de algodón.Cabeza: debe estar protegida con un sombrerocon protección de nuca y fabricado con materialimpermeable. Calzado: estará compuesto por botas de goma, evi-tando todo tipo de calzado abierto tales como lasojotas, zapatillas, alpargatas o calzados similares.
CLASIFICACIONDE LA OMS
SEGUN RIESGOS
CLASE I a Productos
sumamente peligroso
CLASE I b Producto muy peligroso
CLASE II Producto
moderadamentepeligroso
MUY TOXICO
TOXICO
NOCIVO
MUY TOXICO
TOXICO
NOCIVO
ROJO
ROJO
AMARILLO
CLASE III Producto
poco peligroso
Productosque normalmenteno ofrecen peligro
CUIDADO CUIDADO
VERDE
AZUL
CUIDADO
CLASIFICACIONDEL PELIGRO
COLOR DE LA BANDA
LEYENDA
Clasificación Toxicológica de los AgroquímicosEstos símbolos están destinados a comunicar informaciones claves de seguridad o advertencia
a los usuarios en forma visual, sin usar palabras.
168
Figura 5: Los equipos de protección personal debenestar correctamente mantenidos.
Figura 4: Instrucciones para un triple lavado eficaz.
Lavado
Las siguientes recomendaciones son útiles parala conservación y descontaminación de elemen-tos de protección:
• Cambiarse la ropa al terminar el trabajo.• Lavar la ropa contaminada lo antes posible.• El remojado en agua favorece el desprendi-
miento del agroquímico del tejido.• La ropa utilizada se lavará por separado de
otras.• Lavar con detergente normal a temperatura ele-
vada (60 grados o más para el algodón). Elagua caliente sin detergente no mejora aprecia-blemente la eliminación del agroquímico.
• Volver a lavar con agua limpia.• Secar al aire.• Los tratamientos de la tela con hidrorrepelentes
pierden su eficacia al cabo de 4 a 5 lavados.• Al cabo de muchos lavados se rompen algunas
fibras del tejido, lo cual puede incrementar lapenetración del agroquímico.
PASO 1
PASO 3 PASO 4
PASO 2
Reingreso y período de carencia
Generalmente los aplicadores y su grupo fami-liar, no toman en cuenta el tiempo que debetranscurrir para reingresar a las zonas pulveriza-das, ni el período de carencia, definiéndose esteúltimo como la cantidad de días que deben trans-currir entre la última pulverización y la cosecha.
Síntomas de intoxicación y sus efectos sobre el orga-nismo
Los síntomas más frecuentes pueden ser: irrita-ción de la nariz, garganta, piel u ojos, o aparecenmás generalizados fatiga y mareos, excesiva sali-vación, vómitos y diarreas, vértigo y convulsio-nes, contracciones musculares, problemas respi-ratorios, cardíacos y neurológicos.De acuerdo algrado de exposición a los agroquímicos se reque-rirá mayor o menor urgencia en el tratamiento.
Vías de entrada al organismo:
Vía digestiva: Considerada secundaria debido aque tan solo se produce en casos accidentales opor la falta de medidas de higiene básicas.Vía respiratoria: Mediante vapores, gases yaerosoles presentes en el ambiente.Vía dérmica (piel): Es la más importante y másinfravalorada, debido a que todas las partes delcuerpo no se mantienen protegidas o a que estánmal protegidas. Los puntos más expuestos sonlas manos, la cara y el cuello.
Primeros auxilios: acciones inmediatas
• Dejar el trabajo inmediatamente.• Lavarse con agua abundante las zonas de piel u
ojos afectados.• Cambiarse de ropa.• Facilitar la respiración a la persona afectada.• No dejar nunca sola a la persona afectada.• No beber ni leche ni alcohol.• Ir rápidamente al médico con la etiqueta del
producto que se manipulaba.
169
Figura 6: La preparación de los agroquímicos debe rea-lizarse por personal entrenado y se deberán extremarlas medidas de seguridad recomendadas por los fabri-cantes.
Figura 8: Por ningún motivo se deberá tomar contactodirecto con los agroquímicos ni con los equipos utiliza-dos para su aplicación.
Figura 7: Se debe inutilizar el envase vacío para evitarsu posterior uso.
Figura 10.
Figuras 9 y 10: Los equipos después de ser utilizados,deben limpiarse y guardarse correctamente.
Figura 9.
Lavado y destrucción de los envases vacíos.
Actualmente se está imponiendo el método del“triple lavado” que consiste en lo siguiente: elenvase vacío debe ser llenado en una terceraparte con agua limpia y luego agitarlo durante 30segundos: este paso debe repetirse 3 veces. Elagua del lavado debe ser incorporada al tanquede la máquina para su posterior pulverización enla zona donde se han efectuado los tratamientos.
Los envases de plástico deben ser perforados,los de papel o cartón incinerados y los devidrio o metal deben limpiarse como los deplástico.Existen en el mercado para una limpieza pro-funda de los envases, picos lavadores rotati-vos que funcionan a alta presión incorporadosgeneralmente en el cargador de producto de la
máquina pulverizadora. El equipo de aplica-ción debe disponer de un recipiente dosifica-dor incorporado, con dispositivo de lavado deenvases y tanque de agua limpio.
170
Figura 11: Pictogramas: estos símbolos están destinadosa comunicar informaciones clave de seguridad o adver-tencias a los usuarios en forma visual.
Figura 12: Información que debe contener la etiqueta de los agroquímicos.
171
Dos listas de control para identifi-car y seleccionar posibles mejoras
Las dos listas de control incluidas en estaSección son herramientas poderosas para la iden-tificación de mejoras y para su implantación ensu empresa. Los puntos que proponen constitu-yen buenas ideas para ser ejecutadas y no simplescuestiones para verificar posibles problemas. Lamayoría son sencillas y pueden ser aplicadasfácilmente. En los Capítulos 2 al 9 podrá encon-trar mayor información sobre cada tema técnicocubierto por las listas de control.
Esta Sección consta de dos listas de control:
• La lista de control Nº1 trata sobre mejoras debajo costo en condiciones generales de trabajode chacras que cultivan plantas de yerba mate.Le sugerimos que empiece el proceso de cam-bio con esta lista de control. Le puede ayudarpara tener una idea rápida pero precisa de losproblemas que está confrontando y las solucio-nes disponibles. Si usted se encuentra partici-pando en un seminario WISE de capacitaciónes recomendable que esta lista de control seautilizada durante la primera sesión de entrena-miento. El contenido de la misma correspondea los Capítulos 2 al 9 de esta Guía para laAcción..
• La lista de control Nº2 enfoca su atención enlos puestos de trabajo de un secadero de yerbamate. Utilícela para analizar los procesos de
trabajo actuales en ese tipo de establecimien-tos. El contenido de esta lista de control corres-ponde principalmente a los Capítulos 2 al 9 deesta publicación.
Ambas listas de control deberían ser llenadas enforma individual. Resulta una gran ayuda sivarias personas llenan las listas de control porseparado y luego discuten las respuestas engrupo. Si está participando en un seminarioWISE, las discusiones en grupo pueden ser partedel programa. Si ha organizado un pequeñogrupo propio de trabajo, haga fotocopias de laslistas de control y entréguelas a cada miembro.Si usted trabaja solo considere interrogar a lossupervisores o a algunos trabajadores para el lle-nado de las listas de control y propóngales quediscutan las posibles mejoras con usted. Las lis-tas de control son un esquema de sugerenciasmuy efectivo.
Una vez que las listas de control Nº 1 y 2 lehayan ayudado a identificar las mejoras en esoslugares de trabajo, utilice la parte restante de estelibro para aprender cómo diseñar e implantartales mejoras. Los Capítulos 2 al 9 siguen elmismo orden que las listas de control.
Estas dos listas de control constituyen las basespara la preparación de su Plan de Acción para elcambio.
SECCION
4
Cómo utilizar esta lista de control
Advertencia: para lograr una mayor eficacia de losresultados que se pueden conseguir mediante la uti-lización de esta lista de control, ésta debería ser uti-lizada durante las horas de trabajo de la finca o cha-cra que usted visitará. A. Si no está observando su propia empresa, nece-
sitará de alguna información general. Formuleal propietario o gerente las preguntas que ustedpueda tener. Debería conocer los productosprincipales y los métodos de producción, elnúmero de trabajadores (hombres y mujeres),las horas de trabajo (incluyendo intermediospara almuerzo, otras pausas y tiempo extra) ycualquier operación importante o problemaslaborales.
B. Defina el área de trabajo que será observada. Enel caso de una chacra o finca pequeña o media-na productora de yerba mate o té tanto la plan-tación como sus instalaciones deberían ser visi-tadas. En los casos de empresas más grandes,pueden seleccionarse zonas de trabajo específi-cas para ser observadas por separado.
C. Lea completamente esta lista de control yemplee algunos minutos recorriendo la zona detrabajo antes de comenzar a rellenarla.
D. Lea cada punto cuidadosamente. Busque laforma de aplicar la medida propuesta. Si fueranecesario pregunte al propietario o interrogue alos trabajadores. Antes de aproximarse a los tra-bajadores obtenga el permiso del propietario. Silas ideas ya han sido aplicadas o no son necesa-rias, marque “No” debajo de ¿Propone ustedalguna acción? Si usted piensa que la sugeren-cia podría ser digna de atención, marque “Sí”.Utilice el espacio ubicado debajo de“Observaciones” para colocar una descripciónde su sugerencia o la localización de la mejora.
E. Después que haya terminado, observe de nuevolos puntos en los que marcó “Sí”. Escoja aque-llos donde los beneficios parecen ser los másimportantes. Marque “Prioridad” para esospuntos.
F. Antes de terminar, asegúrese que en cada puntose haya marcado con “No” o “Sí” y que aquelloque usted ha marcado “Prioridad” sea apropiado.
172
Almacenamiento y manipulación eficiente demateriales:
1. Despejar los caminos, corredores y callejonesentre las líneas de plantas para lograr un despla-zamiento más eficiente de los trabajadores y delos raídos. ¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
2. Remover los restos de ramas y otros elemen-tos depositados debajo y entre las plantas yen los caminos y callejones.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
3. Retirar materiales y equipos innecesarios enlos galpones y en áreas abiertas y alrededorde extintores.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
4. Proporcionar en galpones estanterías de nivelesmúltiples para almacenaje y contenedores conrótulos para un fácil almacenamiento, inventarioe identificación de materiales y suministros.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
Lista de control Nº 1. Mejoramiento de las condiciones de tra-bajo e incremento de la productividad en chacras productorasde yerba mate
173
5. Proveer raídos sanos para colocar las hojas yramas de yerba o té.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
6. Utilizar carretillas de mano u otros equiposmóviles con ruedas para trasladar los raídoshacia los camiones.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
7. En los galpones pintar líneas sobre el pisopara distinguir las zonas de circulación y reti-rar las obstrucciones para lograr un más rápi-do movimiento de materiales y trabajadores.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
Diseño práctico de lugares de trabajo
9. Tener las herramientas de mano, raídos yequipos al alcance de los trabajadores.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
10. En los galpones proveer mesas apropiadascon superficies lisas y estables para el mante-nimiento y reparación de herramientas, raí-
dos, carretillas y equipos utilizados para el
movimiento de materiales.
¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
14. En los galpones y depósitos proveer cajas con
rótulos para el guardado de pequeñas herra-
mientas y materiales.
¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
15. Utilizar guías, patrones, accesorios, dispositivos
y otros aparatos para ahorrar tiempo y esfuerzo.
¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
Uso eficiente y seguro de herramientas y equipos
16. Comprar y proveer a los trabajadores con
palas, rastrillos, tijeras, serruchos y demás
herramientas seguros y en buenas condicio-
nes de afilado, con sus correspondientes car-
tucheras y sistemas de protección.
¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDADNO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
174
17. Proveer a los equipos de movimiento demateriales con los dispositivos de seguridad(manijas, frenos, bloqueos de ruedas,etc.).que sean necesarios.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
18. Capacitar a los trabajadores para efectuartareas de rutina de mantenimiento de susherramientas y equipos y mantener un regis-tro actualizado para cada una.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
19. Colocar una señal de advertencia en lasherramientas, máquinas y equipos que esténfuera de servicio.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
Control de substancias peligrosas para unambiente de trabajo sano y seguro
20. Sustituir los solventes orgánicos para limpie-za y mantenimiento de herramientas y equi-pos por sustancias que se disuelvan en agua oque sean menos peligrosas.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
21. Almacenar todos los solventes orgánicospara limpieza y combustibles en contenedo-
res con tapa y en un área libre de contamina-ción y de altas temperaturas.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
22. Rotular apropiadamente los contenedores desustancias peligrosas (con indicaciones sobreel contenido, posibles riesgos y los cuidadosnecesarios para manipularlos).¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
23. Llevar un registro de los accidentes e inci-dentes relacionados con el trabajo usando unformulario.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
24. Instalar o mejorar la ventilación de galponesen general. Si es necesario, considerar la uti-lización de ventiladores y extractores.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
25. Establecer un plan de limpieza regular de lasinstalaciones para remover suciedad y telara-ñas de piso, techo y paredes.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
175
Mejor iluminación para realizar tareas segurasy lograr productos de más calidad
26. Añadir tragaluces y/o ventanas en las instala-ciones fijas y mantenerlos limpios para el usomás efectivo de la luz del día.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
27. Reemplazar las lámparas quemadas, reubicar lasexistentes, instalar reflectores, pintar los techos yparedes con colores más pálidos y añadir fuentesde luz para mejorar la iluminación en general.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
30. Proporcionar iluminación localizada con uninterruptor para tareas de mantenimiento quelo requieran.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
31. Limpiar las lámparas y artefactos en formaregular para conseguir niveles más altos deiluminación.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
Servicios de bienestar de bajo costo en ellugar de trabajo
32. Proveer un suministro de agua fresca adecua-do y seguro cerca de los lugares de trabajo.
¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
33. Proveer a los trabajadores de ropa de trabajolimpia y cómoda, incluyendo gorra, guantesy calzado apropiados¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
34. Proporcionar un lugar para comer cómodo ehigiénico, separado de los lugares de trabajo– y equiparlo con toldos, mesas, sillas y unacocina transportables.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
35. Proveer el número requerido de serviciossanitarios, con limpieza regular, para hom-bres y mujeres separadamente y cerca de loslugares de trabajo.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
38. Proporcionar guardarropas seguros para laspertenencias de los trabajadores, para hom-bres y mujeres separadamente.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
176
39. Proveer áreas para comidas, áreas de descan-so o áreas de recreación para que sus trabaja-dores coman, descansen y se relajen durantelas pausas.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
40. Instalar y mantener un botiquín para prime-ros auxilios con instrucciones, para casos deemergencia.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
41. Entrenar a algunos trabajadores en primerosauxilios y tener un acuerdo especial con un hos-pital cercano o clínica, para casos de emergencia.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
42. Organizar un servicio de transporte para los tra-bajadores hacia y desde los lugares de trabajo.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
43. Proveer viviendas a trabajadores temporerosprovenientes de otras localidades alejadasdurante el periodo de cosecha.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
44. Organizar un servicio de cuidado de niñospara los hijos de sus trabajadores y designaruna persona para su cuidado.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
45. Proporcionar servicios de recreación cerca delos ambientes de descanso o de los lugares detrabajo.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
Locales adecuados para la producción
46. Mejorar el aislamiento térmico de los galponesmediante el revestimiento de paredes metálicasy techos con materiales aislantes apropiados omediante la instalación de cielos rasos.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
46. Disponer en los galpones de un número sufi-ciente de extintores de incendio, bien visiblesy al alcance de la mano, y retirar las obstruc-ciones alrededor de los mismos.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
47. Proveer por lo menos de dos salidas libres encada galpón para facilitar la entrada y salidade trabajadores en casos de emergencia.
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
177
¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
48. Señalizar las salidas y mantenerlas libres deobstrucciones.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
49. Eliminar conexiones eléctricas irregulares, des-hilachadas y enredadas, y programar una revi-sión y mantenimiento regular por un electricista.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
50. Proveer en los galpones un número adecuadode toma corrientes con puesta a tierra.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
51. Proveer un número adecuado de bolsas parabasura en el trabajo de campo y en los galpones.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
52. Limpiar las áreas externas, zonas de circula-ción de vehículos, jardines y los caminos deacceso a la finca para conseguir un lugar detrabajo agradable y brillante.
¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
53. Poner al día el tablero de anuncios y utilizar-lo para comunicar información útil a sus tra-bajadores.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
Organización del trabajo y de los procesosmás eficaces
54. Reducir el número de tareas determinando lasoperaciones que pueden ser combinadas, redise-ñadas, reordenadas, simplificadas o eliminadas.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
55. Mantener la atención e interés de los trabajado-res y reducir la fatiga mediante cambios fre-cuentes en las tareas, creando oportunidadespara cambiar de postura y tener pausas breves.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
56. Asegurar periodos de descanso suficientesevitando largas horas de trabajo.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
NO SI PRIORIDADNO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDADNO SI PRIORIDAD
178
57. Usar sistemas reguladores de existenciasen las tareas de campo para mantener unflujo de trabajo constante y que permita unritmo de trabajo regulado por los mismostrabajadores.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
58. Proporcione mayor capacitación y reentrena-miento del personal para garantizar cortes deplantas de mayor calidad.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
59. Hacer más eficiente el trabajo de cosecha ypoda mediante el análisis de tiempos y movi-mientos de las operaciones.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
60. Diseñar la distribución de nuevas plantas enel terreno para minimizar el flujo de trabajo yel movimiento de materiales.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
61. Introducir un sistema de control progresivode avance del trabajo diario para asegurarque las órdenes de trabajo se cumplan entiempo y forma.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
62. Organizar equipos de trabajadores paramejorar las condiciones de trabajo, la cali-dad y la productividad y reducir el costode supervisión.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD NO SI PRIORIDAD
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Lista de control Nº 2. Mejoramiento de las condiciones de trabajoe incremento de la productividad en secaderos de yerba mate
Cómo utilizar esta lista de control
Advertencia: para lograr una mayor eficacia de losresultados que se pueden conseguir mediante la uti-lización de esta lista de control, ésta debería ser uti-lizada durante las horas de trabajo del sedadero queusted visitará.
A. Si no está observando su propio secadero, nece-sitará de alguna información general. Formuleal propietario o gerente las preguntas que ustedpueda tener. Debería conocer los procesos deproducción principales, el número de trabajado-res (hombres y mujeres), las horas de trabajo(incluyendo intermedios para almuerzo, otraspausas y tiempo extra) y cualquier operaciónimportante o problemas laborales.
B. Defina el área de trabajo que será observada. Enel caso de un secadero de yerba mate todas susinstalaciones deberían ser visitadas.
C. Lea completamente esta lista de control yemplee algunos minutos para recorrer y obser-var las distintas áreas de trabajo antes de comen-zar a rellenarla.
D. Lea cada punto cuidadosamente. Busque laforma de aplicar la medida propuesta. Si fueranecesario pregunte al propietario o interrogue alos trabajadores. Antes de aproximarse a los tra-bajadores obtenga el permiso del propietario. Silas ideas ya han sido aplicadas o no son necesa-rias, marque “No” debajo de ¿Propone ustedalguna acción? Si usted piensa que la sugeren-cia podría ser digna de atención, marque “Sí”.Utilice el espacio ubicado debajo de“Observaciones” para colocar una descripciónde su sugerencia o la localización de la mejora.
E. Después que haya terminado, observe de nuevolos puntos en los que marcó “Sí”. Escoja aque-llos donde los beneficios parecen ser los másimportantes. Marque “Prioridad” para esospuntos.
F. Antes de terminar, asegúrese que en cada puntose haya marcado con “No” o “Sí” y que aquelloque usted ha marcado “Prioridad” sea apropiado.
Almacenamiento y movimiento eficiente demateriales
1. Despejar el camino de acceso a la playa dedescarga para lograr un desplazamiento máseficiente de los vehículos y trabajadores.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
2. Retirar materiales y equipos innecesarios enla playa de descarga y en áreas abiertas yalrededor de extintores.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
3. Proporcionar en los galpones estanterías deniveles múltiples para almacenaje y contene-dores con rótulos para un fácil almacena-miento, inventario e identificación de mate-riales y suministros.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
4. Utilizar dispositivos mecánicos para facilitarla descarga de yerba mate de los camiones yacoplados.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
180
5. En los galpones pintar líneas sobre el pisopara distinguir las zonas de circulación y reti-rar las obstrucciones para lograr un más rápi-do movimiento de materiales y trabajadores.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
6. Nivelar la superficie de los caminos y de laplaya de descarga para lograr un más fácilmovimiento y manipulación de materiales yequipos y para prevenir accidentes.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
7. Provea carretillas y cintas transportadoraspara el movimiento de bolsas con yerba mateentre las diferentes zonas de trabajo.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
Diseño práctico de lugares de trabajo
8. Disponer que las distintas herramientas demano y equipos estén al alcance de los traba-jadores en las distintas etapas del proceso desecanza y embolsado.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
9. Diseñar un sistema mecanizado para el movi-
miento de la leña para alimentar los hornosde zapecado.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
10. En los galpones proveer mesas firmes consuperficies lisas y estables para el manteni-miento y reparación de herramientas, carreti-llas y equipos utilizados para el movimientode materiales.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
11. En los galpones y depósitos proveer cajas conrótulos para guardar de manera ordenada ysegura herramientas y materiales.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
12. Utilizar guías, patrones, accesorios, dispositi-vos y otros aparatos para ahorrar tiempo yesfuerzo.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
Uso eficiente y seguro de herramientas y equipos
13. Comprar y proveer a los trabajadores conherramientas seguras y en buenas condicio-nes de operación.
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
181
¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
14. Proveer a los equipos de movimiento demateriales con los dispositivos de seguridadque sean necesarios (interruptores de energía,guardas de correas, manijas, frenos, bloqueosde ruedas, etc.).¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
15. Capacitar a los trabajadores para efectuartareas de rutina de mantenimiento de susherramientas y equipos y mantener un regis-tro actualizado para cada uno.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
16. Colocar una señal de advertencia en lasherramientas, máquinas y equipos que esténfuera de servicio.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
Control de substancias peligrosas para unambiente de trabajo sano y seguro
17. Instale sistemas de recolección de polvo deyerba mate en los lugares donde se genera.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
18. Proveer una puerta para los hornos que pro-teja del calor y de las radiaciones al operariodurante la carga de leña y evitar la pérdidainnecesaria de energía.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
19. Proteger las paredes de los hornos de zapeca-do con materiales aislantes para mayor efi-ciencia de esa operación.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
20. Sustituir los solventes orgánicos para limpie-za y mantenimiento de herramientas y equi-pos por sustancias que se disuelvan en agua oque sean menos peligrosas.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
21. Almacenar todos los solventes orgánicospara limpieza y combustibles en contenedo-res con tapa y en un área libre de contamina-ción y de altas temperaturas.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:.
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
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22. Rotular apropiadamente los contenedores desustancias peligrosas (con indicaciones sobreel contenido, posibles riesgos y los cuidadosnecesarios para manipularlos).¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
23. Llevar un registro de los accidentes e inci-dentes relacionados con el trabajo usando unformulario.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
24. Instalar o mejorar la ventilación de galponesen general. Si es necesario, considerar la uti-lización de ventiladores y extractores enzonas de alta temperatura.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
25. Establecer un plan de limpieza regular de lasinstalaciones para remover suciedad de lospisos y telarañas del techo y paredes.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
26. Como último recurso, para asegurar la saludde los trabajadores, proveer periódicamentecon filtros para polvo individuales y eficien-tes y asegúrese que los usen adecuadamentey descarten cuando estén saturados.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
Mejor iluminación para realizar tareas segurasy lograr productos de más calidad
27. Añadir tragaluces y/o ventanas en las instala-ciones fijas y mantenerlos limpios para el usomás efectivo de la luz del día.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
28. Reemplazar las lámparas quemadas, reubicar lasexistentes, instalar reflectores, pintar los techosy paredes con colores más claros y añadir fuen-tes de luz para mejorar la iluminación en gene-ral.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
29. Proporcionar iluminación localizada con uninterruptor para tareas operativas o de mante-nimiento que lo requieran.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
30. Limpiar las lámparas y luminarias en formaregular para conseguir niveles más altos deiluminación.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
183
Servicios de bienestar de bajo costo en ellugar de trabajo
31. Proveer un suministro adecuado y seguro deagua potable y fresca cerca de los lugares detrabajo.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
32. Proveer a los trabajadores de ropa de trabajolimpia y cómoda, incluyendo gorra, guantes,delantales y calzado apropiados.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
33. Proporcionar un lugar para comer cómodo ehigiénico, separado de los lugares de trabajo– y equiparlo con mesas, sillas y un equipopara calentar comidas.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
34. Proveer el número requerido de serviciossanitarios, con limpieza regular, para hom-bres y mujeres separadamente y cerca de loslugares de trabajo.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
35. Proporcionar guardarropas seguros para laspertenencias de los trabajadores, para hom-bres y mujeres separadamente.
¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
36. Proveer áreas de descanso o áreas de recrea-ción para que sus trabajadores descansen y serelajen durante las pausas.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
37. Instalar y mantener un botiquín para prime-ros auxilios con instrucciones, para casos deemergencia.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
38. Entrenar a algunos trabajadores en primerosauxilios y tener un acuerdo especial con unhospital cercano o clínica, para casos deemergencia.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
39. Organizar un servicio de transporte para lostrabajadores hacia y desde el secadero.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
184
40. Organizar un servicio de cuidado de niñospara los hijos de las trabajadoras y designaruna persona para su cuidado.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
41. Proporcionar servicios de recreación cerca delos ambientes de descanso o de los lugares detrabajo.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
Locales adecuados para la producción
42. Mejorar el aislamiento térmico de los galpo-nes mediante el revestimiento de paredesmetálicas y techos con materiales aislantesapropiados o mediante la instalación de cie-los rasos.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
43. Disponer en los galpones de un número sufi-ciente de extintores de incendio, bien visiblesy al alcance de la mano, y retirar las obstruc-ciones alrededor de los mismos.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
44. Proveer por lo menos de dos salidas libresen cada galpón para facilitar la entrada y
salida de trabajadores en casos de emer-gencia.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
45. Señalizar las salidas de emergencia y mante-nerlas libres de obstrucciones.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
46. Eliminar conexiones eléctricas irregulares,deshilachadas y enredadas, y programar unarevisión y mantenimiento regular por unelectricista.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
47. Proveer en los galpones un número adecuadode toma corrientes con puesta a tierra.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
48. Proveer un número adecuado de bolsas parabasura en cada sector de producción de losgalpones.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
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49. Limpiar las áreas externas, zonas de circula-ción de vehículos, jardines y los caminos deacceso al secadero para conseguir un lugar detrabajo agradable y con buena imagen.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
50. Instalar y mantener actualizado el tablero deanuncios y utilizarlo para comunicar infor-mación útil a los trabajadores.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
Organización del trabajo y de los procesosmás eficaces
51. Reducir el número de tareas determinando lasoperaciones que pueden ser combinadas, redise-ñadas, reordenadas, simplificadas o eliminadas.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
52. Mantener la atención e interés de los trabajado-res y reducir la fatiga mediante cambios fre-cuentes en las tareas, creando oportunidadespara cambiar de postura y tener pausas breves.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
53. Asegurar periodos de descanso suficientesevitando largas horas de trabajo.
¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
54. Usar sistemas reguladores de existencias enlas diferentes tareas para mantener un flujo detrabajo constante y que permita un ritmo detrabajo regulado por los mismos trabajadores.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
55. Proporcione una mayor capacitación y reen-trenamiento del personal para garantizar larealización de tareas de mayor calidad.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
56. Hacer más eficiente el trabajo de cada puestode trabajo mediante el análisis de tiempos ymovimientos de las operaciones.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
57. Analizar la distribución actual de las áreas detrabajo para minimizar el flujo de trabajo y elmovimiento de materiales.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
186
58. Introducir un sistema de control progresivode avance del trabajo diario para asegurarque las órdenes de trabajo se cumplan entiempo y forma.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
59. Organizar equipos de trabajadores paramejorar las condiciones de trabajo, la cali-dad y la productividad y reducir el costode supervisión.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
187
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
Lista de control Nº 3:Involucramiento de los trabaja-dores en el proceso de cambio
Cómo utilizar la lista de control:
A. Si usted no está revisando su propia empresa,requerirá alguna información general paraaconsejar sobre la introducción de cambios.El éxito de su intervención dependerá de laexactitud de las sugerencias que usted pro-porcione al propietario. Formule al propieta-rio las preguntas que usted tenga sobre elestado de las relaciones obrero-patronales.Averigüe acerca de las formas usuales practi-cadas para informar a los trabajadores sobreasuntos de la empresa y de qué manera estáninvolucrados en los cambios e innovacionesque ocurren.
B. Lea cada punto cuidadosamente. Vea lamanera de aplicar la acción propuesta. Sifuera necesario interrogue a los propietariosy a los trabajadores. Antes de acercarse aestos últimos, obtenga el permiso del propie-tario. Si la idea ya ha sido aplicada o no esnecesaria, marque “No” debajo de ¿Proponeusted alguna medida? Si cree que la sugeren-cia es digna de atención, marque “Sí”. Use elespacio debajo de “Observaciones” paraefectuar la descripción de su propuesta y sulocalización.
C. Después que usted haya terminado, recorralos puntos en los que usted marcó “Sí”. Elijaunos cuantos donde los beneficios parecenser los más importantes. Marque los casille-ros “Prioridad” donde sea apropiado.
D. Antes de terminar, asegúrese que en cadapunto se haya marcado “No” o “Sí”, y“Prioridad” donde fuese apropiado.
1. Proporcionar a los trabajadores informaciónbásica sobre la empresa; por ejemplo, des-arrollo de nuevos productos, reconocimien-tos o reclamos de los clientes, contratos obte-nidos o perdidos, índices de productividad.
¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
2. Informar a los trabajadores sobre la prepara-ción por usted de un plan de acción para elmejoramiento de las condiciones de trabajo.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
3. Informar a los trabajadores sobre cambiosinmediatos en los procesos de producciónque se introducirán y discutir con ellos cómose involucrarán.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
4. Implantar medidas prioritarias de mejoraspara mostrar su interés y voluntad por mejo-rar los puestos y lugares de trabajo y asegu-rarse que funcionen mejor.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
SECCION
5
188
5. Tratar de obtener las ideas y opiniones de lostrabajadores sobre diversos problemas exis-tentes en la producción y sus posibles solu-ciones.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
6. Movilizar el apoyo de los trabajadores infor-mándoles sobre los problemas identificados,escuchando sus opiniones e involucrando alos trabajadores vinculados en el planea-miento y la implantación de las solucionesnecesarias.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
7. Accionar de manera inmediata para llevar acabo pequeñas mejoras y asegurarse que fun-cionen.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
8. Organizar una reunión con los trabajadores oestablecer un sistema de recolección de suge-rencias para conocer sus opiniones sobre lasmejoras implantadas, los problemas que sub-sisten y otras futuras mejoras.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
9. Organizar un equipo que inspeccione las ins-talaciones a intervalos regulares, como una
actividad conjunta entre la gerencia y los tra-bajadores para la identificación de nuevasideas de mejoras.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
10. Involucrar a los trabajadores en la soluciónde problemas creando un pequeño grupo detrabajo para obtener sugerencias y estable-ciendo los mecanismos para facilitar la parti-cipación de los trabajadores en los esfuerzosde mejoramiento de las condiciones de traba-jo de la empresa.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
11. Mantener el apoyo de sus trabajadores, invo-lucrándolos y entusiasmándoles, ofreciéndo-les información sobre los resultados de lasmejoras y compartiendo con ellos la informa-ción necesaria.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
12. Establecer un grupo base para desarrollarsoluciones completas a los problemas dealmacenamiento y manipulación de las mate-rias primas, iluminación, riesgos de incendio,fatiga de los trabajadores, organización deltrabajo, etc.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
189
13. Establecer por escrito las políticas sobreseguridad, salud, condiciones de trabajo yproductividad que la empresa se comprome-te a cumplir y mantener.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
14. Informar a todos los trabajadores de talespolíticas a través de una reunión, anuncios enuna pizarra y distribución de copias de docu-mentos.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
15. Compartir con los trabajadores los logrosalcanzados por haber conseguido mejorescondiciones de trabajo y una mayor producti-vidad.¿Propone usted alguna acción?
Observaciones:
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
NO SI PRIORIDAD
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Lista de control Nº 4:Cómo implantar mejorasefectivas y permanentes
Evite desperdiciar su tiempo y dinero implantan-do mejoras importantes de una manera negligen-te. Aún las mejoras sencillas fracasan con fre-cuencia como consecuencia de una ausencia deprevisión y planeamiento. Esta guía proporcionacinco reglas de previsión sencillas que le ayuda-rán a tener éxito. Además, le ayudarán a lograrque todas las mejoras que usted incluyó en suPlan de Acción se ejecuten en vez de detenerseluego de la tercera o cuarta mejora completada.
Recuerde: El mejoramiento continuo es elcamino para sobrevivir y crecer.
DESARROLLE SOLUCIONES COMPLETAS
Las mejoras algunas veces no dan resultados porestar incompletas. Por ejemplo, si usted deseausar carretas debería echar una mirada al piso desu galpón. ¿Cuáles son los cambios adicionalesque pueden ser necesarios para realizar un buentrabajo de mejoramiento?
¿En el almacenamiento y manipulación demateriales?
¿En el diseño de los puestos y lugares detrabajo?
.
¿En el uso productivo y seguro de máqui-
nas, equipos y herramientas?
¿En la iluminación?
¿En los servicios de bienestar?
¿En el control del ambiente de trabajo?
¿En los locales industriales?
¿En la organización del trabajo?
ASEGURESE DE QUE SUS IDEAS FUNCIONARAN
Con mucha frecuencia, aún las mejoras que pare-
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cen sencillas, en la práctica no se realizan.Anticípese a los problemas y asegúrese que todoslos factores importantes hayan sido tomados encuenta. Pregúntese usted mismo qué lo hacecreer que una mejora determinada dará buenresultado.
Porque ha ensayado diferentes modos deresolver el mismo problema y éste es el quefunciona mejor.
Porque ha hecho un pequeño ensayo y fun-ciona bien.
Porque la ha visto funcionar bien bajo lasmismas condiciones en otra empresa.
Porque cuenta con el mismo asesoramientode alguien que ha hecho lo mismo.
Porque:.
ACTIVE EL APOYO DE LOS TRABAJADORES
Su programa de mejoras llenará sus expectativassólo si consigue la buena voluntad y apoyo deaquellos directamente afectados por los cambios.Sus trabajadores estarán de su lado si compren-den por completo que los cambios son tanto deinterés de ellos como de usted.
¿Está seguro que las mejoras no causarán proble-ma alguno a sus trabajadores? Pregúntese a ustedmismo lo siguiente:
¿Quiénes serán directamente afectados por elcambio?
¿De qué modo serán afectados?
¿Positivamente? ¿Negativamente?
¿Qué hará para eliminar o reducir los efectosnegativos?
Para apoyar sus planes de cambio, los trabajado-res necesitan entender sus intenciones. Cada unode ellos puede pensar que los cambios afectaránsu estabilidad de trabajo, su salario o que hará sutrabajo más difícil.
¿Qué técnicas utilizará para asegurar que sus tra-bajadores se encuentren listos para el cambio yque darán crédito a lo que usted hace?
Priorice las explicaciones y las discusiones.
Involucre a sus trabajadores en el diseño einstalación de las mejoras.
Muestre cómo estas innovaciones ya funcio-nan en otros establecimientos productivos.
Provéales capacitación y entrenamiento adi-cional.
Otorgue recompensas.
LOGRE MEJORAS QUE DUREN
Cuatro de cada cinco innovaciones pueden des-aparecer muchas veces porque no se realizan lasacciones específicas para hacerlas durar. Existendos estrategias principales que le ayudarán a con-trarrestar esto:
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• Cambie los hábitos y el comportamiento de lagente.
• Si es posible, incorpore el cambio en el equipa-miento y en las instalaciones.
Para la mayoría de los cambios usted necesita-rá hacer ambas cosas si quiere tener éxito.
Si sigue cuidadosamente este método e involucra asus trabajadores, experimentará grandes progresosen el cambio de los hábitos y la motivación de ellos.Sin embargo, si la mejora, por ejemplo, fuera man-tener despejados los lugares de trabajo, esto depen-derá completamente del comportamiento del traba-jador y es probable que no dure mucho. Los viejoshábitos son duros de cambiar. Para corregirlos, usteddeberá encontrar formas de incorporar los cambiosdentro de las máquinas, herramientas o en las insta-laciones, de modo que el nuevo proceso organiza-cional haga imposible las viejas rutinas (por ejem-plo, provea estantes o contenedores, o señalice lospasillos, instale barreras, carteles, etc.).
¿Qué acciones podría usted realizar para que loscambios perduren?
retire cualquier herramienta o equipo quepueda facilitar el retorno a la situación anterior.
instale la mejora en las máquinas o lugares detrabajo de modo que no pueda ser removida.
diseñe un equipo nuevo o modifique elequipo existente de modo que sea más fácilde utilizar y mantener en la nueva forma.
instale barreras, líneas pintadas, contenedo-res o realice cambios que hagan fácilmentevisibles las mejoras.
ADMINISTRE EL CAMBIO
Asegúrese que los cambios serán implantados.
Prevea los siguientes pasos:
establezca un plazo fijo para su ejecución.
responsabilice a alguien por la imple-mentación.
asigne los recursos suficientes (tiempo,materiales, dinero)
solicite informes periódicos sobre el avancedel cambio.
verifique que las mejoras implantadas denbuen resultado, sean aceptadas por los tra-bajadores y que no tengan resultados ines-perados.
asegúrese que usted y sus supervisoresenseñen el camino respetando las mismasreglas y elogiando con frecuencia a aquellostrabajadores que responden correctamente alas mejoras.
Una responsabilidad importante de la gerencia eslograr que las mejoras lleguen a ser parte perma-nente de la manera como se está ejecutando eltrabajo. Pregúntese usted mismo:
• ¿Recibe usted un flujo constante de ideas desus trabajadores?
• ¿Están todos en busca de nuevas vías para elevarla productividad o mejorar la calidad del trabajo?
Los siguientes pasos le ayudarán a lograr que suempresa sea más dinámica:
• Establezca un sistema permanente de sugeren-cias con recompensas para las mejores ideas.
• Convoque regularmente a reuniones en las cua-les los trabajadores se animen a explicar susproblemas y sus ideas.
• Realice un ejercicio con los trabajadores parala utilización de la lista de control y que le pre-senten propuestas.
• Organice un grupo base para que se haga cargode los cambios.
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